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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

ESTRATÉGIAS E PLANOS

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Estratégias e planos

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação

Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.2.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-52-3

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

2 |

Estratégias e planos | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS .........................................................................6

Formulação das estratégias ...................................................................................................7

Implementação das estratégias ..........................................................................................16

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26

ESTRATÉGIAS E PLANOS


INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-se

submetidas a uma escalada significativa de turbulên-

cias em seu ambiente competitivo, com mudanças que

representaram a transição de um mundo familiar, em

termos de produção e marketing, para outro, desconhe-

cido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias,

novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas

dimensões de controle social e acima de tudo, questiona-

mentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, o

que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro.

Esse cenário contribuiu para que as organizações e as

principais escolas de administração do mundo apro-

fundassem seu entendimento e evoluíssem o conceito

de estratégia de uma visão eminentemente militar

para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia

se torna o elemento chave para a criação de diferen-

ciais competitivos que contribuem para a criação de

valor para as partes interessadas. Estratégia é o cami-

nho escolhido para concentrar esforços com o objetivo

de tornar real a visão da organização. A estratégia ocu-

pa-se da definição de uma posição competitiva futura

favorável por parte da organização ante principais con-

correntes, a partir de escolhas feitas no presente.

“Procuramos entender onde estaremos no

mundo de amanhã, e não onde esperamos estar,

avaliando onde podemos estar e, depois, onde

queremos estar”.

Jack Welch

A formulação das estratégias é de extrema importân-

cia para o sucesso de uma organização, ela ocorre por

meio de processos gerenciais que contribuem direta-

mente para a geração de opções para escolhas vitais

como a dos recursos a aplicar, das posições a ocupar

e dos relacionamentos a manter. A Harvard Businees

School realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de

1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com

o objetivo de identificar práticas diferenciadoras que

possibilitassem às organizações superar suas rivais.

Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primá-

rias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a

da formulação de estratégias claras e eficazes.

A implementação das estratégias significando o seu

desdobramento, realização e atualização é um desafio

permanente no caminho de sucesso de uma organiza-

ção. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em

Ação - Balanced Scorecard, de 1997, destacam a impor-

tância de metodologias de suporte à implementação

das estratégias, propondo um dos modelos mais bem

aceitos pelas organizações nos últimos anos, que inclui

a construção de um “mapa estratégico”. Esse mapa

comunica as estratégias, explicita a inter-relação entre

objetivos estratégicos e demonstra a consistência das

estratégias estabelecidas. A implementação também

considera o estabelecimento de indicadores, metas e

planos de ação que permitem a execução, o monitora-

mento e a revisão das estratégias da organização.


O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS

O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão

de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização

efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o

mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras

proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos

para alcançá-la, com comprometimento das pessoas.

“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento

formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões

estratégicas”.

Michael Porter

O Critério Estratégias e Planos é representado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

da FNQ na forma de uma seta integradora, central aos demais critérios, a qual aponta para

o Critério Resultados.

O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as estratégias e planos

da organização , em decorrência da importância das práticas de planejamento na organização

Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critério dá

sentido ao de Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem

ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade,

emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui a referência principal da criação de valor

pela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas.

Para isso, o Critério separa a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois te-

mas principais. O primeiro, referente à Formulação das estratégias, aborda as reflexões sobre

os ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com

o setor de atuação da organização — o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentido

econômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também de

transações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de

capitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implemen-

tação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das

estratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, em

todos os níveis, alinhe seus processos , monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo do critério estra-

tégias e planos. O fundamento Foco no Cliente e no Mercado está presente na Formulação das

estratégias, em razão da consideração do entendimento do mercado de atuação como pré-re-

quisito para formulação das estratégias.

O fundamento Valorização das Pessoas aparece também na Formulação das estratégias, quando

estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. Também surge na

Implementação das estratégias quando da consideração da comunicação das estratégias, metas

e planos de ação para a força de trabalho.

O fundamento Orientação por Processos e Informações se destaca tanto na Formulação das es-

tratégias — visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos — como na

Implementação das estratégias quando se considera a configuração de medição do desempenho

com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos.

O fundamento Geração de Valor está presente na Implementação das estratégias quando consi-

dera a definição de metas para indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação

dos resultados e o engajamento das pessoas.


Macroambiente

Ambiente Operacional (setor de atuação)

Concorrentes

Ambiente Interno

ClientesFornecedores

Mercado alvo

Econômico

Político/Legal

Social

Tecnológico

O fundamento Liderança e Constância de

Propósitos se destaca na Implementação das

estratégias em razão da consideração de moni-

toramento de planos de ação para assegurar

o engajamento dos liderados.

Os temas formulação das estratégias e Im-

plementação das estratégias, como os demais

temas dos Critérios de Excelência, procuram se-

parar, didaticamente, os requisitos do MEG

para o sistema de gestão tratado, levando à

consideração de processos gerenciais foca-

dos, que, nesse caso, visam a potencializar o

êxito da organização Classe Mundial. Trata-

se de buscar e definir rumos e implementar

trajetórias determinadas pelas estratégias

formuladas, por meio de ações coordenadas.

Cada um desses processos porém, pode ser

tratado por uma ou mais práticas de gestão

da organização, de forma simultânea, se-

qüencial ou interdependente.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A formulação das estratégias aborda o pro-

cesso de planejamento, que visa definir os

caminhos que a organização deve trilhar para

tornar real uma visão de futuro, a partir da

identificação de forças restritivas e impul-

soras, externas e internas, decorrentes de

uma análise ambiental. Esses caminhos são

traduzidos em objetivos estratégicos a se-

rem perseguidos e monitorados ao se tratar

a correlação dessas forças, a fim de viabilizar

produtos competitivos e rentáveis no merca-

do e maximizar os resultados para as partes

interessadas.

O processo de formulação ocorre geralmen-

te com base em uma seqüência controlada

de eventos, que tem início com análises

ambientais e termina com as estratégias

definidas. Essas atividades são geralmente

executadas pela liderança da organização e,

dependendo do porte da mesma, envolvem

outros níveis da estrutura. É comum, ainda,

a organização municiar-se de informações

e pareceres de consultorias e especialistas

para proporcionar uma visão de fora da or-

ganização e facilitar o processo de definição

dos rumos.

Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de

forças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico,

provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades ou

facilidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organi-

zação. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação

e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como

internos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo

do tempo.

Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na

mesma periodicidade: as características do setor de atuação e suas

tendências caracterizando o espaço onde opera a organização (por

exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática,

ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e suas ten-

dências, e o ambiente interno da organização (figura 1). As análises

dos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter tam-

bém periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das

variáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercado-

alvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia,

desempenho interno etc.).

No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveis

desses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maio-

ria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizando

o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comum

encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises

mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por

exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que

tratam de análises de fatores mais dinâmicos.

O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo

propicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o

envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos

comuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seus

objetivos de engajar as pessoas na causa da organização.

Figura 1: Três níveis de análise ambiental.Fonte: FNQ, 2007.


O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE E

DO MERCADO DE ATUAÇÃO

As características do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacio-

nal, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ou

restritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para sele-

cionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve

para determinar como elas se apresentam em um dado momento, refletindo a estrutura do

setor e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente.

Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamen-

te, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeia de produção em

que a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor;

e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do ma-

croambiente.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise do

desempenho proporcionam

informações para a definição das

estratégias

Formulação das estratégias

Governança

corporativa

Para comunicar as estratégias e

buscar oportunidades para facilitar a

sua implementação, a Direção deve

interagir com as partes interessadas

Imagem e

conhecimento

de mercado

As estratégias de atuação no mercado

dependem da compreensão das

necessidades dos clientes e do nível

de conhecimento dos clientes e do

mercado sobre a organização, seus

produtos e marcas

Exercício da

liderança

Para facilitar a concretização das

estratégias, mudanças culturais devem

ser estimuladas

Relacionamento

com clientes

A avaliação da satisfação, da fidelidade

e da insatisfação dos clientes em

relação à concorrência subsidia as

análises estratégicas

Análise do

desempenho da

organização

A consecução das estratégias traçadas

deve ser objeto do processo de análise

do desempenho da organização

Responsabilidade

socioambiental

A análise das características

estruturais do setor de atuação e a

do macroambiente e do mercado de

atuação devem contemplar os aspectos

e os impactos socioambientais

causados pelo setor e pela organização

Implementação

das estratégias

As estratégias formuladas devem ser

desdobradas e implementadas

Desenvolvimento

social

A análise do macroambiente e a

do mercado de atuação devem

contemplar a avaliação do grau de

satisfação das comunidades e da

imagem da organização.

Imagem e

conhecimento

de mercado

A segmentação de mercado e a

definição de clientes-alvo se baseiam

em análises estratégicas e no modelo

de negócio

Informações da

organização

Os sistemas de informação devem

ser alinhados com a formulação das

estratégias

Processos principais

do negócio e

processos de apoio

As conclusões da análise do modelo

de negócio influenciam a configu-

ração dos processos principais do

negócio e de apoio

Informações

comparativas

As informações comparativas sobre

a concorrência e outros referenciais

influenciam a definição de estratégias

de competitividade

Processos de

relacionamento

com os

fornecedores

A análise estrutural do setor

influencia o mapeamento da cadeia

de suprimentos e a conseqüente

identificação de fornecedores

Ativos

intangíveis

Os ativos intangíveis devem ser

contemplados na análise do ambiente

interno do processo de formulação das

estratégias

Qualidade

de vida

A avaliação do ambiente interno quanto

ao bem-estar, à satisfação e à motivação

da equipe deve ser contemplada

na análise do ambiente interno do

processo de formulação das estratégias

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos

Fonte: FNQ, 2007.


1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS

PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE

PRODUÇÃO

Um mapeamento visual da cadeia, com os principais

atores e suas características que possam gerar forças

restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir

de subsídio para a análise e discussão da equipe en-

carregada do planejamento. Entre os principais atores

da cadeia de produção podem ser identificadas as or-

ganizações produtoras da cadeia e as formadoras de

opinião/influenciadoras do comportamento setorial.

Organizações produtoras da cadeia:

• a própria organização;

• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-

petidores por meio de produtos ou soluções subs-

titutas ou, até, os próprios clientes da organização,

quando possuem soluções próprias;

• importantes fornecedores, fornecedores de forne-

cedores e seus principais concorrentes, incluindo

fornecedores de capital; e

• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.

Organizações formadoras de opinião/influenciadoras

do comportamento setorial:

• entidades de classe; e

• agrupamentos setoriais.

Seguem alguns exemplos de características de produ-

tores da cadeia que podem ser relevantes para a análise

do ambiente operacional:

• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,

autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);

• origem do capital;

• sistema de gestão;

• saúde e desempenho financeiro;

• atuação geográfica;

• imagem institucional e tradição;

• liderança setorial;

• produtos, inovações e nível de comoditização e ob-

solescência de produtos;

• preços praticados;

• qualidade de produtos e valor percebido pelos

clientes;

• processos e competências-chave;

• mercados, segmentos e carteira;

• porte e participação no mercado;

• nível de vendas;

• investimentos;

• nível de endividadamento;

• nível de obsolescência;

• políticas de comercialização e/ou de atendimento

ao mercado;

• estratégias tributárias;

• estratégia logística;

• grau de ociosidade;

• produtividade; e

• outras informações estruturais.

Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pra-

ticados para determinados produtos adquiridos versus

custos, investimentos e competências requeridas para

produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar

a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma,

a análise de custos de produção internos comparados com

os praticados no mercado pode identificar oportunidade

inversa. O mesmo pode acontecer em relação a interme-

diários na cadeia de suprimento ao cliente.

Quanto aos formadores de opinião e influenciadores

setoriais, seguem alguns exemplos de características

que podem ser relevantes para a análise do ambiente

operacional:

• forma de organização;

• grau de representatividade;

• ideário de influência;

• estudos de mercados;

• interesses representados;

• poder de influência; e

• outros fatores.

Por exemplo, uma análise de recomendações de fede-

rações ou associações classistas para fomento do setor

pode apresentar oportunidades para ações promocio-

nais em parceria com outros atores. Já uma análise de

resultados de estudos de mercados por elas realizados

pode indicar tendências de mudança de hábitos de

consumo na cadeia que representem ameaças à forma

de atuação comercial.

2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATU-

ANTES NO SETOR COMO UM TODO

O levantamento dessas características deve permitir a

identificação das principais forças impulsoras ou res-

tritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as

características do setor como um todo e de seu funcio-

namento que podem ser relevantes para a análise do

ambiente operacional:

• nível de organização do setor;

• grau de oligopolização e competição;

• velocidade de consolidação;

• alianças estratégicas;

• novos atores entrantes;

• comportamento do setor em outros mercados mais

desenvolvidos;

• disponibilidade e preços de matérias-primas e in-

sumos;

• níveis de estoques e de produção nos principais elos;

• práticas comerciais do setor;


• informalidade e práticas tributárias;

• modernidade da gestão;

• representatividade do setor na comunidade de negócios; e

• outros fatores.

Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas pode

traduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a

realização de vendas e aquisições de operações.

A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizan-

do as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar

aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identifi-

cação e da análise das características.

O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a

análise das características do setor de atuação.

Metodologias Descrição Básica

Análise estrutural

do setor (Modelo

das cinco forças

de Porter)

A análise de competitividade, desenvolvida por Porter (1986) avalia as características estruturais do

setor no qual atua a empresa em termos de cinco forças competitivas: ameaça de novos concorrentes

que ingressem no setor; intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes; ameaça de produtos

substitutos; poder de barganha dos fornecedores; e poder de barganha dos clientes. Porter argumenta

que o potencial de lucro de um setor depende das interações entre essas cinco forças. O desafio é

localizar uma posição em um setor no qual a empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou

se defender com eficácia da influência destes. Quanto maior a capacidade da empresa em influenciar

favoravelmente o ambiente de seu setor, maior é a probabilidade de auferir retornos acima da média.

Análise do tamanho

e crescimento do

mercado

Estes estudos geram estimativas do tamanho de mercados dos principais atores e são informações

importantes que permitem uma avaliação do potencial crescimento do negócio. Estes indicadores sina-

lizam o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho dos mesmos. Por esse motivo, é uma

das informações importantes adotados pela Direção nas suas decisões de entrar ou não em um novo

negócio. São utilizados diferentes métodos para a obtenção de informações que permitam a realização

destes estudos, tais como: contratação de empresas de consultoria especialista neste tema, internet,

revistas especializadas, relatórios de associações setoriais etc.

Análise estratégica

da concorrência

A análise da concorrência deve gerar um sistema de informação que permita à empresa identificar os

objetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidades das empresas que são suas concorrentes

diretas. São utilizadas diferentes técnicas para a criação deste sistema, tais como: estudos de benchmarking

competitivo, contratação de empresas de consultorias especializadas neste tema, internet, revistas espe-

cializadas e participação em congressos e feiras.

Análise de ciclo de

vida do setor

O ciclo de vida do setor são estágios temporais pelos quais muitos setores, mas nem todos, pas-

sam. Esta idéia sugere que a maioria das empresas obedece a um ciclo composto por quatro etapas:

introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Esta análise permite estabelecer as estratégias mais

adequadas de acordo com a posição do setor em uma das etapas descritas anteriormente.

Análise de

atratividade do

setor

Os estudos de atratividade podem ser realizados por meio de diversas metodologias. Abaixo, as princi-

pais etapas que, tipicamente, fazem parte de uma análise desta natureza:

• identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio (vale ressaltar que

este fatores podem ser classificados em cinco categorias: mercado, competitivos, econômicos e go-

vernamentais, tecnológicos e sociais);

• avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para

o futuro; e

• extrair dessa análise as oportunidades e ameaças relacionadas ao Negócio.

A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva os

seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial;

necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”,

“Opportunities”, “Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) da con-

corrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes;

novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são

atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes

responsáveis da equipe encarregada do planejamento.

Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional

Fonte: Elaboração própria, 2007.


A análise do macroambiente investiga as questões

amplas do universo social, econômico e político, e sua

influência no setor de atuação analisado, com o ob-

jetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu

mercado de atuação. São questões que as organiza-

ções, individualmente, pouco conseguem influenciar,

mas que influenciam diretamente o seu setor de atu-

ação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que

podem reconhecer e responder rentavelmente às

necessidades não atendidas e às tendências do macro-

ambiente (Kotler, 1998).

As organizações são afetadas por pelo menos quatro

forças macroambientais em seus mercados de atuação:

político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por

isso, aquelas que passam a operar em outros mercados

necessitam ampliar o processo de análises macroam-

bientais para considerar essas forças em cada mercado

distinto, o que representa aumento da complexidade

da análise estratégica.

Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais

variar, eles influenciam o setor de atuação da organi-

zação e seus mercados de forma particular. O desafio

consiste em investigar, compreender, acompanhar e

avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de

atuação da organização. É importante realizar a previ-

são de cenários com o comportamento das principais

variáveis identificadas e sua influência, avaliando as

mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e

nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenários

mais prováveis, a organização pode selecionar as prin-

cipais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão

de futuro.

Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-

ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da

organização frente às forças impulsoras e restritivas do

macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóte-

ses proporcionam os elementos para a configuração de

cenários possíveis em que a organização pode ter que

atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios

das partes interessadas.

O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que

tipicamente são parte integrante de estudos para o

entendimento atual e futuro do comportamento das

quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores

também podem apoiar a confecção da lista de verifi-

cação a ser utilizada no planejamento, para controlar a

abrangência, completude e profundidade do processo

de análise do macroambiente.

Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente

FORÇAS MACROAMBIENTAIS

Econômicas Tecnológicas

• Produto Interno Bruto

• Taxas de juros

• Taxas de inflação

• Lucros do setor econômico

• Renda pessoal disponível

• Disponibilidade e custo de energia

• Mercado de trabalho

• Níveis de emprego

• Taxa cambial

• Produtividade setorial

• Políticas de incentivo

• Outros

• Gastos em pesquisa e desenvolvimento do

governo e do setor

• Tecnologias que afetam os processos e produtos

• Tecnologias de informação

• Novos equipamentos e soluções

• Outros

Social Político-Legais

• Taxa de crescimento demográfico

• Distribuição etária

• Mudanças no estilo de vida

• Níveis educacionais

• Costumes

• Crenças

• Expectativa de vida

• Outros

• Tipo de governo

• Progresso na aprovação de leis

• Estrutura dos partidos políticos

• Barreiras de importação

• Leis tributárias

• Leis de proteção ambiental

• Leis trabalhistas

• Leis do consumidor

• Regulamentações compulsórias e voluntárias

• Outros

Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002.


A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do de-

sempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e

a conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução

e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, partici-

pação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos,

cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compra-

dores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de

compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados.

Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entre-

gas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes a

respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. As

análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades de

formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de

política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de

venda e outras.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estraté-

gico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis

por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Con-

cluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam

a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter – análise de oportunidades e

ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop

de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.”

(Ver quadro 4).

Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora

ELEMENTOS DE ANÁLISE DE TENDÊNCIAS AMBIENTAIS

Elementos de Análise FontesAmbiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros; mercado de capitais; Produto Interno Bruto;

níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas tributárias;

relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e municipais); políticas agrárias;

nível de estatização; políticas de estatizações; políticas cambiais; investimentos estrangeiros etc.

DIRFRI, Publicações

especializadas (Conjuntura

Econômica etc)

Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do consu-

midor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; índices de

poluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que contro-

lam efluentes e resíduos industriais etc.

Fórum Reforma

Trabalhista e Sindical,

O Globo, DIRARH,

Reuniões CEIVAP e

CONPAR, FEAM,

Revista Meio Ambiente,

Consultoria Jus Natura

Ambiente Sócio-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de

alfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de concentração); densidade

e mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade dos transportes, estrutu-

ras sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e ideologias); situação política

(organização, participação e ideologias); nível da população economicamente ativa; situação e condições de

moradia/habitação etc.

Instituto Ethos, Fundação

Dom Cabral, IBGE,

IPEA, Folha de São

Paulo, Instituto de

Migração e Direitos

Humanos

Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo país;

transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações tecnológicas;

nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa; relacionamento da

indústria e centros de pesquisa etc.

MCT, MPOG, ABIPTI,

FAPEMG, FINEP, SESI,

INPI, IBS, INFOMET,

BNDES

Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do mercado/

setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/consumidor do

futuro; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; níveis de qualidade,

prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc.

Conjuntura Econômica,

Suma Econômica, GCIM

e GSIS, DIRCOM,

DIREDN

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa,

os recursos que aplica e os ativos intangíveis que con-

sidera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos

financeiros. Diferentemente dos componentes do ma-

croambiente e do ambiente operacional, que existem

fora da organização, os componentes do ambiente inter-

no são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por

se encontrarem dentro da organização. Neste momento,

é feita uma análise das condições internas da organização

para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes

e fracos. Os pontos fortes da organização correspondem

às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos

objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas,

enquanto os pontos fracos se constituem das limitações

e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu al-

cance, as quais devem ser superadas.

Não existe uma abordagem única para a realização do

diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o

estudo de pelo menos dois fatores: análise das com-petências da organização, baseada nas informações

provenientes da análise do desempenho (resultados

versus metas versus informações comparativas e rela-

tórios de avaliação); e a análise de recursos.

• Análise das competências da organização – pro-

picia a identificação de principais forças e fraquezas da

organização a partir da determinação de suas compe-

tências essenciais em relação a de seus competidores.

As competências essenciais compreendem os recur-

sos e as capacidades que servem como fonte de van-

tagem competitiva a uma empresa em relação a seus

concorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveis

pelos principais diferenciais em relação a eles e refle-

tem a “personalidade” da empresa. Na condição de

adotar medidas de ação, as competências essenciais

são atividades que a empresa executa especialmente

bem em comparação aos concorrentes e adiciona va-

lor ímpar a seus bens e serviços por um longo período

de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a

síntese de suas respectivas competências essenciais:

– Sony: capacidade de miniaturizar;

– Honda: motores e sistemas de potência;

– Canon: ótica e processamento de imagem.

Vários métodos podem ser utilizados para identificar as

competências essenciais de uma organização em relação a

de seus concorrentes principais. O primeiro deles é cons-

tituído de quatro critérios específicos — capacidades:

valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis —

que as organizações podem usar para mapear seus re-

cursos e capacidades, e identificar as competências

essenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeia

de valor da organização e identificação de competências

críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos,

a identificação pode ser realizada com base na captação

da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos

de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,

seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar

quais são as competências ou conhecimentos da organi-

zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro

método é o da análise de resultados comparativos, quan-

do a organização identifica em que indicadores possui

vantagem significativa em relação à concorrência, para

depois investigar as competências ou conhecimentos

responsáveis pelas vantagens.

A identificação dessas competências é a base para o

desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais

agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais

competitivos. As empresas podem utilizar essas infor-

mações para selecionar as competências que devem

ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceiriza-

das por representarem commodities.

• Análise dos recursos – propicia a identificação

dos bens que podem ser vistos e quantificados para

determinar pontos fortes e fracos. Eles variam con-

forme o perfil da organização, mas pode-se resumi-

los em pelo menos três categorias de análise:

– Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamen-

tos autorizados e outros realizáveis;

– Recursos organizacionais – sistema de gestão,

estrutura organizacional, humanos, sistemas de

informação e comunicação etc.; e

– Recursos físicos – infra-estrutura, capacidade

produtiva, produtividade de equipamentos,

meios de distribuição etc.

O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno

analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).

Quadro 5: Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora

Elementos de Análise - Forças e Fraquezas• Subsistema Humano/Social: Quadro de funcionários

(comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e

benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano

de carreira (transferências e promoções); ambiente de traba-

lho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança,

higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento

com os sindicatos e a comunidade.

• Subsistema Tecnológico/Produtivo: Pesquisa e desenvol-

vimento (tecnologia própria ou adquirida); produtos/serviços

oferecidos; mercados/perfil dos clientes; canais de distribui-

ção, venda e marketing; instalações industriais/escritórios;

processos produtivos e operacionais; equipamentos/automa-

ção; suprimentos/fornecedores; layout industrial; programação

e controle da produção/estoques; qualidade dos produtos/ser-

viços/processos.

• Subsistema Informativo/Decisório: Informações estraté-

gicas, gerenciais, administrativas e operacionais, financeiras,

técnicas e de mercado; tecnologia da informação (equipa-

mentos, sistemas, redes); comunicações internas e externas;

processo decisório.

• Subsistema Administrativo/Estrutural: Estrutura or-

ganizacional e de cargos; normas e procedimentos; gestão

estratégica, tática e operacional; métodos de planejamento,

controle e aperfeiçoamento.

• Subsistema Econômico/Financeiro: Nível de receitas/

faturamento; nível de despesas operacionais; lucratividade;

fluxo de caixa; endividamento; liquidez; capital de giro;

elaboração, monitoramento e análise do orçamento; relatórios

e demonstrativos financeiros; contabilidade e custos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.


DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E

MODELO DE NEGÓCIO

A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes

das análises ambientais e suas tendências, em geral,

a visão de futuro da organização é revisada ou con-

firmada. Em seguida, são identificadas e avaliadas

as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar

aquelas forças, considerando também os riscos de em-

preender um curso deliberado de projetos, programas

e processos na organização. A Caterpillar (PNQ 1999)

denominou esse conjunto de atividades de “Processo

de recalibração das estratégias”.

O uso da matriz SWOT — Strengths, Weaknesses, Op-

portunities, Threats — serve como ferramenta para

organizar as forças impulsoras e restritivas internas

(SW) e externas (OT), propiciando uma visão consoli-

dada para a equipe encarregada do planejamento poder

propor estratégias alternativas a serem consideradas, a

fim de selecionar e validar aquelas que serão impres-

cindíveis para tornar a visão de futuro da organização

uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos

competitivos e rentáveis no mercado e maximizando

os resultados para as partes interessadas.

A equipe de planejamento pode validar as estratégias

a serem adotadas, levando-se em conta o grau de con-

sistência, consonância, vantagem e viabilidade de cada

estratégia proposta.

1) Consistência – As estratégias não devem apresentar

objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. De-

vem ser consistentes entre si, com a visão de futuro e

com os valores e princípios organizacionais.

2) Consonância – As estratégias devem representar

resposta adaptativa ao ambiente externo e suas forças

restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que

ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-

sidades das partes interessadas, por exemplo, novos

anseios de controladores e novas demandas da socie-

dade expressas em leis e regulamentos.

3) Vantagem – As estratégias devem propiciar a criação

ou manutenção de uma vantagem competitiva na área

de atividade selecionada. A área de atividade refere-

se ao ramo de negócio que a organização escolhe para

atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam algu-

ma vantagem competitiva de mercado em relação aos

competidores.

4) Viabilidade – As estratégias não devem sobrecar-

regar os recursos disponíveis nem criar problemas

insuperáveis. A definição do grau de viabilidade pode

ser resultado de macroavaliações e exercícios de pro-

jeção financeira.

Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-

las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas

do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases

de elaboração e exercícios de mapas estratégicos. Tais

mapas consideram os objetivos estratégicos separados

por perspectivas e interligados por setas que indicam

relações de causa e efeito, segundo o modelo do Ba-

lanced Scorecard — BSC (Norton e Kaplan, 1997) — ou

dele derivado. As derivações desse modelo, em geral,

buscam introduzir perspectivas adicionais, além das

propostas pelo modelo clássico — financeira, cliente, pro-

cessos internos e aprendizado e crescimento — com o objetivo

de aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar os

objetivos estratégicos em relação a todas as partes in-

teressadas, facilitando a seleção daqueles que melhor

respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercí-

cios de simulações e de projeções de resultados apóiam

a validação dos objetivos estratégicos definidos.

Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002),

uma avaliação de consistência global é realizada

no final do ciclo de planejamento, na Reunião

Conjunta com o Conselho, instância controla-

dora representante do acionista, para assegurar

alinhamento a valores, diretrizes e estratégias

corporativas.

As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,

diferentes denominações — “objetivos estratégicos”,

“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-

chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes

estratégicas”, “estratégias”, dentre outras — mas, em

todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de

atuação para realizar a visão de futuro.

A avaliação e a definição do modelo de negócio é

geralmente realizada em relação às perspectivas do

macroambiente, da tecnologia e do mercado de atu-

ação e visa analisar e otimizar a forma de atuação da

organização no mercado para maximizar seus resulta-

dos e promover sua perpetuação.

O modelo de negócio é a concepção conseqüen-

te das estratégias definidas para um período da vida

da organização, que expressa uma forma de atuação.

Compreende várias definições, como: produtos a se-

rem fabricados, local de instalação das suas unidades,

seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de

parceiros, forma de relacionamento com fornecedores

e distribuidores e outros aspectos considerados rele-

vantes para o sucesso do negócio.

Os modelos de negócio emersos de tais análises podem

influenciar diversos aspectos da gestão das organizações,

sua missão, a identificação da concorrência, a configura-

ção dos processos principais do negócio e de apoio, a

estrutura do sistema de liderança, o remanejamento ou

contratação de executivos, o perfil da força de trabalho

e outros aspectos, afetando a definição e implemen-

tação das estratégias, de forma recorrente. Os fatores

macroambientais e tecnológicos podem exercer grande

influência na forma de atuação de uma organização, por

isso devem ser levados em conta na análise.


Modelo de negócio Características

Foco Sobremesas delivery

Captação Televendas

Cobertura Raio 300 km

Operação Filiais próprias

Estrutura org. Gestores Setores

Gestores Regionais

Força de trabalho Própria

Modelo de negócio Características

Foco Sobremesas rápidas

Captação Televendas

Quiosques

Cobertura Cidades de mais de 200 000 hab

Operação Filiais próprias

Franquias

Estrutura org. Gestores Setores

Gestores Regionais

Gestor de Franquias

Força de trabalho Própria

De franqueados

SWOT

Forças

Processos certificados

Oportunidades

Empreendedorismo

Fraquezas

Custo fixo elevado

Nível endividamento

Ameaças

Entrantes locais

Perspectivas Estratégias

Financeira Aumentar rentabilidade

Capitalizar a empresa

Mercado Expandir redeAumentar valor percebido

Lançar novos produtos

Processos Melhorar qualidade

Otimizar custos

Pessoas Aumentar produtividade

Aprimorar a liderança

Aprofundar treinamento

Tais avaliações envolvem a Direção da organização,

seus controladores e, em geral, consultorias especiali-

zadas em análise estratégica. Em grandes organizações

o projeto de novos modelos de negócio deve procurar

envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas

pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de

validade das teorias propostas para os novos modelos.

Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este

processo de inteligência abrange o entendimento claro

da cadeia de geração de valor da organização e a busca de

forma mais rentável de atuação no ambiente, adaptan-

do-se à realidade. Busca identificar os processos que são

responsáveis pelos principais ganhos e o que agregam ao

produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência

dos clientes pelos produtos da organização.

O modelo de negócio, em última instância, deve

responder à pergunta: “Com qual configuração multi-

plicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas

estratégias?” A avaliação do modelo deve proporcionar

insights para multiplicar ainda mais seus resultados.

Esses novos insights podem levar a um entendimen-

to novo sobre a missão ou o que os clientes estão de

fato comprando e influenciar drasticamente a imple-

mentação das estratégias da organização, por exemplo,

re-segmentação de mercado, de posicionamento no

mercado, implantação de filiais, consideração de novos

nichos, de captação de recursos, de cessação de deter-

minadas operações e de montagem de suas equipes.

Exemplos:

1) Ao descobrir que as características da embalagem de

seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus

consumidores que compram presentes para seus amigos

e parentes, uma empresa se vê competindo no mercado

de produtos para presentes e, assim, remodela o proces-

so de marketing e cria o processo de design (tecnologia)

de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento.

2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como

a parte mais importante da composição de sua rentabi-

lidade, perceber a facilidade de pagamento como maior

valor percebido pelos seus clientes e observar que o

poder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo

(macroambiente), uma empresa de varejo estabelece

uma estratégia para incrementar vendas a prazo. Ela

remodela seu negócio passando a tratar o processo de

crédito e cobrança como processo principal do negócio.

3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estra-

tégia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em

sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação

com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).

Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio

Fonte: FNQ, 2007.


ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES

INTERESSADAS

A participação sistemática das áreas internas no processo

de formulação das estratégias visa aumentar a precisão

das informações levantadas e tratadas, por meio da

ampliação da equipe envolvida no planejamento. Tal

equipe pode incluir lideranças e profissionais seniores

de escalões inferiores, e promover a ampla participação

das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos

comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia

do sistema de liderança.

Por outro lado, dependendo do porte da organização e

do grau de interdependência, o envolvimento direto

ou indireto de controladores, clientes, fornecedores,

parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da

comunidade, de acordo com o fator ambiental analisa-

do, proporciona maior consistência e alinhamento às

necessidades atuais e emergentes dessas partes. Reco-

menda-se que os padrões de planejamento incluam os

critérios de envolvimento de cada parte interessada.

O padrão de planejamento deve, portanto, estabele-

cer critérios de seleção de quais instâncias internas e

externas participam do processo, em que momento

são ouvidas no mapeamento das variáveis ambientais,

quais as informações são buscadas e qual sua finalidade.

Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas,

é relevante avaliar o grau de interação e interdepen-

dência da parte interessada com a organização, visando

a antecipar-se no processo de alinhamento mútuo de

estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras

das organizações representam uma parte interessada

quase sempre necessária e presente em algum mo-

mento do processo de formulação das estratégias.

A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da

Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza

reuniões com médicos, fornecedores e convênios,

além de pesquisas com as partes interessadas,

especialmente os clientes usuários, no âmbito do

processo de formulação das estratégias. A Mesa

Administrativa (instância controladora) é envol-

vida no processo de aprovação.

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A implementação das estratégias apresenta-se como um

dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo pra-

zo de uma organização. Ela inclui o planejamento das

ações com a definição das metas necessárias, utilizan-

do-se informações comparativas e requisitos de partes

interessadas para sustentar as estratégias estabelecidas,

a alocação dos recursos, assim como as sistemáticas para

comunicação e o monitoramento de seus resultados.

Esses processos gerenciais visam promover o enca-

deamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos

setores da organização às estratégias formuladas que

reforçam o compromisso da rede interna de profis-

sionais com objetivos comuns. Esses objetivos e seus

respectivos planos de ação ou projetos, seus prazos de

conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam

o sistema de liderança com dois vetores essenciais à

mobilização das pessoas — a promoção da motivação

humana em torno de desafios e a promoção da moti-

vação humana em torno do incentivo das pessoas no

tocante ao alcance de metas. Esses vetores são de-

correntes do particionamento da causa e objetivos da

organização em objetivos práticos e compreensíveis

para os setores.

Os resultados de uma pesquisa realizada com execu-

tivos internacionais, publicada pela Harvard Business

Review, apontou a grande dificuldade das organiza-

ções em implantar suas estratégias com sucesso.

Esse estudo mostrou que apenas 60% das estratégias

estabelecidas atingiram seu valor potencial em fun-

ção de falhas de planejamento e de implantação.

Levantamento realizado pela revista Fortune com

93 empresas revelou que mais da metade enfrenta

problemas de implantação, tais como: lentidão, co-

ordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas

e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a

dificuldade em vincular a gestão operacional de cur-

to prazo com a visão de longo prazo estabelecida por

meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande

dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus

processos podem contribuir para o alcance das aspi-

rações estratégicas a que ela se propõe, assim como

as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os

resultados almejados.

Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas

metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-

mento, implantação e monitoramento das estratégias

organizacionais, sendo as mais populares entre as or-

ganizações de Classe Mundial: “Desdobramento das

Diretrizes”, de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”,

de Norton & Kaplan; e “Administração por Objeti-

vos”, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas

em processos de desdobramento e negociação de ob-

jetivos e metas em todos os níveis organizacionais,

possibilitando a definição de planos de ação para a

implementação da estratégia. Naturalmente, isso não

impede que cada organização desenvolva e aprimore

seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se

aproximar dos anteriormente citados.


O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 7: Principais inter-relacionamentos

Principais temas que influenciam

Motivos da influênciaTema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciadosConseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

Mudanças ambientais detectadas

nas análises de variáveis do

ambiente levantadas para

contextualizar a análise do

desempenho podem requerer

adaptação de planos

Implemen-tação das estratégias

Análise do

desempenho da

organização

O alcance das metas estabelecidas

deve ser verificado no processo

de análise do desempenho da

organização

Formulação das

estratégias

As estratégias formuladas devem

ser desdobradas e implementadasClientes

As metas e iniciativas

estabelecidas devem ser

desdobradas para os processos

relativos aos clientes

Desenvolvimento

social

A implementação ou apoio a

projetos sociais demanda recursos

que devem ser considerados na

implementação das estratégias.

Entre as atividades para zelar pela

imagem está a comunicação das

estratégias, metas e planos de ação

para a sociedade

Sociedade




relativos à sociedade. Informações

relevantes devem ser

comunicadas à sociedade

Informações da

organização

Os sistemas de informação devem

apoiar o monitoramento da

implementação dos planos de ação

Informações e

conhecimento

As metas e iniciativas estabelecidas

devem ser desdobradas para a

melhoria dos processos relativos

à gestão das informações da

organização, à gestão das

informações comparativas e à

gestão dos ativos intangíveis

Informações

comparativas

As informações comparativas

sobre a concorrência e outros

referenciais devem apoiar o

estabelecimento de metas

Pessoas




relativos às pessoas

Processos

principais

do negócio e

processos de

apoio




principais do negócio e para os

serviços de apoio

Processos de

relacionamento

com os

fornecedores




relativos ao relacionamento com

os fornecedores

Processos

econômico-

financeiros




econômico-financeiros. A alocação

dos recursos para assegurar a

implementação dos planos de ação

deve ser considera na definição

dos investimentos e na elaboração

do orçamento

Fonte: FNQ, 2007.


DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E

DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabeleci-

mento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos

de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e

interdependente durante o ciclo de planejamento.

Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA), com 274

executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consi-

deravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competências

humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importân-

cia do estabelecimento de um sistema que possibilite:

• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a

implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;

• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e

• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.

Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodolo-

gias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementação

deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicado-

res, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por

meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em

uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.

Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é compos-

to pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,

representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de go-

vernança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos, etc.).

Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no

momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas

e planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo.

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo,

o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o

que foi planejado.

A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estra-

tégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De

acordo com o exemplo da figura 2, as medições de progresso por meio de indicadores in-

dividualizados índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento para cada estratégia

eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de

decisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para medir o

êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove

uma visão sintética para a Direção.

Figura 2 – Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados.Fonte: FNQ, 2007.

Melhorar qualidade dos serviços

Eliminar

retrabalho

Reduzir tempo

de atendimento

Custo por

serviço correto

Prazo médio

de atendimento

Índice de repeti-

ção do serviço

Exemplo de indicadores

Estratégias relativas a processos


A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estraté-

gias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados

por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o

caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâme-

tros regulamentares a serem respeitados.

Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interes-

sadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha de

indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identifi-

cação de medições objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os

seguintes aspectos:

• relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada

ou vinculação com nova estratégia formulada;

• acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação;

• objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia,

satisfação ou insatisfação; e

• comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar

níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.

O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores

sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes (outcomes) ou direcionadores

(drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos

de correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medi-

da no desempenho da outra.

A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlação

de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores direcionadores que influen-

ciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 3, os indicadores Índice de faltas

em treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão ser

acompanhados por afetarem fortemente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO).

Figura 3 – Exemplo indicadores direcionadores e resultantes.Fonte: FNQ, 2007.

Indicadores Direcionadores e Resultantes

Análise de causa e efeito (Espinha de Peixe)

Manutenção Motivação Treinamento

Excesso

de faltas

Excesso

de Atrasos

Excesso de

controles

Pessoas Burocracia Tecnologia

Produtividade

da MO


Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresen-

tação no Critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar

estratégias recém-formuladas. Naquele Critério podem ser apresentados também resultados rela-

tivos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados para

monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito.

ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS

O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os obje-

tivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilização

das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as

metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementa-

ção das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática

com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.

As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o pro-

cesso seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver exemplo da Dana

Albarus – Divisão Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimento

de metas estratégicas abordam:

1) ATENDIMENTO DE REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS

Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou

outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de

metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no suces-

so da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a

administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.

Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos

Perspectiva Indicadores Resultantes (outcomes) Indicadores Direcionadores (drivers)

Financeira

Resultado Operacional

Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido

Valor Econômico Adicionado - EVA

Liquidez Geral

Lucro Líquido do Exercício

EBTIDA

Geração de Caixa

Faturamento relativo a novos produtos

Margem de Garantia

Endividamento

Prazo médio de recebimento

Clientes/Mercado

Market Share

Production Share

Top of Mind

Satisfação dos Clientes

Nível de Fidelidade

Margem de Contribuição

Reclamações de Clientes

Entregas no prazo

Vendas Globais

Vendas sob contrato

Processos

Tempo médio de desenvolvimento de produtos

Projetos aprovados na 1a versão

Volume de Produção

Eficiência Operacional

Resinas de 1a Qualidade Padrão A

Produtividade

Custo Variável

Índice de Desempenho de Fornecedor - IDF

Rentabilidade Horária em relação ao Mix

Número de Paradas

Custos com matérias-primas e insumos

Não-Conformidades ISO 9000/ISO 14000

Disponibilidade da Rede e ERP

Disponibilidade operacional por manutenção

Pessoas

Satisfação das Pessoas

No Acidentes

Turn Over

Turn Over do pessoal nas áreas críticas

de conhecimento

% do faturamento investido em treinamento

Índice de alcance de metas da PLR

Horas de Treinamento

% de cumprimento do PAT

Ganhos obtidos com CCQ

Ganhos obtidos com Black belts

Absenteísmo

Responsabilidade

Pública

% de parâmetros fora de especificação

Investimentos em Projetos Sociais

Nº de pessoas abrangidas nos projetos sociais

Geração de Resíduos

Resíduos com disposição definida

Nº de pessoas internas envolvidas em projetos sociais

Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo – Politeno PNQ 2002

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992


A definição de metas referentes ao atendimento dos

requisitos da parte interessada controladora ou suas

instâncias — acionistas das empresas privadas e mis-

tas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias

de governo nos órgãos de administração pública — e

de requisitos das demais partes interessadas resultam

do balanceamento e harmonização de interesses e vi-

sam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação

da organização de Classe Mundial.

A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de

planejamento denominado Winner’s Profile (Perfil

do vencedor). Em vez de planejar o que era possível

fazer e onde era viável chegar, definiu metas de

onde se devia estar em cinco anos e o que deveria

ser feito para lá chegar, desdobrando as estratégias

em planos de ação anuais detalhados e definindo

investimentos e origem de recursos.

2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

Outro mecanismo que se destaca na organização de Clas-

se Mundial é inspirar-se em informações comparativas

de resultados de competidores, de outras organizações

ou de mercado para definir metas que estimulem a

competitividade e a excelência. Os controladores, de-

fendendo interesses de outras partes interessadas,

podem estabelecer suas expectativas ou a própria admi-

nistração pode determinar metas de desempenho para

estratégias com base nesses referenciais.

Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção

de desempenho futuro dessas informações compara-

tivas é uma prática utilizada para almejar a busca da

liderança em determinados resultados. Exemplifi-

cando: o estabelecimento de metas de lucratividade

superior à concorrência, de participação de mercado ou

de vendas superior à concorrência, de compras totais

de insumos abaixo de índices inflacionários, de giro

de estoques acima da média setorial, de turnover de

empregados ou de satisfação de colaboradores meno-

res que de organizações do mercado competidor pela

mesma mão-de-obra, eficiência operacional similar ou

superior ou referenciais de excelência e nível de preci-

são do inventário acima de parâmetros de mercado.

3) DESAFIOS INCREMENTAIS

O mecanismo de determinação de metas, baseado em

fatos na forma de desafios incrementais lançados pela

administração, é freqüentemente utilizado e pode

considerar:

• informações sobre altos níveis de desempenho pon-

tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e

projetados para todo o exercício subseqüente;

• projeção de desempenho histórico, associado a ga-

nhos esperados decorrentes de investimentos em

melhorias, de novos métodos adotados ou de ava-

liação de oportunidades;

• autodesafio dos executivos, estimulados por pro-

gramas de participação em resultados, em função

de níveis a serem alcançados; e

• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de

resposta conhecido do seu sistema de liderança (con-

sidera-se que a experiência do executivo é um fato).

4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO

Trata-se do uso de informações do macroambiente ou

do setor de atuação que determinam o ritmo do de-

sempenho da organização e que são consideradas para

o estabelecimento de metas. Tais informações podem

restringir tanto o desempenho esperado como favore-

cê-lo. É o caso das informações sobre o desempenho

esperado da economia, políticas tributárias e de co-

mércio emergentes, movimentação de fornecedores

oligopolizados etc.

5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO

COM INVESTIMENTOS

Na maioria das organizações as metas voltam a ser de-

batidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo

de planejamento, quando são analisados os investimen-

tos necessários para sua realização e o correspondente

impacto no demonstrativo de resultados de curto e

longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveis

surgem de um processo negociado que visa a maximi-

zar o comprometimento, é conhecido por catchball ou

check-and-balance.

Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas

Dana Albarus – Divisão Cardans

Código Critério Descrição

IN Incremental

Metas definidas por um valor fixo

acrescido em valor obtido no período

anterior. Ex: a meta para o ROS é o

valor obtido no ano anterior + 1%

OCObjetivo

Corporativo

Objetivos definidos pela

corporação e dos quais dependem

outros resultados

PHProjeção

Histórico

Valor baseado no desempenho

histórico

BC

Benchmarking

com a

Concorrência

Valor baseado no desempenho da

concorrência

BRBenchmarking

com Referencial

Valor obtido de referencial de

excelência, incluindo melhor da

indústria, melhor da Dana etc

MCMeta

Contingencial

São metas definidas por

contingências internas ou externas.

Exemplo: vendas depende da

previsão de crescimento de mercado

RCRequisitos de

Cliente

Metas definidas a partir de requisitos

de clientes, mesmo vislumbrada

antecipadamente. Como exemplo

temos a certificação TS16949

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus – Divisão

Cardans, 2003.


O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o

acompanhamento proativo da evolução de estratégias

durante e no final do exercício de orçamento por meio do

sistema de análise do desempenho. O estabelecimento

de metas de longo prazo possibilita o planejamento de

recursos em investimentos de longo prazo e a conse-

qüente projeção de resultados financeiros.

DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de

iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de

vendas, marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvi-

mento, qualidade, informática, manutenção, segurança,

recursos humanos, responsabilidade social, treinamento,

benchmarking, investimento, logística e outros), que guiam,

na prática, a implementação das estratégias formuladas.

Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por

meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüên-

cia do nível de êxito na implementação desses planos de

ação, desdobrados a partir das estratégias.

O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente

em algumas organizações simplifica: a definição de limi-

tes e responsabilidades, a elaboração e a orçamentação,

retroalimentando a formulação e o desdobramento de

estratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Em

unidades autônomas e subsidiárias, é comum que proje-

tos estratégicos emanados de instâncias superiores sejam

compulsoriamente incorporados às estratégias locais, em

razão de estarem sustentando estratégias corporativas.

Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse

processo por meio do “cascateamento” nos diversos níveis

da organização. Portanto, os planos de ação estratégicos

e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção

para seus subordinados, que, por sua vez, são responsá-

veis pelo seu detalhamento, considerando-se as ações,

indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação

e tradução em números para a montagem dos demons-

trativos de resultados financeiros. Caso necessário, este

processo se repete nos demais níveis da organização, até

o menor nível de delegação necessário, que coincide, na

ampla maioria dos casos, com os centros de custos do

plano de contas da organização. Esta abordagem possi-

bilita o envolvimento de grande número de pessoas na

atividade de planejamento, o que pode contribuir para o

alinhamento organizacional e o engajamento da equipe.

Na Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),

“nessa fase as táticas são desdobradas em planos

de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceitu-

amos planos de ação como o detalhamento das

táticas, o que garante a sua implementação. Este

mesmo processo é repetido até o último nível da

organização através do desdobramento das ações

em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este

processo, utilizando o desdobramento em forma

de cascata, garante a participação das pessoas na

definição e decisão nas diversas etapas.”

Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e

Assessor [...] formam equipes encarregadas de es-

tabelecer os principais planos de ação setoriais, com

base nos planos corporativos e nos recursos definidos

no orçamento. Vale ressaltar a importância deste

momento, no qual a base operacional é envolvida

para elaborar estes planos e assegurar o seu compro-

metimento e engajamento com os mesmos”.

Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,

recalibrada no processo de formulação anual-

mente, serve para orientar o desdobramento de

forma alinhada entre todos os departamentos e

partes interessadas, e também para manter esse

alinhamento ao longo do tempo, pois define

Fatores Críticos de Sucesso – FCSs únicos para toda

organização, Itens de Ação e os indicadores Top

Tier associados a cada fator”. Complementando,

cada fator é responsabilidade de um gerente de

departamento sponsor (patrocinador). Cada fator

é desdobrado posteriormente em FCS’s depar-

tamentais, cujos sponsors podem ser os próprios

gerentes de departamento que são sponsors do fator

crítico de origem ou um gerente de divisão dentro

do departamento. Cada fator crítico de sucesso

departamental, por sua vez, também é desdobrado

em itens de Ação com indicadores 2nd Tiers e 3rd

Tiers. Cada item de Ação, em qualquer nível, é

responsabilidade de um Team Leader. O processo

alimenta a elaboração gradativa do Annual Business

Plan, com demonstrativo de resultados planejados

em cada divisão.

DESDOBRAMENTO DE METAS

Como os planos de ação introduzem modificações nos

processos, nos diversos níveis da organização, para

viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as me-

tas para os diversos setores e outros processos devem

ser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos

nesses planos e outras variáveis quando as metas dos

processos não coincidem com metas estratégicas já de-

finidas devem ser considerados.

O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simulta-

neamente ao processo de definição dos planos de ação,

por meio da determinação dos benefícios esperados para

melhoria do desempenho dos processos. Para as metas fi-

nanceiras – por exemplo, as ligadas a receitas e custos – a

definição de metas setoriais pode ser facilmente determi-

nada em cálculos tangíveis. Para as metas não financeiras,

as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem es-

tudos dos impactos financeiros positivos nos resultados

dos processos de acordo com o nível de resultado não fi-

nanceiro a ser alcançado com os investimentos previstos

nos planos. É o caso do estabelecimento de nova meta

de satisfação de clientes com o serviço de atendimen-

to telefônico, com base nos investimentos previstos no


projeto de modernização de uma central de atendimen-

to. Ou ainda, a nova meta de reclamações por unidade

comercializada após a realização de investimentos para

modificação nos projetos de produtos.

A organização de Classe Mundial estimula esse exer-

cício perante os responsáveis pelos processos para

incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da com-

plexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação,

discussão e obtenção de consenso entre as lideranças

é utilizado para se chegar a compromissos com metas.

A ligação entre o estabelecimento de metas departa-

mentais, setoriais e individuais com o de remuneração

variável pode apoiar a obtenção desse consenso, quan-

do vincula diferentes níveis de remuneração de

acordo com os níveis de resultados alcançados. Além

dessas abordagens, os mesmos mecanismos utiliza-

dos para a definição de metas estratégicas, descritos

anteriormente, também podem ser empregados para a

proposição de metas para os setores.

A análise de correlação entre indicadores de processos

com indicadores de estratégia proporciona um me-

canismo para avaliar a coerência e o alinhamento do

sistema de medição das estratégias com o dos proces-

sos. Os mecanismos freqüentemente encontrados nas

organizações Classe Mundial envolvem a avaliação da

correlação entre esses indicadores, buscando as relações

de causa nos processos e efeitos nas estratégias. Nos

casos em que as correlações não se evidenciam ou são

fracas o sistema de medição do processo é revisto, a fim

de encontrar indicadores mais apropriados para refletir

a estratégia no processo. Os mecanismos mais popula-

res são as matrizes de indicadores de estratégias versus

indicadores de processos, com a análise da força de cor-

relação — forte ou fraca — na intersecção e as análises

de espinha-de-peixe partindo de cada indicador de es-

tratégia e identificando causas em cada processo.

DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO

E ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Os planos de ação que resumem idéias mais abran-

gentes, desdobram-se na forma de projetos ou ações

específicas que as sustentam, com responsáveis, ob-

jetivos, datas de início e fim, benefícios esperados,

investimentos previstos, indicadores, metas associadas

às diversas etapas, seus prazos e respectivos responsá-

veis e outras informações. Esse detalhamento propicia

o seu acompanhamento pela Direção, por meio de

sistemas de informação de gerenciamento de projetos

em andamento, e o seu controle, pelos responsáveis.

Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir

as modificações nos processos ou criar novos, a fim de

ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis

da organização. Assim como o ciclo de formulação das

estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,

considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-

mento dos planos de ação em projetos promove uma

revisão daqueles em andamento, adequando proje-

tos de longa duração, gerando novos projetos e, até

mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam in-

consistentes com os novos rumos definidos.

O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou

processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e,

depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportu-

nidade, cada um dos níveis organizacionais, responsável

por processos específicos — setores, áreas, comitês etc.

— verifica a consistência de prazos, metas, recursos, re-

dundância ou conflitos no âmbito das reuniões do ciclo

de planejamento, por meio de debates e consenso da

equipe expandida de planejamento. Este processo ter-

mina com a verificação, pela equipe, do alinhamento

dos planos e seus projetos às estratégias, assim como a

definição de eventuais diretrizes para tratar lacunas que

eventualmente comprometam o atingimento das metas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante

o Workshop anual [...] os participantes se dividem

em grupos de trabalho organizados por perspec-

tivas [...] , discutem e apresentam os projetos

estratégicos relacionados ao atingimento dos

objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-

cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê

de Planejamento Estratégico reúne-se com os

Gerentes e Assessores para detalhar os projetos

necessários ao alcance da estratégia (recursos

necessários e prazos) [...] Para cada projeto é

definido um Gerente & Assessor ou Chefe de De-

partamento responsável, que vai desdobrá-lo em

atividades para o seu pessoal (de qualquer nível

da organização), definindo o prazo para execução

de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação

o conjunto formado pelas atividades dos projetos

estratégicos, seus responsáveis e prazos.”

Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-

jeto é coordenado por uma liderança, designada

pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-

nadores, por sua vez, escolhem os profissionais

necessários para integrar as equipes de projetos,

junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo

ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos po-

dem ser desdobrados em subprojetos, em função

de seu alcance, com a designação de respectivos

coordenadores”.

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer

estratégia é a adequada definição e disponibilização

dos recursos para a implementação dos planos de ação

compostos pelos projetos que as sustentam.

Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-

culam seus orçamentos à estratégia organizacional.

Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos

estratégicos sofram com a falta de recursos para sua im-

plementação. Para evitar isso, as organizações de Classe


Mundial alinham seu processo de planejamento orça-

mentário ao processo de planejamento estratégico a fim

de assegurar que as necessidades financeiras e os retor-

nos previstos nos projetos que compõem seus planos de

ação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integração

dessas práticas, as estratégias formuladas e os planos de-

finidos não passam de uma carta de intenções.

As estimativas, discussões e negociações sobre os re-

cursos (financeiros, humanos e materiais) necessários

à execução dos projetos para implementar as ações es-

tabelecidas durante todas as etapas de desdobramento

das metas e ações, nos diversos níveis organizacionais,

bem como os retornos esperados, são traduzidas em

investimentos e retornos financeiros. Depois, são

incluídas nas projeções consolidadas de resultados fi-

nanceiros dos exercícios futuros — plano orçamentário,

plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de

resultados, orçamento e outras denominações — das

frações de exercício — mês, trimestre ou semestre —,

conciliando suas necessidades estratégicas com a ges-

tão do fluxo de caixa organizacional.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no deta-

lhamento dos projetos estratégicos, os gerentes

& assessores, em conjunto com o Comitê de

Planejamento Estratégico, levantam os recursos

materiais (equipamentos, espaço físico e insu-

mos), os recursos humanos (empregados, terceiros

e contratados) e os recursos de capacitação e

transferência de tecnologia necessários aos proje-

tos e estimam o valor do investimento (recursos

financeiros) para aprovação do Comitê da Gestão.

Uma vez aprovados, os recursos financeiros são

alocados durante o processo de elaboração do

orçamento anual e plurianual realizado após o

ciclo de planejamento estratégico.”

Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação

de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre

no segundo semestre de cada exercício fiscal, é

alimentado também com as necessidades de inves-

timentos ou despesas decorrentes do planejamento

estratégico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento,

o diretor, junto com os donos dos processos, discute

e levanta as necessidades financeiras, garantindo

que cada gerente inclua nas premissas orçamentá-

rias os valores necessários para garantir a execução

dos seus planos do negócio.”

COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,

METAS E PLANOS

A comunicação interna das estratégias, metas e seus in-

dicadores e planos de ação, é vital para o engajamento

das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia

da liderança. Com as instâncias controladoras, a comuni-

cação desses temas serve à construção de compromissos

mútuos. A comunicação para outras partes interessadas,

na medida em que as estratégias as influenciem, é ne-

cessária para o alinhamento de interesses e prevenção de

problemas de relacionamento comercial e institucional.

Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-

nas vertical, mas também horizontal, assim como deve

considerar os canais formais — quadros de avisos, artigos

na imprensa interna, boletins informativos, memorandos

executivos, apresentações da Direção e outros — e os

canais informais, que são construídos com as pessoas ou

grupos respeitados por funcionários nos quais eles con-

fiam. A comunicação à força de trabalho e a determinados

públicos externos, em geral, exige uma tradução para

uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão,

a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos ní-

veis da organização. O quadro 10 exemplifica isso.

Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação

Mecanismos FuncionamentoDivulgação interna do

Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico talvez seja um dos instrumentos mais eficazes de alinhamento da estra-

tégia ao cotidiano das pessoas. Em geral, as empresas disponibilizam estes mapas, às vezes

simplificados, em quadros de gestão à vista ou em folders explicativos disponibilizados para

toda a sua força de trabalho.

Processo de Desdobramen-

to dos Planos de Ação e

Metas

O próprio processo de desdobramento das estratégias descritas anteriormente promove a

discussão e a participação das pessoas em todos os níveis da organização na definição das ações

que levarão ao sucesso das estratégias, contribuindo desta forma para o seu entendimento.

Plano de Comunicação Muitas organizações elaboram Planos de Comunicação que compreendem a utilização de

mecanismos diversos, tais como: folders, intranet, materiais de apresentação e eventos de

conscientização.

Eventos do Sistema de

Liderança

Nos eventos do sistema de liderança (item 1.1) os membros da Direção apresentam e reforçam

para toda a organização os aspectos mais significativos das estratégias adotadas, possibilitando a

demonstração do seu compromisso com o sucesso das mesmas.

Sistemas de Gerencia-

mento e Comunicação de

Informações

A utilização de sistemas de gerenciamento de informações possibilita que a organização possa

gerenciar e comunicar as informações relativas ao Planejamento Estratégico (ex.: Painel de

Bordo, Planos de Ação, etc.). Atualmente existem diversos sistemas de Business Inteligence (BI)

ou, mesmo, sistemas customizados que possibilitam que todos acompanhem os resultados da

implementação das ações e dos indicadores estratégicos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002.


MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO

DOS PLANOS DE AÇÃO

O acompanhamento do status dos projetos que com-

põem os planos de ação necessários à implementação

das estratégias, por representarem muitas iniciativas si-

multâneas e encadeadas, em diversos níveis, demanda

métodos estruturados. Em razão da grande quantidade

de pessoas e informações envolvidas nos projetos, na

grande maioria das organizações vencedoras do PNQ,

são configurados sistemas de informação para apoiar

esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos

projetos como pelas lideranças.

Nessas organizações, as informações relativas ao anda-

mento dos projetos estratégicos são tratadas no âmbito

do sistema de reuniões da Direção, com periodicidade

mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos

problemas ocasionados por atrasos e descompassos en-

tre os projetos.

Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existir

um sponsor para cada Fator Crítico de Sucesso

(estratégia), que se reporta ao presidente e res-

ponde pelo status de todos os Itens de Ação dele

desdobrados nos diversos níveis, independente-

mente da área responsável pelo item, propicia

um monitoramento focado para cada estratégia

nas reuniões com os Team Leaders, para posterior

reporte nas reuniões do Conselho de Negócio.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “O respon-

sável pelo projeto estratégico inclui os planos de

ação [do projeto] (atividades, responsáveis e pra-

zos para início e fim) no Sistema de Informações

Estratégicas. Mensalmente é feita a avaliação do

andamento de cada projeto nas reuniões setoriais,

que ocorrem antes da reunião do Comitê da

Gestão. Nas reuniões mensais desse comitê, os

projetos estratégicos são apresentados assim como

as análises necessárias sobre sua implementação.

O controle do acompanhamento é feito por meio

de “faróis”: azul — concluído, verde — em an-

damento e vermelho — em atraso.”

ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO E REVISÃO DAS

ESTRATÉGIAS

Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver fa-

lhas importantes nas premissas utilizadas para compor

os cenários na formulação das estratégias ou de as

mesmas não se confirmarem ao longo do tempo. Além

disso, as estratégias colocadas em prática por uma or-

ganização podem provocar reações do ambiente.

A efetividade de qualquer estratégia é determinada

não somente pela ação inicial, mas também por quão

bem a empresa se antecipa e encaminha as ações para

tratar mudanças de variáveis ambientais decorrentes

das próprias estratégias.

O aspecto-chave para as organizações está em sua capaci-

dade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,

avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-

tégias como aos planos de ação e às metas, e demonstrar

flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-

sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho

e as informações provenientes do mercado e das partes

interessadas podem contribuir para o monitoramento

dos ambientes interno e externo.

Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-

to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos

ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam in-

flexíveis, não avaliando e criticando a consistência da

estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.

A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua

ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-

do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os

ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise

do desempenho, que possuem menor freqüência, uti-

lizam informações comparativas e outras variáveis dos

ambientes interno e externo com o objetivo de con-

textualizar a análise e detectar mudanças ambientais

que exijam reajustes nas estratégias e planos.

Quando, na formulação das estratégias, existirem

variáveis ambientais de grande incerteza e grande

impacto no desempenho, algumas organizações de

Classe Mundial atuam preventivamente, exercitando

cenários adversos e preparando, proativamente, pla-

nos alternativos, para o caso de as variáveis adversas

se pronunciarem. A existência desse plano, preparado

juntamente com a versão principal, propicia a possi-

bilidade de reação rápida da organização a um novo

ritmo imposto pelo ambiente.

Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-

ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em

duas versões. A versão “A” dirige a administração

orçamentária de sustentação da estratégia de curto

prazo e a versão “B” o faz considerando severas res-

trições, como, por exemplo, a queda de pedidos das

Unidades de Comercialização, choques econômicos

restritivos, como alterações no câmbio e outros. Isso

permite que a empresa ajuste-se, a um comando, por

meio de ações planejadas e combinadas anterior-

mente, preservando metas principais.”

O processo de planejamento se completa com essas

ações proativas que procuram se antecipar a possíveis

riscos do planejamento não se viabilizar em razão de

mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.


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12. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, B; LAM-

PEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

13. MINTZBERG, Henry; QUINN, J. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman,1998.

14. NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard: passo a

passo. Rio de aneiro: Qualitymark, 2002.

15. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técni-

cas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de

Janeiro: Campus, 1986.

16. STEVENSON, William. Estatística Aplicada à Administração. São Paulo: Harbra, 2001.

17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Estrategic Conversation. Chichester, En-

gland: John Wiley & Sons, 1996.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma visão

global do Modelo,

seus fundamentos e

sua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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