gestão estratégica e governança corporativa mba em gestão ... · 4 governanÇa corporativa:...

1

Prof. Adm André Luiz PereiraMestre em administração

MBA em Administração HospitalarEspecialista em Acreditação de serviços de saúde

Bacharel em Administração

Gestão estratégica e governança corporativa

MBA em Gestão e Liderança Estratégica

ECOSSISTEMAS� Degradação.� Extinção de espécies.

ÁGUA� Escassez crescente.� Necessidade aumenta duas vezes mais que a

população.

OUTROS RECURSOS� Declínio de reservas conhecidas.� Exaustão acelerada.

1. CAPITAL NATURAL

COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO


EFICIÊNCIA� Melhor utilização. Reciclagens.� Nanotecnologia. Desmaterialização.

LIMITES DA EXPANSÃO� Expansão anual do PMB: US$1 trilhão.� Demanda crescente de energia e materiais.� Emissões poluentes e lixos dobram a cada duas décad as.

DISTRIBUIÇÃO DA RIQUEZA� Expansão em termos globais.� Crescentes diferenças na distribuição: 1% dos mais abastados tem

mais que os 50% mais pobres.

2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES



2

EXPANSÃO

� Declinante, em termos relativos.

� Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhões em 20 anos.

INDICADORES SOCIAIS� Urbanização: 60 milhões a mais a cada ano, uma Pari s

por mês.

� Expectativa de vida crescente.� IDH avança, mas pobres absolutos são 2,8 bilhões.

3. POPULAÇÃO



MOBILIDADE GLOBAL� Globalização.� Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteir as.

CONECTIVIDADES� Acesso crescente a informações e oportunidades.� Cadeias de suprimentos global-localizadas.� Propriedade globalmente mais dispersa.� Novos negócios, novos arranjos societários.� Fusões, aquisições, cisões, alianças: escalada sem

precedentes.

4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS



� As 100 maiores empresas do mundo têm receitas

anuais que excedem o PIB de 50% das nações- estado

do mundo.

� A GM tem a mesma receita anual da Austria.

� Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o que os britânicos gastam.

� Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores

industriais globais mais importantes, como têxtil e o de

mídia , estão nas mãos de 5 corporações ou menos.

� Dez corporações controlam quase todos os aspectos

da cadeia alimentar mundial.

4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS



PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES

3

GOVERNANÇA

� Fairness, disclosure, accountability, compliance .

� De shareholder para stakeholder .

SUSTENTABILIDADE

� Compromissos ambientais.

� Gestão ecoeficiente.

CIDADANIA

� Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo.

� Engajamento: sensibilidade para a inclusão.

5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA



CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE

CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE

� VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas.

� PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a es tratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos re sultados.

� INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que obj etiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes inte ressadas em seus resultados.

� MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégi ca da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva.

� RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acio nistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desem penho da organização.

� PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das em presas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos pri vados e sociais.

� DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.

SISTEMASDE VALORES

EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVAEXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSPROPÓSITOS

ESTRATÉGICOS

PRÁTICAS DE GESTÃOPRÁTICAS DE GESTÃO

RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS

RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS

ESTRUTURADE PODER

ESTRUTURADE PODER

SISTEMASDE VALORES

4

GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA

GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA

Modelos Dimensões diferenciadoras

� Origem anglo-saxônica.

� Objetivos mais estritamente vinculados aos interess es dos acionistas: valor, riqueza e retorno.

� Indicadores de desempenho centrados em demonstrações patrimoniais e financeiras.

� Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliações e aferições essenciais.

� Origem nipo-germânica.

� Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente de valor.

� Leque mais aberto de atores: integrados no foco corporativo.

� Amplo conjunto de indicadores de desempenho.

� Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas.

SHAREHOLDER

STAKEHOLDER

GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES


DIREÇÃOEXECUTIVA

ACIONISTAS CONSELHOS

�Rel

atório

s fin

ance

iros

transp

aren

tes.

�Riq

ueza

e re

torn

os m

axim

izado

s.

� Estratégias de negócios e funções.

� Relatórios de desempenho.

�Cap

ital.

� Expectativas.

� Homologação, supervisão

e avaliação da estratégia.

� Avaliação, controle, influência.

� Fluxo de informações.

Modelos shareholder

Modelos stakeholder

DIREÇÃOEXECUTIVA

ACIONISTAS CONSELHOS

�Rel

atór

ios

finan

ceiro

s

transp

aren

tes.

�Riq

ueza

e re

torn

os m

axim

izado

s.

� Estratégias de negócios e funções.

� Relatórios de desempenho.

�Cap

ital.

� Expectativas.

� Homologação, supervisão

e avaliação da estratégia.

� Avaliação, controle, influência.

� Fluxo de informações.

� Atendimentos definidos pelos Conselhos.

� Deveres e direitos compartilhados.

�Ben

efíc

ios

com

parti

lhad

os v

isív

eis.

�Def

iniç

ão d

as re

laçõ

es.

OUTRAS PARTES INTERESSADAS



5

(Aberto a um conjunto maior e mais abrangente de propósitos e de resultados

internos e externos)

STAKEHOLDERAVANÇADO

(Aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias

de negócios)

STAKEHOLDERRESTRITO

SHAREHOLDERESTENDIDO

(Voltado para interessesinternos ampliados)

MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES

MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES

SHAREHOLDERLIMITADO

(Centrado em interesses internos restritos)

DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

� Claramente estabelecido.

� Geralmente ampliado.

� Estágio mais avançado.

� Não definido com clareza.

� Geralmente limitado.

� Estágio minimalista.

MODELO DE GOVERNANÇA

� CA como hierarquia superior. DE subordinada a diretrizes de alto alcance emanadas do CA.

� Processo sucessório sob responsabilidade do CA.

� Presença do CEO nas reuniões do CA limitada à pauta de apresentação dos resultados.

� Estratégia gerada pela DE, mas com forte envolvimento do CA na emissão prévia de expectativas.

� DE como hierarquia superior. CA como órgão de expressão secundária.

� Processo sucessório conduzido pelo CEO.

� CEO conduzindo efetivamente as reuniões do CA.

� Estratégia gerada pela DE, com reduzido envolvimento do CA na definição prévia de guide lines.

PODER DO CA

CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS

DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

� Monitora e analisa mudanças externas de alto impacto nos negócios e na gestão.

� Negociação CA/DE na homologação da estratégia. Rumos compartilhados.

� Desempenho da DE avaliado a partir de parâmetros estratégicos, com clara subordinação do business plan às estratégias homologadas.

� Focado no desenvolvimento de oportunidades de negócios de alta relevância, como aquisições, alianças e fusões.

� Funcionamento regular de comitês técnicos. Conselheiros presentes e organização aberta para busca de informações. Solicitações regulares e aceitas como prática contributiva.

� Pauta de trabalhos não inclui acompanhamento sistematizado do ambiente externo.

� Homologação da estratégia geralmente garantida. Ausência de restrições.

� Avaliação do desempenho da DE limitada ao cumprimento do business plan e aos orçamentos operacionais.

� CA examina oportunidades trazidas pela DE. Discreta proposição de projetos impactantes.

� Funcionamento regular de comitês técnicos com presença de conselheiros. Mas discreto envolvimento na busca pessoal de informações.

ENVOLVIMENTO DO CA

CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS

6

A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL


� POSICIONAMENTO E OBJETIVOS

� Agência de atuação global e independente.

� Classificação das empresas quanto a critérios de Go vernança Corporativa.

� Pesquisas e consultoria para corporações, bolsas de valores e outras associações.

� METODOLOGIA

� Fundamentada nos princípios recomendados por instit uições e colegiados◊ OCDE.◊ ICGN.◊ Commonwealth Association for Corporate Governance .◊ Business Roundtable .

� Sete critérios de classificação, subdivididos em 600 parâmetros.

� Campo de variação de índice: 1 (mais baixo) e 10 (m ais alto).



1. Responsabilidades do Conselho.

2. Controles Internos e Transparência.

3. Direitos dos Acionistas.

4. Remunerações (Conselhos e Executivos).

5. Controle pelo Mercado.

6. Base Acionária e Diluição do Capital.

7. Comportamento e Reputação Corporativa.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS CORPORAÇÕES

� CORPORAÇÕES HIGH RATED.

� CORPORAÇÕES AVERAGE

RATED.

� CORPORAÇÕES LOW RATED .

NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO

(em relação à médiado universo avaliado)

G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR PAÍSES

G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR PAÍSES

6,3100,0%1.608TOTAL

7,27,17,06,96,35,85,85,34,34,24,24,24,13,5

1,96,3

62,33,00,31,91,81,80,21,51,01,62,4

14,0

30101

1.00248

5302929

424162639

225

CanadáReino UnidoEstados UnidosAustráliaFinlândiaAlemanhaSuéciaItáliaPortugalHolandaEspanhaSuíçaFrança

Japão

% s/ TotalTotalG M I Médio

Número de CorporaçõesPaíses

7

TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA

2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”

A Governança Corporativa surge para superar o “conf lito de agência” presente quando se dá a separação entre

a propriedade e a gestão: os interesses dos gestores nem sempre estão alinhados

com os dos titularesda corporação.

As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam:

◊ Direcionamento estratégico.◊ Monitoramento da direção.

◊ Alinhamento Acionistas-Direção .

Mas exigem:◊ Conselhos atuantes e eficazes.

◊ Conselhos qualificados e comprometidos .

TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA

3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO

Instituições estimulantes e confiáveis, bons fundam entos macroeconômicos

e disponibilidade de recursos competitivos são fato res quealavancam o crescimento das nações.

Mas um dos complementos mais importantes desta tril ogia éum clima de negócios saudável, gerado pelasmelhores práticas de Governança Corporativa.

Evitando:

◊ Abusos de poder e “conflitos de agência”.

◊ Erros estratégicos.◊ Gestão deficiente.

◊ Fraudes corporativas.

Promovendo:

◊ Confiança no mundo dos negócios.◊ Crescente canalização de recursos

para o mercado de capitais.◊ Amplo envolvimento da sociedade no

processo de expansão da economia.

Escândalos corporativos

• Três membros da família Rigas, que éfundadora da ADELPHIA , foram presos na quarta-feira sob acusação de terem cometido crimes de "colarinho branco". Dois outros executivos de alto escalão também foram parar atrás das grades. A empresa, que pediu concordata em junho, está sendo investigada pela Securities and Exchange Commission(SEC) e por tribunais federais sobre empréstimos concedidos à família Rigas que não foram registrados no balanço.

8


• A MERCK informou que a Medco, uma divisão de serviços de saúde, registrou como receita US$ 14 bilhões que o grupo jamais recebeu, uma prática contábil cuja revelação causou forte abalo nos mercados mundiais de câmbio e ações. A empresa reportou que a prática, revelada em documento encaminhado às autoridades regulatórias norte-americanas, não teve efeito sobre seus lucros


• A empresa de telefonia WORLDCOM revelou em 25 de junho, uma fraude contábil envolvendo a soma de US$ 3,85 bilhões que lhe permitiu reportar lucro líquido de US$ 1,38 bilhões em 2001. No mesmo mês, a gigante das telecomunicações demitiu seu diretor financeiro e anunciou que cortaria 17 mil empregos. A empresa, que controla a Embratel , pediu concordata no domingo


• A RELIANT RESOURCES eliminou US$ 7,9 bilhões em receitas registradas nos últimos três anos com operações falsas usadas para inflar seu volume de transações de energia e seu faturamento

9


• A XEROX anunciou em junho que corrigiria os resultados de cinco anos para reclassificar mais de seis bilhões de dólares em receitas. Em abril, a empresa fechou um acordo para resolver extrajudicialmente as acusações de que usara "truques contábeis" a fim de iludir os investidores


• A IMCLONE SYSTEMS , empresa de biotecnologia, está sendo investigada por um comitê do Congresso norte-americano que deseja determinar se o grupo informou corretamente aos investidores que as autoridades negaram autorização para testes de um medicamento de combate ao câncer. Samuel Waksal, ex-presidente-executivo do grupo, foi detido em 12 de junho sob acusação de uso indevido de informações privilegiadas


• A ENRON , no passado a maior trading de energia norte-americana, entrou em colapso --a maior falência na história dos Estados Unidos-- em 2 de dezembro, em meio a uma investigação que envolve fraudes contábeis para ocultar dívidas e inflar lucros

10


• A ANDERSEN , empresa de auditoria que cuidava das contas da Enron, foi considerada culpada de obstrução da Justiça na investigação governamental do caso Enron, em 15 de junho, por um tribunal federal. Ela será sentenciada em 11 de outubro


• A DYNEGY , uma trading de energia que tentou se fundir com a Enron, é alvo de diversos inquéritos federais sobre supostas operações falsas que tinham por objetivo elevar artificialmente sua receita e volume de operações. Chuck Watson, por muito tempo presidente-executivo do grupo, se demitiu em maio, e a empresa anunciou uma grande reestruturação


• A TYCO INTERNACIONAL , um conglomerado, está sob investigação sobre o uso de fundos da empresa por executivos para adquirir casas e obras de arte. O antigo chairman do grupo, Dennis Kozlowski, demitiu-se em 3 de junho, um dia antes que fosse indiciado por sonegação de impostos de um milhão de dólares na aquisição de obras de arte

11


• A MERRILL LYNCH , maior corretora de valores dos Estados Unidos, concordou em maio em pagar multa de US$ 100 milhões para encerrar um inquérito no Estado de Nova York sobre acusações de que manipulara as recomendações de ações a fim de conquistar clientes para sua divisão de investimentos. Em junho, a empresa suspendeu dois funcionários.


• O grupo de telecomunicações GLOBAL CROSSING enfrenta investigações da polícia federal e da autoridade reguladora do mercado de capitais com relação às suas práticas contábeis. A empresa supostamente estaria envolvida em trocas de capacidade de rede com outras empresas de telecomunicações com o objetivo de inflar sua receita


• A COMPUTER ASSOCIATES concordou em pagar multa de 638 mil dólares em abril para encerrar o inquérito do Departamento da Justiça sobre sua violação das regras de fusão devido ao anúncio antecipado de que adquiriria a Platinum Technology

12

A DIREÇÃO EXECUTIVAA DIREÇÃO EXECUTIVA

O CEO: atributos e posturasO CEO: atributos e posturas

COMPROMISSO� Crenças da

corporação.� Riqueza/retorno

dos acionistas.� Interesses de

outras partes.

EFICÁCIA� Pensamento

estratégico.� Resultados: equilíbrio

entre curto-longo prazos.

� Estratégia e operações alinhadas .

CAPACITAÇÃO

� Visão sistêmica.

� Multifuncional,

generalista.

� Conceitual.

COMPORTAMENTO POSITIVO

� Líder, “campeão da causa”.

� Estabilidade pessoal.

� Resistência a pressões.

CAPACIDADE DE DECISÃO

� Aversão a ambigüidades.

� Enfrentando riscos.� Assumindo

responsabilidades .

CAPACIDADE DE ESCUTA

� Aberto à interação.

� Busca por

alinhamentos.

� Atento a

questionamentos.

INTEGRIDADE� Postura ética.� Credos e

valores definidos.

� Interesses corporativos prevalecem sobre pessoais.

O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVAO PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

AVANÇOS E RECONHECIMENTOSAVANÇOS E RECONHECIMENTOS

� A Governança Corporativa nasceu

e cresceu nos Estados Unidos e

Inglaterra (foco shareholder ) e no

Japão e Alemanha (foco

stakeholder ).

� No último triênio (2000-02) passou

a ser adotada em crescente

número de países, de todos os

continentes:

◊ Desenvolvidos.

◊ Emergentes.

AVANÇOS� G7: “Governança Corporativa é o mais

novo pilar da arquitetura econômica global”.

� Banco Mundial/FMI: “Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa é fator de recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises de confiança e de aversão ao risco”.

� OCDE: “Visibilidade, difusão e adoção da Governança Corporativa é fator determinante de desenvolvimento em suas três dimensões – econômica, ambiental e social”.

RECONHECIMENTOS

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos

� Reestruturações societárias:

◊ Privatizações.

◊ Fusões e aquisições.

◊ Alianças e associações.

◊ Cisões.

� Separação de papéis:

◊ Gestão do patrimônio.

◊ Gestão dos negócios.

◊ Conselhos e direção.

� Processos sucessórios.

� Disfunções: ganância (controladores), corrupção e f raudes.

� Profissionalização: modelos mais avançados de gestão .

� Formalização e controle de melhores práticas.

� Alinhamentos:

◊ Formulação da estratégia.

◊ Operações.

13

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos

FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos

� Regulação legal, mais abrangente e mais severa.

� Complexidade crescente do ambiente de negócios.◊ Cenários de incerteza e riscos.◊ Novos temas relevantes.◊ Novos desafios.

� Condições requeridas para a sustentabilidade global .

� Organizações ativistas:◊ Direitos de minorias.◊ Inclusão social.◊ Gestão ambiental.

� Presença de outras partes interessadas:◊ Público interno.◊ Parceiros da cadeia de negócios.◊ Comunidades próximas.

� Papéis mais ativos:◊ Acionistas não controladores.◊ Investidores institucionais.◊ Órgãos reguladores das práticas corporativas.

GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO


� Corporações gerenciadas, não governadas.� Mudanças globais em gestação: macroalianças

nacionais e reestruturações setoriais.� Exigências crescentes: papéis e

responsabilidades redefinidas.

O DESPERTARAnos 80

� Forte e desbalanceada presença da Direção Executiva.

� Conselhos não independentes e pouco atuantes.� Desatenção para com direitos de acionistas não

controladores.� Associativismo (acionista, empresas de capital

aberto, conselheiros).

FASE EMBRIONÁRIAApós-guerra aanos 80.

PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOSPERÍODOS



� Indignação: fraudes e escândalos corporativos.� Relatórios produzidos por comissões e

organizações multilaterais.� Empowerment dos Conselhos.� Pressões de órgãos reguladores e associações.� Elaboração de Códigos de Melhores Práticas.� Governança Corporativa: síntese de avanços

conceituais e práticas de gestão.

A MATURAÇÃOAnos 90


14



� Assimilação do conceito e das práticas de Governança Corporativa:◊Pelas corporações.◊Pelo mercado de capitais.

� Avanços na compreensão de novas responsabilidades: ambientais e sociais.

� Desenvolvimento de novos códigos:◊Sustentabilidade Corporativa.◊Cidadania Corporativa.

A GRANDE TRANSIÇÃONovo século, nova era corporativa


Adoção de Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa, focados em quatro

compromissos essenciais: fairness, disclosure, accountability e compliance.

REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS


1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS

Adesão aos requisitos exigidos pelo mercado de capitais e por agências de rating para

diferenciação das corporações a partir das práticas de Governança Corporativa adotadas.



2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES

15

Ampliação dos modelos shareholder de Governança Corporativa (centrados nos

objetivos de riqueza e de retorno dos Acionistas) na direção de modelos

stakeholder (abertos para a inclusão de objetivos de Outras Partes Interessadas).



3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS

Inclusão nos macroobjetivos corporativos centrados na gestão dos negócios e de seus

resultados (Governança Corporativa)de mais duas dimensões estratégicas

complementares: a ambiental (Sustentabilidade Corporativa) e a Social (Cidadania Corporativa).



4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES

Abertura do leque de compromissos em direção a um Código de Melhores Práticas de

Responsabilidade Corporativa, resultante da fusão de três dimensões estrategicamente conectadas:

econômico-financeira, ambiental e social.



5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:

A assimilação do conceito abrangente de responsabil idade corporativa

16

OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVAOS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

ESTRATÉGICO

� Abordagem da Responsabilidade Corporativa integrada àestratégia.

� Integração das diretrizes de Governança, de Sustentabilidade e de Cidadania.

� Ampliação consciente das fronteiras corporativas: assimilação e internalização do conceito de empresa válida.

� Adesão a certificações de interesse global: alta sensibilidade ao ativismo responsável.

� Alavancagem do poder corporativo:◊ Engajamento na definição de

projetos nacionais de desenvolvimento.

◊ Co-gestão do equilíbrio político-institucional.

� Compromisso transgeracional: ações corporativas compatíveis com a garantia de provisões das gerações futuras.

AMPLIADO� Além da conformidade

legal:◊ Adesão a critérios de

rating .◊ Fairness, disclosure,

accountability como credos praticados.

� Foco em maximizar atributos positivos.

� Certificações mais abrangentes: adesão pioneira a causas de interesse externo.

� Leque mais aberto de fatores-chave de sucesso.

MINIMALISTA� Conformidade legal,

compliance:◊ Questões societárias.◊ Questões ambientais.◊ Questões sociais.

� Foco em minimizar impactos negativos.

� Certificações de interessecorporativo, nas trêsdimensões.

� Definição restrita de fatores-chave de sucesso

UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

Desenvolvimento vertical: dimensões

incorporadas

CIDADANIA CORPORATIVA� Inclusão.� Ações estruturais.� Sustentação das conquistas.

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA� Equilíbrio transformação-

preservação.� Os quatro Rs.� Reducionismo.

Desenvolvimento horizontal:

estágios mais avançados

GOVERNANÇA CORPORATIVA� Níveis diferenciados.� Avaliações high rated .� Ampliação do raio de alcance .

ESTRATÉGICOInternalizaçãodo conceito de empresa válida

AMPLIADOAlém da

conformidade: adesão a avanços

MINIMALISTAConformidade legal

Estágios

Dimensões

Conceitos de Governança Corporativa

• 1 - Guardiã de direitos dos grupos de interesse

• 2 - Sistema de relações de gestão

• 3 - Modelo de estrutura de poder

• 4 - Sistema normativo que rege as relações internas e externas das empresas

17


• 1 - Guardiã de direitos dos grupos de interesse.– Para Monks e Minow a governança

corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos visando:

• Assegurar direitos aos acionistas minoritários• Disponibilizar informações que permitam aos

investidores avaliar as decisões empresariais e seus impactos.

• Assegurar a defesa dos minoritários


• 1 - Guardiã de direitos dos grupos de interesse.– Para Monks e Minow a governança

corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos visando:

• Promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva das empresas


• 1 - Guardiã de direitos dos grupos de interesse.– Para Blair – Governança corporativa estabele

processos que ajustam os interesses em conflito entre acionistas e seus dirigentes e grupos de pressão.

– Para Williamson – governança corporativa trata da transparência e da responsabilidade das empresas no trato que envolve os interesses da firma e os da sociedade como um todo.

18


• 1 - Guardiã de direitos dos grupos de interesse.– Para a Organization for Economic Co-

operation and Development – OCDE a governança corporativa é o sistema segundo o qual as corporações são dirigidas e controladas.

• Especifica a distribuição dos direitos e deveres


• 2 - Sistema de relações de gestão– IBGC

• “Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.”

• Objetivo:– Aumentar o valor da sociedade, – Facilitar o acesso ao capital,– Contribuir para a perenidade das organizações


• 3 - Modelo de estrutura de poder:

• Relatório Cadbury:– “É o sistema e a estrutura de poder que regem os

mecanismos através dos quais as companhias são dirigidas e controladas.”

• Hitt, Ireland e Hosksson:– “... Seu foco é a definição de uma estrutura de

governo que maximize a relação entre retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos executivos.

• Está relacionada as estratégias das corporações, valor e distribuição de resultado.

19


• 4 - Sistema normativo que rege as relações internas e externas das empresas.– Define os estatutos legais (contratos);

– Estruturas organizacionais;

– Sistema de valores que rege organização;

– Padrões de comportamento

– Código de ética e modelo de gestão

Valores da Governança Corporativa

• Fairness = Senso de justiça

1. Equidade no tratamento dos acionistas;

• Respeito ao direitos dos acionistas minoritários


• Disclosure = Transparência– Informações

• Financeiras– Demonstrações contábeis

– Negócios

– Operações• Oportunidades• Riscos

20


• Accountability– Prestação de contas

• Auditoria Interna• Auditoria Externa• Práticas contábeis


• Compliance (conformidade)– Cumprimento

• Normas– Legais

– Fiscais– Ambientais– Sociais

• Estatutos sociais• Regimentos internos


• 8 Ps da Governança Corporativa• 1 – Propriedade• 2 – Princípios• 3 – Propósitos• 4 – Poder• 5 – Processos• 6 – Perenidade• 7 – Práticas• 8 - Pessoas

21


• 8 Ps da Governança Corporativa• 1 – Propriedade

– Destaca que o propósito da Gov. corp. é a estrutura de propriedade, seu regime legal e constituição:• Familiar• Limitada• Cooperativa• Estatal• Economia Mista• Sociedade anônima

– Capital fechado– Capital aberto

» Tradicional» Novo mercado


• 8 Ps da Governança Corporativa• 2 – Princípios

– Fairness (justiça)

– Disclosure (evidenciação)

– Accountability (prestação de contas)

– Compliance (conformidade)


• 8 Ps da Governança Corporativa• 3 – Propósitos

– Maximização do patrimônio

– Conciliação do lucro com os interesses dos demais stakeholders

22


• 8 Ps da Governança Corporativa• 4 – Poder

– Estrutura Legal

– Separação de funções

– Conselhos corporativos

– Estrutura de decisões


• 8 Ps da Governança Corporativa• 5 – Processos & 7 – Práticas

– Implantação de sistemas de acompanhamento de riscos e descontinuidades,

– Gestão de conflitos e riscos de agência,

– Gestão de relacionamentos internos e externos,


• 8 Ps da Governança Corporativa• 6 – Perenidade

– Desenvolvimento de lideranças

– Gestão de recursos humanos

– Processos de aquisição e fusão• Take over hostill

– Poison pills

23


• 8 Ps da Governança Corporativa• 8 – Pessoas

– Código de ética na condução de questões:• Societárias,

– Coesão entre os sócios,– Relação entre proprietários e sucessores,– Conflitos de geração,– Divergências e lutas pelo poder,– Propósitos conflitantes

• Negócios,• Práticas de gestão,

Esta apresentação contou com a gentil colaboração de outros professores.

Todos os direitos reservados aos respectivos autores.

gestão estratégica e governança corporativa mba em gestão ... · 4 governanÇa corporativa:...

Documents