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Modelos de Liderança

Professor Anderson Lopes

Apostila Modelos de Liderança

P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O

A p o s t i l a d e M o d e l o s d e L i d e r a n ç a 3 º S e m e s t r e – G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s

Professor Anderson Lopes – [email protected] www.kalytek.com.br/uniplan Revisão: fevereiro/2017

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Ementas

As teorias sobre a liderança: tipos e modelos de liderança, a relação entre líder e liderado, caracterís-

ticas e traços de personalidade de um líder. Fatores que compõem a liderança. A relação entre lide-

rança e o seu posicionamento frente à crise. Resistência a mudança. Mudança organizacional. Admi-

nistração de conflitos e solução de problemas. Técnicas de negociação e assertividade.

Conteúdo Programático

1. Liderança

Conceito

Teorias

Características de liderança e traços de personalidade (fator inato e adquirido)

Fatores de liderança e habilidades

Política e procedimentos disciplinares

Tipos de liderança (participativa, situacional, coaching etc.)

2. Competência requerida para o líder do século XXI

Relação entre liderança e liderado

Relação entre liderança e a crise

3. O líder como grande motivador organizacional

Administração de conflitos

“Feedback” construtivo e destrutivo

4. Cultura, crença e valores organizacionais

A era da flexibilidade e mudança organizacional

Conflitos e resistência a mudanças

Bibliografia Básica

DRUMMOND, Virgina Souza. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.

VÁRIOS AUTORES, Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, 2002

TORRES, Ofélia de Lanna Sette, O Individuo na Organização, 1996.

CHANLAT, Jean François, O Individuo na Organização, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006

Bibliografia Complementar

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.

mailto:[email protected]

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Introdução

O que você entende por liderança? E sobre líder? Você se enxerga como líder? Como você

pode se tornar um líder ou aprimorar sua liderança?

O objetivo dessa apostila é proporcionar a você ao longo deste semestre um material de refe-

rência para que você possa responder a essas e a muitas outras perguntas.

Desenvolvi esse material utilizando como referência toda a bibliografia utilizada para montar a

ementa da disciplina de Modelos de Liderança, desde as principais teorias até a mais recen-

tes práticas. Praticamente não coloco pontos de vista pessoais meus aqui, mas em nossos

encontros pessoais estarei ampliando cada assunto, bem como demonstrando tudo através

de exemplos e atividades práticas.

Espero que esta apostila possa te auxiliar e trazer benefícios em seus estudos e vida profissi-

onal.

O autor John Adair, grande estudioso da liderança, sempre diz que ninguém pode lhe ensi-

nar sobre liderança. Essa é uma coisa que você precisa aprender. Você aprende principal-

mente com a experiência. Se você realmente se esforçar para se tornar um líder, suas habili-

dades e tornarão habituais e inconscientes. Então as pessoas chamarão você de líder natural.

A jornada que seguiremos juntos ao longo desse semestre tem como principal objetivo fa-

zer com que possa nascer em você o desejo de ser um líder na sua vida, pessoal e profissio-

nal. Para isso estudaremos desde as teorias até as aplicações práticas da liderança.

Tenha um ótimo semestre!

Professor Anderson Lopes






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Sumário 1. PARA COMEÇAR ........................................................................................................................ 5 2. LIDERANÇA ................................................................................................................................ 6 2.1. CONCEITOS ................................................................................................................................ 6 2.2. TEORIAS ................................................................................................................................... 11 2.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA E TRAÇOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO)............. 23 2.4. FATORES DE LIDERANÇA E HABILIDADES ......................................................................................... 30 3. COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI ................................................................ 34 3.1. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E LIDERADO ........................................................................................ 36 3.2. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E A CRISE ........................................................................................... 42 4. O LÍDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL .................................................................. 42 4.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .................................................................................................... 42 4.2. “FEEDBACK” CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO ..................................................................................... 49 5. CULTURA, CRENÇA E VALORES ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 50 5.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................. 50 5.2. CONFLITOS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS ........................................................................................ 51 6. GESTÃO DO TEMPO ..................................................................................................................... 53 7. REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 53 8. EXTRAS ....................................................................................................................................... 54






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1. PARA COMEÇAR Curso Resumido de Liderança!

As 6 palavras mais importantes:

"Eu admito que cometi um erro!"


"Estou muito orgulhoso de você!"


"Qual a sua opinião?"


"Sim, por favor!"


"Muito obrigado!"

A palavra mais importante:

"Nós!"

E, por fim, a palavra menos importante:

"Eu!"

John Adair

“Vocês não me conhecem, eu não os conheço, mas precisamos fazer um trabalho juntos.

Portanto, devemos nos entender; devemos confiar uns nos outros.

Faz apenas algumas horas que estou aqui, mas de acordo com o que vi e ouvi desde que

aqui cheguei, estou preparado para dizer que confio em vocês. Vamos trabalhar juntos como

uma equipe. Creio que uma das primeiras obrigações seja criar o que chamo de atmosfera.

Não gosto da atmosfera geral que encontrei aqui - é uma atmosfera de dúvida, de olhar para

trás. Isso tudo deve acabar.

Quero que todos saibam que os tempos ruins já passaram e todos vão sentir isso. Se al-

guém aqui acha que isso não é possível, pode deixar a equipe imediatamente. Não quero in-

decisos. Nossa tarefa pode ser cumprida, e será, sem a menor sombra de dúvida. ”

(Marechal-de-campo visconde Montgomery, trecho da palestra à equipe ao assumir o 8º

Exército, antes da Batalha de El Alamein (África, 2º Guerra Mundial)






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Os líderes que mudaram os negócios no mundo: O mundo dos negócios sempre foi influenciado por importantes líderes empresariais, como:

Nome Empresa Contribuição Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares do mundo

Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano

Gordon Moore Intel Inventou o chip

Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas

Jack Welch General Electric O patrão que os patrões invejam

Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores e banco de dados

Lee Lacocca Chrysler Da falência ao sucesso de vendas

Louis Gerstner IBM Repôs a IBM no pódio da informação

Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street

Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri

Ray Kroc Mc Donald’s Espalhou o Big Mac pelo mundo

Richard Branson Virgin Group Campeão de Vendas na Europa

Roberto Goizueta Coca-Cola Acabou com o sonho da Pepsi

Sam Walton Walt-Mart O maior quitandeiro do mundo

Soichiro Toyota Toyota Motors Carro japonês bonito, prático e barato

Steve Jobs Apple Computers Fez o 1º computador amigável

Líderes que influenciaram o mundo:

Jesus Cristo Maomé Buda Allan Kardec

Charles Taze Russell Mahatma Gandhi Madre Tereza de Calcutá Galileu Galilei

Abraham Lincoln Cristóvão Colombo Margaret Thatcher Napoleão Bonaparte

Adolf Hitler Júlio César Nelson Mandela Fidel Castro

Winston Churchill Josef Stalin Alexandre, o Grande Gengis Khan

Karl Marx Che Guevara Steve Jobs Bill Gates

Albert Einstein

2. LIDERANÇA

2.1. CONCEITOS Para começar nossos estudos, vamos entender primeiramente o conceito de liderança. De acordo com Maximiano (2004), Liderança é a palavra que tem conotação de certa impo-nência, evocando personagens da História, com qualidades sobrenaturais. No entanto, as pessoas que tem liderança são comuns em muitas situações, nas organiza-ções e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, funda-dores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esporti-vas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de adminis-tradores de organizações. Cada uma dessas figuras tem objetivos próprios, cuja realização depende de outros. Em grande parte, é sua capacidade de liderança que esta em foco quan-do se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realização desses objetivos. Desempenhando papel tão importante nas organizações de todos os tipos, a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental da administração.






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Mas... O que é liderança? A palavra Liderar vem do latim laden que significa “ir” ou “viajar junto”. Se pegarmos algum dicionário, veremos que liderança é definida como:

Liderança = Função de líder

Liderança = Relativo a líder.

Liderança = Comando, direção, hegemonia. E líder, por sua vez, é definido como:

Líder = Chefe, guia.

Líder = Tipo representativo de um grupo.

Líder = Chefe de um partido político. Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma impor-tante condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obedi-ência produzido pela autoridade formal. A verdade é que encontramos uma série de definições para liderança.

Liderança é “o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957,p.7).

Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percep-ção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz res-peito à sua atividade na qualidade de membro do grupo. (Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou ob-jetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um ti-po e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados se-rão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e intera-ção’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na dire-ção da realização de um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)

Liderança ‘é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo lí-der, ou partilhados pelo líder e seus seguidores’ (John Garner)

Liderança ‘é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos es-pecíficos’. (Chiavenatto)

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a men-talidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no pro-cesso. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmen-te. (Maximiano 2004)






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Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é lí-der. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações. (Maximiano 2004)

Observe que dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lu-gar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores. Podemos então definir como: “Liderança é o processo de influenciar pessoas por meio de um processo de comunicação, no sentido de atingir um objetivo em comum”. Precisamos também definir e entender o que é o líder. Uma definição para líder que é de uma valia extrema é a de um grande guru da administra-ção, Peter Drucker, que diz: "A melhor definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes." "O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!" A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderança é definida como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana. Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organiza-cional no sentido de alcançar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deve-ria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um adminis-trador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com seus su-bordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrático e impositivo ou democrático e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Uma das principais diferenças entre líderes e gerentes está no fato que os gerentes po-dem ser nomeados acima dos outros na hierarquia independentemente de terem ou não as características de personalidade e caráter exigidas para um líder. Dois conceitos emergem dessa situação: O poder e a sua aceitação por parte dos liderados. A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pes-soa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma






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transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o com-portamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder aquele que influencia e os liderados aqueles que são influenciados. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. Vimos que liderança é uma tentativa no âmbito da esfera interpessoal e dirigida por um pro-cesso de comunicação para a consecução de metas. Comunicação, relacionamentos e me-tas são ingredientes importantes na liderança:

Comunicação A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma defi-ciência que prejudica a liderança.

Relacionamentos Liderança envolve o uso da influência. Todas as relações interpessoais podem envolver liderança.

Metas O líder eficaz terá de tratar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas

Através da liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:

Poder Capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pesso-as, mesmo quando elas possam resistir.

Função de autoridade formalmente dada ao indivíduo.

Autoridade Poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do pa-pel ou posição que exerce em uma estrutura organizacional.

Liderança reconhecida pelos companheiros, conquistada, não dada, co-mo no caso do poder.

AUTORIDADE O conhecimento está ligado à autoridade. Existem quatro formas de autoridade entre as pes-soas:

A autoridade da posição ou hierarquia “Faça isso porque eu sou o chefe! ”

A autoridade do conhecimento A autoridade flui para quem sabe.

A autoridade da personalidade Em sua forma extrema, carisma.

A autoridade moral Autoridade pessoal para pedir que os outros façam sacrifícios.

Podemos citar alguns exemplos. Nelson Mandela é um deles. Tinha dignidade, integridade. E porque passou anos muito difíceis na prisão acabou adquirindo a autoridade moral para pe-dir a seus compatriotas que aceitassem as dificuldades e privações da longa jornada de unifi-cação da África do Sul.






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Winston Churchill não foi um bom líder em tempos de paz, mas foi um ótimo líder em tempos de guerra. Ele foi o único ministro Britânico com experiência como ministro de guerra, o que resultou sua autoridade do conhecimento. O conhecimento cria a confiança nos outros. AS BASES DO PODER A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se percebe no líder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:

Poder Coercitivo É o poder baseado no temor e na coerção

Poder de Recompensa É apoiado na esperança de alguma recom-pensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter do líder

Poder Legitimado Decorre do cargo ocupado pelo líder no gru-po ou na hierarquia organizacional

Poder de Competência Baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa

Poder de Referência Baseado na atuação e no apelo. Conhecido popularmente como carisma

A verdadeira liderança decorre geralmente do poder de competência e do poder de referência do líder. O desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência a fim de exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal.

Dica de desenvolvimento de liderança: Sua aquisição de conhecimento técnico e profissional é parte de seu desenvolvimento como líder. Não imagine que ter um conhecimento técnico ou profissional adequado em si o qualifica para a liderança. Ele é necessário, mas não é suficiente. Todos os principais aspectos da au-toridade – posição, conhecimento e personalidade – são importantes.






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As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010

Poder da posição:

Coerção, Recompensa, Legitimado Poder da pessoa:

Competência, Referência

2.2. TEORIAS A Liderança tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a década de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderança antes deste período, tais obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões com poucos dados e informações consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz. Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderança:

Teoria de traços de personalidade - Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder.

Teorias sobre estilos de liderança (comportamento) - Maneiras e estilos de se comportar adotadas por líder.

Teorias situacionais sobre liderança - Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação.

Pontos comuns entre as teorias Mesmo com as diferentes abordagens, podemos perceber que há dois aspectos comuns a todas as teorias de liderança apresentadas. São elas:



http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Livro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Artigo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria

http://pt.wikipedia.org/wiki/Literatura




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A liderança é inerente a um grupo de pessoas, e determinados traços de um indivíduo o farão se destacar e tomar à frente da situação;

Liderar é exercer influência sob outras pessoas, conquistar sua lealdade e direcionar seus esforços à consecução dos objetivos da organização.

TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críticos (situações em que al-guém desempenhou um papel de liderança).

Essa teoria vê a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas características de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança.

Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a proba-bilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.

As mais antigas teorias sobre liderança se preocupava em identificar os traços de personali-dade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificas-sem um líder de sucesso. Exemplos:

Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traços relacionados à tarefa: realização, persistência e iniciativa. Críticas à teoria:

- Características de personalidade são medidas de maneira pouco precisas;

- Não considera a situação dentro da qual existe e funciona a liderança.

Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que defi-ne o líder. Quando a situação sofre mudanças, a liderança passa para outras mãos com diferentes ca-racterísticas.

A TEORIA DO COMPORTAMENTO – ESTILOS DE LIDERANÇA

Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, onde não ficou com-provado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou caracte-rísticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamen-tos que diferenciavam os líderes eficazes.

TEORIA COMPORTAMENTAL

Estudos de Ohio Estrutura

Consideração

Estudos de Michigan Centrado no trabalho

Centrado no funcionário






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Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.

Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apro-priados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situação e, em outra, definitivamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos lí-deres eficazes e ineficazes, que também não conseguiram comprovar cientificamente os traços associados à boa liderança. Quase todos os demais estudos desta área tam-bém constataram que a liderança eficaz dependia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.

As teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que provoca resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou abor-dagens sobre liderança mais divulgadas são:

Os três estilos de liderança;

A liderança orientada para tarefas ou pessoas; e

A grade gerencial.

1. Os Três Estilos de White e Lippitt O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procura verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no compor-tamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. Cada um dos grupos era dirigido, a cada seis semanas, por líderes que utilizavam os três estilos e, após algum tempo de observação, o resultado foi o seguinte:

Liderança Autocrática

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordina-dos não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é do-minador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordi-nados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só traba-lha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.

Liderança Liberal

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O compor-tamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto a quantidade nem quanto à qualida-de do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.






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Liderança Democrática

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos a liderança democrática apresentaram boa quantidade de traba-lho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

ASPECTOS AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA

Tomadas de Decisões Apenas o líder decide e fixa as

diretrizes, sem qualquer parti-

cipação do grupo.

Total liberdade ao grupo para

tomar decisões, com mínima

intervenção do líder.

As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, que é

estimulado e orientado pelo

líder.

Programação dos Trabalhos O líder dá a ordem e determina

providências para a execução

de tarefas sem explicá-las ao

grupo.

Participação limitada do líder;

informações e orientações são

dadas desde que solicitadas

pelo grupo.

O líder aconselha e dá orien-

tações para que o grupo es-

boce objetivos e ações; as

tarefas ganham perspectivas

com os debates.

Divisão do Trabalho O líder determina a tarefa a

cada um e qual o seu compa-

nheiro de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha

dos colegas são do grupo.

O grupo decide sobre a divi-

são das tarefas e cada mem-

bro tem liberdade para esco-

lher os colegas.

Comportamento do Líder O líder é dominador e pes-

soal nos elogios e nas críti-

cas ao grupo.

O líder assume papel de

membro do grupo e atua

somente quando é solicita-

do.

O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nos elogios ou crí-

ticas; trabalha como orien-

tador da equipe.

Podemos resumir como:

LÍDER SUBORDINADO

Autocrático – Chefão (Manda, impõe, exige, coage)

Obedece, aceita cegamente, desconhece

Liberal – mero colega (ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar)

Faz o que quer e quando quer

Democrático – impulsionador (Orienta, esti-mula, ensina, ajuda)

Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera






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2. A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderança:

Liderança centra-da na tarefa

É um estilo de liderança preocupado estritamente com a execu-ção da tarefa e com os seus resultados imediatos. É típica de organizações ou unidades que costumam concentrar as pesso-as em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra a teoria X.

Liderança centra-da nas pessoas

É um estilo de liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões. Dá mais ênfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordi-nados e preocupando-se mais com as metas do que com os méto-dos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de desempe-nho desejado. Lembra a teoria Y

Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas:

LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS

- Comportamento orientado para a finaliza-ção do trabalho.

- Comportamento orientado para apoiar e supor-tar as pessoas no trabalho.

- Planeja e estabelece como o trabalho será feito.

- Atua como apoio e retaguarda aos subordina-dos.

- Atribui responsabilidade pelas tarefas a ca-da subordinado.

- Desenvolve relações sociais com os subordi-nados.

- Define claramente os padrões de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas.

- Procura completar o trabalho. - É sensível quanto às necessidades.

- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra segurança nos seguidores.

- Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os processos, as regras e os regulamentos.

- Preocupa-se com as pessoas, seus sentimen-tos, aspirações, necessidades e emoções.

Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstância, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada, após inúmeros estudos na área. Ao aceitar que a liderança é um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático. Para as empresas o resultado prático deste estilo de liderança - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para se discutir a eficácia do líder frente à situação vivenciada.

A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são po-los opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir que o líder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.






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Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críti-cos. Esta crítica coloca a “situação” como a responsável pela eficácia do líder visto seu com-portamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu gru-po. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situa-ção. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficá-cia dos subordinados.

3. A Grade Gerencial A Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, existe uma falsa Dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produ-ção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente ex-cludentes. Para os autores, os líderes devem unir essas duas preocupações a fim de conse-guir resultados eficazes das pessoas. A grade gerencial é formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere à preocu-pação com as pessoas, isto é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação etc. Cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pou-quíssima preocupação por parte do administrador; a graduação máxima é 9 e significa a má-xima preocupação possível. Na grade gerencial, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. Tomamos como referência os cantos e o centro da grade para melhor explicá-los. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.

Liderança 1.1 – participação quase imperceptível do líder, que atua discretamente, rea-

lizando o mínimo para a manutenção do seu cargo;

Liderança 1.9 – líder atencioso às necessidades do grupo e as suas próprias, propici-






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ando um bom ambiente de trabalho, geralmente tendo boa aceitação entre os colabo-radores;

Liderança 5.5 – líder que percebe as características de cada funcionário e desenvolve uma forma de atuação social que o aproxima de seus colaboradores, tornando-se ami-go e sendo muito popular na equipe;

Liderança 9.1 – rigidez com controle dos processos e resultados, esta liderança exige muito de sua equipe e de si mesmo. Dificilmente acata outras opiniões e se decepciona quando seus planos não saem como esperado;

Liderança 9.9 – manter a atenção às duas variáveis básicas do trabalho: pessoas e processos. Flexível e democrático, este líder não possui dificuldades em mudar seu posicionamento frente a novas oportunidades de sucesso e preza muito pela evolução de seus colaboradores.

A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universal-mente adequados.

Determinados estilos têm necessariamente impactos sobre vários resultados em al-gumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estu-dadas. Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a partir de esquemas pré-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observação real das características da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.

O princípio fundamental das teorias situacionais de liderança é que a eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação.

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de lideran-ça. As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança e o modelo contingencial. A Escolha dos Padrões de Liderança Tannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve escolher o s padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenô-meno situacional, pois se baseia em três aspectos:

Forças no gerente: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem so-bre ele.

Forças nos subordinados: ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados.

Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.






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As forças que condicionam os padrões de liderança Fonte: Chiavenato (2005, p. 462)

Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado para cada situação de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas três forças interativas.






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O Modelo Contingencial de Fiedler Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um es-tilo diferente de liderança. O modelo contingencial se baseia em três fatores situacionais:

Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo lí-der, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado ou é vago e indefinível. A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objeti-vamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de definir, e seus resultados são mais difíceis de medir. A estrutura da tarefa é um fa-tor importante no estilo de liderança.

Relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou senti-mentos de desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

Quanto maior o poder de posição do líder, a estrutura da tarefa e a relação entre líder e membros, maior a favorabilidade situacional para a eficácia da liderança. Esses três fatores podem ser combinados em distintas proporções, produzindo distintos graus de favorabilidade situacional, fazendo com que o líder alcance um bom desempenho nos resultados. Quando tratar-se de variáveis situacionais muito desfavoráveis ou muito favoráveis, ou seja, pouca ou muita favorabilidade situacional, respectivamente, o estilo de liderança mais eficaz é aquele voltado para a tarefa. Quando a favorabilidade situacional for relativamente média, o estilo de liderança orientado para as pessoas é o mais eficaz.






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O Modelo de Hersey e Blanchard: Enquanto no modelo de Fiedler, o seguidor é desconsiderado, para Hersey e Blanchard o fo-co é o seguidor. O modelo de Hersey e Blanchard é baseado em duas variáveis: o compor-tamento do líder, no que se refere ao modo como ele orienta os seguidores para as tarefas e como é o seu relacionamento com esses seguidores; e a maturidade dos seus seguidores. Para estes autores a maturidade do subordinado, avaliada de acordo com a sua capacidade e interesse em realizar um bom trabalho, é a principal característica da situação a ser enfren-tada por qualquer líder. Essa maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, sabendo-se que uma pessoa ou grupo não possui imaturidade de forma completa, em virtude de conseguir dominar diferentes tarefas de forma diferente. O líder deve usar a autoridade de forma menos intensa e a orientação para o relacionamento mais intensa quando o seguidor é mais madu-ro. Ao contrário, quando há imaturidade, o uso da autoridade deve ser mais intenso e a orien-tação para o relacionamento menos intensa. Segundo Hersey e Blanchard a ideia apresentada divide-se em quatro estilos ou formas de liderança:

a. Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender. Adequado a pessoas com baixo nível de maturidade (os su-bordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades), um com-portamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacio-namento;

b. Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas soli-cita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperien-tes, ou que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogia-dos. Compreende alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e para o re-lacionamento simultaneamente (os subordinados mostram elevada vontade para as-sumir responsabilidades, mas não se sentem preparados, devido a pouca experiência ou conhecimento);

c. Apoio - O Líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, di-vidindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperien-tes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, as-sim, do suporte do líder. Orienta-se fortemente para o relacionamento, mas com pouca ênfase na tarefa (os subordinados são capazes, mas devido a sentimentos de insegu-rança ou motivação, não estão dispostos a assumir responsabilidades);

d. Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas. Consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são capazes e que-rem assumir responsabilidades).






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O nível de maturidade das pessoas (liderados) assume quatro estágios:

• M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motiva-ção).

• M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivação, mas carecem de competências necessárias pa-ra a realização das tarefas e assumir um nível maior de responsabilidade (baixa capa-cidade e alta motivação).

• M3: pessoas com bastante capacidade de realização, mas com níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder (alta capacidade e baixa motivação).

• M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado (alta capacidade e motivação).

Ainda segundo os mesmos autores, o nível de maturidade pode ser aplicado tanto para os indivíduos como para os grupos. O líder que trabalha com um grupo pode definir sua maturi-dade por meio de observação da predominância da maturidade individual.

A maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas pode variar de acordo com a situação. Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo pode assumir níveis distin-tos de capacidade e disposição.

OUTRAS TEORIAS

Existem ainda outras teorias de liderança: • A Teoria da Liderança Carismática - E, por último, podemos citar ainda a liderança

carismática, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das ne-cessidades dos liderados. Na virada do século XX ressurge um estilo de liderança muito próximo da motivação e dos estudos comportamentais do ser humano, em de-trimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de co-laboradores versus execução da tarefa. Neste sentido, não como forma de dominação, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova pa-radigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso do grupo. A liderança carismática transcende o ambiente organizacional, tendo uma influência ainda maior em questões que mexem com o sentimento das pessoas, como religião ou política. A Liderança Carismática está fortemente ligada à capacidade que uma pessoa tem de cativar as demais, causando sobre os demais um efeito motivacional que leva seus seguidores a transcenderem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para a concretização de uma missão, meta ou causa.

• A Teoria da Liderança Transacional - Na liderança transacional, existe uma troca (seja política, econômica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los. É uma transação, pura e simples.






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O estilo de liderança transacional contrapõe-se ao estilo carismático: “o líder transaci-onal se utiliza da negociação, manipulação e promessa de recompensas para tentar induzir as pessoas sob seu comando”. Muitas situações de liderança são baseadas num entendimento entre o líder e os seus seguidores. Existe “um contrato social implí-cito indicando que se concordar com o que o líder deseja fazer, o seguidor terá certos benefícios, tais como remuneração melhorada ou a não demissão”. É o tipo de lide-rança mais comumente exercido nas organizações.O interesse dos liderados é o foco do líder transacional, que busca, através da necessidade de cada liderado, motivar sua equipe através de recompensas.O carisma, embora seja uma característica impor-tante num líder, não define o sucesso ou não de sua liderança.

• A Teoria da Liderança Transformacional - Já na liderança transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto líderes ou seguidores elevem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Há uma suposição de que os lí-deres eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos li-derados, onde os mesmos conheçam as suas próprias a ponto de não projetá-las nos seguidores.

o Principais qualidades do líder transformacional: o Carismático: Um líder transformacional é alguém que consegue despertar ad-

miração, fascinação e, principalmente, respeito da sua equipe. Com isso, ele consegue, com certa facilidade, fazer com que todos os colaboradores se em-penhem em realizar aquilo que ele propõe.

o Visionário: Essa qualidade faz com que ele consiga se antecipar a qualquer problema que possa ocorrer. Sua capacidade de estar sempre na vanguarda e acreditar em projetos grandiosos, mesmo que sejam de difícil execução, é deci-siva para que sua equipe o veja como alguém que merece ser seguido.

o Inspirador: Além de ser capaz de ter ideias extraordinárias e aceitar grandes desafios, o líder transformacional precisa ter a capacidade de inspirar sua equi-pe a tomar atitudes parecidas. Dessa forma, ele é capaz de criar um ambiente que possibilita aos colaboradores evoluírem cada vez mais como profissionais.

• A Teoria da Atribuição - O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pes-soa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída tal característica. Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há um resgate na questão de que o reconhecimento da figura do líder passa pelo consen-timento do grupo. O consentimento do grupo será o resultado de um sem número de opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder. A manifestação destas opiniões individuais ocorre a partir da percepção de um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões senso-riais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.

• Teoria caminho-meta (ou teoria voltada para objetivos) - House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:

o Líder apoiador: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e neces-sidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.

o Líder diretivo: é o líder que comunica aos subordinados exatamente o que pre-cisa fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de ati-vidades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de compor-






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tamento. o Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das deci-

sões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de deci-sões e encoraja as discussões em grupos e as sugestões escritas e utiliza as ideias dos subordinados nas decisões

o Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento de líder enfatiza o desem-penho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar ob-jetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.

Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias si-tuações.

2.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA E TRAÇOS DE PERSONALIDADE

(FATOR INATO E ADQUIRIDO) PESSOAS

Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais al-

cançados ao longo do tempo e seus relacionamentos.

Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:






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CONTEXTO DA LIDERANÇA

Segundo Douglas McGregor a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma com-

binação de quatro variáveis ou elementos:

1. As características do líder;

2. As atitudes, necessidades e outras características pessoas dos liderados;

3. A características da organização, em especial a tarefa a ser realizada;

4. A conjuntura social, econômica e política.

CARACTERÍSTICAS DE LIDERANÇA

Vamos dividir as características em dois aspectos distintos. Pelo lado do líder e pelo lado do

liderado.

Características Pessoais do líder

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa de-

sempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Independentemente de

suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam

dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, profes-

sores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de






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gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colaboração de grupos. A lide-

rança é um dos papéis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros pa-

péis que definem os gerentes.

No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais con-

fortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de

liderança, ou ter alguma espécie de poder. As características individuais importantes para o

entendimento dessas diferenças são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas têm

mais habilidade que outras no papel de líder e algumas são mais motivadas que outras para

desempenhá-lo. Pode ser que as duas características sejam interdependentes: as pessoas

mais motivadas, provavelmente, são também as mais hábeis.

Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se relaciona com

sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderança focaliza essa questão.

1. Traços de Liderança

Empenho Esforço constante no sentido de melhorar, ambição,

alto nível de energia e iniciativa;

Integridade Honestidade e credibilidade; inspiram confiança nos outros;

Conhecimento do

negócio

Conhecimento técnico e inteligência para interpretar

informações;

Motivação Alta necessidade de poder, não gostam de ser seguidores;

Autoconfiança Superar obstáculos, tomar decisões apesar das incertezas.

2. Comportamentos de Liderança

Desempenho de tarefas Garantir que a unidade de trabalho atinja suas metas

enfoque na qualidade, velocidade e precisão do

trabalho

Manutenção do grupo Satisfação dos membros para desenvolver e manter

relações harmoniosas de trabalho

Participações nas

tomadas de decisões

Buscam informações, opiniões e preferências do grupo

para se chegar a um consenso e fazer a escolha final






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Motivações do líder Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos líderes. Algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, ou candidatar-se a algum cargo eletivo, ou fazer propostas a um grupo, ou aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se numa academia militar. Segundo McClelland, pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (contro-le de recursos, informação e pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a recompensa material - o que importa é o que a pessoa consegue fazer com o poder. A necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na primeira manifestação, a pes-soa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio. A pes-soa que tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfazer sua ansie-dade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento é o das pessoas que usam a organização em benefício próprio. Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a sa-tisfação de metas coletivas. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia, mas an-tes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo.

O líder e a comunicação A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que cer-tas características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de trans-mitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso não signi-fica apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. Podemos dizer que a comunicação é a irmã da liderança. Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverança e da autodisciplina sobre a ca-pacidade de expressão é o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem, cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral inglês durante a Segunda Guerra Mun-dial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforço para aprimorar, até chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira política, em que es-sa era uma de suas mais admiradas habilidades. Características Pessoais dos liderados

Na análise dos liderados é importante considerar duas características pessoais: suas motiva-ções e suas competências.

Motivação: Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou mis-são para seus liderados porque é de seu interesse que esta seja realizada. Os liderados só realizarão a tarefa ou a missão se também tiverem interesse na realização da mesma. Dessa forma, toda liderança é um processo de troca entre o líder e os liderados. Em princípio distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois tipos de motivações (ou de trocas):






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Seguidores ou liderados fiéis

Que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que o lí-der transmite, pela missão que propõe, por sua imagem, pe-la instituição que representa ou por outros fatores de natu-reza simbólica, emocional ou moral. Carismática é o adjeti-vo que caracteriza a liderança associada ao liderado do tipo fiel.

Seguidores ou liderados mercenários

Para os quais o líder representa o mecanismo para a obtenção de recompensas psicológicas ou materiais (ou ambas). Fazendo referência aos conceitos do capítulo 3, líder e liderado obede-cem a um contrato psicológico do tipo calculista. Transacional é o adjetivo que define a liderança associada ao liderado do tipo mercenário.

A perspectiva da motivação revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. É importan-te entender a motivação dos seguidores, porque isso não apenas explica o processo social da liderança, mas também porque possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se can-didatar a posições de liderança, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo.

MOTIVAÇÃO Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comporta-mento. A comunicação é como uma irmã da liderança. A motivação pode entrar nesse mesmo grau de parentesco. O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como tam-bém pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a moti-vação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando al-guém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motiva-ção que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É prová-

vel que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para difi-cultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação. A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.






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Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou exter-nos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fato-res que influenciam no comportamento de cada pessoa. O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação. Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estí-mulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfa-ção de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as ne-cessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelec-tualizadas. Observe a figura a seguir:






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Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as ne-

cessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo, satisfação sexual e outras funções corporais. Tais necessida-des são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra amea-ça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas des-sas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as neces-sidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Caso tais necessidades não estiverem satisfeitas, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma em-presa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfi-ança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem senti-mentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavena-to, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta. Maslow levantava uma questão interessante. Se uma de nossas necessidades mais fortes for ameaçada, somos capazes de descer pelos degraus da hierarquia para defende-la. Alguém se preocupa com sua posição social (estima), se estiver, por exemplo, morrendo de vontade de ir ao banheiro (fisiológica)? A auto-realização é apenas uma etapa para reiniciar o ciclo, que perdura ao longo da vida de qualquer indivíduo.






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A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano. São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

COMPETÊNCIAS DOS LIDERADOS De quanta liderança um grupo precisa? Muitos estudos e proposições teóricas sobre a lide-rança baseiam-se na premissa de que a competência dos liderados é uma variável importante na definição da liderança. A competência dos seguidores, menos necessidade de intervenção do líder, menos competência dos seguidores, mais necessário se torna o líder.

2.4. FATORES DE LIDERANÇA E HABILIDADES O líder tem papel fundamental na busca dos objetivos da organização. Ele se coloca à frente

dos demais no grupo, estabelecendo as ações necessárias para se alcançar as metas.

Além disso, influencia as pessoas de tal forma, que elas agem voluntariamente, fazendo mais

do que imaginavam poder no início. O líder ajuda a desenvolver o crescimento dos outros,

pois precisa que todos estejam envolvidos ao máximo, para alcançar o sucesso. Nesse con-

texto, o líder não pode pensar em se destacar sozinho, e sim achar uma forma do seu pessoal

Dica de desenvolvimento de liderança: “Um líder é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe, não tão bom quando as pessoas obedecem e aclamam, e pior quando o desprezam. Mas de um bom líder, que fala pouco, quando seu trabalho é concluído, o seu objetivo cumprido, eles vão dizer: “Nós fizemos sozi-nhos”. E talvez um dia acrescentem a seu respeito como líder: “E você fez a di-ferença”. Essa é a verdadeira recompensa da liderança.






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executar melhor suas funções, assim alcançando o destaque coletivo da sua equipe, conse-

quentemente, dele também.

Lacombe (2005) relata que há quatro responsabilidades básicas para um líder, a saber:

O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e

desejável da organização: um líder bem-sucedido é o que vê outro quadro ainda não

atualizado, influenciando seus subordinados a entenderem que o importante é realizar

o objetivo do grupo, um propósito comum;

O líder deve comunicar a nova visão sabendo transmitir as informações para que os

subordinados motivem-se para alcançarem os objetivos propostos;

O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: as pessoas precisam saber

qual é a posição do líder em relação à organização e como ele se posiciona em relação

ao ambiente. O líder precisa ser honesto, coerente, corajoso;

Líderes são aprendizes perpétuos: o aprendizado constante é a fonte de energia que

mantém a liderança acesa, que faz surgir o entendimento, novas idéias e desafios.

O líder precisa encarar a realidade e assim tomar as decisões certas se baseando nela.

Precisa ter em mente que é muito importante agir, de acordo com o ambiente que está inseri-

do. O líder é exemplo para os seus liderados. Ele está sempre em busca da motivação deles

para que os mesmos executem suas atividades da melhor forma possível buscando atingir as

metas propostas.

Segundo Mello (2002) as principais atribuições desenvolvidas por um líder são:

Estabelecer e comunicar a visão clara do futuro da organização por meio da formula-

ção de estratégias e políticas;

Traduzir a visão da organização em objetivos e metas mensuráveis;

Delegar poder e envolver as pessoas para alcançar os objetivos da organização;

Motivar e capacitar a força de trabalho.

O líder necessita estar atento às situações que o rodeia, e saber exatamente onde quer e

precisa chegar. Ele precisa saber envolver as pessoas motivando-as e capacitando-as para

buscar as metas estabelecidas pela organização.

Lacombe (2005, p. 209) diz que, “a influência que um líder exerce, alterando a maneira de

pensar e agir, estabelecendo objetivos, determina a direção que o negócio deve seguir. O re-

sultado disso é a mudança na maneira de pensar das pessoas em relação ao que é desejá-






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vel, possível e necessário”. Ressalta também, que os líderes são mais úteis nas situações de

mudança, pois são responsáveis por inspirar coragem aos seus liderados. Segundo o autor,

são características dos líderes:

Confiança em si: nenhum líder inspira mais confiança em seus liderados do que aquele

que demonstra confiança em si mesmo;

Crença no que faz: o líder acredita com paixão naquilo que faz e deseja. Ele encoraja

seus seguidores mostrando que podem vencer;

Visão clara de onde quer chegar: deve saber criar a visão e comunicá-la aos seus se-

guidores, para que possam dela compartilhar. O líder comunica não só pelas palavras,

mas principalmente pelo exemplo, ou seja, deve agir coerentemente com o que diz;

Capacidade de comunicação: o bom líder conhece seus seguidores, seus valores, cos-

tumes, necessidades e desejos e fala uma linguagem que eles entendem. Um bom lí-

der deve saber ouvir, pois as pessoas ouvem com mais atenção àquelas que as ou-

vem.

Dica de desenvolvimento de liderança: O fornecimento das instruções é a função de comunicar os objetivos e planos para a equipe. Faz parte de uma habilidade de comunicação mui-to mais abrangente: a capacidade de verbalizar as informações. Algu-mas diretrizes:

Esteja preparado - ensaie e pratique. Certifique-se de ter recursos vi-suais à mão. "Uma imagem vale mais que mil palavras!".

Seja claro - verifique duas vezes se o que está dizendo não é vago, ambíguo ou obscuro - deixe esse tipo de discurso para os políticos!

Seja simples - reduza as questões complicadas a uma forma mais simples, sem, no entanto, simplificar demais. Evite linguagem técnica ou jargão que o seu público possa não entender.

Seja animado - ponha entusiasmo, confiança e humor em sua mensa-gem. Dê vida às ideias. Torne-as empolgantes, desafiadoras e diverti-das.

Seja natural - você não precisa ser um grande orador. Seja somente você mesmo - a sua melhor parte.






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Fatores de Liderança

Liderados Pessoas são diferentes.

Líder Auto-conhecimento.

Situação Agir de acordo com a situação.

Comunicação Você é compreendido.

Você compreende os outros.

Habilidades do líder:

Habilidade de comunicação A comunicação é o alicerce da liderança, já que o requisito

básico para um líder é a capacidade de transmitir sua men-

sagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus segui-

dores.

Comunicação é a capacidade de transformar ideias em men-

sagens convincentes.

A comunicação é um processo que envolve troca de infor-

mações, e utiliza os sistemas de interação com outras pes-

soas e efetuando algum tipo de troca informacional.

O líder deve estar constantemente consciente de sua visão,

deve verificar se está comunicando-a efetivamente aos

membros do seu grupo, e se o grupo está trabalhando para a

execução dessa tarefa.

Competência técnica A competência técnica é fator importante na autoridade de

muitos gerentes. A confiança e o respeito dos liderados es-

tão associados à experiência do líder na atividade a ser co-

mandada e na competência deste de exercer a atividade.






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Os liderados sentem-se seguros quando o líder demonstra

saber o que faz.

3. COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI O papel do líder no século XXI não é "gerenciar a mudança", mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudança". A outra característica desta época que estamos vivendo é o que podemos de-nominar de "universalização da mudança", o que significa que praticamente ninguém escapa-rá de seus impactos. Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer. Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades. Entretanto, com as mudanças globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelência gerencial", em neste contexto, as habilidades requeridas dos líderes do século XXI passaram a ser: estar próximo ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir através de pessoas (estimular o crescimento dos orien-tados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixão), ter equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação, tomar decisões em conjunto, não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sem-pre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente. O líder forma outros líderes cujos seguidores compartilham a visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses ele-mentos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação de valores e crenças dignificantes, ter habilidade na busca de clarificação de problemas, ser criativo, fazer da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento ati-tude sinérgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma têm algu-ma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir lo-calmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser ético. Modelo do novo sistema de liderança O desenvolvimento das pessoas aumenta a importância do papel do líder. Muitos líderes não estão preparados para enfrentar a mudança para equipes. Mesmo pessoas muito capazes en-frentam esses problemas. Liderar equipe é diferente do papel tradicional. Pois, tudo que aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado. Esse é o grande o desafio, tor-nar-se um líder de equipe eficaz. Para isso é preciso desenvolver habilidades como paciência, confiança nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir.






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Habilidades Conhecimentos Atitudes

Refletir e analisar Análise pessoal e do contexto

Contexto para um processo

sistemático de trabalho de

adaptação

Contexto para a intervenção

Conhecimento de temas, pro-

cessos, instituições e políticas

relevantes

Aumento da capacidade de

adaptação

Paixão pela sabedoria

Exame dos valores

Dilemas morais da liderança

Diferenciar-se do papel desem-

penhado no momento

Saber ouvir

Impor limites e saber lidar com

eles

Autoridade

Criar e aproveitar associações

Orquestrar o conflito e a diver-

sidade

Inspiração

Criatividade e curiosidade

Coragem e resistência

Explicando o quadro:

O Líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe; para apontar o caminho deverá utilizar a habilidade e o conhecimento de reflexão e senso crítico para analisar a situação, abrangendo o âmbito pessoal e do contexto como um todo, aumentando as chances de tomar decisões através de suas atitudes, que o levem ao êxito.

O Líder inspira uma visão compartilhada em toda a equipe ao usar toda habilidade e conhecimento para administrar e lidar com pessoas, onde ele saberá ouvir e impor limi-tes e direcionamentos, se necessário, demonstrando à equipe a necessidade de atitu-des que, dentro de uma sistemática organizacional, seja adequada para o caso, fazen-do com que todos, liderados e líder, ajam em prol da solução dos problemas.

O Líder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanças, diferenciando-se do papel desempenhado no momento, com habilidade e conhecimento para utilizar sua autoridade, não no sentido de imposição, mas de persuasão, envolvendo os colabora-dores para que tenham atitudes que os levem a vencer mais esse desafio.

O Líder é uma pessoa que permite que os outros ajam, ao saber ouvir e persuadir de-monstra uma atitude de paixão pelo que executa, permitindo através de sua habilidade e conhecimento orquestrar o conflito e as adversidades, agindo nos contextos propícios para a intervenção, transformando estes momentos em oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda a equipe.

O Líder procura encorajar o coração de seus subordinados, utilizando a habilidade e o conhecimento para motivá-los a buscar coragem e resistência para resolver os proble-mas com criatividade e inovação, aonde as atitudes venham a surpreender e trazer realização pessoal e profissional para toda a equipe.






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3.1. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E LIDERADO Para falar sobre relação entre liderança e liderado temos uma palavra chave: Comunicação. Vamos entender então o que é comunicação.

Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação.

É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.

O extraordinário progresso experimentado pelas técnicas de comunicação de 1970 para cá, representa para a Humanidade uma conquista e um desafio. Conquista, na medida em que propicia possibilidades de difusão de conhecimentos e de informações numa escala antes inimaginável. Desafio, na medida em que o avanço tecnológico impõe uma séria revisão e re-estruturação dos pressupostos teóricos de tudo que se entende por comunicação.

Em outras palavras, não basta o progresso das telecomunicações, o emprego de métodos ul-trassofisticados de armazenagem e reprodução de conhecimentos. É preciso repensar cada setor, cada modalidade, mas analisando e potencializando a comunicação como um processo total. E, em tudo, a dicotomia teoria e prática está presente. Impossível analisar, avançar, aproveitar as tecnologias, os recursos, sem levar em conta sua ética, sua operacionalidade, o benefício para todas as pessoas em todos os setores profissionais. E, também, o benefício na própria vida doméstica e no lazer.

Este sistema ocorre sempre que alguém procura passar uma determinada informação ou da-do e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma se-gunda ou terceira pessoa.

Um sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.

Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a soci-edade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer. Nos últimos anos desenvolveu-se o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da or-ganização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento de identificação da organização - o logotipo, a marca, entre outros.






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Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser:

Clara;

Coerente;

Adequada;

Oportuna;

Adaptável;

Interessante.

Os vícios de comunicação que são encontrados em cada fase do processo de comunicação são os seguintes:

Na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de clareza;

Na transmissão: distorção dos intermediários, canais sobrecarregados, prioridades em

choque;

No receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação, informação desinte-

ressante e inoportuna;

Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como contraponto aos princípios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos seguintes aspectos:

Emprego de código não adequado;

Falta de clareza;

Mensagens não desejadas;

Várias fontes concorrentes;

Fatores psicológicos e sociais;

Limitações da capacidade do receptor

Distração

Má interpretação






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Canal inadequado

Canais sobrecarregados

Distorção por intermediários

Barreiras na Comunicação Organizacional

São os problemas que interferem na comunicação e a dificultam. São os ruídos.

As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.

Barreiras mecânicas ou físicas - Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e

equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos;

Barreiras fisiológicas – Dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação

dos órgãos vitais da fala;

Barreiras semânticas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem

não comum ao receptor ou a grupos visados; e

Barreiras psicológicas – São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a co-

municação fique prejudicada.

Levando em consideração as organizações, existem 4 classes de barreiras:

Barreiras pessoais – A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá

depender da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valo-

res, etc...

Barreiras administrativas/burocráticas - Decorrem das formas como as organizações

atuam e processam suas informações.

Excesso de informações - O excesso de informações é outra barreira bastante presen-

te na atualidade. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas for-

mas, a proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias

e inúteis, etc... A falta de seleção e de prioridades acaba confundindo o público em vez

de propiciar uma comunicação eficaz.






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Comunicações incompletas - As comunicações incompletas e parciais também consti-

tuem mais uma barreira na comunicação organizacional. São encontradas nas infor-

mações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi-

tidas ou sonegadas, etc...

Redes Formal e Informal

O sistema de comunicação das organizações flui basicamente por meio de duas redes: a for-mal e a informal.

A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação es-tabelecidos de forma consciente e deliberados.

A rede informal surge no decorrer do tempo quando o próprio sistema formal é suplementado. Ela se baseia nas relações sociais intra – organizativas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis.

Fluxos Comunicativos

Os fluxos mais comumente estudados são:

Fluxo descendente ou vertical – É o processo de informações da cúpula diretiva da or-

ganização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo;

Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferi-

or da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações;






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Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comuni-

cação entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes;

O Fluxo transversal ou longitudinal – ocorre em todas as direções, fazendo-se presente

nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das es-

truturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizações

orgânicas e flexíveis que permitem uma gestão mais participativa e integrada, criam

condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas inte-

ragir; e

O Fluxo circular – abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Sur-

ge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no

trabalho.






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A comunicação não verbal inclui:

1. Modulação de voz (a altura da voz);

2. Entonação (a ênfase colocada em determinadas palavras);

3. Gestos (a maneira como suas mãos, braços e pernas se movimentam);

4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);

5. Proximidade (a distância entre você e o interlocutor);

6. Expressão facial (um sorriso ou uma cara feia).

Relação entre líder e liderado O líder deve influenciar e capacitar as pessoas para que essas alcancem o seu verdadeiro po-tencial e assim trabalhem com mais facilidade em busca das metas. Segundo Drucker (1997): O líder busca sua visão, procurando intencionalmente influenciar os outros e as condições com as quais eles trabalharão, permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e desse modo au-mentando a probabilidade de realizar a visão e maximizando o desenvolvimento organizacio-nal e pessoal de todas as partes envolvidas. O líder precisa saber avaliar as pessoas do seu grupo, observando as suas potencialidades e como elas poderão ajudar a conquistar os objetivos traçados. Precisa ser o exemplo daquilo que deseja que seja feito. Os seus liderados precisam ter onde se espelhar para trabalharem com mais segurança. O líder deve demonstrar que tem confiança nos seus subordinados, pa-ra que esses tenham vontade e crença para seguir em busca dos resultados. O líder é aquele que percebe as coisas antes dos outros e lideram desenvolvendo novas habilidades.






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As pessoas não apenas procuram credibilidade nos líderes, também querem que esses en-xerguem à frente, tendo um senso de direção e uma visão do futuro.

3.2. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E A CRISE É em momentos de crise que o verdadeiro líder aparece. Quando o vento sopra a favor é mais fácil ser arrojado, inovador, ter o time ao redor ou lançar desafios. Mas é na crise que as competências profissionais e de liderança serão realmente testadas. Nesta hora o verdadeiro líder deve, principalmente, inspirar confiança. Confiança não é um indicador mensurável, é reflexo direto do comportamento do líder. Por is-so, o líder deve ser transparente, deve tratar com a verdade, deve ser ético, rígido em seus princípios e acima de tudo humilde. É nesta hora que todos na organização irão checar e re-checar os valores da liderança e as declarações de valores e missão explicitados pela empre-sa. Numa crise, a liderança pode sair fortalecida ou desacreditada. Isto só depende de uma decisão pessoal de cada líder. Ser realista é fundamental. Conseguir influenciar seus liderados a serem realistas, a verem a verdade. Isto é condição básica para que as pessoas trabalhem na direção definida sistêmica e sinergicamente. Claro que para gerar este tipo de comportamento nos liderados, o líder precisa ter a convicção – também realista – de que as pessoas confiam nele. Por isso a necessidade do uso da verda-de e transparência praticadas com rigor “religioso” a cada dia, todos os dias.

4. O LÍDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL

4.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Podemos encontrar várias definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo

conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definições. O conflito deve

ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência ou não, é uma questão de percep-

ção. A oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação são outros fatores comuns

nas definições de conflito, pois, estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do

processo de conflito.

Robbins define conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe

que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira conside-

ra importante.

O conflito no ambiente organizacional é definido por Montana como a divergência entre duas

ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da or-

ganização.






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Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos

a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista.

Visão tradicional Esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto,

deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resul-

tante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança

entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às

necessidades e às aspirações de seus funcionários. A visão tradi-

cional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam

nas décadas de 30 e 40.

Visão das relações

humanas

Esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e

inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, poden-

do ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desem-

penho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre

conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

Visão interacionista Esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o confli-

to pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de

que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho efi-

caz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é

encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de

conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica

evidente que é inapropriado dizer que todos os conflitos são bons ou

ruins. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza.

Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:

Modelo Racional Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racio-

nal, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada”

pelas capacidades do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece

como inevitável, mas é o caráter emotivo e subjetivo que prejudica

a organização.

Modelo Político Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas orga-






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nizações, reconhece a importância para a organização de relatar meca-

nismos de gestão de conflito.

Modelo de Relações

Humanas

Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de desacordos organiza-

cionais, porque pode aí existir divergência entre os objetivos individuais

e os objetivos organizacionais.

Modelo Sistêmico Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e

plenamente funcional, pois a organização é submetida a um processo

constante de adaptação.

Tipos de conflitos

Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departa-

mentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:

Conflitos internos Ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um

único indivíduo.

Conflitos entre indi-

víduos

Os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos como re-

sultado de diferenças de personalidade.

Conflitos entre indi-

víduos e grupos

O indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do

grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará

em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

Conflitos entre gru-

pos

O conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da or-

ganização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes esti-

los gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes depar-

tamentos.

Conflitos entre orga-

nizações

Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa

competição leva as organizações a entrarem em conflito.

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, existem os

conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melho-

rando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do

grupo.

Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem três

tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho; de relacio-






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45

namento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira

como o trabalho é realizado.

Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois,

conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreen-

são mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que o conflito de

processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve

fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, au-

mentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa

tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão de

ideias que ajudam o trabalho do grupo.

O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estágios:

Estágio I: Oposição potencial ou

incompatibilidade: Presença de

condições que criem oportunida-

des para que o conflito surja. Es-

sas condições foram condensa-

das em três categorias gerais:

comunicação, estrutura e variá-

veis pessoais.

Comunicação: Diferentes conotações de pa-

lavras, os jargões, a troca insuficiente de in-

formações e o ruído no canal de comunica-

ção são obstáculos para a comunicação e

potenciais antecedentes para os conflitos.

Estrutura: Os grupos dentro das organiza-

ções possuem metas diferentes. Essa diver-

sificação de objetivos entre os grupos é uma

grande fonte de conflitos. Quando os grupos

buscam metas diferentes, algumas sendo di-

vergentes, o potencial de conflito cresce

muito. Variáveis pessoais: Uma das variáveis

mais observadas no estudo dos conflitos

sociais, são os diferentes sistemas de valo-

res. As diferenças de valores são a melhor

explicação para as diversas questões, como

preconceitos, desacordos sobre a contribui-

ção de alguém para o grupo e a recompensa

merecida. As diferenças nesses sistemas de






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valores são uma fonte importante de confli-

tos potenciais.

Estágio II: Cognição e personali-

zação: É o estágio em que as

questões do conflito costumam

ser definidas. As condições an-

tecedentes só levam ao conflito

se uma ou mais partes envolvi-

das forem afetadas e estiverem

conscientes disso. Há o nível em

que o conflito é percebido e o ní-

vel em que o conflito é sentido.

Conflito percebido é a consciência, de uma ou

mais partes envolvidas, da existência das condi-

ções que geram oportunidades para o surgimen-

to de conflitos.

Conflito sentido é o envolvimento emocional em

um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustra-

ção ou hostilidade.

Estágio III: Intenções: São as de-

cisões de agir de uma determi-

nada maneira durante um confli-

to. Precisamos inferir as inten-

ções dos outros para sabermos

como responder ao seu compor-

tamento. Identificamos cinco in-

tenções para a administração de

conflitos: Competir, colaborar,

evitar, acomodar-se e conceder.

Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus

próprios interesses, independentemente do im-

pacto sobre a outra parte em conflito.

Colaborar: Situação em que as partes conflitan-

tes pretendem satisfazer os interesses de todos

os envolvidos.

Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar

suprimi-lo.

Acomodar-se: Disposição de uma das partes em

conflito de colocar os interesses do oponente

antes dos seus próprios.

Conceder: Situação na qual cada uma das par-

tes de um conflito está disposta a abrir mão de

alguma coisa.

Estágio IV: Comportamento: É

neste estágio que os conflitos se

tornam visíveis. Este estágio in-

clui a declaração, as ações e as

Para a solução ou estímulo de conflitos para

mantê-los nos níveis desejados utilizamos as

técnicas de administração de conflitos enfatiza-

das por Robbins:






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reações das partes envolvidas no

conflito. Os comportamentos ge-

ralmente são tentativas de im-

plementar as intenções de cada

uma das partes conflitantes, con-

tudo, comportamentos explícitos

às vezes acabam sendo desvia-

dos de suas intenções originais.

a) Técnicas de resolução de conflitos:

Resolução de problemas: Encontros entre as

partes conflitantes, com o propósito de identifi-

car o problema e resolve-lo por meio de discus-

são aberta.

Metas superordenadas: Criação de uma meta

compartilhada que não possa ser atingida sem a

cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de recursos: Quando o conflito é cau-

sado pela escassez de um recurso a expansão

do recurso pode criar uma solução ganho-

ganho.

Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou eva-

dir-se dele.

Suavização: Minimizar as diferenças entre as

partes conflitantes, enfatizando seus interesses

comuns.

Concessão: Cada uma das partes abre mão de

algo valioso.

Comando autoritário: A administração usa sua

autoridade formal para resolver o conflito e de-

pois comunica seu desejo às partes envolvidas.

Alteração de variáveis humanas: Utilização de

técnicas de mudança comportamental, tal como

treinamento em relações humanas, para alterar

atitudes e comportamentos que causem confli-

tos.

Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na






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estrutura formal da organização e nos padrões

de interação entre as partes conflitantes, por

meio de redesenho de atribuições, transferên-

cias, criação de posições coordenadas, etc.

b) Técnicas de Estímulo de conflitos:

Comunicação: Utilização de mensagens ambí-

guas ou ameaçadoras para aumentar os níveis

de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funci-

onários que tenham históricos, valores, atitudes

ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.

Reestruturação da organização: Realinhamento

dos grupos de trabalho, alteração de regras e

regulamentos, aumento de interdependência e

outras mudanças estruturais similares que rom-

pam o status quo.

Nomear um “advogado do diabo”: Designar um

crítico que discuta, propositalmente, as posições

defendidas pela maioria do grupo.

Estágio V: Consequências: Os

conflitos resultam em conse-

quências. Essas consequências

podem ser funcionais ou disfun-

cionais.

Consequências Funcionais: os conflitos são

construtivos quando melhoram a qualidade das

decisões, estimulam a criatividade e a inovação,

encorajam o interesse e a curiosidade dos

membros do grupo, oferecem um meio para o

arejamento dos problemas e a liberação das

tensões e estimulam mudanças.

Consequências Disfuncionais: Os conflitos po-

dem reduzir a eficácia dos grupos, pode causar

deficiências de comunicação, redução da coe-

são do grupo e subordinação de metas. Poden-






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do assim, paralisar o grupo e ameaçar sua so-

brevivência.

A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organi-

zação e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira construtiva através das téc-

nicas de administração de conflitos propostas.

4.2. “FEEDBACK” CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO O conceito de feedback é herdado da teoria de sistemas, significa na tradução literal retroali-mentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento. Benefícios do feedback

Estreita o relacionamento entre líderes e colaboradores, ou seja, entre clientes e forne-cedores internos.

Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto.

Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o período.

Mantém a motivação e compromisso

Motiva para o aperfeiçoamento contínuo

Estimula eficácia na comunicação interna

Ajusta os objetivos com as metas da organização e da equipe

Identifica necessidades de treinamento Objetivos do Feedback

Comemorar êxitos e aprender com os insucessos

Entender aspirações de carreira

Desenvolver potencial

Promover mudanças

Desenvolver a visão sistêmica da empresa TIPOS DE FEEDBACK Feedback Destrutivo Características:

Uma crítica é destrutiva quando não tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro.

Possui foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos.

O desempenho e comportamentos positivos são ignorados.

Quando há ausência de reconhecimento e valorização e ênfase nos erros e comporta-mentos inadequados.

Quanto atingimos de forma negativa a autoestima das pessoas.






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Quando a autoestima das pessoas é rebaixada, tornando-as inseguras, pouco confian-tes na sua capacidade de realização.

Feedback Construtivo A crítica, qualquer que seja sua natureza, é; definida como sendo: Toda informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a me-lhorá-los, reforçá-los ou desenvolvê-los. Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver. Características

Valorizar pontos fortes, com ênfase, expressão de reconhecimento e satisfação.

Expor pontos a serem melhorados 1. Fornecendo exemplos reais 2. Encontrando solução em conjunto 3. Traçando um plano de ação e critério de acompanhamento com tempo determi-

nado para revisão.

Encerrar reforçando pontos positivos e demonstrando confiança na possibilidade de aperfeiçoamento, crescimento e objetivos atingidos.

5. CULTURA, CRENÇA E VALORES ORGANIZACIONAIS

5.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL O interesse pelo tema da cultura organizacional intensificou-se nos anos 1980, e deveu-se às perspectivas de obtenção de maior efetividade pelo seu manejo. A partir dessa visão, muitos problemas organizacionais que eram identificados como falhas de comunicação ou dificuldades ligadas à integração de grupos de trabalho começaram a ser mais claramente diagnosticadas como falhas ou barreiras nas comunicações entre diferentes subculturas, abrigadas no contexto organizacional. A cultura organizacional influencia e é influenciada por teorias, práticas e instrumentos, utili-zados por diferentes especialidades. Formas diferentes de valorizar, considerar e mesmo co-nhecer a realidade, peculiares a várias subculturas. Como de profissões, gêneros, faixas etá-rias ou tempos de experiência diferentes (“tempo de casa”), minorias, etc. frequentemente produzem ruídos na comunicação e na integração entre esses segmentos. A missão de criar e manejar a cultura organizacional são uma das funções principais da lide-rança. A habilidade fundamental da liderança seria, portanto, a de iniciar o processo de mu-dança evolucionária, capaz de identificar aspectos desadaptativos e promover desenvolvi-mento e adequação. Para o cumprimento da missão de liderar a cultura organizacional, faz-se necessária a consi-deração desses fenômenos, de uma forma ou de outra sempre presentes. Isso não é, entre-tanto, suficiente. Da mesma forma, é importante a consideração do contexto social mais am-plo em que as organizações estão imersas, o cenário em que se encontram inseridas em um dado momento histórico, antecipando também tendências.






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5.2. CONFLITOS E RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Conceito de Mudança

O verbo “mudar” pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado em relação às organizações, mudar pode significar:

1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que

uma organização conheça a posição em que se encontra e que conheça a nova posi-

ção para a qual pretende se deslocar.

2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos

dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica

o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-

te e futuro, dentro de um processo de reorganização.

3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome

uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades pro-

gramáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.

4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da

organização ou a sua estrutura.

Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA.






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PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA

1. Forças

Desestabilizadoras

2. Necessidade de

mudança

organizacional

2.1.Tarefas

Individuais

2.2. Processos

Organizacionais

2.3. Direção

Estratégica

2.4. Cultura

Organizacional

3. Organização

Alterada

4. Existiu

mudança

desejada?

5. Nova

Organização

SIM

NÃO

6. Fim

Para gerenciar este processo natural de mudança é necessário ter em mente que a mudança é uma incerteza crítica que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é difícil, e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem dife-rir a forma como reagem às mudanças.






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Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico, Tático e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os objetivos da or-ganização. O principal objetivo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a mini-mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-ção, diminuir a rotatividade, eliminar más impressões sobres os clientes e atingir os resultados esperados. Mudança e liderança estão intimamente ligadas. A mudança cria a necessidade de líderes. Os líderes produzem a mudança. Você talvez possa controlar as consequências da mudança, mas uma mudança positiva, desejável, sempre depende da liderança.

6. GESTÃO DO TEMPO Os líderes precisam de tempo para pensar, tempo para as pessoas – clientes e integrantes da equipe – e tempo para desenvolver sua organização. Portanto, eles devem ser gestores habi-lidosos de seu próprio tempo. Se você não consegue se organizar, como pode organizar os outros ou qualquer outra coisa? Gerir esse recurso escasso, seu próprio tempo, é a prioridade de todo líder. A gestão do tempo é constituída da aplicação de alguns princípios por trás do que você faz – saber seu propósito, seus objetivos e suas metas, por exemplo – e algumas políticas e dicas práticas. Aprender a dizer não, que parece tão simples pode lhe poupar uma porção de tem-po. Lembre-se: Você tem tempo para tudo o que te interessa!

7. REFERÊNCIAS

DRUMMOND, Virgina Souza. Confiança e liderança nas organizações. São Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.

VÁRIOS AUTORES, Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, 2002.

TORRES, Ofélia de Lanna Sette, O Individuo na Organização, 1996.

CHANLAT, Jean François, O Individuo na Organização, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.






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8. EXTRAS Da autora Maria Lúcia Rodovalho no livro Os Desafios da Liderança – Dozes erros que um líder nunca deve cometer:

1. Não reconhecer a importância da equipe

2. Indecisão

3. Não ouvir sua equipe

4. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas

5. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas, com os liderados

6. Não considerar as emoções dos seus liderados

7. Não focar no desenvolvimento de talentos

8. Administrar conflitos ineficazmente

9. Não dar feedback sobre o desempenho

10. Ser indisponível e inacessível

11. Não incentivar os outros a assumirem riscos

12. Não conduzir a mudança

Do autor John C. Maxwell no livro As 21 irrefutáveis Leis da Liderança: Ainda é verdade que liderança é liderança, independentemente de para onde você vai e o que você faz. A época muda. A tecnologia evolui. As culturas diferem de lugar para lugar. Mas os princípios de liderança são constantes — sem levar em conta sua área de estudo ou de atua-ção, se entre os cidadãos da Grécia antiga, os hebreus do Antigo Testamento, os exércitos do mundo moderno, os líderes da comunidade internacional, os pastores de igrejas pequenas ou os empresários da economia global de hoje. Os princípios de liderança são imutáveis e resis-tem à prova do tempo. À medida que for lendo os capítulos seguintes, gostaria que tivesse em mente quatro ideias: 1. As leis podem ser aprendidas. Algumas são mais fáceis de compreender e aplicar que ou-tras, mas todas podem ser aprendidas. 2. As leis têm valor em si. Cada lei complementa todas as outras, mas você não precisa de uma para aprender a outra. 3. As leis têm consequências. Aplique as leis, e as pessoas o seguirão. Viole-as ou ignore-as, e não será capaz de liderar os outros. 4. Estas leis são a base da liderança. Quando você aprende os princípios, depois precisa pra-ticá-los e os aplicar a sua vida. Seja você um seguidor começando a descobrir o impacto da liderança; seja você um líder na-tural que já tem seguidores: pode se tornar um líder ainda melhor. Ao ler sobre as leis, talvez reconheça que já emprega algumas delas com bastante eficácia. Outras leis podem revelar fraquezas que você desconhecia. Use sua avaliação como experiência de aprendizado. Nesta edição, incluí exercícios, no fim de cada capítulo, para ajudá-lo a aplicar cada lei a sua vida. Não importa em qual ponto você está no processo de liderança, saiba o seguinte: quanto mais leis você aprender, melhor líder se tornará. Cada lei é como uma ferramenta, pronta para ser apanhada e usada para ajudá-lo a realizar seus sonhos e agregar valor às outras pessoas. Escolha pelo menos uma, e você se tornará um líder melhor. Aprenda todas, e as pessoas o seguirão alegremente.






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Agora, só nos resta abrir juntos essa caixa de ferramentas.

A LEI DO LIMITE

A capacidade de liderança determina o grau de eficácia da pessoa

Os irmãos Dick e Maurice chegaram o mais perto possível de viver o sonho americano

— sem alcançá-lo. Já Ray Croc conseguiu fazer isso com a empresa que esses irmãos

criaram. Isso aconteceu porque não conheciam a lei do limite.

A LEI DA INFLUÊNCIA

A verdadeira medida da liderança é a influência — nada mais, nada menos.

Abraham Lincoln partiu do posto de capitão, mas, ao final da Guerra, era soldado raso.

O que aconteceu? Ele foi uma das baixas da lei da influência.

A LEI DO PROCESSO

A liderança se desenvolve diariamente, não em um dia.

Theodore Roosevelt ajudou a criar uma potência mundial, ganhou o Prêmio Nobel da

Paz e se tornou presidente dos Estados Unidos. Mas, hoje, você sequer saberia seu

nome se ele não tivesse conhecido a lei do processo.

A LEI DA NAVEGAÇÃO

Qualquer um pode conduzir o navio, mas é preciso um líder para estabelecer o

rumo.

Scott, por usar uma bússola à prova de falhas, levou sua equipe de aventureiros aos

confins da terra — e à morte inglória. Eles teriam sobrevivido se ele, seu líder, conhe-

cesse a lei da navegação.

A LEI DA ADIÇÃO

Líderes agregam valor ao servir aos outros.

Que tipo de presidente de empresa trabalha em uma mesa dobrável atende ao telefo-

ne, visita os empregados o máximo possível e é criticado por Wall Street por ser bom

demais para com seus funcionários? O tipo de líder que compreende a lei da adição.

A LEI DA BASE SÓLIDA

Confiança é o fundamento da liderança.

Se Robert McNamara tivesse conhecido a lei da base sólida na Guerra do Vietnã — e

tudo o que aconteceu internamente por causa dela —, o resultado poderia ter sido dife-

rente.






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A LEI DO RESPEITO

As pessoas, naturalmente, seguem líderes mais fortes que elas.

As chances eram contra ela, quase que de todas as formas possíveis, mas milhares de

pessoas fizeram dela sua líder. Por quê? Porque não podiam fugir ao poder da lei do

respeito.

A LEI DA INTUIÇÃO

Líderes avaliam tudo em função da liderança.

Como Steve Jobs continua a reinventar a Apple Computer e a levá-la ao estágio se-

guinte? A resposta pode ser encontrada na lei da intuição.

A LEI DO MAGNETISMO

Você é quem você atrai.

Como o exército confederado — pequeno e mal equipado — resistiu durante tanto

tempo ao poderoso exército da União? Os confederados tinham generais melhores.

Por que eles tinham generais melhores? A lei do magnetismo explica.

A LEI DA CONEXÃO

Líderes tocam o coração antes de pedir uma mãozinha.

Como novo líder, John sabia que a pessoa mais influente na organização podia torpe-

dear sua liderança. O que ele fez? Ele se aproximou usando a lei da conexão.

A LEI DO CÍRCULO ÍNTIMO

O potencial de um líder é determinado por aqueles mais próximos dele.

Lance Armstrong é louvado como o maior ciclista de todos os tempos.

As pessoas atribuem isso à sua resistência. Atribuem a seu treinamento sofrido. O que

elas não percebem é a lei do círculo íntimo.

A LEI DO FORTALECIMENTO

Só líderes seguros dão poder aos outros.

Henry Ford é considerado um ícone dos negócios americanos por ter revolucionado a

indústria automobilística. Então, o que o levou a tropeçar de forma tão grave que seu fi-

lho temeu pelo fim da Ford Motor Company? Ele tornou-se prisioneiro da lei do fortale-

cimento.

A LEI DA IMAGEM






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As pessoas fazem o que elas veem.

A Companhia Easy deteve o avanço alemão na Batalha de Bulge e esmagou a última

esperança de Hitler de impedir o avanço aliado. Isso foi possível porque seus líderes

abraçaram a lei da imagem.

A LEI DA AQUISIÇÃO

As pessoas compram o líder, depois a visão.

Eles libertaram seu país com protestos pacíficos, mesmo que isso tenha custado milha-

res de vidas. O que os levou a fazer tal coisa? A lei da aquisição.

A LEI DA VITÓRIA

Líderes descobrem uma forma de a equipe vencer.

O que salvou a Inglaterra da blitz, deu fim ao apartheid na África do Sul e garantiu ao

Chicago Bulls tantos campeonatos mundiais? Nos três casos a resposta é a mesma:

seus líderes obedeceram à lei da vitória.

A LEI DO GRANDE IMPULSO

O impulso é o melhor amigo de um líder.

Jaime Escalante é considerado um dos melhores professores dos Estados Unidos.

Mas sua capacidade de ensinar é só metade da história. O sucesso dele e de sua Gar-

field High School é fruto da lei do grande impulso.

A LEI DAS PRIORIDADES

Os líderes entendem que movimentação não é necessariamente realização.

Eles o chamaram de feiticeiro. Ele concentra-se tanto em suas prioridades que você,

se der uma data e uma hora, pode dizer exatamente que lance seus jogadores esta-

vam treinando e por quê! Isso deu a ele dez campeonatos. O que a lei das prioridades

pode fazer por você?

A LEI DO SACRIFÍCIO

Um líder precisa abrir mão para progredir.

Do que você estaria disposto a abrir mão em prol das pessoas que o seguiram? Esse

líder deu sua vida. Por quê? Porque ele compreendeu o poder da lei do sacrifício.

A LEI DO MOMENTO

Quando liderar é tão importante quanto o que fazer e para onde ir.






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Líderes de todos os tipos deixaram a peteca cair: o prefeito, o governador, o secretário

e o presidente. Nenhum deles compreendeu o risco de catástrofe que há quando um

líder viola a lei do momento.

A LEI DO CRESCIMENTO EXPLOSIVO

Para aumentar o crescimento, lidere os seguidores; para multiplicar, lidere os lí-

deres.

É possível treinar mais de um milhão de pessoas ao redor do planeta? É se você usar

a matemática do líder. Esse é o segredo da lei do crescimento explosivo.

A LEI DO LEGADO

O valor duradouro de um líder é medido pela sua sucessão.

O que as pessoas dirão em seu funeral? As coisas que elas dirão amanhã dependem

de como você vive hoje, ou seja, de como usa a lei do legado.

Do autor John Adair no livro Aperfeiçoe suas técnicas de liderança:

Como desenvolver um líder:

Esteja preparado;

Seja proativo;

Seja capaz de refletir.

Olhe para frente, perseverando até o último momento, passando do bom para o me-

lhor, e todo dia superando a si mesmo.



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