CONTEDO PROGRAMTICO

I. DEFINIES GERAIS DE LIDERANA E ADMINISTRAO1. Definio de Liderana:a) Liderana um relacionamento entre lderes e pessoas que eles aspiram a liderar. James M. Kouzes e Barry Z. Posner, Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987), p. 135.

b) Liderana conseguir que outros desejem fazer algo que voc est convencido de que deve ser feito. Vance Packard, citado por George Barna, Lderes em Ao (Campinas, SP: United Press Ltda., 1999), p. 21.

c) Liderana influncia. J. Oswald Sanders citado por George Barna, Lderes em Ao (Campinas, SP: United Press Ltda., 1999), p. 21.

1a. Definio de Liderana Crist:a) Liderana o elevar a viso do homem a um conceito superior, ampliar o desempenho do homem no mais elevado padro, edificar a personalidade do homem alm de suas limitaes comuns. Peter Drucker, The Pratice of Management (New York: Harper Collins, 1986), pp. 159 e 160.

b) a Liderana motivada pelo amor e entrega para servir. a Liderana sujeita ao controle de Cristo e Seu exemplo. Ted W. Engstrom e Ed Dayton, The Art of Management for Christian Leaders (Waco, TX: Word Books, 1976), p. 27.

c) Liderana uma arte. George Barna, Lderes em Ao (Campinas, SP: United Press Ltda., 1999), p. 11.

2a. Definio de Administrao:a) Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Idalberto Chiavenato, Administrao Teoria, Processo e Prtica, 3a edio. (S. Paulo: Makron Books, 1994) p.3.

b) Administrao pode ser definido como planejamento, direo e controle das atividades de subordinados [funcionrios, empregados, associados, outras pessoas participantes da mesma organizao] para alcanar ou superar objetivos. Raymond O. Loen, Administrao Eficaz (Rio de Janeiro: Zahar editores, 1976), p. 26. 3a. Definio de Administrao Crist:a) A palavra grega para Administrar KUBERNESIS, que significa PILOTAR um navio como um comandante. Paulo usa o mesmo termo para GOVERNO. (I Cor. 12:28, Atos 27:11; Apoc. 18:17). b) Administrao trabalha com e atravs dos outros para cumprir os objetivos da organizao [da igreja] e de seus membros. Patrick J. Montana e Bruce H. Chamov, Management, 2a. edio (Hauppauge, NY: BarrossEducational Series, Inc., 1993) p.3.

c) As Cinco Variveis Bsicas na Teoria Geral da Administrao so: 1- Tarefa;2- Estrutura;3- Pessoas;4- Ambiente;5- Tecnologia.

Chiavenato, I. Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: McGraw - Hill, Makron Books, 1993. (captulos 1 e 9).

II. ESTILOS DE LIDERANA

Autocrtica: O lder decide e d ordens s pessoas. As ordens so sempre apropriadas em caso de uma emergncia ou diante de ameaa de perigo: Quando uma casa est em chamas no h tempo para reunir as pessoas e refletir sobre qual a melhor estratgia. A expectativa que algum tome a dianteira e d a voz de comando. O lder autocrtico assume a responsabilidade; espera a obedincia do grupo, determina as regras da ao e toma as decises.

Democrtica: O lder no toma decises antes de consultar os liderados e deles receber sugestes que de fato influenciaro a deciso a ser seguida. tambm chamada de consultativa ou participativa. o tipo de liderana que pressupe confiana nas pessoas dos liderados. O lder deve estar disposto a ser influenciado. Esse estilo motiva a discusso e abre campo para expressarem-se diferenas de opinies e ideias. H estmulo do grupo em ajudar no estabelecimento do regulamento, regra de ao e deciso.

Liberal: O lder apenas um do grupo que toma a deciso. tambm chamada de laissez-faire. Caracteriza-se pela ausncia de domnio. O lder considera-se como uma pessoa que pode contribuir. O lder cr na necessidade do mnimo de controle. O lder apresenta o problema e atua como um moderador. O lder zela para que a discusso se mantenha no rumo certo. O lder apresenta objetivos da discusso e possibilidades de soluo. A deciso parte do grupo e o lder expressa sua posio em adot-la e execut-la.

RESUMO ESTILOS DE LIDERANA

EstilosAUTOCRTICO supervisoDEMOCRTICOcolaboraoLIBERAL delegao

Etapas

Primeiro passo: dizer o que se quer.Impositivo: eu quero... Eu no quero.Expe o pretendido e busca consenso.Expe o pretendido e delega a tarefa.

Segundo passo: executar a tarefa.Superviso rgida.Acompanhamento: participa junto com o agente que executa a tarefa.Ausncia: quando muito informa os dados. Busca iniciativa e criatividade do agente.

Terceiro passo: obteno dos resultados.Controle rgido: a tarefa deve estar realizada.Controle rgido: a tarefa tem que estar realizada.Controle rgido: a tarefa tem que estar executada.

Fonte: Iniciando os Conceitos da Qualidade Total / Equipe Grifo 1994.

Em sua opinio, qual o estilo ideal? Creio que o ideal conseguir equilibrar as trs e acrescentar a persuaso com os seguintes elementos:

O lder toma a deciso, mas apresenta motivos para que seja seguida. O lder no diz simplesmente: isto o que voc far. Obedea.. Usa-se toda a atratividade na exposio para convencimento dos motivos. tambm chamada de autocracia benevolente. O grande perigo a manipulao por parte do lder ao fazer a pessoa pensar que tem tomado parte na deciso.

III. TIPOS DE LDERES

CATALIZADOR:

Caractersticas do pastor: um lder forte que obtm resultados ao envolver as pessoas; um motivador, participativo, capito da equipe, proativo, equilibrado, que delega, etc. O pastor normalmente experimenta um crescimento numrico consistente. Edifica as pessoas e estas a congregao.

Por que o tipo catalizador eficaz? ativo: toma a iniciativa, aproximador de pessoas. positivo: mantm a energia do grupo centralizada na misso bsica da congregao. equilibrado: integra as necessidades dos membros e a misso fundamental da congregao. flexvel: enreda as personalidades fortes e fracas e harmoniza muitas circunstncias diferentes. de longo alcance: pacientemente edifica para um longo caminho.

COMANDANTE:

Caractersticas do pastor: o comandante no deixa dvidas sobre o que ele espera de seus seguidores. Devido a seu interesse na produo, na tarefa, na estrutura, ele d as ordens do dia. Ou eles atendem ou saem. Isto ocorre quando o pastor est h muito tempo em uma igreja e sente que ela lhe pertence.

Por que o tipo comandante eficiente? claramente definido: todos sabem o que esperado. Tem uma agenda estreita: os alvos do comandante so soberanos. inflexvel: os seguidores sempre sabem qual a sua tarefa e quem o responsvel. de curto alcance: resultados rpidos e previsveis so possveis quando empregado o estilo comandante. O risco que pode no haver treinamento de pessoas para um longo alcance.

ENCORAJADOR:

Caractersticas do pastor: enfatiza os sentimentos e o companheirismo. Intensifica suas habilidades relacionais em detrimento das organizacionais. O seu forte so as pessoas. Os alvos, um mal necessrio. Prefere usar de advertncia do que de disciplina. Prioriza a confiana. auxiliador e conciliatrio; de fcil acesso; trabalha melhor no plano pessoa a pessoa ou com poucos elementos. atencioso, pacificador, orientado para a baixa produo.

muito bom nas congregaes que esto passando por conflito e para pessoas que se sentem estressadas.

Por que o tipo encorajador emptico? claramente centralizado nas pessoas. de baixa produo: No divide o enfoque de liderana.

EREMITA:

Caractersticas do pastor: isola-se das situaes prprias de liderana; fecha a porta e pede para no ser incomodado. Mesmo com pessoas ao seu redor ou em uma reunio, ele consegue se excluir emocionalmente. um procrastinador. Se a liderana leiga no assumir o controle, a igreja levada inrcia. Sua presena cria um vcuo de liderana.

Por que o tipo de liderana corri a congregao? Porque no tem inclinao para lidar com as pessoas: sente-se desconfortvel apenas com a aproximao delas. Porque no busca alcanar os alvos da organizao: gera improdutividade. Porque gera desconfiana, visto que nem os relacionamentos e nem as metas so alcanados com sucesso.

Modelos de Respostas dos Liderados em Relao aos Tipos de Lderes:

Tipos de LderGrupo de SeguidoresRecebem do LderSituaes ideais

CatalizadorParticipativoSignificado e enriquecimento espiritualCooperativas

ComandanteDependentesSignificado primariamenteInstveis ou Super estveis

EncorajadoresReceptoresEnriquecimento espiritual primariamenteOrdenadas e normais

EremitasEmpreendedoresPouco significado e enriquecimento espiritualAuto sustentveis

Situaes ministeriais so geralmente estruturadas por duas dinmicas: (a) Recursos institucionais da organizao; (b) A prpria iniciativa ou estrutura que os lderes trazem para o ministrio.

Lderes pastorais eficientes fazem das situaes ministeriais servas ao invs de ditadoras.

O homem no criatura de circunstncias, mas as circunstncias so as criaturas do homem. (Disraeli, ex-primeiro ministro da Inglaterra).

IV. LIDERANA TRADICIONAL X LIDERANA CENTRALIZADA NO GRUPO

Liderana TradicionalLiderana Centralizada no Grupo

1. O lder dirige, controla, vigia os membros, e os conduz na devida deciso. Basicamente este seu grupo e a autoridade e responsabilidade do lder so reconhecidas pelos membros.1. O grupo ou reunio pertence aos membros, incluindo o lder. Todos os membros, com a assistncia do lder, contribuem para a sua eficcia.

2. O lder centraliza sua ateno na tarefa a ser realizada. Faz com que o grupo retorne ao caminho quando ocorre qualquer desvio.2. Recebendo ajuda ocasional e apropriada do lder, o grupo tem a responsabilidade de concretizar uma deciso que inclui a participao de todos e que o seu produto. O lder um servo e auxiliador do grupo.

3. O lder estabelece os limites e usa as regras da ordem para manter a discusso dentro dos estritos limites determinados pela agenda. Ele controla o tempo gasto em cada item a fim de que o grupo no se desvie e se torne improdutivo.3. Os membros do grupo devem ser encorajados e ajudados a assumirem a responsabilidade por seus mtodos de trabalho, suas designaes das tarefas e seus planos para o emprego do tempo disponvel.

4. O lder cr que as emoes destroem o objetivo, o pensamento lgico e devem ser desestimuladas ou suprimidas.4. Os sentimentos, emoes, conflito so reconhecidos pelos membros e lderes como fatos legtimos e situaes que exigem ateno sria como parte da agenda.

5. O lder cr que deve controlar o comportamento perturbador do membro e conversar com ele longe do grupo; sua tarefa agir assim.5. O lder cr que qualquer problema dentro do grupo deve ser enfrentado e resolvido dentro do grupo. medida que se desenvolve a confiana entre os membros muito mais fcil para um indivduo descobrir os meios pelos quais seu comportamento est perturbando o grupo.

6. Tendo em vista que aos olhos do lder a deciso da tarefa de maior importncia, as necessidades de cada membro so consideradas de menor importncia.6. Com a ajuda e encorajamento do lder, os membros passam a compreender que as necessidades, sentimentos e objetivos de todos os membros devem ser atendidos a fim de se formar uma conscientizao de pertencer ao grupo. Ento este pode continuar crescendo.

V. DIFERENTES PALAVRAS APLICADAS A LIDERANA CRIST.O pastor Jos Miranda Rocha definiu a liderana bblica em seis pontos colhidos de diferentes palavras do N. T. Jos Miranda Rocha, Apostila de Mestrado, Janeiro de 2002. So elas: 1- Governo: PROISTEMI a) Governadores dos povos (Marcos 10:42). b) Presidir com diligncia (Rom. 12:8). Governar bem sua prpria casa (I Tim. 3:4). HEGOMAI a) O que dirige, seja como o que serve (Luc. 22:26). b) Lembrai-vos dos vossos guias (Heb. 13:7). POIMANO a) A regncia de Cristo com cetro de ferro (Apoc. 2: 27; 12:5 e 19:15).

2- Domnio: KATAKURIEUO a) Os governadores dominam os povos (Mat. 20:25). b) Os governantes dominam as pessoas (Marcos 10:42). c) Os dominadores exercem domnio (I Pedro 5:3). AKURIEUO a) Os reis dos povos dominam (Luc. 22:25). b) No temos domnio sobre a vossa f (II COR. 1:24). Jesus o Senhor dos mortos e dos vivos ( Rom. 14:9). Jesus o Senhor e Soberano (II Tim. 6: 15).

3- Sujeio: HUPOTASSO a) Todos esto sujeitos s autoridades (Rom. 13:1 e 5). b) Os cristos esto sujeitos... (I Cor. 16: 16). b) Devemos ser sujeitos uns aos outros (Efsios 5:21). c) As mulheres devem ser submissas (Efsios 5:22). d) A igreja est sujeita (Efsios 5:24). d) Os servos devem ser obedientes (Tito 2:9). e) Devemos ser sujeitos s instituies (I Pedro 2: 13). f) Os jovens devem ser submissos (I Pedro 5:5).

HUPEIKO a) Devemos ser submissos aos nossos guias (Heb. 1:17).

4- Imitadores: MIMETES a) Sede meus imitadores (I Cor. 11:1). b) Sede imitadores de Deus (Efsios 5:1). c) Vos tornastes imitadores (I Tes. 1:6). d) Que vos torneis imitadores das igrejas (I Tes. 2:14). MIMEOMAI a) Convm imitar-nos (II Tes. 3:7). b) Imitai a f que tiveram (Heb. 13:7). SUMMIMETES a) Sede meus imitadores (Fil. 3:17). EPAKOLOUTHEO a) Seguindo os seus passos (I Pedro 2:21).

5- Servo: DOULEUO a) Sede servos uns dos outros (Gal. 5:13). DOULO a) Servos por amor de Jesus (II Cor. 4:5). DOULOO a) Fiz-me escravo de todos (I Cor. 9:19). LATREUO a) Dou graas a Deus a Quem sirvo (II Tim. 1:3). OIKETES a) Servos, sede submissos (I Pedro 2:18).

6- Administrao: KUBERMESEIS. a) A uns Deus estabeleceu como governos. [Administrao] ( I Cor. 12:28).

TIPOS DE PODERCARACTERSTICAS

1- Poder de recompensaQuando A tem capacidade de determinar as recompensas de B, ele tem poder de recompensa sobre B.

2- Poder coercitivoQuando A tem capacidade de determinar as punies de B, ele tem poder coercitivo sobre B.

3- Poder referenteQuando B deseja ser igual a A, ou se modela segundo A, A tem poder referente sobre B.

4- Poder de conhecimentoQuando B percebe que A tem conhecimento especial em uma situao, A tem poder de conhecimento sobre B.

5- Poder legitimadoQuando B aceita um conjunto de normas sociais, que dizem que ele deve aceitar a influencia de A, A tem poder legitimado sobre B.

J.R.P .French, Jr., e B. Raven, The Bases of Social Power, in D. Cartwright e A. Zander (eds), Group Dynamics: Research and Theory, Nova York, Harper & Row, 1960, pp. 607-623. (Adaptao Ivanaudo Oliveira)

VI. O QUE SE ESPERA DE UM LDER A igreja de hoje corre srios riscos ao olhar para o mundo em busca de modelos de liderana. Modelos onde imperam o abuso de poder e a manipulao. Mas creio que embora possamos descobrir e usar grandes ideias de liderana do mundo, nosso Modelo continua sendo Jesus. Por base, Seu modelo foi o de servir. Segundo escreveu Michael Youssef em seu livro O Estilo de Liderana de Jesus, Editora Betnia, o Lder espiritual precisa ter sua liderana confirmada, ser um pastor e reconhecer que deve parte de sua liderana aos que o precederam. Vejamos o exemplo de Jesus como nosso Modelo:A) O verdadeiro lder deve ter sua liderana confirmada: 1- Ele teve Sua liderana confirmada pelo Pai.Isso comeou em Seu batismo. O Pai publicamente declarou: Este Meu Filho amado, em Quem Me comprazo. (Mat. 3:16 e 17) Mais tarde em outra ocasio, no monte, Jesus Se transfigurou diante de trs de Seus discpulos os quais ouviram o Pai dizer: Este Meu Filho, a Ele ouvi. (Luc. 9:35) 2- Ele teve Sua liderana confirmada por outros.Joo Batista quando O viu declarou: Eis o cordeiro de Deus que tira o pecado do mundo. (Joo 1:29) Esse precursor, confirmou a identidade da liderana de Jesus. 3- Ele mesmo confirmou Sua liderana:Jesus disse certa ocasio: O Pai que Me enviou, Esse mesmo o que tem dado testemunho de mim. (Joo 5:37) Ainda ele mesmo disse: Eu tenho maior testemunho do que o de Joo. (Joo 5:36) E mais tarde ele afirmou: Eu e o Pai somos um. (Joo 10:30) 4- O Esprito Santo O confirmou como lder enviado de Deus:Em Seu batismo, o Esprito Santo veio como testemunha de Seu chamado divino. (Mat. 3:15-17) E durante Seu ministrio, o Esprito Santo permaneceu com Ele confirmando Sua autoridade. (Mat. 7:29 e Luc. 4:36) 5- As Escrituras do antigo Testamento testificavam de Sua liderana:Isaas descreveu Seu nascimento. (Isa. 9) Seu sofrimento. (Isa. 53) Seu desempenho como Servo. (Isa. 42) Quando contestado pelos fariseus ele afirmou: ... As escrituras testificam de Mim. (Joo 5:39). 6- Seus discpulos confirmaram Sua liderana:Os discpulos presenciaram Seus milagres, aprenderam de Sua liderana e reconheceram nEle o Modelo de liderana que almejamos ter. Certa ocasio quando Jesus falou das dificuldades que os Seus seguidores enfrentariam, muitos O abandonaram. Ao perguntar aos discpulos qual seria sua deciso, Pedro falou: Senhor, Tu tens as palavras da vida eterna. (Joo 6:68) No final de seu evangelho, Joo d seu testemunho da liderana de Jesus e afirma que seu testemunho verdadeiro. (Joo 21:24) Todo lder cristo precisa ter sua liderana confirmada por Deus, pelos outros, por si mesmo, pelo Esprito Santo, pelas Escrituras Sagradas e pelos seus seguidores. O processo de liderana assim: Deus chama, confirma e ns treinamos. Paulo faz esta afirmao: O lder precisa ter a confirmao dos de fora. (I Tim. 3:7). B) O verdadeiro lder presta reconhecimento aos que vieram antes dele: Isaac Newton que recebeu o ttulo de pai da fsica, disse certa vez: Se vi mais longe do que os outros homens, foi porque estava de p sobre ombros de gigantes. O verdadeiro lder reconhece que alcanou o que alcanou, chegou aonde chegou e realizou o que realizou com a ajuda de outros. Leia o que Jesus falou sobre o dbito que temos com aqueles que nos precederam em Joo 4:36-38. Paulo apresenta o mesmo argumento com outras palavras. (I Cor. 3:5-9) Michael Youssef diz que prestamos reconhecimento aos outros quando:a) Reconhecemos que todo talento que temos dom de Deus. b) No nos vangloriamos pelos talentos que Deus nos Deusc) Reconhecemos e agradecemos aqueles que nos ajudaram a desenvolver estas capacidades. d) Somos gratos a Deus pelo que temos. Vrias vezes Josu reconheceu o lder Moiss que o precedeu. Deus disse a Josu para que ele fosse forte e corajoso e seguisse as instrues que Deus dera a Moiss. P. Profetas, pg. 508. Antes de atravessar o Jordo, o Senhor declarou a Josu: Este dia comearei a engrandecer-te perante os olhos de todo o Israel, para que saibam que assim como fui com Moiss assim serei contigo. P. Profetas, pg. 512. Josu estabeleceu sua liderana, reconhecendo a liderana de Moiss. Jamais tentou construir sua liderana sobre as falhas de seu antecessor. Ele reconhecia o lder Moiss e o engrandecia perante o povo. Em II Reis 2:14 aparece outro lder, Eliseu seguindo os passos de seu antecessor e valorizando-o. Ao voltar para cruzar o Jordo, toma a capa de Elias e reconhece a liderana de Elias, reconhece a f, a obra e o prestgio de seu antecessor e brada: Onde est o Deus de Elias? semelhana de alguns reis e nobres do passado, somos muitas vezes tentados a expor as fraquezas e at apagar a memria dos que nos precederam. C) O verdadeiro lder tem alma de pastor: por isso que os presidentes so chamados de Pastor Geral. Em S. Joo 10:15 e 16 temos uma apresentao de nosso Lder maior como O Bom Pastor. Os pastores da Palestina punham a segurana do rebanho acima de qualquer coisa. Davi enfrentou um urso e um leo para proteger suas ovelhas, Cristo deu a vida pelas Suas ovelhas, e ns somos chamados a ter uma alma de pastor. Bons pastores conhecem suas ovelhas e bons lderes reconhecem seus liderados. Veja o exemplo de Davi ao mencionar seus valentes. (II Sam. 23:8 em diante) O que deixa um pastor feliz ver suas ovelhas bem alimentadas, seguras e saudveis. Temos ns, a alma e o corao de um pastor ou apenas o nome? Com alma de pastor haveremos de amar as pessoas e usar as coisas e no usar as pessoas e amar as coisas. D) O verdadeiro lder sente empatia por seus liderados: Empatia significa voc calar os sapatos do outro. Empatia viver, sentir participar das alegrias, tristezas e dores daqueles que esto ao seu redor. Cristo, como Modelo sentiu nossas dores, fraquezas e sofrimentos. Ele os experimentou em Sua prpria carne. Ezequiel o profeta que viveu no meio dos pobres que estavam no exilo declarou: Eu fiquei ali sete dias, pasmo no meio deles (Ezequiel 3:15) J percebeu a falta de empatia de seus amigos e disse: Se a vossa alma estivesse em lugar da minha... (J 16:4) Paulo assevera: No atente cada um para o que propriamente seu, mas cada qual tambm, para o que dos outros. ( Fil. 2:4) Como lder, tente comer o que seus liderados comem, ande com eles, durma onde eles dormem, sinta suas dores e suas perplexidades, veja onde eles moram, comemorem com eles suas alegrias e partilhe de suas angstias e tristezas. Aqueles que esto h muitos anos em departamentos e administrao correm o risco de viver noutro mundo. E) O verdadeiro lder uma pessoa dependente de Deus: Salomo s foi verdadeiramente grande quando disse que se achava como uma criana. (Dependncia). No Monte Carmelo, Elias pronunciou duas grandes verdades Glorificar o nome de Deus e trazer bem estar ao Seu povo. J notaram que os administradores tem fama de pessoas que no estudam que os sermes so uns amontoados de dados estatsticos, que falta bblia e espiritualidade? Que no final para justificar seus dados estatsticos alguns abrem a bblia e apenas dizem: Ebenezer at aqui nos ajudou o Senhor. Precisamos de orao e estudo da bblia cada dia. No me refiro ao preparo do sermo e ao estudo da Lio da Escola Sabatina. Isso profissional. Refiro-me a comunho com Deus. Tempo gasto entre voc e Ele a ss. Orando pelos seus membros, pela sua famlia, pelos seus filhos, pela obra do Senhor, pelos pastores, pelo pessoal do escritrio, pelos membros da igreja. Orao intercessria. Comunho mesmo. De Enoque nos dito: Em meio a uma vida de trabalhos ativo, Enoque, perseverantemente manteve comunho com Deus. P. Profetas, pg. 83. E mais: O andar de Enoque com Deus no foi um arrebatamento de sentidos ou viso, mas em todos os deveres da vida diria. Idem, pg. 81. F) O verdadeiro lder sabe lidar com seus maiores inimigos: Poder, Ego, Ira e a critica.Segundo Michael Youssef h dois tipos de poder o pessoal e o da posio. O Estilo de Liderana de Jesus, pg. 94. O poder oriundo da posio vem da influncia que a pessoa tem, enquanto est no cargo. O pessoal derivado do carisma, da personalidade e do envolvimento que a pessoa tem com os demais. Este poder nunca acaba, embora o primeiro termine no momento que a pessoa deixa o cargo. Alguns lderes usam seu poder para manipular as pessoas, outros para benefcio pessoal, outros para esmagar os desafetos. Jesus jamais usou Seu poder para tais coisas. Jesus usou sempre a arma do amor. O desafio para lderes cristo : Obedea a Deus e sirva aos outros. Com a prtica deste binmio voc ter todo poder que necessitar. O outro inimigo dos lideres o ego. O ego deseja ser alimentado diariamente. Se voc o fizer, ele se tornar mais e mais atrevido. O ego humano insacivel. O egosta est pronto para matar e morrer. O ego precisa de reconhecimento a cada momento. Ele est o tempo todo tentando por a cabea para cima para ser visto. O altrusta que est na ponta oposta, est disposto a se doar sem preocupar-se com o reconhecimento. Paulo escreveu: Tudo que fizerdes, fazei-o de todo corao, como para o Senhor, e no para os homens, cientes que recebereis do Senhor, a recompensa da herana. A Cristo, o Senhor, que ests servindo. (Col. 3:23 e 24) Veja alguns exemplos de altrusmo: Daniel 2:30; Jnatas o amigo de Davi; I Reis 19:21. nos dito que Eliseu derramava gua nas mos de Elias. P. Reis pg. 222. O outro desafio que precisa ser vencido pelo lder cristo a ira. H pelo menos dois tipos de ira: A ira chamada de raiva, zanga, ou revolta que uma atitude de mal estar com algo que est acontecendo e no gostamos. H outro tipo de ira que nossa manifestao contra abusos contra pessoas mais fracas, manifestao contra injustias praticadas contra pessoas e animais, e manifestaes contra atitudes que desonram a Deus. A bblia no condena a ira. Ela um mecanismo de defesa e de ajuda nos casos mencionados acima. Mas a bblia condena a ira como forma de vingana, zanga e manifestao de descontrole dos quais voc se arrepende quanto o calor da ira se desvanece. Alguns do desculpas para sua ira inadequado dizendo que sou descendente de italiano ou sou de pavio curto mesmo ou sou descendente de pessoas que tem sangue no olho e assim por diante. Esta raiva incontrolvel, no tem lugar no estilo de liderana de Jesus. O verdadeiro lder mostrar sua indignao como Jesus o fez quando o nome de deus for desonrado ou quando injustias so praticadas, mas jamais se irar como forma de perda de controle emocional. O ltimo inimigo do lder cristo so as criticas. Se voc no deseja ser criticado, no diga nada, no faa nada e no seja nada. Veja como algum criticou George Washington: Ele no em nada melhor que um assassino. Traioeiro com os amigos, hipcrita na vida pblica, um impostor que abandonou todos os verdadeiros princpios, se que alguma vez os teve. Um outro foi mais atrevido com Abrao Lincoln ao dizer: O presidente um palhao de ltima categoria. Um verdadeiro gorila. Quem anda a procura de macacos no seja tolo a ponto de se dar ao trabalho de viajar at a frica, pois faclimo encontrar um deles em Springfield, Illinois. De Jesus, disseram: Ele tem demnio Este homem no de Deus, porque no guarda o Sbado. E assim por diante. Se voc lder, esteja pronto para ouvir criticas, Seno deixe a liderana. Qual deve ser nossa atitude para com a critica? No livro O Estilo de Liderana de Jesus, pg. 138 diz que devemos ouvir as criticas, corrigir se estivermos errados e estar preparados para mais criticas. Um pensador disse: O segredo do sucesso eu no sei. Mas o do fracasso tentar contentar a todos. Lembre-se que perfeito, s houve um lder, e assim mesmo foi duramente criticado. Em resumo de tudo que foi apresentado como sendo aquilo que desejamos ver nos lderes dizemos que ao lder compete: Que tenham cuidado de si mesmos. ( I Tim. 4:16) Que tenham cuidado dos outros. ( I Tim. 4:16) Que tenham cuidado da tarefa a eles confiada. ( I Tim. 4: 15 e 16) G) O verdadeiro lder semelhante a Cristo nos seguintes aspectos: (Barna)*corao de servo*equilibrado*amvel*honestidade*alegre*Sbio*lealdade*bondoso*perspicaz*perseverana*coerente*incentivador*confiabilidade*apaixonado*coragem*profundidade espiritual*perdoador*justo*humildade*compassivo*paciente*sensibilidade*ativo*bom*fiel*otimista*confivel*misericordioso*autocontrolado*dirigido para valores*habilidade para ensinar*amoroso*

VII. LIDERANA ATUAL *O lder verdadeiro est todo o tempo mudando as coisas, criando novas ideias e gerando mais trabalho. Nessa mesma situao, o chefe prefere deixar tudo como est, no mudar nada, do jeito que gosta.

* O lder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas ideias. J o chefe no precisa convencer ningum, manda fazer o que quer e pronto! Afinal, todos so seus subordinados e tm de obedec-lo.

* O lder desenvolve uma viso e pensa no futuro todo o tempo; o chefe no gasta tempo com esse "romantismo administrativo", quer mesmo atingir rapidamente os objetivos, custe o que custar, ver resultados.

* O lder apaixonado pelo trabalho e trabalha para o sucesso de todo o seu time; j o chefe coloca todo o seu time trabalhando para o seu sucesso, seu benefcio.

* O lder ouve com ateno todos os membros do time e suas ideias; neste caso, o chefe faz com que todos ouam com ateno somente as suas.* O lder acredita no alcance do bom trabalho pela motivao de seu time; o chefe no se importa com essa psicologia motivacional. Para ele, o que vale dinheiro, e nada mais.

* O lder aceita reclamaes do time e procura melhorar sempre; o chefe quem reclama dos membros do time, sempre.

* O lder aprende com os erros; o chefe acredita que aprender com os erros aprender errado..

LIVRO LEADING THE WAY

Verdade n 1SAIBA QUE TIPO DE LIDER VOCE DEVE SERSegundo Effron, as empresas deveriam olhar para seu negcio e se perguntar: de que tipo de lder eu preciso? Alguns lderes podem ser extremamente criativos e inovadores, mas no to bons quando cobrados exclusivamente em termos de resultados. Outros podem ser timos em fases de mudana, mas no to eficientes em tempos de calmaria. No existe uma pessoa boa em todos os aspectos e situaes. Isso um fato. Imagine, por exemplo, o que aconteceria se colocssemos Jeff Bezos, CEO do Amazon.com, para comandar a Microsoft? Provavelmente no daria to certo porque so companhias com perfis e necessidades totalmente diferentes. Sua misso descobrir que tipo de lder a empresa em que trabalha est procurando. Faa as seguintes perguntas: eu conheo a estratgia do negcio? Que capacidade devo ter para desempenhar um papel de liderana nessa organizao? s vezes, voc no est sendo bem aproveitado porque seu perfil no tem nada a ver com o da companhia em que trabalha.

Verdade n 2FOCO NO TALENTOInfelizmente, nem todas as pessoas que o cercam tm potencial para se tornar grandes lderes. Nesse ponto, Effron direto: "Identifique cuidadosamente aqueles com potencial e trabalhe duramente para desenvolv-los", diz. O processo de identificao no precisa necessariamente ser formal. Quanto mais voc se aproximar e interagir com a equipe, mais fcil ser identificar quem so os mais capacitados. Ok, voc j percebeu quem so seus funcionrios mais talentosos, mas eles sabem disso? A resposta : eles deveriam saber. Se eles ainda no ouviram isso de voc, certamente escutaro de outras pessoas ao longo da sua carreira. Que tal procurar essas pessoas amanh de manh e dizer para elas o quanto so importantes? Ajud-las em seu desenvolvimento tambm uma forma de ser um bom lder. Portanto, trace os planos de carreira de seus liderados e exponha-os a uma srie de desafios. Passe as tarefas mais difceis para aqueles que considera mais capacitados e observe como reagem. o melhor que voc pode fazer por eles. A grande maioria dos grandes lderes passou por situaes assim. Em um momento de honestidade raramente visto entre executivos desse nvel, Douglas Busch, CEO da Intel, confessou: Quando me convidaram para o cargo, achava que tinha capacidade para ocup-lo, mas, francamente, pensei que eles eram loucos por me darem uma chance daquela!.

Verdade n 3ENVOLVA-SE COM SEUS LIDERADOSO recado aqui no poderia ser mais claro. Saber interagir com a equipe fundamental para quem deseja ser um bom lder. Para isso, preciso dedicar parte do seu tempo a essa misso. E nem adianta dizer que a agenda anda apertada. Com certeza, a vida de Reuben Mark, CEO da Colgate-Palmolive, bastante corrida. Mesmo assim, ele encontra tempo para, uma vez por ms, dedicar metade de seu dia a um grupo de lderes em potencial de sua empresa. Mas no adianta nada ter esse tipo de atitude se voc no um chefe acessvel. O mesmo Reuben Mark, da Colgate-Palmolive, visto com frequncia almoando com seus funcionrios. Os colaboradores sabem que podem abord-lo a qualquer instante - que sempre sero bem recebidos. a poltica de portas abertas levada a srio.

Por fim, seja um modelo do que voc espera dos outros. Mais importante do que falar fazer. A sede da rede de supermercados Wal-Mart fica no Estado de Arkansas, nos EUA, mas dificilmente voc encontrar os lderes l numa manh de segunda-feira. Toda semana, eles costumam viajar pelo pas visitando lojas para conversar com gerentes locais e ouvir clientes. O objetivo: aperfeioar a estratgia da empresa. E exatamente isso que eles esperam de seus funcionrios: ideias de como melhorar o negcio. Em outras palavras, no diga aos outros como eles devem agir, faa com que seus atos sirvam de exemplo.

Estudo mostrou que, nos anos 90, os lderes tinham foco nos resultados, mas j comeavam a perceber que necessrio tratar a carreira com esprito empreendedor, que a comunicao com a equipe determinante e que preciso ter viso de mercado. Nos ltimos anos, porm, eles passaram a prestar ateno a outros aspectos. Perceberam que, alm de administrar bem as pessoas, fundamental construir e manter uma rede de relacionamentos, estar sempre abertos a mudanas, ser capazes de aprender e ter orientao para o cliente.

Robert K. Greenleaf (19041990), que passou a maior parte de sua vida profissional na AT&T, usou pela primeira vez a expresso "liderana servidora" em um ensaio publicado em 1970. A mensagem que ele transmitia e que o centro perpetua fala de empresas tratando funcionrios e clientes com justia

1. OUVIR SEM JULGAR - Antes de dar conselhos ou fazer pr-julgamentos, preciso ouvir com ateno as preocupaes e necessidades das pessoas com quem trabalha. Unir-se a elas na busca de solues, portanto, fundamental.

2. SER AUTENTICO - Deve-se admitir abertamente seus pontos fracos e suas limitaes. Quando o lder tem essa postura a respeito de sua prpria vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e a respeit-lo como uma pessoa verdadeira e coerente.

3. TER SENSO DE COMUNIDADE - Hoje, faz bem criar na equipe um clima de companheirismo e amizade, como se todos pertencessem a uma famlia em que se partilham as emoes, tristezas e alegrias, preocupaes e vitrias, intercalando as exigncias do trabalho com momentos de comemorao e lazer. A poca do gelo profissional, em que as pessoas eram tratadas distncia, j passou.

4. PARTILHAR PODER - Mais do que delegar funes, o lder deve dividir com a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decises, mesmo com o risco de v-la cometer alguns equvocos.

5. VALORIZAR O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS - Cada integrante da equipe tem um valor prprio, uma experincia prpria e um potencial prprio a ser desenvolvido, tanto no sentido pessoal quanto profissional. O investimento nesse potencial humano um compromisso do lder. Quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas.Na prtica, ao ser incorporadas, essas atitudes levam as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Ningum mais se sente sozinho no escritrio, e isso faz toda diferena. Uma experincia bem-sucedida da Nutrimental, de So Jos dos Pinhais, arredores de Curitiba. No incio dos anos 90, o faturamento da companhia caiu 70 pontos percentuais, quando ela perdeu um contrato de fornecimento de merenda escolar para a rede pblica de ensino. Houve cerca de 1 000 demisses. Para reverter esse quadro, a direo buscou inspirao na liderana servidora. Foi introduzido tambm, em 1997, o conceito de "investigao apreciativa", criado pelo consultor americano David Cooperrider. Ele afirma que melhor fortalecer os pontos positivos em vez de ir caa dos pontos negativos. Essa ideia disseminada no pas pela entidade Espiritualidade e Liderana para Organizaes Saudveis (Elos), de So Paulo.

O controller da Nutrimental, Joselito Mendes de Oliveira, paranaense de 43 anos, vivenciou todo esse processo. "Vencemos os desafios e nunca mais a empresa foi a mesma", afirma. A receita bruta cresceu 130% entre 1997 e 2004, alcanando 154 milhes de reais. A empresa passou a fabricar cereais matinais, barras energticas e biscoitos. Tambm se abriu ao varejo e foi disputar mercado com a Nestl e Kellog's. Nos corredores, os diretores passaram a ser chamados de "patrocinadores executivos". "Assim, ficou mais claro o que as pessoas esperam dos executivos, ou seja, que eles no tentem dirigi-las", diz Bruna Pachelli, coordenadora de gesto de pessoas da Nutrimental. A implantao da liderana servidora na Nutrimental levou um ano. Ao longo dos 12 meses, cerca de 700 funcionrios puderam falar o que pensam de verdade para seus chefes. "Foi difcil e um dos lderes pediu demisso porque s queria impor suas vontades", conta Joselito. Pai de trs filhos, o controller usa as novas teorias em casa. "Agora pergunto aos meus filhos como eles podem repetir uma nota boa em uma disciplina em que no vo bem."

Uma lio aprendida pelos executivos da Nutrimental que se tornar um novo lder exige um processo de aprendizado de dentro para fora. Por isso, prescinde que cada um decida mudar por si s. "No fundo, a liderana servidora est apenas um pouco mais evoluda em uns do que em outros", diz Elaine Saad, diretora da Right Saad-Fellipelli. Ir alcan-la quem conjugar a conscincia dessa misso com o desenvolvimento de competncias para realiz-la. E a misso -- que fique registrado -- levar as pessoas a crescer e a desenvolver o que tm de melhor. Os treinamentos convencionais de liderana no do conta desse recado. Hoje, os cursos tendem a abordar muito mais o conceito de poder do que a capacidade de reconhecimento de competncia que leva um grupo de profissionais a atingir seus objetivos.

Por essa razo, a baiana Magda Beck, 38 anos, buscou um soluo alternativa. Gerente da rea de gesto de projetos do departamento de gesto de risco e compliance do Bradesco, em So Paulo, a executiva matriculou-se no Programa de Desenvolvimento de Lderes em Relaes Conscientes, da Elos. "Nos encontros com outros gerentes e diretores buscamos inspirao para encontrar uma nova forma de olhar a carreira e as pessoas", diz. Magda aprendeu a controlar seus impulsos de autoritarismo e passou a admitir publicamente que uma pessoa sensvel e espiritualizada -- e que quer trabalhar com gente como ela. "Encontrei suporte do comando do banco e agora reproduzo os conceitos de espiritualidade e liderana no meu trabalho", afirma Magda. essencial que o ambiente no escritrio respeite as pessoas como elas so, pois assim se valoriza a diversidade e ela favorece esse tipo de mudana. "Se as companhias no se prepararem para ter esse tipo de ambiente, perdero os lderes especiais e uma enorme vantagem competitiva", avisa Elaine, da Right Saad-Fellipelli. SOLTE O VERBOO novo lder costuma demonstrar interesse pela equipe estimulando o dilogo verdadeiro entre as pessoas. Confira abaixo sete perguntas que ajudam a dar um novo sentido comunicao entre chefe e subordinado:* Quais necessidades voc tem aqui que ns no conhecemos?* Se voc pudesse mudar alguma coisa na empresa, o que mudaria?* O que preciso fazer para ser um lder melhor?* Como a empresa e eu podemos dar mais assistncia a voc?* Voc gosta do que faz aqui, por que no me diz quais so suas metas para os prximos 12 meses?* Como tem sido o feedback das suas colocaes e queixas?* Quais obstculos voc encontra para melhorar sua performance?

Fonte: The World's Most Powerful Leadership Principle, de James C. Hunter

INSPIRAO BRASILEIRAO guru norte-americano Robert K. Greenleaf definiu a liderana servidora como um modo amplo e profundo de ver a vida e o trabalho. Nas empresas onde esse novo conceito aplicado, a antiga forma de comando "de cima para baixo" , fatalmente, desprezada.

Em seu lugar nasce uma cultura corporativa mais igualitria. Na companhia area americana Jet Blue, esse jeito diferente de tocar os negcios tem inspirado lealdade dos empregados e at mesmo dos clientes. Em entrevista edio em ingls da Harvard Business Review, publicada em maro, David Neeleman, CEO e fundador da Jet Blue, afirma que se esfora para eliminar as diferenas de status entre os funcionrios e servi-los melhor.

Por essa razo, David tem mesa e cadeira do mesmo tipo das usadas por qualquer um do escritrio. Os executivos no tm vagas de estacionamento reservadas e o caf servido na cozinha o mesmo para todo mundo. "Eu digo aos meus pilotos que h pessoas que fazem mais dinheiro na empresa do que outras, mas isso no significa que voc deve ostentar essa condio", diz David na entrevista. Os passageiros da companhia tambm so tratados sem distino de classes dentro dos avies.David teve o insight para servir em vez de ser servido aps uma forte experincia de vida no Brasil. Ele esteve por aqui, h 20 anos, para um trabalho voluntrio numa favela no Rio de Janeiro. O executivo, na poca um recm-formado pela Universidade de Utah, descobriu um enorme prazer em ajudar as pessoas. Hoje, sempre que tem oportunidade, ele atende clientes diretamente, carrega sua prpria bagagem durante as viagens e costuma alugar um carro padro mediano. O CEO incorporou tanto os princpios da liderana servidora que apoiou a criao do Jet Blue Crewmember Crisis Fund. Todos na empresa do dinheiro para o fundo.

Os recursos ajudam funcionrios em situao de emergncia. Por exemplo, quando um deles precisa ir a uma sesso de quimioterapia, a empresa paga a bab para cuidar do seu filho. Isso servir. Por essas e outras, a empresa de David cresce ano a ano enquanto outras companhias areas americanas vo voando baixo em direo bancarrota.

VIII.O LDER E O PLANEJAMENTO

INTRODUO:Para que um planejamento? ele necessrio, dispensvel ou indispensvel? Por que devo faz-lo? Que benficos ele me traz? Algum sentenciou: Quem no sabe para onde vai, qualquer caminho leva a lugar nenhum. E Ellen White sabiamente escreveu: O dia, com sua rotina de pequenos deveres, demanda reflexo, clculo e planejamento de ao. O Lar Adventista, pg. 287.Quando voc faz um planejamento muito importante saber qual a misso de sua empresa e levar isso a srio. No ter responsabilidade com a misso da empresa, pior que no ter misso. Ento, ao fazer seu planejamento, tenha isso em mente.

I PARTE O PDCA AMERICANO:Os americanos inventaram estas quatro palavras que significam para ns: PLAN = PLANEJAMENTO, PLANO.DO = FAZER, EXECUTAR. CHECK = VERIFICAR, CONFERIR.ACTION = AES CORRETIVAS. No planejamento, voc define em primeiro lugar as metas e os mtodos que vai usar em seu curso de ao. Na fase de execuo voc realiza o que est planejado. Mas com o andar da carruagem voc precisa constantemente estar conferindo se o que foi planejado est sendo executado. Assim ao conferir os resultados voc sabe se est no caminho traado ou se precisa mudar o curso de ao. E finalmente, se precisar mudar algo, mude. Para isso existe o quarto passo que so as aes corretivas. Como planejar:Muitos propsitos h no corao do homem, mas o conselho do Senhor permanecer. (Prov. 19:21). Deus o supremo planejador. Ele planejou o mundo antes de pronunciar as palavras que o criaram. Ele tinha uma estratgia para o Universo com um plano de segurana para o pior caso de emergncia que surgisse. Como um planejamento feito para o futuro, precisamos pedir orientao a Deus porque no planejamento esto inseridos nossos valores morais, nossos princpios e motivos. Somente Deus pode prover um fundamento sobre o qual construmos nossos planos. Ellen White acrescenta: Precisam exercitar a mente em planejar como utilizar o tempo para alcanar os melhores resultados. Mente, Carter e Personalidade, Vol.I.pg. 6.Em resumo, ao fazer o seu planejamento, levante estas cinco perguntas: 1- Onde estamos?Aqui voc analisa a situao. O que voc faz. O que voc faz bem. Quais so seus pontos fortes e os fracos. Quais as oportunidades que voc tem ao fazer seu trabalho. Em que seu trabalho vai ser um diferencial. Uma frmula de sucesso : Descubra uma necessidade e supra-a2- Para onde queremos ir?Voc vislumbra o futuro como um arquiteto vislumbra o edifcio terminado com toda sua beleza. Aqui entra a declarao de misso de seu departamento. Creio que o maior desafio fazer um planejamento que contemple a unidade entre nossos departamentos. A isso chamamos de Evangelismo Integrado. 3- Por que vale a pena seguir?Aqui entram os valores de sua igreja. Quais so nossos valores morais, familiares, ticos, estticos, religiosos etc. Por quais desses valores vale a pena voc sofrer, lutar e at dar a vida se necessrio? Se Jesus lhe perguntasse hoje: O que voc est fazendo? O que diria a Ele? Se no futuro voc tivesse a oportunidade de olhar para trs, o que teria ficado que lhe traria gratificao. 4- Como chegar l?Aqui entram os mtodos que voc vai usar em seu planejamento. No seu planejamento, estabelea prioridades de metas e de execuo. Voc sabia que 80% de nossos esforos e atividades resultam em 20% de bons resultados? Voc sabia que 80% de nossos esforos e atividades so com coisas de pouca importncia e apenas 20% so com coisas importantes? Examine todo material, os recursos humanos e as estruturas que voc tem sua disposio para chegar l. Com quem voc pode contar o que far para conseguir os recursos e como aplic-los para que os resultados sejam positivos. 5- Como saber se chegou l?Um bom planejamento mensurvel. Quando falamos no incio de checar, estamos dizendo que seu planejamento precisa ser avaliado durante o processo. No final planeje algum tipo de comemorao com aqueles que participaram com voc da execuo do planejamento. um tipo de prestao informal de contas. A chegada ao objetivo traado no comeo precisa ser celebrada.

II PARTE PLANEJAMENTO EM SINTONIA COM O TODO:A Bblia diz: Ningum vive para si. Nosso planejamento deve ser parte do conjunto dos planos da igreja que servimos e no um apndice pessoal. Um planejamento modelo composto por uma equipe onde cada um planeja pensando no todo. H pelo menos TRS tipos de planejamentos: a) No primeiro, cada liderado faz seu planejamento independente do que pensa o lder. Ou seja, cada participante traa seus objetivos e os persegue, porque o lder no tem planejamento. b) No segundo tipo, o lder tem um planejamento, tem objetivos. Mas no tem liderana. Nesse caso os liderados tem uma linha a seguir, mas no seguem. c) O terceiro o ideal. O lder tem um planejamento com objetivos claros e os liderados seguem tanto o lder como o planejamento. Este o tipo de planejamento defendido por esta matria.

III PARTE TRS PONTOS A CONSIDERAR:H trs pontos bsicos que voc dever levar em conta ao fazer seu planejamento:a) Ter uma viso conceitual clara e objetiva de sua igreja. Viso conceitual a capacidade criativa para desenvolver, comunicar e viver a misso da sua igreja. a capacidade de fazer julgamentos e decises baseada nos conceitos de sua organizao. a capacidade de percepo e previso das coisas que esto acontecendo e das que vo acontecer.

b) Ter habilidades tcnicas. Isto , ser habilitado para realizar aquilo que est fazendo. ser uma pessoa capacitada e preparada. Se por um lado a misso da organizao deve estar bem clara em sua mente, por outro lado voc deve estar preparado para alcanar essa misso.

c) Ter habilidades humanas. Esta talvez seja a parte mais delicada do processo. a capacidade de gostar de pessoas, saber lidar com pessoas, trabalhar com pessoas. Alm disso, devemos compreender o que as pessoas querem dizer com suas palavras e comportamento. ter uma comunicao fcil e inteligvel. criar uma atmosfera de segurana e abertura para que todos possam se expressar livremente com voc. Dos trs conceitos o mais abarcante a habilidade humana. o famoso QE. Quociente Emocional.

CONCLUSO:Ao fazer seu planejamento leve os seguintes pontos em considerao: 1- Sua igreja no uma empresa comum que vende sapatos, mveis ou imveis. Nem to pouco uma empresa financeira que precisa aumentar os lucros de seus investidores.

2- Seu trabalho ser gratificante se no final do ano quando seu planejamento foi executado voc perceber que os objetivos propostos foram alcanados em sua maioria. Pense em ser um instrumento nas mos de Deus para seus companheiros de equipe. Toque em seus sentimentos com amor, porque quando pessoas especiais tocam em nossa vida, elas nos ensinam como viver.

3- Coopere com todos para o bem comum. Como? Perdendo, cedendo e colaborando. Veja o exemplo de uma empresa onde no havia planejamento e nem cooperao. Tome isso como exemplo e faa o contrrio.

ILUSTRAO:Apareceu um beb em uma empresa comercial. Os lderes da empresa queriam saber de quem era o beb. Pediram que os empregados se envolvessem no processo para descobrir de quem era o beb. No final da pesquisa, os empregados trouxeram um relatrio para a diretoria provando que o beb no era de ningum dali pelas seguintes razes:1- Nessa empresa ningum faz nada com prazer e amor;2- Nessa empresa, jamais duas pessoas colaborariam intimamente entre si;3- Nessa empresa somente se faz coisa que no tem p nem cabea;4- Nessa empresa nunca foi apresentado um projeto que apresentasse resultados no prazo de nove meses;5- Nessa empresa no se cria nada para o futuro;

Portanto a concluso que chegamos que o beb no daqui.

Conclumos dizendo que Planejar com clareza de esprito e executar com mos valorosas, exige energias novas e ss Conselhos a Pais Professores e Estudantes, pg. 135. Portanto comece a fazer seu Planejamento e boa sorte.

IX.O LDER E A SOLUO DE PROBLEMASINTRODUO

Cinco cegos foram chamados para descrever um elefante: O primeiro, apalpou as pernas e o descreveu como um grosso tronco; o segundo apalpou as orelhas e o descreveu como grandes folhas de bananeiras; o terceiro apalpou o lado do elefante e o descreveu como uma parede. E assim sucessivamente.

A descrio foi incompleta e imperfeita porque a informao que cada um teve foi parcial.

Sendo assim, ao resolvermos um problema, devemos nos preocupar com quatro princpios bsicos:

1- Devemos conhecer todos os fatos relacionados como o assunto. 2- No devemos ser parte do problema. Se fizermos parte do problema, outro dever resolv-lo para que a soluo seja imparcial.3- No emitir nenhum julgamento antecipado, antes de conhecer todas as informaes.4- Se o caso envolve pessoas, ouvir com imparcialidade todos os envolvidos.

DEFINIO DE PROBLEMA:Questo no solvida e que objeto de discusso em qualquer domnio do conhecimento.I- PARTE ORIGENS OU FONTES DE PROBLEMAS:

1- Quando dois ocupam o mesmo espao.2- Quando dois querem o mesmo espao, ou o mesmo objeto.3- Quando as expectativas no so cumpridas e ou satisfeitas.4- Quando o territrio ameaado.5- Quando os alvos so incompatveis.6- Quando questes administrativas no so apresentadas claramente.7- Quando a comunicao no foi clara.8- Quando h choques de ideias, conceitos e atitudes.9- Quando h traio.10- Quando h desobedincia dos princpios, dos regulamentos e das leis.

II- PARTE - REGRAS BSICAS USADAS NA SOLUO DE PROBLEMAS.

1-Nunca focalize o problema, mas a soluo. Exemplo: Voc encontra um obstculo na estrada entre seu caminho de origem e seu destino. Que perguntas devem ser feitas?A) Como destruir a barreira?B) Como passar pela barreira? C) Quais os caminhos alternativos.

Histria: Um moo precisava de emprego. Viu um anncio de jornal que tal empresa precisava de um vendedor de tratores. Foi at o local, mas ao chegar, notou que h havia 19 em sua frente. Que fazer? Tomou uma caneta e um pedao de papel e escreveu: Senhor gerente, eu sou o vigsimo da fila. Por favor, no contrate ningum antes de me ouvir e me ver. Entregou o papel recepcionista e foi para seu lugar na fila. Ao receber o bilhete, o gerente o chamou e o contratou, dispensando os demais. desse tipo de vendedor que eu preciso, disse o gerente. Este era o tipo de pessoa que abre novos caminhos sem esmagar ningum.

2- Analise cuidadosamente todas as opes.Experincia: O pastor den Pita, trabalhava em Manaus. Recebeu um novo motor para uma lancha e precisava resolver a papelada com urgncia. Foi Prefeitura e pediu para falar com o prefeito em carter de urgncia. A secretria o viu despenteado, sujo, desalinhado e disse: Sente-se e espere, porque h uma fila em sua frente. Ele agradeceu, foi em casa, tomou um banho, vestiu seu melhor terno, penteou-se, perfumou-se e voltou mesma secretria e disse: Sou o pastor Pita, cuido das lanchas e precisaria dar um recadinho ao prefeito agora mesmo. isto possvel? Gentilmente a secretria o levou ao prefeito e os papis foram desvencilhados na mesma hora.3- Pense nas possibilidades que esto alm da superfcie. Veja o exemplo do ovo de Colombo. Ah muito simples fazer isto. Mas por que no fizeram antes?4- No tente resolver problemas que esto fora de sua alada.a) Se o problema mecnico, no busque um psiquiatra.b) Se for jurdico, no busque um engenheiro.c) Se o problema religioso, no busque um arquiteto.

H pessoas especialistas em cada rea do conhecimento humano. Aprenda a depender delas e no tente fazer tudo sozinha.5- Seja sbio usando a inteligncia compatvel com a situao.Howard Gardner da Universidade de Harvard diz que a inteligncia multifacetada, e que existem na verdade oito tipos de inteligncia humana. Tudo ficar mais fcil se voc escolher o tipo de inteligncia certo para resolver o problema.6- D ao problema a dimenso correta. No o diminua e no o exagere.a) H pessoas que se afogam num copo de gua.b) H por outro lado, alguns que relatam um desastre ou uma catstrofe, como se fosse a queda de um ovo no cho.

7- Trate a todos com educao, fineza, cordialidade, mas com firmeza. No faa ataques pessoais. A regra bsica : Discuta ideias.

8- No tente resolver problemas falando nas costas das pessoas. Fale com ela aberta e claramente sobre o assunto. Nunca tema falar a verdade. Pode lhe custar caro, mas fale. Quem vai por o sino no pescoo do gato? Se estiver tratando problemas que envolvam pessoas, lembre-se que elas so seres humanos.

9- No apresente fatos, nmeros ou histrias ouvidas de quem ouviu. Histrias terceirizadas. Nada de eu ouvi dizer. Ou Disseram-me...

10- Ore a Deus para que voc seja sbio ao tomar qualquer deciso. Se voc se esvaziar do eu, considerar as pessoas, respeit-las e am-las, o Esprito Santo o ajudar com ideias extraordinrias, mas simples.

III- PARTE: QUAIS SO OS SEUS PROBLEMAS:1- Voc tem problemas com a administrao.2- Voc tem problemas com os membros da igreja.3- Voc tem problemas com o Diretor Geral.4- Voc tem problemas com os pastores. 5- Voc tem problemas com o pessoal do escritrio.6- Voc tem problemas com os alunos.7- Voc tem problemas com a cozinha.8- Voc tem problemas com os professores.9- Voc tem problemas com os colegas.10- Voc tem problemas com o fator desnimo!!! Ufa.

IV- PARTE RESUMO:

Ao resolver um problema, tenha em mente os seguintes passos: 1- Identificao do problema Qual o problema?2- Avaliao da capacidade das pessoas de resolverem o problema Quem pode resolver este problema?3- Tempo para a resoluo do problema em questo Quanto tempo vai levar para resolver este problema?4- Recursos necessrios O que vou precisar para solucionar o problema? 5- Anlise das solues possveis Qual a melhor soluo (custo, tempo etc..)?CONCLUSO:1- Faa tudo que estiver ao seu alcance. Isto quer dizer que todo problema deve ser resolvido no nvel mais baixo. S depois de esgotados os esforos neste nvel que devemos passar para o prximo nvel imediatamente superior. Cristo disse: Tirai a Pedra.

2- Procure ler, estudar sobre o assunto, buscar conselheiros, atualizar-se e mudar se necessrio for. Ellen White acrescenta: O seguidor de Cristo deve-se aperfeioar constantemente em maneiras, hbitos e esprito de trabalho. Isto se opera conservando-se o olhar no somente nas consecues exteriores e superficiais, mas em Jesus. Opera-se uma transformao na mente, no esprito e no carter. Colportor Evangelista, pg. 59.3- Oua os dois lados. Nunca tome uma posio antes de ouvir o outro lado.

4- Nunca tome uma deciso quando estiver indignado, com raiva ou estressado. Uma noite no travesseiro faz muita diferena na tomada de decises.

5- Finalmente, se voc no conseguir a soluo do problema depois de ter seguido os itens anteriores, deixe o caso nas mos de Deus. O Salmista assim se expressou: Ponha a sua vida nas mos do Deus eterno, confie nele e Ele o ajudar. - Sal. 37:5

X.O LDER, SUA VISO DO MUNDO E DO AMBIENTE DE TRABALHO NA IASD NO SCULO XXIDados colhidos do Instituto de Ministrio da IASD. INTRODUONos ltimos anos houve mudanas em todos os segmentos da sociedade. E medida que a populao do mundo cresce, que a tecnologia atinge nveis mais elevados, que os meios de comunicao alcanam todos os recantos da terra, a IASD avana e v milhares de pessoas sendo trazidas para seu seio. So milhares de pessoas de todas as raas, credos e culturas. Estas pessoas precisam ser integradas igreja e necessitamos de liderana hbil para os novos desafios que se apresentam. O mundo se transformou numa aldeia global. Na verdade, tudo interessa a todos e todos so atingidos e afetados por tudo o que acontece em todas as partes do mundo. Veja estes dados do departamento de estatstica da Conferncia Geral:

I PARTE OS DESAFIOS DA IASD:a) Crescimento da populao Este um dos maiores desafios da Igreja. No ano de 2009 ramos cerca de 7 bilhes de pessoas. Mas no ano 2025 seremos 8,5 a 9,4 bilhes de pessoas. Cerca de 95% deste povo estar em pases em desenvolvimento, incluindo o Brasil. Em 2020 a populao da frica ser o dobro de hoje.

b) Desintegrao da famlia tradicional A estrutura da famlia tradicional composta pelo pai, me e filhos est se extinguindo. O casamento de pessoas do mesmo sexo est sendo aprovado em vrios pases e est ganhando terreno rapidamente.

c) Urbanizao H no mundo hoje 41 cidades com mais de cinco milhes de habitantes. Em 2015 este nmero passar para 64, sendo que 53 delas estaro localizadas em pases em desenvolvimento.

d) Pobreza Hoje h mais de 150 milhes de crianas abaixo de cinco anos subnutridas.

e) Aumento das doenas As piores so: A AIDS, malria, varola, poliomielite, bola e sarampo. As regies mais afetadas so exatamente as mais pobres como ndia e frica. Veja alguns exemplos: Em Botsuana, 36% da populao vive com HIV, no Zimbbue, Suazilndia e Lesoto, 25% dos adultos tem HIV, na Nambia, Zmbia e frica do Sul, 20% das pessoas entre 15 e 49 anos vivem com HIV.

f) Refugiados Com o aumento das guerras locais, terrorismo e desastres naturais, o nmero de refugiados tende a aumentar cada ano.

g) Idade da populao A populao dos pases ricos est envelhecendo. Enquanto nos pases pobres como a frica, a mdia dos que vivem acima de 65 anos vai de 2 a 3 % da populao. um ndice baixssimo, quando comparado dos pases ricos.

h) O Pensamento ps Moderno Nesta era ps moderna, tudo relativo inclusive o pecado. Este pensamento relativista influencia o modo de pensar das pessoas de tal maneira que a f substituda por smbolos e imagens.

i) Comunicao virtual Nos prximos 30 anos a Internet estar acessvel a todos.

II PARTE TENDNCIAS DENTRO DA IASD:Aqui vem uma pergunta crucial: Para onde estamos marchando, como est nosso crescimento e quais tem sido os resultados? a) Proporo do nmero de Adventista em relao aos no Adventistas:Em 1863 tnhamos um Adventista para cada 373.143 no Adventistas. J em 1900, tnhamos um Adventista para cada 21.487 no Adventistas. Em 1950, tnhamos um Adventista para casa 3.300 no Adventista. Em 2005 ramos um Adventista para cada 454 no Adventistas. Hoje somos 1 para menos de 400 No Adventistas no mundo. Isso uma boa marca, mas AINDA, estamos aqui.

b) Dzimos e ofertas.Em 1930 nossas ofertas correspondiam a 60% do dzimo arrecadado pela Igreja. Hoje nossas ofertas correspondem a 4% em ralao ao dzimo. Veja que o esprito missionrio e de sacrifcio est declinando.

III PARTE OS GRANDES DESFIOS PARA A IASD HOJE E NO FUTURO:a) Em 2020 a IASD ter aproximadamente 40 milhes de membros ao redor do mundo. A metade disso estar na frica. b) Apenas 12.5% destes eram membros no ano 2000.c) Mais de 80% (cerca de 32 milhes) sero novos membros. d) Nosso desafio como Igreja discipular e treinar estes novos membros para assumir postos de liderana na igreja. e) O trabalho de treinar, ensinar, educar e preparar esta multido de pessoas para usarem sabiamente seu talento na igreja do Senhor. f) Nossa soluo investir nas crianas e nos jovens. g) Construir novas unidades escolares. h) Construir novas igrejas. i) Envolver os jovens em projetos missionrios desafiantes. j) Ensinar nossos filhos a praticar os valores ticos, estticos e morais. k) Buscar a Unidade da Igreja cada dia e desafi-la a seguir os princpios divinos.

CONCLUSO:

H no mundo uma janela de desafio evangelstico chamada de 10X40. Ali, ajudaremos com nosso apoio moral, oraes, dzimos e ofertas missionrias. Veja os projetos missionrios para este trimestre na capa da Lio da Escola Sabatina. Na Unio Nordeste temos nossa janela 10X40 que so os mais de 600 municpios sem presena de Adventistas. E creio que sua igreja local tem tambm sua janela missionria 10X40. Nosso desafio programar-nos para alcanar estes lugares o mais breve possvel.

XI.O LDER E A TICA EM SEU TRABALHOHumberto J. Cairus

Torna-te, pessoalmente padro de boas obras. No ensino, mostra integridade, reverncia, linguagem sadia e irrepreensvel, para que o adversrio seja envergonhado no tendo indignidade nenhuma que dizer a nosso respeito. Tito 2:7 e 8.

FUNDAMENTOS DE SUA TICA

1. Ele se comporta, onde quer que trabalhe, como vista de Deus.2. ntegro: suas palavras e trato so o reflexo fiel do que pensa e .3. Usa de diplomacia, porm no de politicagem.4. Seu cristianismo no um verniz nem um trajo: uma experincia vivida, um carter modelado segundo o Modelo.5. No confunde preconceitos com princpios.6. Pratica a Regra urea em todas as relaes humanas.

RELAO COM A ORGANIZAO

1. Reconhece que no pode ser leal a Deus e desleal Sua Obra. Segue as instrues da Organizao.2. Sem medir impedimentos de sade ou incapacidade manifesta, aceita a responsabilidade e o lugar que lhe determinado.3. Sabe que tanto Deus quanto a Organizao esperam resultados. No procurar cobrir sua falta de produo com uma cortina de escusas, elaborada base de argumentos. Antes, estar disposto a ouvir conselhos.4. Considera uma honra trabalhar na obra de Deus. Nenhum cargo ou trabalho lhe parecer demasiado humilde, se sabe que foi chamado por Deus.5. No cria problemas para a organizao; antes a ajuda a resolv-los.6. Cuida mais dos seus deveres do que dos seus direitos.7. Preocupa-se mais com os resultados de seu trabalho do que com o dinheiro que ganha. Os queixosos deviam averiguar o que custa para a Organizao cada alma ganha. (Seu salrio e gastos, divididos pelo nmero de almas ganhas).

RELAO COM OS DIRIGENTES

1. Tem o devido conceito do que a Organizao e sabe que ela no pode existir sem dirigentes. Constitui-se num colaborador imediato dos mesmos.2. Procede com lealdade. Se discorda dos dirigentes, expor seu ponto de vista com humildade, e se no tomado em conta, nem por isso nega sua colaborao.3. No adulador nem servil, mas respeitoso, servial, corts, cumpridor e diligente com respeito s ordens recebidas. A diligncia consiste em fazer as coisas devidas, no devido tempo e na devida forma.4. No cuidar em ressaltar os defeitos e erros dos dirigentes.5. Livra-se da inveja. Sabe que Deus e a Organizao guiaro as coisas de tal maneira que possa ocupar o cargo, a responsabilidade e o lugar que mais convenham aos fins da Obra. A luta pela supremacia manifesta um esprito que, se nutrido, fechar a entrada ao reino de Deus.6. No alimenta amarguras. Longe de vs toda a amargura. Ef. 4:31. Nem haja alguma raiz de amargura que, brotando, vos perturbe e, por meio dela, muitos sejam contaminados. Heb. 12:15. Regozijai-vos sempre. I Tess. 5:16.

RELAO COM OS COLEGAS

1. Colabora com o corpo ministerial, facilitando-lhe o trabalho no que possa. Porque de Deus somos cooperadores. I. Cor. 3:9. Deus o dirigente supremo com diferentes responsabilidades em Sua Obra, ns somos Seus imediatos colaboradores humanos.2. Alegre-se com o triunfo do companheiro. No diminui seus mritos dizendo que o campo era mais fcil, maior a ajuda material ou a equipe mais eficiente.3. Os maiores triunfos do evangelho sero as razes de seu esforo e do desejo de vencer. No ser vencido pelo prazer mrbido de derrotar ou rebaixar um companheiro; pela satisfao do orgulho pessoal, pelo desejo de galgar posies ou de ganhar mais dinheiro.4. Em conversao franca e crist, remove qualquer dificuldade que possa surgir entre colegas.5. No pronunciar juzos ou insinuaes que minem a confiana que se tenha num colega de ministrio.6. Se tem algo a dizer, o dir a quem diz respeito, onde e quando for conveniente.

RELAO COM OS SUBALTERNOS

1. Procede com dignidade de chefe, porm com atitude de companheiro.2. Distribui a tarefa e zela pelo seu cumprimento. Vale-se de sua experincia ou conhecimentos para que o auxiliar triunfe. Ensina tanto pela prtica e exemplo como pela teoria e preceitos.3. No evita as coisas difceis nem as deixa a cargo do auxiliar.4. Alegra-se se seu auxiliar o supera. Reprime os cimes se a congregao demonstra simpatia para auxili-lo.5. Atende a opinies e sugestes. Se as contradiz, o faz com fundamento, e no para demonstrar autoridade.6. Requerer trabalho e cumprimento dele, porm reconhecer o dever cumprido e manifestar apreciao por ele.7. O que exige, o faz mais pelo estmulo do que pela ordem autoritria.8. Compartilha o xito.

RELAO COM A IGREJA

1. Orienta, instrui e conforta os membros. No castiga nem exige demais. Ilustrao: Estando na Palestina, um turista surpreendeu-se ao ver um homem que fustigava o rebanho em vez de conduzi-lo. Ao interrog-lo, recebeu a seguinte resposta: No, senhor, eu no sou o pastor. Sou o marchante.2. corts sem ser familiar ou frvolo.3. Abstm-se de todo favoritismo.4. No se desanima com a incompreenso ou ingratido de seus beneficiados.5. Usa de muita pacincia sem desmerecer a dignidade e autoridade pastorais.6. No emprega a dureza nem a lisonja.7. Defende a igreja perante a Organizao, e esta perante aquela.8. Corrige e admoesta com tato e bondade.

RELAO COM SEU LAR

1. No lar, prova-se a idoneidade para o ministrio. Seu lar serve de modelo a outros lares.2. atento e corts para com a esposa.3. Auxilia nos cuidados da casa.4. Realiza passeios com a famlia.5. Toma parte em alguma brincadeira com os filhos.

XII. O CUSTO DA LIDERANAINTRODUONossas igrejas so dirigidas em sua maioria por irmos leigos. So eles ancios, diconos, diretores dos diversos departamentos, etc. Na Unio Nordeste temos mais de trs mil igrejas e grupos que se renem cada sbado para adorar a Deus. Mas temos apenas cerca de trezentos e cinquenta pastores que esto pregando cada sbado. Isso significa que quase 90% das congregaes tm lderes locais que esto pregando e liderando todo tempo. O Manual da Igreja diz que as duas caractersticas principais dos lderes que dirigem as igrejas so: aptido moral e religiosa. Manual da Igreja pg. 45. Nessa seo queremos mostrar a voc que lder quanto custa ser um lder verdadeiro e qual o custo da liderana.

I PARTE O PREO DA LIDERANA:Como lder voc est exposto s seguintes desafios:1- Crtica Voc receber crticas de todos os lados. Se voc fizer, receber crtica, e se no fizer tambm receber. Ento, faa. Um lder americano disse: O segredo do sucesso eu no sei, mas o do fracasso contentar todo mundo.

2- Solido Quanto mais alto o posto, mais solido voc sentir. a pirmide da liderana que separa voc dos demais. E isso natural.

3- Rejeio Nossas ideias nunca so aceitas por todos. Sempre haver aquele que discorda, que no aceita. Sempre haver aquele que rejeita suas ideias e at voc mesmo. O lder precisa conviver com isso.

4- Risco de fracasso As pessoas que muito fizeram, so aquelas que muito tentaram. S no erra quem no tenta. Algum disse: muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar triunfo e glria, mesmo expondo-se derrota, do que formar fila com os pobres de esprito que nem gozam muito, nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que no conhecem vitria nem derrota. Theodoro Roosevelt. Ento meu caro lder, tente, arrisque.

5- Sacrifcio dos interesses pessoais Muitas vezes no cumprimento de seu dever, voc ter que sacrificar coisas pessoais porque voc o lder. Quem sabe dever chegar primeiro, sair por ltimo, dividir seu tempo com algum que precisa de um conselho e assim por diante.

6- Tempo para ler, orar e estudar Se para ser um lder de qualquer empreendimento comum voc precisa ler, atualizar-se e estar em sintonia com tudo que acontece no seu ramo de negcios, da mesma maneira, para liderar a igreja de Deus voc precisa ler muito, orar, e estar constantemente buscando se aperfeioar na rea na qual voc lder.

7- Ir contra a opinio pblica O lder poltico muitas vezes se amolda aos interesses de seu pblico, porque depende de seus votos para se eleger. O lder cristo deve fazer o que correto porque isso correto e no porque precisa satisfazer os interesses de seus liderados como se deles dependessem para estar no posto onde est. O padro para a liderana crist dado por Deus. Ele diz: A maior necessidade do mundo a de homens Homens que no se comprem, nem se vendam; homens que no ntimo da alma sejam verdadeiros e honestos... homens cuja conscincia seja to fiel ao dever como a bssola o ao polo; homens que permaneam pelo que reto ainda que caiam os cus. Educao, pg. 57.

II PARTE INIMIGOS DA LIDERANA:1- Desnimo fcil para um lder ser atacado pelo desnimo. Como lder de igreja, isso se agrava ainda mais porque as pessoas que trabalham com voc no so assalariadas e nem recebem nada pelo que fazem. Isso significa que se elas no so responsveis o suficiente, voc no pode cobr-las como se cobra de um empregado. Afinal de contas, elas dizem: Estou trabalhando de graa e ainda vem voc me cobrar... Se voc tambm leva as coisas na flauta, vai l. Mas se voc pontual, responsvel, dedicado etc., o desnimo vem com mais intensidade. Esteja preparado para isso.

2- Orgulho Lembre-se que Deus odeia o orgulho. Lembre-se que o orgulho foi abrigado pela primeira vez no corao de Lcifer. Ele a origem dos demais pecados. Mantenha o eu crucificado com Cristo.

3- Inveja Como irm ligada ao orgulho, est a inveja. A inveja destri amizades, relacionamentos e companheirismo. O invejoso nunca est satisfeito com o que tem. O lder cristo saber mant-la sob o domnio do Esprito Santo.

4- Preguia Este outro mortal inimigo do lder. O preguioso est sempre fazendo planos, traando metas e expondo ideias. Mas na hora de executar os planos, metas e ideias ele no aparece. Diz que difcil. O preguioso no comprometido.

5- Popularidade Aliado preguia est a popularidade. Alguns lderes no so comprometidos com os princpios que regem a Igreja de Deus. Eles querem estar bem com todos. Na hora de tomar medidas disciplinares, por exemplo, sempre apelam para o amor, andar mais uma milha, etc. Estes populares esquecem o que diz o Manual da Igreja. Deus considera Seu povo como um corpo, responsvel pelos pecados que existem em indivduos em seu meio. Se os dirigentes da igreja negligenciam buscar com diligncia os pecados que trazem o desfavor de Deus sobre a corporao, eles se tornam responsveis por estes pecados. Tes. Igreja, vol. 3, pg. 269. Cuidado com a popularidade sem princpios.

6- Esprito de infalibilidade Lembre-se que voc como lder tem muito poder. H muitos lderes que abusam do poder. Alguns usam o poder como se eles fossem infalveis. Cuidado, voc um ser humano. E como tal tambm est sujeito a falhas e fracassos.

7- Falta de conhecimento A ignorncia atrevida. Se voc no conhece um assunto, no se envergonhe de pedir que algum que tem conhecimento desta rea, fale, explique, ensine, etc. Alguns pensam que sabem tudo. No isso no verdade. O conhecimento tem aumentado a saltos. Tem crescido muito. No possvel para o lder acompanhar tudo em todas as reas. Aprende a depender dos outros. Isso faz bem.

CONCLUSO:QUE TIPO DE LDER VOC ?Os especialistas em liderana dividem os lderes em quatro grupos: O primeiro so os lderes autocrticos. So autoritrios e mandes. Este tipo de liderana mais tribal. Hoje no aceito como um modelo ideal. O segundo grupo so os lderes permissivos. Estes esto no outro extremo dos autoritrios. No se incomodam com leis, nem com princpios. Tudo vlido, tudo permitido. um tipo de papai Noel que tem um presente e um carinho para cada um que encontra. Nada de cobrana. Tambm no serve. O terceiro grupo so os lderes escravos. Acham que tudo deve ser feito por eles. Eles abrem a igreja, carregam a balde de gua, pregam, dirigem, fazem, arrumam etc. E o povo fica assentado com a boca aberta esperando a comida. Tambm no serve. A igreja no progride sob a liderana dos lderes escravos. Porque ele no mobiliza os liderados a fazer nada. Os liderados so apenas expectadores. Finalmente temos o grupo de lderes democrticos. Estes tm um pouco de cada um dos tipos mencionados acima. Eles no so autoritrios, mas tm autoridade. Eles no so permissivos, mas permitem at onde tm controle. Eles no so escravos, mas tambm pem a mo na massa se necessrio for. Estes so os bons modelos. Siga-os e ser um bom lder.

PRATIQUE AS REGRAS DO SENADOR JOHNSON EM SUA LIDERANA1- Aprenda a lembrar-se dos nomes das pessoas. Sua ineficincia nesse sentido pode demonstrar que seu interesse no suficientemente grande. 2- Seja agradvel, de modo que ningum sinta constrangido em sua presena. Seja do tipo simptico.3- Adote uma atitude tranquila e despreocupada, de modo que as coisas no o perturbem. 4- No seja egosta. No d a impresso que voc sabe tudo.5- Cultive a qualidade de ser interessante a fim de que os que convivem com voc possam obter de voc algo que valha a pena. 6- Estude um meio de livrar-se dos elementos vulgares de sua personalidade, mesmo que sejam subconscientes.7- Procure abordar e tratar sinceramente, e numa base honesta e crist, todos os mal-entendidos que teve ou tem atualmente. Livre-se dos seus ressentimentos. 8- Habitue-se a gostar dos outros at consegui-lo com sinceridade. 9- Nunca perca uma oportunidade de dar parabns a algum por algum feito realizado, ou de exprimir simpatia numa situao triste e difcil. 10- Apoie espiritualmente os outros e eles lhe retribuiro com a sincera afeio. Tente. (Do livro: A Mgica de Pensar Grande).

XIII.MOVIMENTO DE MEMBROS: ENTRADA E SADA

Saiba como funciona o movimento de membros na estrutura da Igreja Adventista do Stimo Dia. H uma constante migrao de membros que entram e saem de nossas igrejas. Nessa seo estamos fornecendo uma orientao completa destes procedimentos. Leia, estude e pratique isso em sua igreja.

I - ENTRADA:

H quatro vias pelas quais um membro entra para a igreja. So elas:

A. Por Batismo:

O Manual da Igreja diz; Corretamente ministrado o batismo se torna o meio de ingresso na igreja. O batismo fundamentalmente o compromisso de entrada no concerto salvfico de Cristo. Como algo permanente, devendo se considerado como boasvindas alegres e solenes famlia de Deus. Manual da Igreja pg. 44.

Procedimentos que devem ser levados em conta ao batizar uma pessoa:1. Preencher todos os dados da ficha batismal, colocar o nome completo do batizando.

2. Os membros, obreiros ou ancios, podem preencher uma ficha de batismo, mas a oficial que vai para a Associao ou Misso, deve ser conferida pelo Pastor ou pelo secretrio da igreja antes de ser enviada. Se for necessrio corrigir ou fazer algum acrscimo estes devem ser feitos porque eles so os profissionais responsveis pelo caso. Cada ficha deve ser assinada pelo pastor que realizou a cerimnia, pelo secretrio da igreja e pelo candidato. (Obs.: Se o candidato tiver at 16 anos, o pai ou o responsvel por ele deve assinar a ficha).

3. No batizar uma pessoa sem ser visitada pelo pastor do distrito. Todo pastor deveria ter uma entrevista com o candidato antes do batismo e perguntar sobre as questes mais delicadas como pr-do-sol, dzimo, ofertas, caf, vesturio e estilo de vida. Se se for um casal, perguntar se o casamento foi realizado no civil, etc.

4. Quando outro pastor convidado para realizar o batismo, ele no tem responsabilidade sobre os batizandos. o pastor do distrito que tem a responsabilidade sobre a situao de cada candidato. A tarefa do pastor visitante apenas realizar a cerimnia do batismo.

5. O candidato ao batismo dever ser recebido como membro da igreja. De preferncia antes do Batismo. Note que a igreja no vota o batismo, o que a igreja vota a aceitao da pessoa como membro. Por isso recomendamos que sejam feitas duas leituras porque se algum tem alguma observao que tenha o direito de faz-la e que no seja feita na hora do batismo, porque isso geraria constrangimento tanto para quem faz a observao quanto para o batizando. Mas se a observao for feita entre a primeira leitura e a votao seguinte, ficaria satisfatrio para todos.

6- Toda igreja deve fazer um exame doutrinrio de seus candidatos antes do batismo. Esse exame no o voto batismal, mas sim um exame doutrinrio. Ele pode ser feito diante da igreja, ou diante da Comisso da igreja ou diante de uma Comisso formada com os ancios e ou lderes para esse fim. Se escolher a terceira opo, esta Comisso dever apresentar seu relatrio diante da igreja antes do batismo. Manual da Igreja pg. 31.

B. Por Rebatismo:

O Manual da Igreja diz: O rebatismo deve ter lugar somente em circunstncias especiais e relativamente raras. O administr-lo repetidamente, ou como fruto de emoo, deprecia o significado do batismo e representa falta de compreenso da solenidade e importncia que as Escrituras atribuem a ele. Manual da Igreja, pag. 43.

1. Alguns insistem em ser rebatizados, mas esto impedidos por algum problema. No importa quem seja a pessoa, temos que agir de forma honesta, correta e justa.

2. Quando a pessoa no pode ser rebatizada, fazer tudo o que puder para conserv-la fiel. Visitar, orar, mas deixar apenas como membro da Escola Sabatina.

3. Quando aparecer algum pedindo o rebatismo, a igreja deve fazer um levantamento para ver se esta pessoa no consta na lista como membro. Se for proveniente de outra igreja, perguntar por sua origem. Ligar para o local de origem, perguntar ao pastor, e consultar ao Campo, para verificar se esta pessoa no consta ainda como membro de alguma igreja do Campo. Ter informaes completas da pessoa.

4. Rebatismos: Aps o terceiro rebatismo, cuidado... e muito cuidado. possvel que a pessoa tenha perdido o significado espiritual do Batismo.

5. Uma pessoa que foi removida por apostasia, no dever ser rebatizada antes de 12 meses, que o perodo mximo de uma censura.

6- Se por acaso uma pessoa foi rebatizada, mas seu nome ainda consta como membro da Igreja na lista do Campo, estatisticamente ela no contada como entrada, porque a pessoa j membro.

C. Por Carta de Transferncia:

1. Aps o contato com o futuro irmo que deseja fazer parte desta igreja, o secretrio da Igreja pede a carta de transferncia igreja de origem do futuro irmo.

2 Aps receber a carta de transferncia, o secretrio a apresenta ao ancio, ou ao pastor para encaminhar Comisso da Igreja.

3 Aps a aprovao da proposta pela Comisso, o secretrio faz a primeira leitura no plenrio da igreja em uma reunio devidamente convocada. Na prxima semana faz a segunda leitura e o presidente conclui a votao. Esta semana de intervalo feita para que se algum irmo tiver observaes que o faa em particular ao presidente que poder ser o ancio ou o pastor.

4 Aps a votao feita no plenrio da igreja, o secretrio inclui o nome do novo irmo nos documentos da igreja local e devolve o documento de confirmao igreja de origem do irmo.

5 Terminada esta parte, no final do ms ou trimestre o secretrio inclui o nome do novo irmo nos relatrios que seguem para a Misso/Associao.

6 Os pastores ou os membros transferidos dentro do territrio da UNeB que preferirem, podero levar sua carta de transferncia em mos, aps o voto da igreja, e quando j sabem a igreja que vo assistir. A carta tem trs meses de validade. Se no houver confirmao do recebimento do membro nesse perodo, a igreja que emitiu a carta a cancela.

D.Por Profisso de F.

Segundo o Manual da Igreja, h quatro motivos que nos autorizam a receber uma pessoa por profisso de f. So eles:

1. Os que vm de outra Igreja crist, que foram batizados por imerso e esto vivendo em harmonia com as doutrinas de sua igreja, podem ser aceitos por Profisso de F. O Manual da IASD, pgina 40, diz: Um dedicado cristo proveniente de outra comunidade crist, que j foi batizado por imerso, da maneira praticada pela Igreja Adventista do Stimo Dia pode ser aceito por Profisso de f.

2. Quando no se conseguem localizar a igreja onde o membro est registrado, e se fizeram todos os esforos, inclusive pedindo ajuda das Associaes envolvidas no processo, ento, se aceita por profisso de f.

3. Quando o membro foi removido por desaparecimento, mas permaneceu fiel, pode ser recebido por profisso de f ao ser localizado. Falando sobre pessoas que se mudaram e no deixaram endereo, nem pediram sua carta, o Manual da Igreja diz: Se, porm, esse membro no deixar endereo algum, e no fizer nenhum esforo para ir sua igreja, nem enviar um aviso, e for impossvel localiz-lo, ento, depois de uma ausncia de dois anos, ele poder ser eliminado do rol de membros mediante o voto da igreja. Contanto que os oficiais da igreja possam atestar que fielmente se empenharam em localiz-lo, mas no o conseguiram. O secretrio dever anotar na coluna correspondente. Paradeiro ignorado. Votado design-lo como ausente. M.I. pg. 190.

4. Quando no se consegue a carta de transferncia por problemas mundiais tais como: polticos, guerras ou similares. Neste caso tambm o membro pode ser recebido por Profisso de F. Diz o Manual da Igreja: Devido s condies mundiais, poder haver casos de pessoas acerca das quais no ser possvel enviar ou receber nenhuma comunicao da igreja onde elas se acham registradas como membros. Em tais casos, a igreja onde elas residem, de comum acordo com a Associao/Misso local, deve certificar-se do estado dessas pessoas e ento receb-las por Profisso de F. Se mais tarde for possvel comunicar-se com a igreja da qual procedem, a igreja que as recebeu dever enviar uma carta informando o que foi feito. M.I. pg. 37.

Nota importante: Pessoas em estado terminal ou impossibilitadas de se locomoverem e aquelas que no apresentem a mnima condio de serem imersas em gua, e aceitam Cristo como Seu Salvador pessoal nos momentos finais da vida, podem ser aceitas por Profisso de F, desde que j tenham sido batizadas por imerso. Do contrrio no se aceita. Porque a Igreja Adventista somente aceita como membro aqueles que foram batizados por imerso.

Como fazer a Profisso de F?

1- A Profisso de F pode ser feita no dia de um batismo, ou em outro culto normal da igreja. Porm, se a pessoa no consegue se locomover, ento um grupo de ancios e/ou membros representando a igreja, vo at o local e recebem por profisso de f o novo membro. Diz o Manual da Igreja: A igreja tem o direito de saber o que se refere f e atitude de cada pessoa que deseja tornar-se membro da igreja. apropriado, portanto que seja feito um exame pblico de todos os candidatos, antes do batismo, preferivelmente em presena da igreja. Se isto for impossvel, ele deve ser realizado perante a Comisso da Igreja ou perante uma comisso designada por ela, como a comisso de ancios, cujo relatrio deve ento ser apresentado igreja antes do batismo. Usando-se a alternativa mencionada na seo precedente, convm dar aos candidatos a oportunidade de expressarem publicamente seu desejo de se unirem igreja e serem identificados com ela e por ela. M.I. pg. 31. Esta comisso representa o novo membro diante da igreja.

2- No se deve receber por Profisso de F pessoas que sejam membros da igreja. H pessoas que tiveram problemas em sua igreja, mas no foi tomada nenhuma providncia para acertar a situao. O tempo se passou e agora querem acertar as coisas. Pensam que uma Profisso de F resolve sua situao. Veja o que diz o Manual da Igreja: Quando uma pessoa pede admisso como membro da igreja por Profisso de F, e se descobre que ela ainda membro de outra igreja da denominao no deve ser tomada providncia alguma para receb-la sem que a igreja que a mantm em sua lista de membros lhe conceda uma carta de transferncia. M.I. pg. 41.

3- No se deve receber por Profisso de F, pessoas que foram removidas por apostasia. H muitas pessoas que tiveram problemas em suas igrejas, foram removidas, precisam ser rebatizadas, mas querem ser recebidos por Profisso de F por simples convenincia. O Manual da Igreja diz: Quando uma pessoa removida da comunho da igreja quer voltar a ser membro, essa readmisso normalmente precedida pelo rebatismo. 4- Em todos os casos de Profisso de F, deve-se seguir o procedimento normal da igreja: Preencher a ficha batismal, levar o caso comisso e finalmente votar no plenrio da igreja.

II SADA:

H tambm quatro vias pelas quais um membro sai da igreja. So elas:

1. Falecimento:No caso de falecimento a secretria simplesmente retira o nome da pessoa do rol de membros e informa a Associao/Misso atravs do relatrio. No h necessidade de nenhum voto.

2. Apostasia:Quando um membro abandona a f, deve-se seguir todos os passos que se encontram no captulo XIV do Manual da Igreja. Isso envolve visitao, censura se for necessrio e finalmente a remoo. O assunto deve ser tratado primeiro na Comisso da Igreja e ento levado para o plenrio numa reunio devidamente convocada. No caso de remoo recomenda-se que seja feita SOMENTE uma leitura e a votao no mesmo instante aps o presidente ter dado todos os esclarecimentos necessrios para que os irmos possam votar conscientemente. 3. Desaparecimento:O Manual da Igreja diz: ... E se for impossvel localizar o membro, ento depois de uma ausncia de dois anos ele poder ser removido do rol de membros, mediante o voto da igreja. Manual da Igreja, pg. 190. O procedimento normal procurar por parentes ou amigos. Se houver insucesso, enviar o nome para a Associao a fim de ser publicado. Acompanhe a lista para ver se os nomes que voc enviou constam nela. Acompanhe as trs publicaes. Aps a Terceira publicao aguarde mais uns dias e ento apresente o nome para a Comisso da Igreja e vote a remoo por desaparecimento numa reunio da Igreja devidamente convocada. (Observao: Se o membro pertencer a um grupo, a Associao/Misso se encarrega de fazer a remoo aps a terceira publicao).

4. Carta de Transferncia:a) Aps receber um pedido de transferncia, o secretrio o apresenta ao ancio, ou ao pastor para encaminhar Comisso da Igreja.

b) Aps a aprovao da proposta pela Comisso, o secretrio faz a primeira leitura no plenrio da igreja em uma reunio devidamente convocada. Na prxima semana faz a segunda leitura e o presidente conclui a votao. Esta semana de intervalo feita para que se algum irmo tiver observaes que o faa em particular ao presidente que poder ser o ancio ou o pastor.

c) Aps a votao feita no plenrio da igreja, o secretrio envia a carta de transferncia para a igreja que a pediu.

d) O secretrio da igreja aguarda o recebimento da confirmao da aceitao no membro na igreja que pediu a carta. Ao receber o documento de confirmao, ENTO o secretrio remove o nome do irmo do rol de membros desta igreja por transferncia.

e) Terminada esta parte, no final do ms ou trimestre o secretrio informa nos relatrios que seguem para a Misso/Associao a remoo deste membro.

f) Os membros transferidos dentro do territrio da UNeB que preferirem, podero levar sua carta de transferncia em mos, aps o voto da igreja, e quando j sabem a igreja que vo assistir. A carta tem trs meses de validade. Se no houver confirmao do recebimento do membro nesse perodo, a igreja que emitiu a carta a cancela.

ANEXOS DIVERSOS

ANEXO I VOTO DE DEDICAO (OBREIRO)

VOTO DE DEDICAO ATIVIDADE RELIGIOSA - OBREIRO(A) Eu, ___________________________________________________________________________, portador do RG n. _______________________, como membro da Igreja Adventista do Stimo Dia, aceito como tal por haver feito pblica profisso de minha f, atravs do batismo por imerso, DECLARO, neste ato, ao me dedicar voluntariamente atividade da Igreja, na qualidade de Obreiro Bblico Voluntrio, PROMETO, perante Deus e a comunidade religiosa que ser por mim assistida, a minha DEDICAO EXCLUSIVA como Obreiro do Evangelho, Atividade Religiosa e essencialmente espiritual, comprometendo-me, enquanto nela permanecer, a no exercer nenhuma outra atividade ou servio em qualquer instituio ou empresa que esteja desvinculada da Igreja Adventista do Stimo Dia, a qualquer ttulo, especialmente remunerada. DECLARO, ainda, que no exerccio de minha atividade religiosa S E R E I, com o auxlio Divino, um exemplo no amor, no Ministrio, na f e na pureza, legando Igreja e sociedade a influncia positiva de minha vida; farei o que for possvel para apressar a SEGUNDA VINDA DE CRISTO e a salvao de almas; no almejarei honras e posies humanas, mas dedicar-me-ei abnegadamente em favor do prximo e da congregao religiosa assistida; jamais descuidarei da pesquisa das Escrituras Sagradas e do Esprito de Profecia, para que o meu ministrio possa ser frutfero para a honra e glria de Deus. Comprometo-me a pautar minha vida, ao, atuao e relacionamento de acordo com as normas crists encontradas na Bblia, no Esprito de Profecia, no Manual da Igreja e nos Livros de Praxes Denominacionais, e reconheo que estes disciplinam o meu relacionamento com a Igreja. Por estas normas disciplinadoras DECLARO que me submeto s deliberaes dos rgos administrativos eclesisticos da Igreja, em seus diversos nveis e competncias, no exerccio do ministrio evanglico. DECLARO, tambm, que a comunidade que ser por mim assistida far sempre parte da Igreja Adventista do Stimo Dia e a minha atividade EXCLUSIVAMENTE MISSIONRIA. DECLARO, ainda, que minhas obrigaes de cunho previdencirio as cumprirei como segurado religioso, o qual foi equiparado ao autnomo, e que possveis valores que venha a receber da Igreja tero exclusivamente carter de auxlio para a minha manuteno pelo tempo de dedicao no atendimento dos fiis adeptos da comunidade da Igreja Adventista do Stimo Dia, ou reembolso de efetivas despesas. Por fim, RENOVO meu voto e promessa de DEDICAO EXCLUSIVA ao Santo Ministrio da Pregao da Palavra, como uma vocao e desejo pessoal de uti