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Aula 13

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 13

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AULA 13: Ferramentas de gestão da qualidade. Modelo da Fundação Nacional da Qualidade.

Modelo do Gespública.

Sumário

1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. O Modelo do Gespública. .......................................................................................................................... 3

2.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública. ................................................................ 5

2.2. O Modelo do Gespública e seus critérios. ........................................................................................... 10

2.3. Modelo de medição do desempenho no setor público: cadeia de valor e as seis dimensões do desempenho. .................................................................................................................................................... 18

3. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). ......................................................................... 25

4. Ferramentas de Gestão da qualidade. ...................................................................................................... 36

4.1. Listas de verificação. ........................................................................................................................... 36

4.2. Histograma. ......................................................................................................................................... 37

4.3. Análise de Pareto. ................................................................................................................................ 39

4.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................................. 41

4.5. Diagrama de dispersão......................................................................................................................... 43

4.6. Gráficos de controle / carta de tendência. ............................................................................................ 45

4.7. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 47

4.8. Benchmarking. ..................................................................................................................................... 55

4.9. 5W2H / plano de ação ......................................................................................................................... 57

4.10. Matriz GUT. .................................................................................................................................... 58

4.11. Brainstorming. ................................................................................................................................. 60

4.12. O Ciclo PDCA ................................................................................................................................. 63

4.13. O 5s .................................................................................................................................................. 70

5. Questões Comentadas .............................................................................................................................. 72

6. Lista de Questões ................................................................................................................................... 101

7. Gabarito ................................................................................................................................................. 116

8. Bibliografia Principal ............................................................................................................................ 116



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1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Na aula de hoje teremos uma visão ampla das principais ferramentas de gestão da qualidade e estudaremos os principais modelos de excelência aplicados pela gestão pública no Brasil.

Adicionei também, como aula extra, o instrumento de avaliação da gestão pública (IAGP - MEGP - Gespública), para aqueles que queiram estudá-lo por completo.

Bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. O Modelo do Gespública.

De forma ampla, o programa Gespública foi criado por meio do

Decreto 5.378/2005 com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade

dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da

competitividade do país.

Na prática, o Modelo do Gespública é um Modelo de Excelência na

Gestão Pública (MEGP) que consiste em uma série de procedimentos de

autoavaliação conduzidos pela própria administração pública para que seu

resultado possa ser avaliado em relação às práticas de excelência. O grande

foco está em melhorar o atendimento ao cidadão através de uma

administração pública profissional que se utiliza de instrumentos e abordagens

gerenciais.

Os objetivos do GESPUBLICA são:

1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento

das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

2. Promover a governança, aumentando a capacidade de

formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos

recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e

resultados; e

5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e

ética.

Neste sentido, o referido modelo (Modelo de Excelência em Gestão

Pública) é representado por um sistema gerencial composto por oito partes








integradas que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão,

objetivando levar às organizações públicas brasileiras padrões elevados de

desempenho e de excelência em gestão, além de permitir avaliações

comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e

estrangeiras com empresas estrangeiras e demais organizações do setor

privado.

- Mas em que se baseia o Modelo de Excelência em Gestão

Pública?! Quais seus pressupostos e bases?!

- Resposta: Esse modelo tem como base o foco gerencial adotado

pela administração pública brasileira desde a década de 1990, que buscou dar

foco nos resultados percebidos pelo cliente-cidadão e não mais nos processos –

o que era típico do modelo burocrático até então dominante.

Com base nesse ideário, seria possível, por um lado, orientar as

organizações para a transformação gerencial necessária e, por outro lado,

comparar o desempenho das organizações avaliadas entre si, fossem elas

nacionais ou estrangeiras, do setor público ou privado.

Neste sentido, em 1997, o Programa optou por critérios de excelência

em administração pública que representavam o “estado da arte” em gestão.

Apesar disso, foi necessária a devida adaptação dos modelos existentes, uma

vez que eles não se mostravam prontamente aplicáveis ao setor público,

especialmente aos órgãos da Administração Direta, em função da natureza

dessas organizações e da linguagem empresarial adotada pelos modelos.

A estratégia principal utilizada foi a da adaptação da linguagem dos

modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes. Tal adaptação cuidou

de dois aspectos importantes: 1) interpretar para o setor público os conceitos

da gestão contidos nos modelos; e 2) preservar a natureza pública das

organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro.








Desde o seu surgimento, o Modelo de Excelência em Gestão Pública

tem passado por aperfeiçoamentos contínuos no sentido de: 1) acompanhar o

estado da arte da gestão – garantindo a identidade do modelo com o

pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão; 2) acompanhar as

mudanças na administração pública brasileira – garantindo a identidade do

modelo com a realidade nacional.

Antes de entender um pouco mais sobre o referido modelo, vamos

entender as suas bases e fundamentos.

2.1. Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão

Pública.

O pressuposto central do Modelo de Excelência em Gestão Pública é

que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Para isso, o Modelo se assenta no binômio: princípios da

administração pública e fundamentos da gestão de excelência.

Por isso, os princípios constitucionais da administração pública devem

ser considerados nesse Modelo de Gestão sob a seguinte perspectiva:

Legalidade: nenhuma gestão poderá ser excelente se estiver à

revelia da lei;

Impessoalidade: todos os usuários da administração pública

deverão ser prioritários;

Moralidade: a gestão pública deve ser pautada por princípios

morais de aceitação pública;

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos atos, fatos

e dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social;








Eficiência: não se trata de reduzir o custo de qualquer

maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do

serviço e qualidade do gasto.

Além disso, o modelo também destaca como princípios:

Separação entre os poderes: a mesma instituição/agente

público não devem acumular poderes de formulação,

julgamento e execução.

Orientação fundamental à consecução dos objetivos da

República Federativa do Brasil: toda a atuação das

organizações públicas deve ser para o alcance dos objetivos

fundamentais da Republica Federativa do Brasil (CF, art. 3o) -

construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o

desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a

marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o

bem de todos, sem preconceitos.

Centralidade dos direitos individuais e sociais: segundo o

próprio MEGP "As atividades estatais na área de provimento dos

direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis e flexíveis;

permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle

social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração

com a sociedade civil sem fins lucrativos."

Descentralização federativa: é preciso compartilhar

responsabilidades entre as três esferas de governo na execução

das políticas públicas.

Participação social na governança das instituições: é

necessário o fortalecimento da participação social nas

instituições públicas.

Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil:

é preciso fortalecer as relações de cooperação com confiança

mútua entre os agentes públicos e privados.








Orientados com base nesses princípios constitucionais é que surgem

os fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão pública, sendo os

seguintes:

1. Pensamento sistêmico: pressupõe o entendimento das

relações de interdependência entre os diversos componentes de

uma organização, bem como entre a organização e seu

ambiente externo. A ideia central é que as organizações são

vistas como sistemas vivos com partes que interagem entre si e

com o seu ambiente externo, gerando interdependência e tendo

foco na sociedade.

2. Aprendizado organizacional: trata-se de um fundamento

que consiste em buscar e alcançar continuamente novos

patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio

da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de

informações e experiências.

3. Cultura da Inovação: a inovação deve ser parte da cultura

organizacional, para que produtos e serviços sejam

continuamente aprimorados. Este fundamento está

intimamente ligado à aprendizagem organizacional. Ela se dá

através da promoção de um ambiente voltado à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias que possam

gerar um diferencial para a organização.

4. Liderança e constância de propósitos: a liderança é

fundamental para a orientação, estímulo e comprometimento

das pessoas com os resultados. Ela deve ser aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

desenvolvimento da cultura de excelência, a promoção de

relações de qualidade e a proteção do interesse público.

Atenção: para o Gespública a liderança é exercida pela alta








administração - o mais alto nível gerencial e de assessoria

organizacional.

5. Orientação por processos e informações: a base para a

tomada de decisões deve ser a medição e análise do

desempenho. Além disso, deve-se articular o conjunto de

atividades e processos que agreguem valor para as partes

interessadas, vendo a organização como um conjunto de

atividades inter-relacionadas que transformam insumos em

produtos e serviços. A postura adotada deve ser proativa para

antecipar respostas ao ambiente, aproveitando oportunidades

ou evitando problemas e ameaças.

6. Visão de futuro: indica um rumo para a organização, que

deve ter constância de propósitos - agir persistentemente e de

forma contínua – para que se possa atingir o futuro desejado.

Com base nessa visão, o processo decisório será mais coerente

e relacionado com o ambiente onde a organização pública se

insere.

7. Geração de valor: a organização deve buscar gerar valor

tangível e intangível para todas as partes interessadas, para

que possa se desenvolver e possuir relações de qualidade. A

geração de valor deve ser acompanhada através do

monitoramento dos resultados em relação aos referenciais,

finalidades e metas, para que se possa construir valor de

maneira sustentada. Além disso, a satisfação das partes

interessadas também deve ser monitorada para que se possa

garantir a geração de valor.

8. Comprometimento com as pessoas: trata-se do

estabelecimento de relações com as pessoas, de modo que elas

possam se realizar profissionalmente e enquanto ser humano.








9. Foco no cidadão e na sociedade: trata-se do direcionamento

das ações públicas para atender as necessidades do cidadão e

da sociedade. É a essência da nova gestão pública com foco no

cliente-cidadão;

10. Desenvolvimento de parcerias: as atividades das

organizações públicas devem ser desenvolvidas em conjunto

com outras organizações com interesse comum, de modo a

desenvolver sinergias e complementar as competências;

11. Responsabilidade social: as organizações públicas devem

buscar garantir a cidadania e o acesso aos bens e serviços

essenciais. Além disso, tenha atenção, pois o Gespública

também diz que a gestão pública deve ter como um dos

princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos

ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das

gerações futuras de atender suas próprias necessidades.

12. Controle social: a atuação da gestão pública deve se basear

no planejamento, acompanhamento e avaliação das

atividades pelas partes interessadas (stakeholders!). É aqui

que se inclui o conceito de accountability!

13. Gestão participativa: trata-se do estilo de gestão que

determina uma atitude gerencial da alta administração que

busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a

capacidade e o potencial diferenciado de cada um e

harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de

conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Agora que você já conhece o Modelo e seus fundamentos, vamos

entender como é feita a avaliação da gestão pública e quais os seus critérios,

de acordo com o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2014.








Atenção, desde já: os critérios são a base para que a organização possa medir

o seu desempenho, permitindo uma comparação ao longo do tempo e entre

diferentes organizações.

2.2. O Modelo do Gespública e seus critérios.

No modelo de 2010 do Gespública existiam diferentes pontuações

para a organização nos Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP).

No processo de autoavaliação, a depender de sua experiência com a excelência

em gestão, a organização deveria utilizar um modelo com o total de 250, 500

ou 1.000 pontos.

O MEGP mais recente, de 2014, traz apenas a possibilidade de

autoavaliação em um IAGP de 1.000 pontos, independentemente da

maturidade da organização. Esta avaliação é feita por meio de um sistema

eletrônico de fácil utilização, que permite aos órgãos e entidades a realização

de suas autoavaliações, tendo o modelo de excelência em gestão pública como

referência. A implementação do sistema de autoavaliação simplifica a aplicação

do Modelo em relação à aplicação de formulários. Com isso, fica mais fácil o

entendimento e a aplicabilidade do instrumento.

Hoje, o IAGP se apresenta dividido em 8 critérios, em 4 blocos,

conforme a seguir:








FONTE: MEGP 2014

Perceba a diferença entre o modelo atual e o modelo adotado no ciclo

anterior (2010):








FONTE: INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA CICLO 2010

As diferenças incluem:

Critério/dimensão de liderança é substituído por "governança";

Critério/dimensão "cidadãos" é substituído por "público-alvo";

Critério/dimensão "sociedade" é substituído por "interesse

público e cidadania".

Voltando ao modelo de 2014, perceba que as oito partes integradas

podem ser agrupadas em quatro blocos distintos. As informações

disponibilizadas pelo próprio instrumento sobre os blocos é a seguinte:








O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído

pelas quatro primeiras dimensões do Modelo: Governança,

Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e

Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe dão

direcionalidade. O segundo bloco é o da Execução e se

constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois

elementos representam o centro prático da ação

organizacional e transformam finalidade e objetivos em

resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o

controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela

organização é possível analisar a qualidade do sistema de

gestão e o nível de desempenho institucional. O quarto bloco,

de Informação e conhecimento, representa a inteligência da

organização. Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de

corrigir, melhorar ou inovar suas práticas de gestão e,

consequentemente, seu desempenho.

É importante você saber que o bloco de resultados é o mais

importante, pois estamos falando da administração pública gerencial

com foco em resultados para a população!

Para a avaliação desse modelo, as partes são transformadas em

CRITÉRIOS/DIMENSÕES para avaliação da gestão pública, aos quais foram

incorporados requisitos de excelência para que a organização pública possa

implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

Neste sentido, o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 2014

está estruturado em oito Critérios/Dimensões, assim divididos:








Critério / Dimensão

Conceitos

1. Governança

Pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento e poder de governo. É a capacidade institucional de conseguir fazer sua finalidade ser atingida, agregando valor para a sociedade de acordo com seus objetivos. Está relacionada ainda com a capacidade de colocar as competências organizacionais na prática, utilizando seus recursos disponíveis da melhor maneira para formular, planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fiscalizar a sua execução e resultados obtidos. Essa dimensão amplia a ideia de "liderança" adotada nos modelos anteriores do MEGP. São aspectos relacionados: 1) a formação e gestão de líderes; 2) a estruturação do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada para a geração de valor social; 3) a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento do órgão ou entidade e atualização da estratégia, a fim de melhor atender às demandas e aos desafios internos e externos.

2. Estratégias e Planos

A organização pública deve formular e implantar formalmente sua estratégia, devendo atender aos objetivos e articular metas e planos para suas áreas internas. O MEGP 2014 fala nos seguintes requisitos específicos:a. identificação de possíveis parcerias com agentes públicos e privados e potenciais conflitos de atuação; b. o conhecimento dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria do próprio desempenho institucional; c. as necessidades de investimento e inovação de forma a atender requisitos específicos do setor em que atua; d. o alinhamento ao Plano Plurianual; e. o desdobramento da estratégia em planos específicos que atendam às outras dimensões do sistema de gestão públicas; tais como plano de tecnologia; capacitação; melhoria e inovação da capacidade de gestão; gestão patrimonial; gestão do conhecimento; gestão da comunicação; e f. a vinculação da programação orçamentária à estratégia.

3. Público Alvo

Traz as práticas ligadas ao relacionamento com a sociedade e a forma como a instituição induz a participação social, incluindo: a. à identificação e classificação dos públicos alvos e de suas necessidades e expectativas; b. ao tratamento dessas necessidades e








expectativas, inclusive no redesenho dos processos institucionais, para a geração de resultados mais efetivos; c. ao atendimento à Lei de Acesso à Informação; d. à comunicação ao cidadão sobre os seus serviços e padrões de atendimento (Carta ao Cidadão); e. à manutenção de canais de comunicação acessíveis e adequados aos perfis de seus públicos alvos; f. ao gerenciamento da qualidade do atendimento ao público; g. ao tratamento das solicitações, reclamações e sugestões; h. ao fortalecimento das relações com a sociedade, inclusive por meio de instrumentos de pesquisa, ausculta e concertação.

4. Interesse Público e Cidadania

É preciso atender o interesse público e o regimento administrativo, além de oferecer participação e controle social. O modelo fala em práticas relacionadas: g. à identificação e avaliação dos principais aspectos sociais, econômicos e ambientais relacionados à atuação do órgão ou entidade; ┚. à capacidade de prevenir ou mitigar impactos adversos na sociedade ou no ambiente, decorrentes de sua atuação; ┩. à identificação da necessidade de atualização ou adequação da ordem constitucional/legal; h. à conscientização das partes interessadas quanto à responsabilidade social e ambiental e à sustentabilidade econômica; i. à observância dos direitos alcançados por públicos específicos; l. à análise dos resultados de auditorias internas e externas, para a identificação de riscos institucionais; ┛. à observância interna do regime administrativo imposto à atuação institucional; ┝. à manutenção de mecanismos efetivos para a atuação pautada pela ética pública; e ┟. ao estímulo à sociedade à participação e ao controle social.

5. Informações e conhecimento

A Dimensão representa a capacidade de gestão das informações e do conhecimento, especialmente a implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente para a seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários internos e externos, com o apoio da tecnologia da informação.

6. Pessoas

A excelência da gestão pública pressupõe sistemas de trabalho estruturados, que considerem as competências, os requisitos técnicos, tecnológicos e logísticos necessários para a execução dos processos institucionais, de forma a cumprir as finalidades do órgão ou entidade. Inclui as adequadas estruturação e








alocação de cargos efetivos, funções e cargos em comissão; os padrões remuneratórios e a alocação interna. São particularmente relevantes os investimentos em adequado dimensionamento da força de trabalho; em gestão de competências institucionais e profissionais; e na estruturação de sistemas de remuneração e de gestão do desempenho sintonizados com os paradigmas do gerenciamento por resultados.

7. Processos

É preciso a correta estruturação de processos finalísticos e de apoio, de modo que erros sejam identificados e superados por meio de ações corretivas de melhoria e incorporação de inovações. Inclui ações de: 1) o atendimento ao público; 2) a gestão de parcerias com entidades civis; 3). a gestão financeira; 4) a gestão de suprimentos; 5) a gestão do patrimônio público.

8. Resultados Este critério examina os resultados da organização.

Com base nesses critérios, que são desdobrados em itens e

posteriormente em alíneas, o sistema de pontuação utilizado permite

quantificar o grau de atendimento aos requisitos - que representam o item

avaliado por meio do desdobramento em alíneas. A escala utilizada permite

que a organização atinja uma pontuação entre 0 (zero) pontos e 1000 (mil)

pontos, sendo o resultado final igual à soma da pontuação obtida em cada um

dos itens.

Veja a relação de critérios e itens no quadro a seguir, retirado do

Gespública 2014:








Segundo o modelo do gespública, os itens de 1.1 a 7.4 são chamados

de itens de processos gerenciais enquanto os itens 8.1 a 8.5 são itens de

resultados, ou seja, solicitam a apresentação das consequências objetivas da








implementação das práticas de gestão descritas nos itens de processos

gerenciais.

2.3. Modelo de medição do desempenho no setor público:

cadeia de valor e as seis dimensões do desempenho.

Ainda na reflexão sobre a avaliação da gestão pública, para a

implementação do Gespública, foi criado o documento que serve como base

para a medição do desempenho das organizações públicas participantes,

chamado de “Guia Referencial para Medição de Desempenho do GESPUBLICA”.

A ideia é servir como um guia para a gestão pública com foco em resultados.

Para isso, ele se utiliza de um modelo baseado na cadeia de valor e

nos 6Es do Desempenho, que permite a construção de definições específicas

de desempenho para cada organização, de modo a explicitar as dimensões

dos resultados (mais a montante da cadeia de valor) e dos esforços (mais a

jusante da cadeia de valor), além de sugerir o alinhamento entre ambas as

perspectivas. Em síntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir

um resultado significativo no futuro.

São três as dimensões de resultados e mais três as dimensões de

esforços, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir:

Dimensões de esforço Dimensões de resultado

Economicidade Eficiência

Execução Eficácia

Excelência Efetividade








Neste sentido, você deve saber que o desempenho é uma

resultante dos esforços e do resultado atingido, por isso temos que

estudar os dois grupos de dimensões!

Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimensões na cadeia

de valor!?








Fonte: Martins&Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010, apud Guia Referencial para Medição de

Desempenho - GESPUBLICA.








Note que os elementos da cadeia de valor (insumos, ações, produtos

e impactos) estão relacionados com cada uma das dimensões de resultado e

de esforço por linhas tracejadas.

Para melhor entender estes relacionamentos, primeiro vamos ver

como o referido Manual mostra o que os indicadores de cada uma dessas

dimensões buscam medir/responder, contribuindo para o resultado final:

Para que vocês possam memorizar a relação entre as dimensões de

resultado, as dimensões de esforço e a cadeia de valor, preparei uma tabela

com a associação dos conceitos, disponível a seguir:








Dimensão Elementos da cadeia de valor

associados

Eficiência Insumos e Produtos

Eficácia Produtos

Efetividade Impactos

Economicidade Insumos

Excelência Insumos e Ações

Execução Ações

A tabela acima representa as relações tracejadas apresentadas na

figura da cadeia de valor com as dimensões. Não há nenhuma novidade aqui.

O interessante é que, quando relacionamos esses conceitos, já

memorizamos as palavras-chave para cada um deles. Note que eficiência é

uma relação entre insumos e produtos; eficácia está ligada aos produtos

finais/resultados; efetividade conecta-se aos impactos gerados,

economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelência está ligada

aos insumos e ações; e execução relaciona-se às ações empreendidas.

Vamos ver definições mais detalhadas para cada uma dessas

dimensões:








Dimensão Definição

Eficiência

(resultado)

É a relação entre os produtos e serviços gerados com os

insumos utilizados, relacionando o resultado com os

recursos utilizados. É um conceito profundamente ligado à

produtividade. O exemplo clássico é: uma campanha de

vacinação é mais eficiente quanto menor for o seu custo,

mantendo-se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo

podem ser encontrados nas Cartas de Serviços elaboradas

pelos órgãos (onde constam, de maneira clara e objetiva,

todas as informações pertinentes aos serviços oferecidos,

formas de acesso, compromissos e padrões de qualidade no

atendimento – fundamentando-se no foco no cidadão e na

indução do controle social) e em sistemas estruturantes do

Governo, como o SIAFI. O Gespública entende que a Carta

de Serviços é recomendável a todo e qualquer

órgão/entidade público, de qualquer Poder e esfera, que

exerça atividades de prestação de serviços públicos ou com

grande contato com o público. No entanto, é indispensável

para os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que

prestam serviços diretamente ao cidadão.

Eficácia

(resultado)

É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços

entregues ao usuário. É o atingimento dos objetivos fixados.

Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinação citada,

a meta é imunizar 100.000 crianças e este número for

alcançado ou superado, podemos dizer que a campanha foi

eficaz. Os indicadores de eficácia podem ser definidos a

partir da Carta de Serviços ao Cidadão - que é um

documento que visa informar aos cidadãos quais os serviços








prestados, como acessá-los, quais os compromissos com o

atendimento e os padrões de qualidade estabelecidos, tendo

como premissas o foco no cidadão e a indução do controle

social.

Efetividade

(resultado)

São os impactos gerados pelos resultados obtidos

(produtos/serviços, processos ou projetos). Está ligada ao

grau de satisfação, valor agregado ou transformações

promovidas no contexto em geral. É a dimensão mais ligada

à missão da organização, e seus indicadores são mais

difíceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e

seu caráter temporal. Por exemplo, se uma campanha de

vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência de

doenças nas crianças, pode-se dizer que ela foi efetiva.

Indicadores de efetividade podem ser encontrados na

dimensão estratégica do PPA.

Economicidade

(esforço)

Esta dimensão está ligada à obtenção e uso dos recursos

(insumos) com o menor custo possível, dentro de requisitos

de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de

economicidade podem ser encontrados nos departamentos

de compras e suprimentos das organizações.

Excelência

(esforço)

Refere-se à conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos,

atividades e projetos na busca da melhor execução e

economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores

deste tipo podem ser encontrados no Instrumento de

Avaliação da Gestão Pública.








Execução

(esforço)

Refere-se à realização dos processos, projetos e planos

conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser

encontrados no monitoramento das ações do PPA.

- Vamos agora para o Modelo da Fundação Nacional da

Qualidade!

3. O Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Assim como o modelo do Gespública, trata-se de um modelo de

excelência em gestão, que considera vários aspectos da gestão organizacional

para distribuir prêmios às organizações com as práticas de gestão que

possuam maior aderência ao modelo.

Vamos abordar aqui os pontos mais importantes sobre o modelo,

sempre partindo dos pontos destacados pela própria FNQ, que são os mais

prováveis de ser cobrados no seu concurso público!

O modelo da FNQ é inspirado nos modelos norte-americano, europeu

e japonês, incluindo ainda conceitos próprios ao contexto brasileiro. Segundo a

FNQ, os fundamentos da excelência são os seguintes:

1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das

relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos

componentes que formam a organização, bem como entre eles

e o ambiente com o qual interagem.

2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades

em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses

comuns e competências complementares.








3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e

eficiência dos processos da organização e alcance de um novo

patamar de competência, por meio da percepção, reflexão,

avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.

4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias

capazes de gerar ganhos de competitividade com

desenvolvimento sustentável.

5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas

demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente,

considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo

dos processos.

6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma

inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de

propósito, estimulando as pessoas em torno de valores,

princípios e objetivos da organização, explorando as

potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e

interagindo com as partes interessadas.

7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e

tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre

a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e

adotando estratégias mais apropriadas.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com

clientes e mercados e entendimento de suas necessidades,

expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando

valor de forma sustentável.








9. Responsabilidade social: dever da organização de

responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na

sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria

das condições de vida, por meio de um comportamento ético e

transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.

10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de

condições favoráveis e seguras para as pessoas se

desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do

desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças,

costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a

seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a

partir do tratamento de informações obtidas em medições,

avaliações e análises de desempenho, de riscos, de

retroalimentações e de experiências.

12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia

nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação

de valor para os clientes e demais partes interessadas.

13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos,

sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos

que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam

às necessidades das partes interessadas.

Neste modelo, assim como no Gespública, as organizações podem

pontuar até 1000 pontos, e seu resultado indicará o seu grau de aderência ao

modelo.








Ele foi desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

como uma forma de incentivar a competitividade das empresas situadas no

Brasil. A FNQ, entidade privada sem fins lucrativos constituída pela união de

grandes empresas atuantes no Brasil, entrega o prêmio anualmente às

empresas vencedoras, por meio da Presidência da República todo mês de

novembro.

Para que possam participar, as empresas candidatas ao prêmio

devem fornecer dados e informações sobre a melhoria obtida em seus

processos e sobre os resultados obtidos como consequência dessas melhorias

em duas dimensões: enfoque e aplicação, e resultados.

Neste sentido, são 8 os critérios a serem utilizados no processo de

avaliação segundo a FNQ:

1. Liderança

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à

orientação filosófica da organização e controle externo sobre

sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e

partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados

pela direção.



concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles

referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao

acompanhamento de planos necessários para o êxito das

estratégias.

3. Clientes








Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento de informações de clientes e mercado e à

comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade


respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio

ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais

influenciadas pela organização.

5. Informações e Conhecimento


tratamento organizado da demanda por informações na

organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos

intangíveis geradores de diferenciais competitivos,

especialmente os de conhecimento.

6. Pessoas


configuração de equipes de alto desempenho, ao

desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção

do seu bem-estar.

7. Processos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negócio e aos de apoio, tratando

separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-

financeiros.

8. Resultados








Este Critério aborda os resultados da organização na forma de

séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos

pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de

desempenho associados aos principais requisitos de partes

interessadas, para verificar o atendimento.

Perceba que a diferença entre os critérios do FNQ e o

gespública (versão 2010) era apenas o critério "clientes" do Modelo

FNQ, que era trocado por "cidadãos" no Gespública. No MEGP 2014 as

diferenças são maiores: os critérios 1, 3, e 4 do FNQ tornam-se,

respectivamente, "governança", "público-alvo" e "interesse público e

cidadania" no Gespública 2014

Quanto aos tópicos de avaliação, eles devem ser considerados de

forma sistêmica, uma vez que estão inter-relacionados entre si e com a

organização como um todo, devendo ser trabalhados nas estratégias e planos

da empresa. Este modelo está representado pela seguinte figura:








Fonte: FNQ.

Miguel (2005) apresenta uma excelente descrição do modelo,

conforme presente na figura acima. Para ele:

a ideia da figura é que, a partir dos clientes e da

sociedade, razão de ser da organização, a liderança

estabelece os valores e as diretrizes da organização, define

e conduz estratégias e planos, que são implementados pelas

pessoas e por meio dos processos organizacionais. As

necessidades dos clientes devem ser levantadas para que os

produtos possam ser desenvolvidos de tal forma que

conquistem os clientes e retenha-os para a organização. As

estratégias e os planos devem refletir esse e outros

aspectos da gestão relacionados a outras partes








interessadas, estabelecendo a atuação da organização a

curto e longo prazos, que servem como referência para a

tomada de decisão e para aplicação dos recursos humanos e

materiais da organização. A informação e o conhecimento

possibilitam conduzir a gestão em direção aos resultados

organizacionais, dando suporte para todo o sistema, seja

por meio da provisão de informações e indicadores,

referenciais comparativos ou pela gestão do conhecimento.

A experiência acumulada e o aprendizado adquirido

constituem o capital intelectual da organização, sendo uma

das principais fontes para melhoria e inovação. Os espaços

em branco na figura, que delimitam cada um dos critérios,

atuam como condutores, representando a relação e a

comunicação entre todos eles, num modelo de gestão

sistêmico. Na realidade, o modelo também representa um

grande ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act, ou planejar,

executar, verificar e agir). Os critérios 1 e 2, liderança e

estratégias e planos, representam o planejamento,

enquanto os critérios 6 e 7, pessoas e processos, são a

execução, suportados pelo critério 5, informações e

conhecimento. A verificação é feita pelo critério 8

(resultados), que poderá gerar alterações ou correções de

rumo nas estratégias e nos planos. As ações são então

geradas pela avaliação dos resultados do critério 8, tendo

como base os critérios 2 e 3, clientes e sociedade, visando a

atender as necessidades das partes interessadas, buscando

sua satisfação.

Os oito critérios se subdividem em 23 itens. Não tem outro jeito...

Tem que decorar! Segundo a FNQ, os critérios e itens são os seguintes:








1. Liderança

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão

1.2 Governança

1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança

1.4 Análise do desempenho da organização


2.1 Formulação das estratégias

2.2 Implementação das estratégias

3. Clientes

3.1 Análise e desenvolvimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade

4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social

5. Informações e Conhecimento

5.1 Informações da organização

5.2 Conhecimento organizacional

6. Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitação e desenvolvimento

6.3 Qualidade de vida

7. Processos

7.1 Processos da cadeia de valor

7.2 Processos relativos a fornecedores

7.3 Processos econômico-financeiros








8. Resultados

8.1 Econômico-financeiros

8.2 Sociais e ambientais

8.3 Relativos a clientes e mercados

8.4 Relativos às pessoas

8.5 Relativos aos processos

Além do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), a FNQ possui

também um Programa de Excelência em Gestão (PEG), que é voltado para as

organizações que já implementaram ou pretendem implementar o MEG, tendo

como objetivo a implementação de uma metodologia de autoavaliação e

capacitação para estimular as organizações participantes a investir na melhoria

de sua gestão com base no MEG.

Segundo a própria FNQ, os benefícios ao participar do PNQ são os

seguintes:

Com base na avaliação recebida no final do processo do PNQ, fruto de

uma análise do Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da

visita às instalações da candidata, as pessoas ligadas à organização passam a

observá-la de maneira abrangente, ou seja, de forma sistêmica, considerando

todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos

mesmos objetivos e, como consequência, na obtenção de resultados globais.

O Relato Organizacional permite avaliar não somente fornecedores e

clientes, como também parceiros e até concorrentes. A partir desse ponto, a

organização candidata já começa a ter um diferencial. É a porta de entrada

para o seleto grupo das empresas de nível classe mundial.

Ao se candidatar ao PNQ, a organização realiza uma profunda análise

de sua gestão, que é efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela

FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, a empresa








obtém um amplo Diagnóstico de Maturidade da Gestão (DMG), com

comentários que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria,

assim como os eixos potencializadores e fragilizadores da gestão.

Após criterioso processo de avaliação, com duração de

aproximadamente quatro meses, é realizado o anúncio das organizações

reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Ele representa um

momento singular para o empresariado brasileiro, pois é o momento em que

líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são destacados

por sua trajetória em busca da excelência da gestão.

Vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!








4. Ferramentas de Gestão da qualidade.

São várias as ferramentas de gestão da qualidade. A ideia é trazer as

mais mencionadas pela literatura e mais cobradas em concursos públicos, para

que a sua preparação para a prova seja a melhor possível.

Vamos então estudar as diferentes ferramentas da qualidade!

4.1. Listas de verificação.

Esta ferramenta, também chamada de folha (ou lista) de controle, ou

ainda de folha de coleta de dados, é um método simples e prático para que se

possa verificar o cumprimento de requisitos ou monitorá-los em um processo.

Elas podem ser de dois tipos: as listas simples e as listas de

frequência.

As listas simples são as famosas checklists, através das quais é

possível conferir os itens pré-determinados. É possível dizer que a lista de

compras que algumas pessoas elaboram antes de ir ao supermercado são

listas de verificação que devem ser marcadas com um “OK” a cada produto da

lista que é colocado no carrinho.

Nas organizações, a lista de verificação simples assegura a qualidade

ao garantir que todos os procedimentos previstos sejam executados em um

determinado processo, por exemplo.

A lista de verificação de frequência, por sua vez, é aquela na qual

são levantados os dados para que se saiba quantas vezes cada um dos eventos

esperados acontece ao longo do tempo.








Esse levantamento de frequência se torna mais fácil com a referida

lista, uma vez que basta realizar marcações ao longo de cada um dos eventos

pré-determinados para que se levante a sua frequência.

Um exemplo deste último tipo é apresentado a seguir:

Este levantamento pode servir de base para a elaboração de um

histograma sobre o que está sendo analisado, de modo que os dados sejam

visualizados de maneira mais intuitiva, como será visto a seguir.

4.2. Histograma.

O histograma é uma ferramenta muito útil para que se possa

visualizar a distribuição de frequências de qualquer evento. Ele normalmente

aparece como um gráfico de barras, que representam a frequência de cada um

dos eventos analisados, com base em uma tabela de levantamento dos dados.

Através da observação da forma do histograma, é possível verificar

inadequações no processo analisado. O levantamento de histogramas ao longo

do tempo permite a comparação entre o comportamento de uma variável em

diferentes momentos no tempo.

- Vamos imaginar uma aplicação prática:








- Imagine que um call-center deseje melhorar a qualidade do seu

atendimento através da redução do tempo de espera dos usuários para, no

máximo, 2 minutos e meio. Neste caso, a primeira coisa a se fazer é um

levantamento dos dados do atendimento para a construção de um histograma

que possibilite visualizar o tempo de atendimento por cliente, conforme a

seguir:

Fonte: elaboração própria.

Com base neste histograma, percebe-se que a maior parte dos

clientes já está esperando no máximo 2,5 minutos. Na verdade, a maior parte

está esperando entre 1,5 e 2,5 minutos.

Para resolver o problema de qualidade da empresa, seria necessário

tomar atitudes para que não haja demoras acima do limite desejado.

Tempo para atendimento da chamada








Neste sentido, as medidas tomadas devem fazer com que o gráfico se

desloque para a esquerda, para que não haja qualquer cliente com tempo de

espera maior do que 2,5 minutos.

Com base no histograma, é possível a realização da análise de

Pareto, que você verá no próximo tópico.

4.3. Análise de Pareto.

A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca

priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com

a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da

população.

Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifique quais

os produtos/serviços mais demandados por um setor ou quais as causas

prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.

De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas

geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few

(estranhamento traduzido para português como "pouco vitais"). Assim, ela é

conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são

explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades

como a curva ABC de compras.. Na prática, esses percentuais não são exatos

(80% / 20%), as vezes a banca pode falar em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é

a de que grande parte das consequências são causadas por uma pequena

parte das causas.

Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que

explicam 80% das consequências/problemas), haveria ainda a identificação








dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco é a identificação

dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência!

Para construção do diagrama de pareto, os dados da tabela que

servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo

que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que

possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais

acumuladas para apresentação no diagrama.

Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:

Fonte: elaboração própria

Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das

causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados

na produção.

Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a

qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem

resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois

problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!








Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o

tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser

atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade.

4.4. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha

de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta

muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam a um

efeito, de maneira hierárquica, em função dos grupos de causas estabelecidos

previamente ou observados durante o processo de classificação.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Fonte: elaboração própria

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias

categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),

mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Efeito

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4








Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um

problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é

uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas

de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

Fonte: SEBRAE (2005)








4.5. Diagrama de dispersão.

Trata-se de uma ferramenta que ajuda a identificar visualmente a

existência de uma correlação entre duas variáveis. A correlação estará

presente através de uma relação linear, seja positiva ou negativa.

Esta ferramenta possibilita também a verificação de quais os fatores

que se relacionam com determinado problema do processo, considerando-se

cada problema uma variável distinta.

Cada uma das variáveis ficará representada em um dos eixos do

gráfico (“X” ou “Y”) e os pontos correspondentes às mesmas serão marcados.

Quanto mais reta e inclinada (próximo a 45º) for a distribuição dos pontos no

gráfico maior será a relação identificável, podendo ser positiva (quando as

duas variáveis crescem juntas) ou negativa (quando uma variável cresce

enquanto outra diminui). Uma distribuição que se assemelhe a uma reta

horizontal ou vertical estará demonstrando uma relação nula (ou inexistência

de relação) entre as variáveis estudadas.

Apresento, a seguir, um exemplo de diagrama de dispersão que

correlaciona a ocorrência de falhas em determinado processo com a

inoperância do sistema de informação:








O que se percebe no gráfico apresentado é que, quanto maior o

número de ocorrências de inoperância do sistema de informação, maior

também será a ocorrência de falhas no processo, demonstrando uma clara

associação das variáveis.

Esta associação pode induzir você a pensar que uma variável é a

causa, e outra é a consequência, o que está errado! O gráfico apenas mostra a

associação. É possível que uma seja consequência da outra, mas isso não é

uma certeza. É possível também que outra variável interveniente esteja

atuando “escondida”, sendo a responsável pela associação.








No caso do gráfico apresentado, uma terceira variável “escondida”

poderia ser a variável “quedas de energia”. Imagine que as quedas de energia

podem gerar, ao mesmo tempo, ocorrência de falhas no processo e de

inoperância no sistema de informação. Assim, a causa das falhas de processo

poderia ser a falta de energia, e não a inoperância do SI.

4.6. Gráficos de controle / carta de tendência.

Os gráficos de controle são utilizados para representar graficamente a

variação de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do

tempo em relação ao que é esperado.

Ele permite ao analista a investigação dos problemas ocorridos no

momento em que os “descontroles” do processo foram identificados, sendo

úteis ainda para monitorar os resultados das ações corretivas implementadas.

Visualmente, trata-se de um gráfico de linha acompanhado pela linha

superior, inferior e “média” dos valores esperados para a variável do processo

monitorada.








Existem diferentes formas de observar o eventual descontrole do

processo. De forma mais geral, pode-se considerar que o processo estará fora

de controle quando:

Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle.

Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da

linha central (acima ou abaixo);

Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente;

Há um padrão de dados incomum ou não aleatório;

Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha;

Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de

controle.








4.7. Fluxogramas.

Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de ações para que determinada tarefa possa ser

executada.

Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal

de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de

diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

vantagens:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os

componentes de um sistema, mecanizado ou não,

facilitando a análise de sua eficácia;

Entendimento mais simples e objetivo do que o de

outros métodos descritivos;

Facilitar a localização das deficiências, pela fácil

visualização dos passos, transportes, operações,

formulários, etc.;

Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples

aos maios complexos;

O rápido entendimento de qualquer alteração que se

proponha nos sistemas existentes, por mostrar

claramente as modificações introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

Fluxograma vertical: é aquele construído com base em

formulários padronizados para processos dentro de uma mesma

área da organização. É mais apropriado a processos mais

simples e que não transitam entre diferentes órgãos.








Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos

do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais

livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;

Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que

possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de

um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma

folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais

complexos e que envolvem diferentes órgãos.

Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do

fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento

de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados

em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos

utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o

fluxograma vertical e o administrativo são:








Chinelato Filho (2008) destaca os seguintes símbolos como sendo

bastante importantes para os fluxogramas:








Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas

para que você possa entendê-los melhor.








Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):








Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):








Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)








4.8. Benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das

organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes

das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e

identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o

benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por

uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que

envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo

gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na

empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos

concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é

quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados

que estão ligados diretamente com a sua atividade à

concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar

uma consultora externa para obter informações para a

realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos

da organização são comparados com os de organizações

concorrentes, buscando superá-los.








2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas

ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades

(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior

facilidade na obtenção de parcerias para realização do

benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a

valorização das melhores práticas internas à organização. A

grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto

de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos

paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização, com vista a disseminar as

melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,

esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado

na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,

o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do

produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a

colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos

padrões, ou “benchmarks”.








Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre

organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que

poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam

dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem

notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,

servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem

definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou

embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de

benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela

possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em

consideração a concorrência direta da organização que aprende

ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

Neste sentido, são comparados processos similares entre

organizações, independentemente do setor de atividade

(empresas não concorrentes).

4.9. 5W2H / plano de ação

O 5W2H, também conhecido como plano de ação, é uma ferramenta

de qualidade muito utilizada no planejamento operacional de processos, planos

e procedimentos. O objetivo é levantar vários questionamentos que servem

como base para a completa definição das ações a serem tomadas.

Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que

está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são:








What – O que deve ser executado?

Who – Quem irá executar a tarefa?

Where – Onde será executada a ação?

When – Quando será executada a ação?

Why – Por que será executada a tarefa?

How – Como será executada a tarefa?

How much – Quanto custa para executar a ação?

4.10. Matriz GUT.

A Matriz GUT é uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e

Tregoe) com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores, onde a sigla

GUT significa Gravidade x Urgência x Tendência.

Por definir as prioridades, esta é uma ferramenta bastante útil para a

tomada de decisões nas organizações.

Na análise ambiental, essa ferramenta é importante à medida que

possibilita, com as devidas adaptações, o estabelecimento da predominância

interna de pontos fortes e fracos e a predominância externa em termos de

oportunidades e ameaças. Vamos ver o que significa cada um dos aspectos

analisados:

Gravidade: representa o impacto do fator sobre a organização.

É o que afeta em profundidade a essência, objetivo ou resultado

da organização ou pessoa. A avaliação da gravidade deve ser

feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.

Urgência: representa uma dimensão relativa ao prazo que

existe para tomada de decisão/implementação de ações. É

resultado da pressão do tempo sobre a situação provocada

sobre o fator avaliado.








Tendência: representa o potencial de desenvolvimento da

situação caso não lhe seja dada a atenção necessária.

Para cada um dos aspectos analisados deve ser estabelecida uma

nota, conforme tabelas abaixo, adaptadas de Djalma de Oliveira (2012):

Gravidade Nota

Extremamente importante 5

Muito importante 4

Importante 3

Relativamente importante 2

Pouco importante 1

Urgência Nota

Bastante urgente 5

Urgente 4

Relativamente urgente 3

É possível aguardar (pouco urgente) 2

Não há pressa (pode esperar) 1

Tendência Nota

Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer)

muito

5

Mantida a forma e intensidade, vai piorar (crescer) 4

Mantida a forma e intensidade, vai permanecer 3

Mantida a forma e intensidade, vai melhorar

(desaparecer)

2








Mantida a forma e intensidade, vai melhorar

(desaparecer) completamente

1

Após o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-

se as notas com o objetivo de obter a pontuação de cada fator e ordená-los em

ordem de prioridade, conforme exemplo a seguir:

Ameaças (fatores) Gravidade Urgência Tendência Total Prioridade

Nova regulação do mercado 3 1 3 9 3º

Mercado consumidor em declínio 5 5 5 125 1º

Inflação de matérias primas 4 4 4 64 2º

Com isto, percebe-se a facilidade do uso da matriz GUT para priorizar

fatores.

4.11. Brainstorming.

O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à

solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,

à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado

tema.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica

consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento

livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado

pelo que sugeriu.








2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a

chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se

chegar à grande solução.

3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar

qualidade.

4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se

elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias

absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto

final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como

sequência básica para uma sessão de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre

os objetivos da sessão de brainstorming. O

coordenador de cada grupo deve ter total domínio

dessa metodologia.

2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se

necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções

para o problema.

3. O coordenador solicita que cada membro apresente

apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada

ideia para provocar uma “reação em cadeia”.

4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser

destinados ao bombardeio de ideias.

5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e

preparar uma lista para rediscuti-las com os

participantes.

6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram

mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer

analogias ou adotar um sentido lógico.








7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definição do projeto e devidamente

experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos

diferentes:

Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro

dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os

membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez

que possuem um momento apropriado para falar, não havendo

uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A

principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em

relação ao outro modelo;

Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa

pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um

momento específico como no modelo anterior. A grande

vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias

vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo

menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a

contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal

apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil

extrovertido.








4.12. O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como

objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, especialmente

em processos organizacionais. Além disso, ele também busca criar normas

para que processos com desempenho superior possam manter tais resultados

através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle corretivo.

Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de

1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards Deming,

durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas

mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em

um processo são oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o

que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo

entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores à real

necessidade dos clientes, surge uma oportunidade de melhoria no processo.

IMPORTANTE:

O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de

Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de

Shewhart, Método de Melhorias...

O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas

que devem ser repetidas continuamente:

1. Planejar (Plan)

2. Executar (Do)

3. Checar / Verificar os resultados (Check)








4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)

A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte:

- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no

círculo?!

Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e

poderá aparecer uma justamente já sua prova!

Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas

seguintes, que nós temos que conhecer.








1. Planejar (Plan).

É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos,

metas, recursos, e métodos (etc.) a serem utilizados são

definidos.

Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:

a) Definir as metas

b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas

propostas.

As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho

ou manter o desempenho de processos que já tenham um

padrão elevado, criando padrões a serem atingidos.

Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o

Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o

5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas

ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser








utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada

de decisão.

2. Execução (Do).

É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do

planejamento.

Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas

envolvidas para que possa haver comprometimento e para que

a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a

execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados

a serem utilizados na etapa seguinte.

De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as

seguintes etapas:

a) Educar e treinar;

b) Executar a tarefa (coletar dados).

3. Checagem dos resultados (Check).

Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase

anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os

métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo

exagerado de recursos, em especial, do tempo.

4. Agir corretivamente (Act).

Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são

realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo

considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo

através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do

Ciclo PDCA.








Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases

do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas

serão sempre as mesmas.

Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método

chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Método

de Análise e Solução de Problemas.

Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão

na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and

Engineers).

Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da

melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados

rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo

reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis.

O MASP se baseia nas seguintes etapas:

1) Identificação do problema: definir claramente o problema e

reconhecer sua importância.

2) Observação: investigar as características específicas do problema

com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3) Análise: descobrir as causa fundamentais.

4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.

5) Ação: bloquear as causas fundamentais.

6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.

7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.

8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema

para trabalho futuro.








É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com

base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por

isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:

Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)

Você pode observar esta relação também da seguinte forma:








Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma

visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo

PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela!

Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma

pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em

planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados,

analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem

desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a

ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão.

As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas

certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O

mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais

básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei

aqui.








4.13. O 5s

O 5s é uma etapa fundamental para implementação de um programa

de qualidade total nas organizações, uma vez que conscientiza, mobiliza e

motiva as pessoas para que tenham organização e disciplina no próprio

ambiente de trabalho.

O que se busca é a maior produtividade do funcionário em suas

tarefas através de uma organização racional do ambiente de trabalho. São 5

elementos que devem ser considerados:

Elemento do 5s Significados

Seiri (Senso de

utilização / triagem)

É preciso buscar identificar e eliminar o que não é

necessário no ambiente de trabalho. É preciso

considerar a utilidade das coisas. Aquilo que é

utilizado sempre, deve estar acessível, o que se

utiliza diariamente deve estar próximo, o que se

utiliza semanalmente deve estar guardado no

almoxarifado, enquanto o que não é utilizado deve

ser descartado, ou disponibilizado para quem possa

fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar

espaço, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o

ambiente de trabalho para gerar produtividade.

Seiton (Senso de

ordenação/arrumação)

É preciso buscar arrimar as coisas que ficam no

trabalho, após a aplicação do Seiri. É importante

simplificar a arrumação para economizar tempo e

ter facilidade de acesso aos materiais, documentos,

ferramentas, etc.

Seiso (senso de

limpeza)

O que se busca aqui é a limpeza do ambiente de

trabalho, máquinas, etc., de forma geral. Elementos

que podem ser considerados sujeira incluem

iluminação ruim, odor, mofo, poeira, ventilação








ruim, etc. Cada pessoa é responsável pela limpeza

do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem

maior organização do ambiente, satisfação dos

empregados e menor risco de acidentes.

Seiketsu (senso de

padronização para a

saúde e higiene)

A padronização das práticas de qualidade do

ambiente de trabalho permitem que as pessoas

incorporem comportamentos positivos para que o

5S seja permanente. Com o Seiketsu é possível

manter os 3S anteriores funcionando

continuamente.

Shitsuke (senso de

disciplina)

Trata-se da consolidação do 5S através de práticas

de autodisciplina. É o comprometimento do pessoal

com os padrões de trabalho do 5S. Quando o

Shitsuke estiver presente, todo o 5S estará

funcionando bem Trabalho agradável, valorização

das pessoas, cumprimento de normas, limpeza,

qualidade, produtividade e segurança são algumas

das vantagens.

- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria por hoje.

Vamos agora às questões resolvidas dessa aula!

Forte abraço e bons estudos!

Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier








5. Questões Comentadas

QUESTÕES DE QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

1. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Os

objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit institucional, a promoção da governança de políticas públicas, da eficácia e da efetividade da ação governamental bem como a promoção da gestão democrática, participativa e transparente.

Comentário: A questão traz corretamente alguns dos objetivos estabelecidos para

o programa Gespublica! Relembre todos os objetivos: Eliminar o déficit institucional, visando ao integral

atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Todos os órgãos e entidades da administração pública brasileira são obrigados a participar do GESPUBLICA.

Comentário: A assertiva está errada, já que as organizações públicas não são

obrigadas a participar do Gespública. A participação é voluntária! GABARITO: Errado.

3. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Um dos objetivos do GESPUBLICA é promover a eficiência, por meio do melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública.

Comentário:








De fato, a assertiva traz um dos objetivos do Programa Gespública, por isso está correta.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Os objetivos do GESPUBLICA incluem aumentar a qualidade dos serviços públicos prestados no Brasil em todos os poderes e em todas as esferas do governo.

Comentário: Aumentar a qualidade dos serviços públicos dos serviços públicos em

todos os poderes e todas as esferas não é exatamente um objetivo do Gespública.

Apesar disso, o conjunto dos objetivos busca melhorar a qualidade dos serviços públicos. Por sua natureza, a participação no programa é voluntária, e pode ser feita tanto por organizações públicas (dos três poderes e esferas!) e privadas.

A banca usou da interpretação para dizer o que está na assertiva e considerá-la correta, mas a questão gera dúvidas, já que o que ela afirma não é propriamente um dos objetivos do Gespública.

Assim, merecia ter sido anulada, mas não foi. GABARITO considerado: Certo.

5. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo com o GESPUBLICA, todos os órgãos ou entidades da administração pública federal, estadual, municipal ou do DF que prestam serviços aos cidadãos devem implantar a carta de serviços.

Comentário: Nem todos os órgãos dos três Poderes e esferas devem

necessariamente implantar a Carta de Serviços. Se prestam serviços diretamente aos cidadãos, isto é recomendável, mas não obrigatório.

A questão, portanto, deveria ser considerada errada, ao contrário do gabarito apontado.

Vale a pena lembrar ainda que a Carta de Serviços é indispensável para órgãos/entidades do Poder Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão.

GABARITO considerado: Certo.

6. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O GESPUBLICA visa fixar parâmetros e critérios para avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública na administração pública federal exclusivamente relativa ao Poder Executivo federal, isto é, não se aplica aos níveis estadual e municipal nem aos Poderes Legislativo e Judiciário.

Comentário:








Assertiva incorreta, já que o Gespública busca melhorar a qualidade na gestão pública como um todo, não se restringindo à esfera federal, nem ao Poder Executivo.

GABARITO: Errado.

7. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014) Uma organização pública que tenha realizado sua autoavaliação de acordo com o modelo do GesPública de 2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliação da gestão pública de 250, 500 ou 1.000 pontos.

Comentário: Está certa! Até o modelo de 2014 a avaliação poderia ser feita no

instrumento de 250, 500 ou 1000 pontos. No instrumento de 2014 todas as organizações passaram a ser avaliadas pelo instrumento de 1000 pontos.

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2014 - adaptado) O instrumento para avaliação da gestão pública de 1.000 pontos é uma ferramenta utilizada pela Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento para auferir o desempenho das demais organizações públicas.

Comentário: Errado. Não é a Secretaria de Gestão Pública quem aplica o

instrumento de medição do desempenho, mas sim os próprios órgãos e entidades voluntários.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.

Comentário: Pessoal, a mensuração da qualidade no serviço público se utiliza do

instrumento de medição da qualidade do gespública para saber quão boa é a qualidade do serviço.

O Gespública, por sua vez, considera que a administração pública deve sobretudo servir às necessidades do cidadão, sendo este um importante critério para a efetividade.

De forma geral, já era possível responder esta questão. Mas se você olhar com cuidado, de forma mais detalhada, o critério 8.1. do Gespública 2014 está focado em “resultados da atividade finalística, atendimento ao público alvo, interesse público e cidadania"

GABARITO: Certo.








10. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação.

Comentário: Atenção, pessoal: o modelo de excelência em gestão é um

mecanismo que auxilia – e muito – o controle da qualidade, mas ele utiliza vários critérios, tanto voltados para os resultados, quanto para a aplicação das técnicas de gestão.

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço.

Comentário: É exatamente isto! São seis as dimensões que podem gerar

indicadores segundo o Instrumento para Medição de Desempenho do Gespública:

Dimensão de resultado: Eficiência, Eficácia; Efetividade.

Dimensão de esforço: Economicidade Execução Excelência

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo – Contabilidade/ 2006) Programas de qualidade no serviço público priorizam usualmente a estruturação e reestruturação organizacional em detrimento da mudança cultural e da melhoria de processos de trabalho e de fluxos de informações.

Comentário: A qualidade no serviço público deve passar por uma mudança na

cultura organizacional e passa por diferentes critérios como a qualidade nos processos de trabalho, nas informações, etc.

É exatamente o oposto do que está na questão, que está errada! GABARITO: Errado.








13. (CESPE/STM/Analista Judiciário/2004) As técnicas de gestão da qualidade total, quando aplicadas ao setor público, têm como objetivos, entre outros: diminuir e(ou) otimizar os gastos do orçamento; oferecer um melhor serviço ao público, que é, em última instância, o cliente final; e conseguir e manter melhores funcionários.

Comentário: A gestão da qualidade total é baseada na participação de todos para

um modelo de melhoria contínua. Ela é a base para o surgimento dos modelos de excelência em gestão (tais como o MEGP). São vários os critério utilizados sendo ligados ao orçamento, a população e sociedade, às pessoas da organização, etc.

É exatamente o que está dito na questão, em outras palavras! GABARITO: Certo.

14. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas e visão de futuro.

Comentário: O movimento do Gespública, que busca a qualidade na gestão

pública, se baseia na moderna administração gerencial, seus instrumentos de gestão contemporâneos e no modelo de excelência do Gespública, também referenciado como MEGP.

Os critérios do Modelo do Gespública incluem pontos como: processos, informações, pessoas, resultados, etc.

Deste modo, tudo que está dito na questão está correto! GABARITO: Certo.

15. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do século passado, tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas e ferramentas.

Comentário: O programa Gespública foi criado por meio do Decreto 5.378/2005,

portanto na primeira década deste século, e não na última do século passado. Além disso, o programa busca melhorar a gestão com foco nos

resultados, e não com foco nas técnicas e ferramentas. Estas últimas também são importantes, mas configuram-se apenas como meios para que os resultados possam ser atingidos.

GABARITO: Errado.








16. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O modelo de excelência em gestão pública não adota o critério resultados, haja vista ser o interesse público o seu foco principal.

Comentário: O MEGP do gespública possui diferentes critérios, entre eles os de

resultados, que possuem diversos indicadores específicos. Deste modo, a questão peca seriamente ao afirmar que o referido

modelo não adota o critério resultados. GABARITO: Errado.

17. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário - Área Administrativa/2012) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.

Comentário: Errado! É preciso ser excelente sem deixar de ser público! Só quem

pode realizar tudo que não é proibido em lei é o setor privado. As organizações públicas são obrigadas a fazer apenas o que a lei permite!

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/TCU/ACE/2008) A grande ênfase do GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do porquê de determinada prática ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsáveis pela prática bem ou malsucedida.

Comentário: A avaliação da gestão pelo Gespública não busca realizar uma caça às

pessoas responsáveis por práticas positivas ou negativas de gestão. O objetivo está em verificar se as práticas adotadas nas organizações participantes aderem ou não ao modelo proposto.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012) Mudanças na organização pública Alfa estão sendo implementadas para propiciar o alcance de resultados, seguindo modelos adotados por organizações privadas. A Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos, resultados, processos, custos operacionais e administrativos por meio de portal na Internet, o que elevará suas despesas com investimentos em TI. Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens que se seguem.








A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos.

Comentário: Pessoal! Não é só porque segue preceitos das organizações privadas

que se terá excelência no serviço público! Há vários critérios! Além disso, é preciso ser excelente sem deixar de ser público!

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-Administração/2011) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.

Comentário: Atenção à casca de banana para você escorregar: “resultados” é um

critério do Gespública, não “foco em resultados”!!! Além disso, perceba que é estranho falar que os resultados

"confirmam" os critérios similares entre setor público e privado para a excelência. Difícil entender claramente o que a banca quis dizer com isso.

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário-Área Judiciária/ 2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres.

Comentário: O Gespública não assegura (garante) que os serviços públicos serão

excelentes. Ele apenas serve como instrumento para que a gestão pública possa ser avaliada em relação às melhores práticas e comparada entre congêneres!

Assim, a questão está errada como um todo! GABARITO: Errado.

22. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-Área Administrativa/2011) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental.

Comentário: Errado pessoal! O Gespública se preocupa com resultados sim, mas

também se preocupa com outros critérios como a cidadania (interesse público e cidadania), a estratégia (estratégias e planos), etc.








GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A busca da excelência, considerada, no setor privado, uma prerrogativa para sobrevivência em um contexto competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o cliente não tem a possibilidade de escolher outros fornecedores de serviços públicos.

Comentário: De fato, os clientes não possuem a possibilidade de escolher os

fornecedores dos serviços públicos, mas isso não inviabiliza a busca da excelência! Claro que pode haver excelência no setor público! É por isso que estudamos o assunto! =)

GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) Os critérios de excelência que devem ser observados pela organização pública que se pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da Qualidade incluem a) projetos. b) a gerência. c) a tecnologia. d) a constitucionalidade. e) informações e conhecimento.

Comentário: Questãozinha chata... para resolvê-la você deveria ter memorizado os

8 critérios do modelo de excelência da FNQ. Relembre a seguir os 8 critérios e os respectivos itens:

1. Liderança 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização 2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes 3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental








4.2 Desenvolvimento social 5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Conhecimento organizacional 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processos 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros 8. Resultados 8.1 Econômico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos a clientes e mercados 8.4 Relativos às pessoas 8.5 Relativos aos processos GABARITO: E.

25. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos.

Comentário: Questão bastante objetiva, sem rodeios. Ela diz que o MEGP possui

critérios (CERTO) e que serve como um sistema para que a gestão possa ser feita no setor público com qualidade (CERTO). Além disso, diz ainda que os critérios incluem: estratégias e planos (CERTO), Informações ("informações e conhecimento" = CERTO) e processos (CERTO).

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/TER-ES/Analista – Contabilidade/2011) A gestão da qualidade total é um método gerencial adotado nos serviços públicos, cujo foco é a atividade de inspeção, aquela sob o controle da alta administração.

Comentário: A gestão da qualidade total (TQM) é a base para os modelos de

excelência em gestão, inclusive o MEGP do Gespública. Apesar disso, o seu foco não é o da inspeção, mas sim o de construir a qualidade no dia a dia da








organização em vez de simplesmente verificar a qualidade do produto/serviço no final do processo. Por isso, a questão está errada.

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O modelo de excelência gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade.

Comentário: Os modelos de excelência em gestão, tanto o da FNQ quanto o do

Gespública, apoiam-se no TQM (Total Quality Management). Este, por sua vez, tem como base o ciclo PDCA, que é utilizado também nos referidos modelos de gestão!

Além disso, avançam para um modelo de aprendizagem chamado PDCL (Plan, Do, Check, Learn) - onde o que se busca é a aprendizagem com a melhoria contínua.

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas organizações públicas.

Comentário: O processo de avaliação da gestão pública é feito por meio do uso do

MEGP, que é aplicado através de autoaplicação. Assim, a SEGEP não é responsável pela avaliação da gestão, mas sim cada órgão ou entidade pública participante se responsabiliza pela própria avaliação!

GABARITO: Errado.

29. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cidadão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como premissas a) transparência e accountability. b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação. c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão. d) foco no cidadão e indução do controle social. e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo eletrônico.








Comentário: A carta de serviços dos órgãos disponibilizam claramente os serviços

oferecidos para o cidadão (foco no cidadão), induzindo o seu controle social. É o que está na alternativa D.

GABARITO: D.








QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE

30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos.

Comentário: A questão misturou matriz GUT com a Matriz SWOT do planejamento

estratégico. Sabemos que a matriz GUT serve para priorização. A matriz SWOT, por sua vez, realiza uma análise ambiental para o diagnóstico - importante etapa do planejamento estratégico - analisando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

As duas matrizes não tem nada a ver uma com a outra. Cada uma serve para um propósito distinto, por isso não é possível falar que uma é melhor ou mais aplicável que a outra!

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo 22/2015) Não se recomenda a utilização de benchmarking para a identificação de possíveis melhorias em um processo devido às especificidades de cada negócio.

Comentário: Ao contrário: como o propósito é identificar possíveis melhorias, é

possível utilizar o benchmarking para comparar as práticas da organização com as melhores práticas utilizadas!

GABARITO: Errado.

32. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.

Comentário: Questão puramente interpretativa. O gerente, de fato, deve escolher

a melhor técnica de fluxograma a partir de sua necessidade e do processo desenhado.

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de








satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade. Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir.

33. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.

Comentário: Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a

identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria). É exatamente isso!

GABARITO: Certo.

34. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto.

Comentário: O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a

priorização, conforme mencionado pela questão! GABARITO: Certo.

35. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O benchmarking é uma alternativa contraindicada para melhoria de processos, visto que proporciona cortes drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos problemas organizacionais.

Comentário: O benchmarking não tem nada a ver com cortes na organização. Ele

é, na verdade, uma alternativa indicada para melhoria dos processos, já que promove sua comparação com as melhores práticas.

GABARITO: Errado.

36. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.

Comentário:








O símbolo apresentado representa uma decisão, e não um arquivamento.

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.

Comentário: Fluxogramas servem para mapear tanto tarefas e atividades simples

quanto grandes processos (macroprocessos) ou mesmo sistemas completos. GABARITO: Errado.

38. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No mapeamento de processos, o símbolo x se refere a atividades de execução ou de inspeção

Comentário: O quadrado é tipicamente reconhecido como símbolo de verificação,

inspeção ou controle, e não execução de tarefa, que é reconhecido como um retângulo. Assim, na minha opinião, a banca errou ao considerar esta questão correta, pois o símbolo apresentado é um quadrado.

GABARITO considerado: Certo.

39. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.

Comentário: O diagrama de Pareto ajuda a selecionar as (poucas) causas mais

importantes para solução dos problemas, priorizando o que deve ser feito para melhorar a gestão e facilitando a tomada de decisão pelos gestores. É exatamente o que está na questão.

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar ou analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho.

Comentário: Um fluxograma é um gráfico muito útil para realização de análises e

verificações sobre processos e sistemas, desde os mais rotineiros, até os mais complexos.

GABARITO: Certo.

41. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um








instrumento útil para coletar dados que subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo da rotina de forma detalhada.

Comentário: Questão mais interpretativa: será que a realização de entrevistas por

meio de um roteiro ajuda o analista a conhecer os detalhes do processo a ser mapeado no fluxograma? Claro que sim! É preciso levantar informações, e a entrevista é uma possibilidade, sem dúvidas!

GABARITO: Certo.

42. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer informações a respeito de títulos de cargos e unidades.

Comentário: Um fluxograma sintético (resumido, e não analítico), não detalha

nada. Um fluxograma construído de forma analítica (detalhada, completa) é quem teria detalhes sobre um processo. Além disso, informações sobre cargos e unidades não estão ligadas a fluxogramas, mas sim a gráficos da estrutura da organização e seus cargos, os organogramas e funcionogramas.

GABARITO: Errado.

43. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros pontos do programa.

Comentário: Um losango representa uma decisão, em um fluxograma. A decisão

pode permitir que haja desvios para diferentes pontos do fluxo, por isso a assertiva está correta.

GABARITO: Certo.

44. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública - Serviços/2014) Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto.

Comentário: O diagrama de Pareto, de fato, possibilita a priorização gráfica das

causas para os problemas, conforme descrito pela questão. GABARITO: Certo.








45. (CESPE/SESA-ES/Farmaceutico/2013) Assinale a opção correta acerca das ferramentas básicas que podem ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta. a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de organização e de limpeza, além de não ser de fácil compreensão, é de difícil implementação. b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar (definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e implementar (estabelecer procedimento operacional padrão). c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha de peixe por apresentar a relação existente entre determinado resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado. d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da visão e missão da instituição. e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma curva representativa da porcentagem acumulada de cada ocorrência.

Comentário: Vejamos cada alternativa: A) Errada. A metodologia 5S é fácil de se compreender e

implementar. B) Errada. As etapas do PDCA são 4: planejar, executar, verificar,

agir corretivamente. C) Errada. Diagrama de Espinha de Peixe e Causa e Efeito são a

mesma coisa. D) Errada. As ferramentas de qualidade devem ser voltadas para a

organização como um todo. E) Certa. Trata-se de uma perfeita descrição do Diagrama de Pareto. GABARITO: E.

46. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere

que um administrador pretenda identificar, entre as diversas reclamações dos alunos de uma universidade, as mais frequentes, com o intuito de ordenar os problemas e possibilitar a centralização de esforços sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação, uma das ferramentas que o administrador poderá empregar é o diagrama de Pareto.

Comentário:








Como o propósito previsto é a priorização dos problemas (reclamações) o diagrama de Pareto pode ser de bom uso pelo administrador.

GABARITO: Certo.

47. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão Empresarial/2013) A análise dos fluxogramas permite que se verifiquem a eficiência e eficácia dos processos administrativos.

Comentário: A análise do fluxograma permite saber se o produto final é entregue

(eficácia) e a forma utilizada para produzi-lo (eficiência). GABARITO: Certo.

48. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada para representar as operações da organização, suas unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre pessoas e equipamentos.

Comentário: O fluxograma representa as operações e processos, mas não

apresenta os setores e as distâncias entre os setores e pessoas e equipamentos. Isso não tem nenhum sentido!

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente, poucas se se consideram todas as atividades desenvolvidas pela organização.

Comentário: A questão traz uma interpretação correta da possibilidade de

priorização de atividades (poucas) com base no diagrama de Pareto. GABARITO: Certo.

50. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) No diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em caso de não atuação sobre os custos elevados envolvidos no funcionamento da organização.

Comentário: Tendência é o desenvolvimento esperado, e não a pressão do tempo,

que é representada pela urgência. GABARITO: Errado.








51. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade ao problema que deve ser solucionado primeiro.

Comentário: Na matriz GUT todos os critérios possuem o mesmo peso: gravidade,

urgência e tendência, por isso a questão está errada! GABARITO: Errado.

52. (CESPE/MS/Administrador/2013) Na técnica de benchmarking, utilizada como forma de identificar e ganhar vantagem competitiva, a organização compara o seu desempenho com o de outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros ramos, que façam algo de maneira particularmente bem feita.

Comentário: Questão bem feita, bem abrangente, que traz uma definição perfeita

para o que seria o processo de benchmarking. Para resolvê-la o candidato teria que ter aprendido o conceito, e não simplesmente decorado uma definição!

GABARITO: Certo.

53. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O economista Vilfredo Pareto criou um princípio que, originalmente, se aplicava à análise da distribuição de renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da administração da qualidade, tornando-se uma ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio, denominado de princípio de Pareto, pode ser empregado para definir prioridades na correção de problemas e (ou) defeitos, permitindo ao administrador perceber que, em geral, 20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.

Comentário: Questão super completa que descreve o princípio de Pareto e sua

elaboração pelo seu autor. GABARITO: Certo.

54. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.

Comentário:








O brainstorming, de fato, suspende o julgamento prévio das ideias para que a quantidade de ideias geradas possa ser estimulada, mesmo que sejam absurdas.

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/Telebras/Técnico em Gestão de Telecomunicações/2013) O fluxograma é empregado para representar um processo de maneira esquemática.

Comentário: O fluxograma nada mais é do que um esquema representativo de um

processo. É isso que está dito pela assertiva, que está correta. GABARITO: Certo.

56. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) Em fluxograma de grande complexidade empregado na descrição de um processo, deve-se evitar a utilização de conectores.

Comentário: Ao contrário do que afirma a assertiva, se o fluxograma é complexo,

ele será grande e precisará ter suas partes ligadas por símbolos de conectores. GABARITO: Errado.

57. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um fluxo simples dentro de uma unidade organizacional, é possível agilizar o preenchimento de formulários, já que eles são padronizados.

Comentário: Certo. O fluxograma vertical realmente é o mais simples deles, sendo

fácil de preencher justamente por ser feito com base em formulários padronizados.

GABARITO: Certo. 58. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -

Administração/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e imediata. a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido. b)da priorização dos principais problemas existentes na organização. c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe. d)das possíveis causas que geram determinado efeito problema. e)da descrição do processo mapeado da organização.

Comentário:








A questão cobra a essência do diagrama de Ishikawa: que o seu papel é identificar as causas para o efeito ou problema estudado.

GABARITO: D.

59. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas organizações.

Comentário: Questão sem pé nem cabeça. O diagrama de Ishikawa busca

identificar causas para efeitos ou problemas, não tem nada a ver com recursos para projetos! A questão passou longe de qualquer coisa que poderia ser considerada correta!

GABARITO: Errado.

60. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo - Administração/2013) Determinada escola criou certa ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é a)princípios de Deming. b)matriz GUT de Fayol. c)gráfico de dispersão. d)diagrama de Ishikawa. e)diagrama de Pareto.

Comentário: A ferramenta que prioriza causas com base no princípio 80 / 20, ou

70 / 30, é o diagrama de Pareto. GABARITO: E.

61. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública - Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resultados, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar seus estoques com qualidade

Comentário: Errado. Na verdade Ishikawa cria o diagrama de ishikawa com base

na identificação de causas para efeitos/problemas. A questão fez uma lambança com vários conceitos diferentes!

GABARITO: Errado.








62. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.

Comentário: O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas

delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da própria organização.

Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a realização de um processo de benchmarking.

GABARITO: Errado.

63. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.

Comentário: Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele

consiste na comparação de algum objeto com um outro objeto tido como padrão de referência, ou simplesmente “benchmark”.

GABARITO: Errado.

64. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

Comentário: O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo

também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do tipo estruturado ou não estruturado.

Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão.

GABARITO: Errado.

65. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.








Comentário: Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são retratados em cada tipo.

GABARITO: Certo.

66. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas.

Comentário: Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os

primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a estrutura de uma organização.

Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem assumir diferentes tipos.

Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração.

Deste modo, a única opção correta é a alternativa B. GABARITO: B.

67. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção.

Comentário: Típica questão do Cespe que requer que o candidato tenha entendido

o ciclo de Shewhart/Deming/PDCA e que saiba que ele serve para a melhoria contínua. Se é melhoria contínua, não pode ser uma metodologia pontual!

GABARITO: Errado.

68. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento








de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização.

Comentário: Para responder essa questão, é preciso saber, em primeiro lugar, que

os instrumentos de gestão propostos na questão realmente são utilizados pelo departamento de qualidade.

Apesar disso, sabe-se que, numa visão contemporânea, todos os membros da organização são responsáveis pela qualidade, não se podendo falar em único responsável por esta função. Assim, por esta razão, a questão está errada.

GABARITO: Errado.

69. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.

Comentário: Essa questão apresenta o Diagrama de Causa e Efeito, ou diagrama

de Ishikawa / Espinha de Peixe. Este diagrama apresenta as várias causas e subcausas que levam a determinado efeito ou problema.

Devo destacar que o Cespe considerou como certo que esse diagrama representa as causas que levam a um ou mais efeitos. Em uma consideração mais restrita isso poderia ser considerado errado, pois o que se busca são as causas e subcausas para determinado efeito.

De maneira mais ampla, o Cespe deve ter considerado que várias subcausas geram várias causas, e estas últimas seriam efeitos das primeiras.

GABARITO: Certo.

70. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC.

Comentário: O histograma mostra a distribuição de frequência de uma

determinada variável, sendo de fácil visualização e interpretação. No caso proposto pela questão, o histograma pode mostrar a

frequência com qual cada atividade é demandada por determinado setor da empresa.

Ainda neste sentido, o histograma serve de base para a construção da análise de Pareto ou curva ABC.

Deste modo, alternativa correta. GABARITO: Certo.

71. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse








setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de controle.

Comentário: Perceba que esta questão faz referência a algum texto anterior. Será

que você precisa dele para resolvê-la? -NÃO! O gráfico de controle é a ferramenta que possibilita o monitoramento

de um processo, e não a descoberta das causas de cada um dos problemas. A ferramenta que deveria ser utilizada para esse propósito é o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).

GABARITO: Errado.

72. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor.

Comentário: Essa é uma questão mais difícil do Cespe. Perceba que ela não disse

que o Diagrama de Pareto objetiva comparar situações em diferentes momentos do tempo. Disse apenas que ele pode ser utilizado para isso.

Na verdade, a resposta correta é sim! Um Diagrama pode ser desenhado para identificar as causas prioritárias a serem resolvidas. Posteriormente à implementação de melhorias, é possível elaborar um novo Diagrama para verificar se a situação mudou substancialmente ou se continua parecida!

GABARITO: Certo.

73. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma.

Comentário: A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o

organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao que são os organogramas e os fluxogramas.

O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura organizacional. Strictu sensu, não tem relação direta com a qualidade.

GABARITO: Errado.

74. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O gráfico de controle permite verificar se a previsibilidade do número de erros cometidos na abertura de contas em uma agência bancária tem relação com a quantidade de novos clientes que ingressaram na instituição.








Comentário: Questão redigida para confundir, exigindo também da capacidade de

interpretação do candidato. Lembre-se que o gráfico de controle é aquela ferramenta que permite

monitorar determinado processo ao longo do tempo. Caso um banco resolva analisar a variável: “número de erros/número

de novos clientes”, ele poderá utilizar um gráfico de controle para verificar se essa relação se mantém estável ao longo do tempo, o que indicaria uma boa previsibilidade dessa relação.

GABARITO: Certo.

75. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Em um gráfico de dispersão que relacione o número de clientes de uma agência (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual, a cada mês, verifique-se uma redução no número de clientes, a relação mostrada representa uma correlação não linear.

Comentário: Neste caso, haverá uma aparente correlação linear negativa, pois

enquanto uma variável avança (meses do ano) a outra regride (clientes). GABARITO: Errado.

76. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais, máquinas e métodos, entre outros.

Comentário: O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado com diferentes

aspectos. A questão fala em “mão de obra, materiais, máquinas e métodos”. São os 4M, típicos do diagrama de Ishikawa.

GABARITO: Certo.

77. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.

Comentário: O Diagrama de Ishikawa apresenta as possíveis causas para um

problema, não havendo dados a serem colocados em uma tabela. GABARITO: Errado.

78. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles.

Comentário:








É exatamente este o principal uso do diagrama de Pareto aplicado à gestão da qualidade: a identificação das causas mais relevantes para resolução dos problemas estudados.

GABARITO: Certo.

79. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou não se adotarem determinadas medidas de inovação desse processo.

Comentário: Item errado. Percebam que o U refere-se à urgência das ações a

serem tomadas. Completamente diferente do que está no item. O item descreve bem o que poderia ser considerado o T - tendência.

GABARITO: ERRADO

80. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo necessário para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à organização.

Comentário: O texto é compatível com a urgência, não com tendência. GABARITO: ERRADO.

81. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2009) A folha de verificação apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso é utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localização de causas dos defeitos.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! Em essência, a folha de verificação possui

uma lista de itens a serem checados, de modo a verificar se está tudo certo (se há algum problema, defeito, ou item faltorso), possibilitando que se encontre a causa de um defeito quando um dos itens não é localizado ou não funciona bem.

Você não deve confundir esta ferramenta com o diagrama de Causa-Efeito de Ishikawa, pois este se preocupa em identificar as várias causas para um efeito, de modo que se possa mapeá-las e representá-las facilmente em um diagrama visual.

GABARITO: Certo.

82. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.








Comentário: O diagrama de causa-efeito de Ishikawa é aquele que elenca as

várias causas para um problema (efeito) e dispõe em um diagrama fácil de visualizar, na forma de espinha de peixe, agregando as sub-causas em causas maiores.

Os “defeitos” mencionados na questão nada mais são do que os problemas nos processos, cujas causas são estudados através do referido diagrama.

GABARITO: Certo.

83. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes.

Comentário: O Diagrama de Pareto é a principal ferramenta da qualidade a ser

utilizada no caso de se buscar priorizar as causas mais relevantes para um problema, pois ele possibilita que se visualize as causas que contribuem com maior frequência para que um problema ocorra, possibilitando que o gestor se esforce em resolver as causas mais importantes primeiro.

GABARITO: Certo.








QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE PDCA

84. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações corretivas e preventivas para alcançar a melhoria contínua do SGSI.

Comentário: A questão parece confusa, buscando que o aluno saiba sobre o SGSI,

que não faz parte do assunto de administração da sua prova. Apesar disso, o foco da questão é o PDCA e basta conhecê-lo para responder corretamente.

Execução das ações corretivas = Act = Agir corretivamente. Assim, não está na etapa de execução do planejado (do). Alternativa

errada. GABARITO: ERRADO.

85. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) Monitorar e medir os processos em relação à política, aos objetivos de SSO e aos requisitos legais, e relatar os resultados, com enfoque em cuidado e conformidade regulatória, estão relacionados com o agir, do ciclo PDCA.

Comentário: Essa é uma questão pouco provável na prova de vocês, ainda assim

resolvi trazê-la para que vocês estejam preparados “para o que der e vier”. Não se importem com o que é SSO (é um termo específico da área de

segurança do trabalho), leiam a questão assim: “monitorar e medir os processos (...) estão relacionados com o agir do ciclo PDCA”.

Pois é! Vejam como uma rápida leitura crítica facilita a questão! Monitorar e medir são atividades associadas à verificação dos

resultados, ou simplesmente checagem (check) no ciclo PDCA. Assim, a questão está errada. GABARITO: ERRADO.

86. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) As etapas de implementação e operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.

Comentário: Alternativa certa pessoal! É a aplicação direta do que vimos sobre

esta fase do PDCA. “Implementar” e “Operar” são termos diretamente relacionados è execução.

GABARITO: CERTO.

87. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.








Comentário: Como vimos durante a aula, o ciclo PDCA é base para a melhoria

contínua da qualidade. Está certo. GABARITO: CERTO.

88. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,

também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as atividades.

Comentário: Vamos desmembrar a questão e analisar passo a passo:

O PDCA também é chamado de roda de Deming = certo! O PDCA é um ciclo que não para = certo! Trata-se de uma sequencia de atividades cíclicas = certo! Serve para melhorar as atividades = certo!

Assim, por não conter nenhum erro, esta alternativa está certa! GABARITO: CERTO.

89. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é

uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais. Comentário:

É exatamente isso. O PDCA é uma ferramenta com um conjunto de ações (Plan, Do, Check, Act) para a melhoria contínua!

GABARITO: Certo.








6. Lista de Questões

QUESTÕES DE QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

1. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) Os

objetivos do GESPUBLICA incluem a eliminação do déficit institucional, a promoção da governança de políticas públicas, da eficácia e da efetividade da ação governamental bem como a promoção da gestão democrática, participativa e transparente.

2. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Todos os

órgãos e entidades da administração pública brasileira são obrigados a participar do GESPUBLICA.

3. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Um dos

objetivos do GESPUBLICA é promover a eficiência, por meio do melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública.

4. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Os

objetivos do GESPUBLICA incluem aumentar a qualidade dos serviços públicos prestados no Brasil em todos os poderes e em todas as esferas do governo.

5. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo

com o GESPUBLICA, todos os órgãos ou entidades da administração pública federal, estadual, municipal ou do DF que prestam serviços aos cidadãos devem implantar a carta de serviços.

6. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2014) O

GESPUBLICA visa fixar parâmetros e critérios para avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública na administração pública federal exclusivamente relativa ao Poder Executivo federal, isto é, não se aplica aos níveis estadual e municipal nem aos Poderes Legislativo e Judiciário.

7. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Uma organização pública que tenha realizado sua autoavaliação de acordo com o modelo do GesPública de 2011 pode ter utilizado instrumentos de avaliação da gestão pública de 250, 500 ou 1.000 pontos.








8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2014 -

adaptado) O instrumento para avaliação da gestão pública de 1.000 pontos é uma ferramenta utilizada pela Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento para auferir o desempenho das demais organizações públicas.

9. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da

qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.

10. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O

modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação.

11. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O

modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço.

12. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –

Contabilidade/ 2006) Programas de qualidade no serviço público priorizam usualmente a estruturação e reestruturação organizacional em detrimento da mudança cultural e da melhoria de processos de trabalho e de fluxos de informações.

13. (CESPE/STM/Analista Judiciário/2004) As técnicas de

gestão da qualidade total, quando aplicadas ao setor público, têm como objetivos, entre outros: diminuir e(ou) otimizar os gastos do orçamento; oferecer um melhor serviço ao público, que é, em última instância, o cliente final; e conseguir e manter melhores funcionários.

14. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

GesPública tem como principal referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo,








gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas e visão de futuro.

15. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O

programa nacional de gestão pública (GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do século passado, tem como finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas e ferramentas.

16. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O

modelo de excelência em gestão pública não adota o critério resultados, haja vista ser o interesse público o seu foco principal.

17. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2012) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.

18. (CESPE/TCU/ACE/2008) A grande ênfase do

GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do porquê de determinada prática ou processo ter sido desenvolvido, visando-se, desse modo, encontrar os responsáveis pela prática bem ou malsucedida.

19. (CESPE/TC-DF/Auditor de Controle Externo/2012)

Mudanças na organização pública Alfa estão sendo implementadas para propiciar o alcance de resultados, seguindo modelos adotados por organizações privadas. A Alfa também facilitará o acesso do cidadão aos seus atos, resultados, processos, custos operacionais e administrativos por meio de portal na Internet, o que elevará suas despesas com investimentos em TI. Com respeito a essa situação hipotética, julgue os itens que se seguem. A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos.

20. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-

Administração/2011) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em








critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.

21. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário-Área Judiciária/

2011) A adoção do modelo do GESPÚBLICA assegura a excelência nos serviços públicos, mas não permite que se realizem avaliações comparativas entre organizações congêneres.

22. (CESPE/TRE-ES/Técnico Judiciário-Área

Administrativa/2011) O modelo do GESPÚBLICA não focaliza resultados, pois a excelência nos serviços públicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critérios como cidadania, estratégia e responsabilidade socioambiental.

23. (CESPE/TRE-BA/Analista-Área Judiciária/2010) A

busca da excelência, considerada, no setor privado, uma prerrogativa para sobrevivência em um contexto competitivo, nos serviços públicos não se aplica, pois o cliente não tem a possibilidade de escolher outros fornecedores de serviços públicos.

24. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) Os critérios de excelência que devem ser observados pela organização pública que se pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da Qualidade incluem a) projetos. b) a gerência. c) a tecnologia. d) a constitucionalidade. e) informações e conhecimento.

25. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos.

26. (CESPE/TER-ES/Analista – Contabilidade/2011) A

gestão da qualidade total é um método gerencial adotado nos serviços públicos, cujo foco é a atividade de inspeção, aquela sob o controle da alta administração.








27. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O modelo de excelência gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade.

28. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –

Administração/2012) O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas organizações públicas.

29. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Entre novas

tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas à Administração Pública, temos a Carta de Serviços ao Cidadão, preconizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Segundo o GESPÚBLICA, a Carta de Serviços tem como premissas a) transparência e accountability. b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso à Informação. c) gestão de processos e prestação de contas ao cidadão. d) foco no cidadão e indução do controle social. e) canais de acesso à informação pelo cidadão e governo eletrônico.








QUESTÕES SOBRE FERRAMENTAS DA GESTÂO DA QUALIDADE

30. (CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - TI/2015) Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos.

31. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo

22/2015) Não se recomenda a utilização de benchmarking para a identificação de possíveis melhorias em um processo devido às especificidades de cada negócio.

32. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há

diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade. Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir.

33. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.

34. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje

identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a








instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto.

35. (CESPE/MEC/Analista de Política Regulatória/2014) O

benchmarking é uma alternativa contraindicada para melhoria de processos, visto que proporciona cortes drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos problemas organizacionais.

36. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Em um

fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.

37. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.

38. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) No

mapeamento de processos, o símbolo x se refere a atividades de execução ou de inspeção

39. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O

diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.

40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar ou analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho.


Organizações/2014) O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo da rotina de forma detalhada.


Organizações/2014) O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer informações a respeito de títulos de cargos e unidades.


Organizações/2014) Em um fluxograma, o losango é um








símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros pontos do programa.

44. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -

Serviços/2014) Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto.

45. (CESPE/SESA-ES/Farmaceutico/2013) Assinale a

opção correta acerca das ferramentas básicas que podem ser utilizadas no processo de gestão da qualidade em indústrias farmacêuticas, assinale a opção correta. a) A metodologia 5S embasada nos sensos de utilização, de organização e de limpeza, além de não ser de fácil compreensão, é de difícil implementação. b) O ciclo de PDCA é constituído de três etapas: planejar (definir metas), executar (de acordo com o planejamento) e implementar (estabelecer procedimento operacional padrão). c) O diagrama de causa e efeito difere do diagrama de espinha de peixe por apresentar a relação existente entre determinado resultado (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem influenciar nesse resultado. d) Qualquer ferramenta de gerenciamento de qualidade deve focar exclusivamente as atividades executadas pela alta direção da empresa, garantindo assim o direcionamento adequado da visão e missão da instituição. e) O diagrama de Pareto é uma descrição gráfica (barras verticais) que, de forma geral, apresenta as diversas causas de problema, a frequência de ocorrência de cada causa e uma curva representativa da porcentagem acumulada de cada ocorrência.

46. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere

que um administrador pretenda identificar, entre as diversas reclamações dos alunos de uma universidade, as mais frequentes, com o intuito de ordenar os problemas e possibilitar a centralização de esforços sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação, uma das ferramentas que o administrador poderá empregar é o diagrama de Pareto.








47. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão Empresarial/2013)

A análise dos fluxogramas permite que se verifiquem a eficiência e eficácia dos processos administrativos.

48. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) O

fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada para representar as operações da organização, suas unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre pessoas e equipamentos.

49. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A

utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente, poucas se se consideram todas as atividades desenvolvidas pela organização.

50. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) No

diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em caso de não atuação sobre os custos elevados envolvidos no funcionamento da organização.

51. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) No

diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade ao problema que deve ser solucionado primeiro.

52. (CESPE/MS/Administrador/2013) Na técnica de

benchmarking, utilizada como forma de identificar e ganhar vantagem competitiva, a organização compara o seu desempenho com o de outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros ramos, que façam algo de maneira particularmente bem feita.

53. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O

economista Vilfredo Pareto criou um princípio que, originalmente, se aplicava à análise da distribuição de renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da administração da qualidade, tornando-se uma ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio, denominado de princípio de Pareto, pode ser empregado para definir prioridades na correção de problemas e (ou) defeitos,








permitindo ao administrador perceber que, em geral, 20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.

54. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da

qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos processos organizacionais é o brainstorming, que fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias, em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro momento.

55. (CESPE/Telebras/Técnico em Gestão de

Telecomunicações/2013) O fluxograma é empregado para representar um processo de maneira esquemática.

56. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) Em

fluxograma de grande complexidade empregado na descrição de um processo, deve-se evitar a utilização de conectores.

57. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013)

Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um fluxo simples dentro de uma unidade organizacional, é possível agilizar o preenchimento de formulários, já que eles são padronizados.

58. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -

Administração/2013) A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e imediata. a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido. b)da priorização dos principais problemas existentes na organização. c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe. d)das possíveis causas que geram determinado efeito problema. e)da descrição do processo mapeado da organização.

59. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O

diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas organizações.

60. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo -

Administração/2013) Determinada escola criou certa








ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é a)princípios de Deming. b)matriz GUT de Fayol. c)gráfico de dispersão. d)diagrama de Ishikawa. e)diagrama de Pareto.


Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resultados, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar seus estoques com qualidade

62. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.

63. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A

expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.

64. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas

utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

65. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir

a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.

66. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta.








a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas.

67. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart

ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção.

68. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de

Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização.

69. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.

70. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma

ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC.

71. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje

descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de controle.

72. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é

uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor.

73. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje

descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a








realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma.

74. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O gráfico de controle

permite verificar se a previsibilidade do número de erros cometidos na abertura de contas em uma agência bancária tem relação com a quantidade de novos clientes que ingressaram na instituição.

75. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Em um gráfico de

dispersão que relacione o número de clientes de uma agência (eixo X) com os meses do ano (eixo Y), no qual, a cada mês, verifique-se uma redução no número de clientes, a relação mostrada representa uma correlação não linear.

76. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Ishikawa

pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais, máquinas e métodos, entre outros.

77. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Para se elaborar o

diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.

78. (CESPE/BASA/Técnico/2010) O diagrama de Pareto

pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles.

79. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008)

Na matriz GUT, o “U” diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou não se adotarem determinadas medidas de inovação desse processo.

80. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008)

Na matriz GUT, o “T” refere-se ao prazo necessário para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à organização.

81. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2009) A

folha de verificação apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso é utilizado para obter os dados








de itens defeituosos e a localização de causas dos defeitos.

82. (CESPE/Ministério da Saúde/Administrador/2010) O

diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.

83. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012)

Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes.








QUESTÕES ESPECÍFICAS SOBRE PDCA

84. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações corretivas e preventivas para alcançar a melhoria contínua do SGSI.

85. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG.

TRABALHO/2011) Monitorar e medir os processos em relação à política, aos objetivos de SSO e aos requisitos legais, e relatar os resultados, com enfoque em cuidado e conformidade regulatória, estão relacionados com o agir, do ciclo PDCA.

86. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG.

TRABALHO/2011) As etapas de implementação e operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.

87. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA

constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.

88. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,

também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as atividades.

89. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais.








7. Gabarito

1. C 2. E 3. C 4. C 5. C 6. E 7. C 8. E 9. C 10. E

11. C 12. E 13. C 14. C 15. E 16. E 17. E 18. E 19. E 20. E

21. E 22. E 23. E 24. E 25. C 26. E 27. C 28. E 29. D 30. E

31. E 32. C 33. C 34. C 35. E 36. E 37. E 38. C 39. C 40. C

41. C 42. E 43. C 44. C 45. E 46. C 47. C 48. E 49. C 50. E

51. E 52. C 53. C 54. C 55. C 56. E 57. C 58. D 59. E 60. E

61. E 62. E 63. E 64. E 65. C 66. B 67. E 68. E 69. C 70. C

71. E 72. C 73. E 74. C 75. E 76. C 77. E 78. C 79. E 80. E

81. C 82. C 83. C 84. E 85. E 86. C 87. C 88. C 89. C

8. Bibliografia Principal

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CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

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SEBRAE. Manual de Ferramentas da Qualidade. Disponível em: <http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDa QualidadeSEBRAE.pdf>. 2005.




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