uma anÁlise da lideranÇa na administraÇÃo de um …¡rcio_baptista.pdf · 3 márcio roberto...
TRANSCRIPT
Márcio Roberto Santezo Baptista
UMA ANÁLISE DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO DE UM ÓRGÃO PÚBLICO:
A RECEITA FEDERAL DO BRASIL NO RIO DE JANEIRO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D. Sc.
Rio de Janeiro
2009
2
Baptista, Márcio Roberto Santezo
Uma Análise da Liderança na Administração de um Órgão Público: A Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro / Márcio Roberto Santezo Baptista – 2009
165 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2009
Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc
1. Liderança. 2. Ética. 3. Poder. 4. Motivação. 5. Cultura Organizacional. 6. Estudo de Caso – Teses. I. Hilal, Adriana Victória Garibaldi (orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Pós Graduação em Administração. III. Título.
3
Márcio Roberto Santezo Baptista
UMA ANÁLISE DA LIDERANÇA NA ADMINISTRAÇÃO DE UM ÓRGÃO PÚBLICO:
A RECEITA FEDERAL DO BRASIL NO RIO DE JANEIRO
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada por:
__________________________________________________
Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc – COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________
Úrsula Wetzel, D.Sc – COPPEAD/UFRJ
__________________________________________________
Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (Consultor)
Rio de Janeiro
Agosto/2009
4
AGRADECIMENTOS
Após mais de um ano e meio de dedicação ao Mestrado em Administração do COPPEAD,
concluí esta dissertação, e gostaria de agradecer a todos que, de alguma forma, colaboraram para
a realização deste trabalho.
Inicialmente, agradeço a Deus, por me amparar em mais um dos inúmeros desafios de
minha vida, dando-me força e coragem nos momentos mais difíceis e iluminando meus
caminhos, permitindo que eu alcançasse meus objetivos.
À minha esposa Glauce e aos meus filhos Giovanna e Horácio, meu agradecimento
especial, meu amor incondicional e minha eterna gratidão, não só pelo apoio, compreensão,
carinho e amor, mas também por existirem na minha vida e incentivarem a realização de todos os
meus projetos pessoais e profissionais, o que foi fundamental para que eu suportasse a
diminuição de nosso convívio e conseguisse chegar até aqui. Amo vocês!
Aos meus pais, Roberto e Kylza, que me criaram e proporcionaram minha educação, tanto
escolar quanto moral, por todas as lições que me ensinaram durante a minha vida.
Ao ex-Superintendente da Receita Federal do Brasil César Augusto Barbiero, por ter
compreendido a relevância do curso e autorizado minha participação no Mestrado, acreditando no
meu potencial e incentivando minha capacitação profissional. Aos ex-Secretários da Receita
Federal do Brasil – Dr. Jorge Rachid e Dra. Lina Vieira, pela emissão das Portarias dispensando-
me do cumprimento da jornada de trabalho integral, possibilitando meus estudos.
Aos colegas Elis Márcio Rodrigues e Silva e Cléber Magalhães, respectivamente ex e
atual Inspetor-Chefe da Alfândega da RFB no Aeroporto Internacional do Galeão/RJ, por
compreenderem e aceitarem minhas ausências no trabalho durante esse tempo, acreditando no
ganho da Unidade em termos profissionais, com a minha participação no Mestrado. Aos demais
colegas da Alfândega, agradeço também o apoio, a compreensão e o incentivo.
5
Agradeço imensamente aos colegas administradores das Unidades da Receita Federal do
Brasil no Estado do Rio de Janeiro que participaram efetivamente deste trabalho dedicando parte
de seu tempo à concessão de entrevistas, por terem sido fundamentais nesta última e mais
importante etapa do curso; infelizmente, não posso citar os nomes pela necessidade do
anonimato, mas sem vocês este estudo não teria acontecido. Agradeço também à colega
Teresinha, da Comissão de Pós-Graduação da RFB em Brasília/DF, pela atenção e orientação, e
por ter cuidado do meu processo administrativo de dispensa do cumprimento da jornada de
trabalho integral.
À Professora Adriana Hilal, minha orientadora, por todo o apoio e por me proporcionar a
oportunidade de realizar este trabalho, compartilhando comigo seus conhecimentos. Sua visão
crítica e sua orientação foram fundamentais para a realização deste estudo.
Agradeço também a todos os professores e funcionários do COPPEAD, bem como aos
meus colegas de Turma, por terem participado deste momento muito importante em minha vida,
tornando esta experiência valiosa e engrandecedora.
Enfim, a todos meus amigos e parentes que, de forma direta ou indireta, até mesmo pela
compreensão das minhas freqüentes ausências no convívio social, colaboraram para a realização
deste trabalho.
6
RESUMO
BAPTISTA, Márcio Roberto Santezo. Uma análise da liderança na Administração de um
Órgão Público: a Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em
Administração de Empresas) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração. Rio de Janeiro, 2009.
O objetivo deste trabalho foi analisar como a liderança é exercida pelos administradores
das principais unidades de um órgão público federal – Secretaria da Receita Federal do Brasil –
situadas no Estado do Rio de Janeiro. Buscou-se, também, identificar os tipos de poder exercidos
pelos administradores dessas unidades e sua relação com a liderança, bem como a influência de
ambos os fatores – liderança e poder – na motivação do corpo funcional.
Para tanto, realizou-se um estudo de caso e, com a análise de variáveis previamente
levantadas, efetuou-se uma pesquisa qualitativa baseada, principalmente, em entrevistas em
profundidade com 12 (doze) desses administradores. Nas entrevistas, buscaram-se dados
referentes à liderança, confiança, ética, poder e motivação existentes nas unidades chefiadas por
esses administradores.
A pesquisa apontou que, embora a liderança e o poder sejam exercidos de diversas formas
pelos administradores das Unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro, eles têm em
comum o sentimento da grande responsabilidade que possuem em decorrência do cargo que
exercem, e direcionam seu comportamento de liderança no intuito de desenvolver e motivar
profissionalmente seus subordinados.
7
ABSTRACT
BAPTISTA, Márcio Roberto Santezo. Uma análise da liderança na Administração de um
Órgão Público: a Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em
Administração de Empresas) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração. Rio de Janeiro, 2009.
The objective of this work was to analyze how administrators of the main units of a
Brazilian public institution – Internal Revenue Service – located in Rio de Janeiro exercise
leadership. We also tried to identify the types of power exercised by these unit administrators and
their relationship with leadership, as well as the influence of both factors - leadership and power -
regarding employee motivation.
For that, a case study was performed and, with the analysis of previously raised variables,
a qualitative research was performed based mainly on in-depth interviews with twelve of these
administrators. On those interviews, we searched for data relative to leadership, trust, ethics,
power and motivation present in the units headed by them.
This research has indicated that although the leadership and power are exercised in
different ways by the Brazilian IRS administrators in Rio de Janeiro, they share the feeling of
great responsibility resulting from their job duties and direct their leadership skills to
professionally develop and motivate their subordinates.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Grid Gerencial ........................................................................................................ 32
Figura 2 – Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................... 56
Figura 3 – Organograma da Receita Federal do Brasil ................................................................ 95
Figura 4 – Distribuição das Unidades Descentralizadas .............................................................. 97
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados ............................................................................................. 89
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tipos de Lideranças .................................................................................................... 30
11
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ........................................................................................................................ 15
1.1 Introdução ...................................................................................................................... 15
1.2 Objetivo do Estudo ........................................................................................................ 16
1.3 Delimitação do Estudo .................................................................................................. 16
1.4 Relevância do Estudo .................................................................................................... 17
1.5 Organização do Estudo .................................................................................................. 18
2. REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................................................... 20
2.1 Conceito de Liderança ................................................................................................... 20
2.1.1 Definição de Liderança ......................................................................................... 20
2.1.2 Definição do Líder e suas Características ............................................................ 22
2.2 Teorias da Liderança ..................................................................................................... 25
2.2.1 Teorias de Traços de Personalidade ..................................................................... 25
2.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderança / Comportamento do Líder ........................... 27
2.2.2.1 Líderes Positivos e Líderes Negativos ........................................................... 28
2.2.2.2 Estilo de Liderança – Autocrática, Democrática e Liberal ............................. 29
2.2.2.3 Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas ..................................................... 30
2.2.3 Teorias Situacionais / Contingenciais .................................................................. 33
2.2.3.1 Teoria Contingencial ou do Comportamento ................................................. 33
2.2.3.2 Continuum de Liderança ................................................................................. 35
2.2.3.3 Teoria das Trocas ........................................................................................... 35
2.2.3.4 Teoria Situacional ........................................................................................... 37
2.2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo (path-goal) ....................................................... 38
2.2.4 Teorias Contemporâneas ...................................................................................... 39
12
2.2.4.1 Teoria Transacional e Transformacional ........................................................ 39
2.2.4.2 Teoria da Liderança Carismática .................................................................... 41
2.3 Confiança e Liderança ................................................................................................... 43
2.3.1 O que é Confiança ................................................................................................ 43
2.3.2 Tipos de Confiança ............................................................................................... 44
2.4 Papéis Contemporâneos da Liderança ........................................................................... 46
2.4.1 Liderança de Equipes ........................................................................................... 46
2.4.2 Programas de Mentores ........................................................................................ 47
2.4.3 Autoliderança ....................................................................................................... 48
2.5 Ética e Liderança ........................................................................................................... 49
2.6 Poder e Liderança .......................................................................................................... 51
2.6.1 O que é Poder ....................................................................................................... 51
2.6.2 Tipos de Poder ...................................................................................................... 52
2.7 Motivação e Liderança .................................................................................................. 54
2.7.1 O que é Motivação ................................................................................................ 54
2.7.2 Teorias da Motivação ........................................................................................... 55
2.7.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades .......................................................... 55
2.7.2.2 Teorias X e Y .................................................................................................. 57
2.7.2.3 Teoria de Dois Fatores .................................................................................... 58
2.7.2.4 Teoria ERG ..................................................................................................... 59
2.7.2.5 Teoria das Necessidades ................................................................................. 60
2.7.2.6 Teoria da Avaliação Cognitiva ....................................................................... 62
2.7.2.7 Teoria da Fixação dos Objetivos .................................................................... 63
2.7.2.8 Teoria do Reforço ........................................................................................... 64
13
2.7.2.9 Teoria do Planejamento do Trabalho ............................................................. 65
2.7.2.10 Teoria da Equidade ....................................................................................... 66
2.7.2.11 Teoria da Expectativa ................................................................................... 68
2.8 Liderança no Brasil ........................................................................................................ 69
2.9 Funcionalismo Público Federal Brasileiro .................................................................... 72
2.9.1 Principais Deveres ................................................................................................ 73
2.9.2 Principais Direitos ................................................................................................ 74
2.9.3 Estabilidade versus Acomodação e Estagnação Profissional ............................... 76
2.10 Gestão de Pessoas na Administração Pública ............................................................. 78
3. METODOLOGIA...................................................................................................................... 84
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 84
3.2 Universo, Amostra e Seleção de Sujeitos ...................................................................... 86
3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................. 87
3.4 Breve Perfil dos Entrevistados ...................................................................................... 88
3.5 Tratamento dos Dados ................................................................................................... 89
3.6 Limitações do Método ................................................................................................... 90
4. O ÓRGÃO PÚBLICO ESTUDADO - A RECEITA FEDERAL DO BRASIL ....................... 93
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................................. 99
5.1 O Líder - definição ........................................................................................................ 99
5.2 Liderança ...................................................................................................................... 102
5.3 Confiança ..................................................................................................................... 111
5.4 Papel Contemporâneo da Liderança ............................................................................ 113
5.5 Ética ............................................................................................................................. 116
5.6 Poder ............................................................................................................................ 119
14
5.7 Motivação .................................................................................................................... 120
5.8 Liderança no Brasil ...................................................................................................... 129
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS....................................... 133
6.1 Conclusões ................................................................................................................... 134
6.2 Utilidade e Sugestões para Pesquisas Futuras .............................................................. 139
7. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 142
APÊNDICE ................................................................................................................................ 159
15
1. O PROBLEMA
1.1 Introdução:
“Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares
de estudos empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer
claramente e sem equívoco o que distingue os líderes dos não
líderes e, talvez mais importante, o que distingue os líderes eficazes
dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes”.
(SYROIT, 1996)
Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Qual é a
diferença entre eles? A administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade,
enquanto a liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança (KOTTER,
1990). A administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos
líderes, coordenando a organização e fornecendo-lhe recursos humanos, bem como tratando
dos problemas do dia-a-dia (HOUSE & ADITYA, 1997). Nem todos os líderes são
administradores e nem todos os executivos são líderes; o fato de a organização conferir a
seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz
(ROBBINS, 2004). A liderança forte é um fator-chave nas organizações para influenciar o
comportamento organizacional no intuito de atingir sua eficácia ótima (YUKL, 2006); e os
líderes desempenham um papel central no estabelecimento dos valores éticos e morais das
organizações (MURPHY & ENDERLE, 1995).
Neste trabalho, o tema principal é a liderança. Este estudo contém uma revisão
bibliográfica sobre o assunto, abordando tanto questões sobre liderança quanto questões
sobre ética, poder e motivação, envolvendo aspectos relacionados sobre os assuntos.
Um estudo de caso será conduzido a fim de avaliar como os administradores das
principais unidades da Receita Federal do Brasil – um órgão da Administração Pública
Direta – no Rio de Janeiro exercem a liderança e o poder, e qual a influência desses papéis
na motivação do corpo funcional das unidades.
16
1.2 Objetivo do Estudo
O objetivo desta dissertação é analisar como a liderança é exercida pelos
administradores das principais unidades de um órgão público federal – Receita Federal do
Brasil – situadas no Estado do Rio de Janeiro. Portanto, a pergunta que norteou este estudo
é a seguinte:
• Como os principais administradores da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro
exercem a liderança em suas unidades?
Outras perguntas, desdobradas da questão principal, foram elaboradas e também
guiaram este trabalho:
• Quais os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais unidades da
Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro? Como eles se relacionam com a
liderança exercida?
• Qual a influência da liderança e do poder exercido por esses administradores na
motivação do corpo funcional de suas unidades?
• Quais os pontos de convergência e divergência entre literatura e prática?
1.3 Delimitação do Estudo
A delimitação do estudo é de grande importância para se atingir os objetivos
propostos; determinar um foco proporciona um maior aprofundamento no escopo proposto,
dadas as restrições de tempo e recursos financeiros.
Delimitar o escopo é colocar limites dentro dos quais a pesquisa tem seu foco: os
pontos abordados, o corte transversal ou longitudinal, o intervalo de tempo considerado, e
outros aspectos (VERGARA, 2006). Isso é essencial para a correta compreensão do estudo.
17
A ausência de delimitação pode ocasionar perda de foco ou um prazo sem fim para o
término do trabalho. O presente estudo tem as seguintes delimitações:
• Limita-se ao estudo de caso da Secretaria da Receita Federal do Brasil, abrangendo suas
Unidades situadas no Estado do Rio de Janeiro;
• Não foram abordadas de forma mais profunda questões políticas e legais;
• Busca relacionar os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais
unidades da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro à liderança por eles exercida, e
analisar a influência da liderança e do poder exercido por esses administradores na
motivação do corpo funcional de suas unidades. Assim, outros fatores que possam ter
influência na motivação do corpo funcional não serão estudados;
• Devido à grande extensão do tema abordado, sem que haja um consenso entre os
autores, o presente trabalho limitou-se à visão dos autores citados no referencial teórico;
• O estudo de caso foi concentrado nas unidades do Órgão situadas no Estado do Rio de
Janeiro, não sendo consideradas, portanto, variáveis relativas às questões geográficas;
• Em termos temporais, o estudo apresenta uma limitação ao período atual, devido ao fato
de não ser um estudo longitudinal.
1.4 Relevância do Estudo
Este estudo visa contribuir ao conhecimento dos administradores de órgãos
públicos, a fim de que eles possam ter melhores performances no exercício da liderança
perante seus subordinados, compreendendo o contexto do comportamento organizacional
de forma a tentar motivar seu corpo funcional de maneira eficaz.
A pesquisa feita também é relevante no campo teórico, pois traz idéias de temas a
serem conduzidos em pesquisas futuras; principalmente no que tange ao perfil do
18
administrador público brasileiro e à sua forma de exercer a liderança e o poder, bem como
as implicações na motivação de seus subordinados, áreas em que os estudos ainda são
escassos. Além das sugestões de estudos futuros, o trabalho ainda ensaiou, na análise das
entrevistas, uma comparação exploratória entre a prática e a teoria, focando o administrador
público brasileiro.
Os órgãos públicos brasileiros precisam investir na formação de lideranças, pois fica
evidente a importância de que o líder, em qualquer nível da Organização, seja um mentor,
treinador, conselheiro, aliado, amigo, com foco nos interesses do órgão, nos interesses dos
funcionários que o cercam, sem perder de vista o interesse da sociedade a quem presta
serviços. São importantes também competências em comunicação oral e escrita, capacidade
de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer estratégias e táticas e, claro,
influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha. Além disso,
espera-se que o líder possua qualidades tais como: honestidade, ética, energia, flexibilidade,
comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, consciência e humildade; todos
fatores relevantes no exercício da liderança.
1.5 Organização do Estudo
O presente estudo está organizado em seis capítulos, conforme detalhado a seguir:
O presente capítulo – capítulo 1 – corresponde à introdução; contém um trecho que
apresenta o trabalho e o assunto que será abordado, explica o trabalho como um todo, e
descreve o problema a ser estudado e a sua importância, os objetivos e delimitação da
pesquisa e a estruturação para condução deste trabalho.
O capítulo 2 trata do referencial teórico que sustenta este trabalho e aborda os
principais estudos realizados sobre liderança, ética, poder e motivação; além de apresentar
um panorama geral sobre o funcionalismo público brasileiro. Estes estudos serviram de
base para a análise do caso em questão.
19
O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada para a realização da pesquisa.
Detalham-se o tipo de pesquisa escolhido, a amostra selecionada para análise, e as etapas a
serem cumpridas. Revela-se também o ferramental utilizado na coleta de dados e como eles
serão analisados. E, ao final, são feitas algumas ressalvas, especificando as limitações do
método escolhido.
O capítulo 4 apresenta a Organização escolhida para a realização do estudo, sua
história e sua estrutura organizacional atual.
O capítulo 5 revela os resultados e a análise da pesquisa. Nesse capítulo, procura-se
entender a Organização à luz dos conceitos apresentados no referencial teórico – capítulo 2.
Por fim, o capítulo 6 apresenta um sumário do estudo, as conclusões obtidas e
algumas sugestões para pesquisas futuras.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma revisão de literatura acerca do
principal tema desta dissertação – Liderança – bem como dos demais temas relacionados:
ética, poder e motivação; além de situar o leitor em um panorama geral sobre os principais
aspectos do funcionalismo público federal brasileiro, inclusive quanto à gestão de pessoas.
Para facilitar a compreensão de cada assunto, o capítulo foi dividido em dez partes,
conforme a seguir exposto.
A primeira parte explora o conceito de liderança e as características do líder em si; a
segunda apresenta as principais teorias existentes; a terceira explora o conceito de
confiança e sua relação com a liderança; enquanto a quarta aborda os papéis
contemporâneos da liderança. A quinta, sexta e sétima partes exploram, respectivamente, a
relação da liderança com a ética, o poder e a motivação; e a oitava aborda o tema no
contexto brasileiro. Finalmente, as duas últimas partes tratam da administração pública no
Brasil: enquanto a nona apresenta os principais direitos e deveres do servidor público e
aborda a questão da estabilidade versus acomodação; a décima versa sobre a gestão de
pessoas.
Esta revisão de literatura possui papel crucial na análise e interpretação dos dados
coletados, para responder as perguntas que nortearam este estudo.
2.1 Conceito de Liderança
2.1.1 Definição de Liderança
“A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita: a
república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações
iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes
políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde
essa época procuraram lidar com esse problema” (BERGAMINI, 1994).
21
“Os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação,
inspiração, sensibilidade e comunicação – pouco mudaram nos últimos
3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando
construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e
pelos gregos quando lutaram contra os troianos” (CLEMENS &
MAYER, 1987).
Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era
cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos duzentos anos, sobretudo
na língua inglesa. Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da
escrita, é bom que se proponha, mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo
que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes,
mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que
hoje, após anos de pesquisas, já se comprovaram ultrapassadas.
Liderança e administração, embora sejam diferentes, são termos que costumam ser
confundidos. Segundo KOTTER (1990), a administração diz respeito ao enfrentamento da
complexidade, enquanto a liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da
mudança. HOUSE (1997) concorda, a princípio, quando diz que o administrador utiliza a
autoridade natural de sua posição na Organização para obter o comprometimento dos
membros; e assevera que a administração consiste na implementação da visão e da
estratégia oferecidas pelos líderes, coordenando a organização e fornecendo-lhe recursos
humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia. A despeito das definições
apresentadas por Kotter e House, muitas vezes pesquisadores e executivos não fazem essa
distinção entre os dois termos. Definiremos, portanto, liderança, apresentando um reflexo
de sua utilização na teoria e na prática.
A maior parte das definições de liderança oscila entre as duas condições essenciais à
caracterização do líder: influência e proeminência (PENTEADO, 1989). Liderança pode ser
definida como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Nem todos os
líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes; o fato de a organização
conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de
22
liderança eficaz. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por
indicação formal (ROBBINS, 2004). Embora a maioria das discussões atuais sobre o
conceito de liderança inclua a articulação de uma visão em comum (SNAVELY, 2001), os
trabalhos anteriores aos anos oitenta, em geral, não fazem qualquer referência a isso.
Tem sido proposto que algumas pessoas são líderes estratégicos, que incorporam
tanto a estabilidade dos administradores quanto as habilidades visionárias dos líderes; dessa
forma, esses líderes estratégicos combinam o melhor dos “dois mundos” de um modo
sinérgico (ROWE, 2001).
Assim, inferimos que liderar é o processo de encorajar e ajudar os outros a
trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos, comunicando, motivando e
comandando eficientemente suas ações; qualquer Organização requer liderança para
desenvolver ao máximo seus ativos.
Não bastam certas qualidades de liderança para ser um líder. A liderança é uma
função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de
atributos pessoais e estrutura de grupos; é a combinação equilibrada de três elementos vitais
e dinâmicos: o indivíduo, o grupo e a situação (PENTEADO, 1989).
2.1.2 Definição do Líder e suas Características
Na conceituação da palavra líder, o primeiro fator a considerar é o destaque – o
líder destaca-se do grupo; líder é aquele que ocupa uma posição de proeminência. Embora
o fator proeminência seja inerente ao líder, não é o mais importante nem está sozinho na
conceituação da palavra; há um outro fator que completa o conceito de líder: é a influência.
A influência é a verdadeira essência da liderança: o homem que influencia os outros
homens no grupo é o seu líder. Essa influência pode manifestar-se sob diversas formas,
desde o simples comando – o ato de mandar para que os outros obedeçam – até a complexa
inspiração – impulso que leva os homens a fazer ou deixar de fazer alguma coisa que sabem
que o líder gostaria que fizessem ou deixassem de fazer (PENTEADO, 1989).
23
Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais
como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir
riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e
motivadas pelo seu instinto. Segundo BENNIS & TOWNSEND (1995), “um bom gestor
faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”.
Os líderes são homens e mulheres de visão, que vêem como os detalhes do dia-a-dia
se ajustam às conformações mais importantes. Os grandes líderes inspiram com uma visão
que abre portas para possibilidades ainda não experimentadas, são criativos e inspiram o
despertar da criatividade; têm o olhar da sabedoria, sabem encontrar o equilíbrio, trilhando
o caminho do meio sem cair nas explosões nem nas expulsões que só cabem nos extremos.
O líder não é aquele que faz o que esperam dele, mas sim aquele que é capaz de
convencer a sociedade que aquilo que ele pode fazer é o que deve ser feito. Napoleão disse
que o líder é um "mercador de esperanças", e nesse papel está implícita a idéia de
convencer a sociedade de seus projetos. Isto não significa que a "Opinião Pública" não deva
ser levada em consideração; o verdadeiro líder é capaz de identificar o que a população
pensa tanto quanto de estabelecer um projeto próprio de sociedade e exercício do poder: a
partir da interação desses dois dados, chega então a um certo meio termo que nem ignore a
opinião popular nem desvirtue os seus projetos (GOMES, 2008).
SCHEIN (2004) vê grande relação entre liderança e cultura, enxergando o líder
como aquele que é capaz de moldar a cultura da organização. Para ele, líderes formam a
cultura enquanto criam grupos e organizações; uma vez existindo a cultura, ela determina
os critérios para liderança. O autor destaca, ainda, que a diferença entre um líder e um
gestor está no fato de os líderes serem capazes de criar e modificar a cultura, papel que não
é atribuído a gerentes e administradores.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento, surge um
novo líder, e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser
alcançado e das competências necessárias desse profissional, para a situação que se
apresenta. Ao assumir um papel de líder, é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica
24
da situação, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça
suas potencialidades, suas expectativas e suas competências, para que essas, quando
inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente. O líder deve ter
em mente que as pessoas fazem os processos; são elas que, por meio de seu trabalho,
contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe (DOS SANTOS, 2005).
Atualmente, as exigências são de que o líder, em qualquer nível da organização, seja
um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e esteja sempre com foco nos interesses
da empresa e nos interesses das pessoas que o cercam. São exigidas também competências
em comunicação oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos,
estabelecer estratégias e táticas, e, claro, influenciar positivamente o comportamento das
pessoas com quem trabalha. Além disso, espera-se que o líder possua qualidades tais como:
honestidade, ética, energia, flexibilidade, comprometimento, empatia, sensibilidade, bom
humor, consciência e humildade; todos fatores relevantes no exercício da liderança.
O líder inteligente emocionalmente tem consciência de seus hábitos e das pressões
que sofre no cotidiano – pressões, incertezas e mudanças o atingem por todos os lados. O
líder deve e pode influenciar sem manipulação e sem autoridade; aprendendo sempre a
perceber, relacionar-se, inovar, priorizar e agir de maneira que leve em consideração a
valência emocional, em vez de depender somente da lógica, do intelecto ou do pensamento
concreto. Ele também entende o funcionamento do poder como forma de crescimento, sabe
quando deve tomá-lo, como compartilhá-lo e, às vezes, como abrir mão dele. O líder
emocionalmente inteligente utiliza-se de dez fontes do poder pessoal: equilíbrio, paixão,
controle, amor, individualidade firme, lealdade inabalável, honestidade consciente,
comunicação, informação e transcendência.
Toda esta avaliação pode fazer parecer que o papel do líder é um papel
essencialmente técnico, o que não é verdade – até porque muitas vezes os melhores
técnicos são líderes fracos. Para a maioria dos líderes de fato, o conhecimento da opinião
pública e as estratégias a seguir são intuitivos. A essa intuição, soma-se o que se
convencionou chamar de carisma, essa mal definida capacidade hipnótica que faz o líder
25
ser capaz de convencer a massa que o que ele propõe é o que ela quer, e ser capaz de
convencer a sociedade a segui-lo. Sem esse poder de persuasão, dificilmente alguém se
tornará líder, até porque o carisma não é algo que possa ser aprendido, mas sim um dom
que pode, no máximo, ser treinado e turbinado com a técnica e a estratégia (GOMES,
2008).
2.2 Teorias da Liderança
Numa análise ampla sobre o assunto, percebemos que há quatro ramos de teorias. O
primeiro deles tenta identificar o conjunto de características de um líder; o segundo
descreve estilos de liderança de acordo com a forma de agir do líder; o terceiro trata da
análise situacional, ou seja, as condições e o contexto são observados para avaliar a eficácia
do líder; e, por fim, o quarto ramo vem a ser aquele que estabelece a relação líder –
seguidor. Dentro do contexto da teoria organizacional estudada hoje em dia, a quarta
abordagem vem a ser a mais contingente, levando-se em consideração a ociosidade e
apreensão do ambiente atualmente, o que resulta na necessidade de mudanças. Isso não
descarta a importância e imprescindibilidade das teorias anteriores, uma vez que todas têm
sua contribuição no mundo da administração (LONGARAY & GIESTA, 1999).
2.2.1 Teorias de Traços de Personalidade
As primeiras teorias que surgiram sobre liderança foram as de “Traços de
Personalidade”. O objetivo principal dessas pesquisas era estabelecer um ou mais perfis
“ideais” de líder através da enumeração das características relevantes dos líderes eficazes.
Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos
líderes que os distinguiam dos não-líderes.
Por volta dos anos 40, Rauph Stogdill, através de questionários, entrevistas, análise
de fatores, testes de inteligência e personalidade, observação e cronometragem de amostras
de comportamentos nas equipes, escolha de sócios, seleção de pessoas que ocupavam
posições de liderança, listagem de características consideradas essenciais para a liderança,
26
dentre outros instrumentos, tentou definir o conceito de liderança com os traços de líderes
eficazes (HEGERMAN, 1999).
Houve muitas críticas à abordagem de traços de personalidade, como: a) as
maneiras pelas quais características de personalidade são medidas normalmente não são
precisas; b) os resultados das pesquisas eram contraditórios, de forma que traços apontados
por algumas pessoas como relevantes eram ignorados por outras; c) não foram considerados
a situação e o contexto em que o líder estava inserido, assim sendo, as características
levantadas podiam ser adequadas às circunstâncias vividas pelo líder naquele momento,
mas, em outra situação, o mesmo podia ter reações e traços diferentes (LONGARAY &
GIESTA, 1999).
TRAÇOS FÍSICOS – Nos estudos sobre os atributos físicos que um líder deveria
possuir para se distinguir dos demais membros do grupo, de acordo com essa teoria, foram
considerados altura, peso, compleição física, energia, saúde, aparência e até mesmo idade.
Essa linha de pesquisa produziu algumas descobertas interessantes; entretanto, poucas
generalizações válidas surgiram. Por conseguinte, não há evidências suficientes para se
concluir que os líderes podem se destacar dos seguidores com base nos traços físicos
(STOGDILL, 1958).
TRAÇOS INTELECTUAIS – Os traços intelectuais que deveriam fazer parte da
personalidade de um líder e foram examinados incluem originalidade, adaptabilidade,
introversão-extroversão, predominância, autoconfiança, integridade, convicção,
agressividade, entusiasmo e controle emocional. Há alguma evidência de que os líderes
tendem a ser mais autoconfiantes e possuir maior capacidade de adaptação do que a média
dos membros do grupo (STOGDILL, 1958).
TRAÇOS SOCIAIS – Com relação às habilidades sociais necessárias a um líder,
voltou-se a atenção para alguns conceitos como sabedoria, facilidade de linguagem,
cooperação, discernimento, capacidade de relacionamento interpessoal e de gestão. Nessa
área, há alguma evidência de que os líderes tendem a ser mais falantes e colaboradores, e
27
possuir um maior nível de conhecimento do que a média dos membros do grupo
(STOGDILL, 1958).
TRAÇOS RELACIONADOS COM A TAREFA – Ao procurar identificar as
características universais dos líderes baseando-se em traços relacionados com a tarefa – tais
como impulso de realização, persistência e iniciativa; verificou-se que uma análise
adequada da liderança envolve não apenas os líderes em si, mas também as situações em
que estão envolvidos – as características dos subordinados e o contexto em que se exerce a
liderança – tipos de tarefas, tipos de objetivos a serem alcançados, situação de estabilidade
ou instabilidade (JORGE & SILVA, 2008).
Pesquisas têm demonstrado que a extroversão é o traço mais importante do líder
eficaz (JUDGE et al, 2002), mas os resultados mostram que ela está mais associada à
emergência do líder do que à sua eficácia – isso não surpreende, já que as pessoas mais
sociáveis e dominantes costumam se impor em situações de grupo. Os traços amabilidade e
estabilidade, por sua vez, não parecem ser muito valiosos para indicar liderança.
Baseando-se em descobertas mais recentes, duas conclusões foram feitas: a primeira
é que os traços podem indicar a liderança; e a segunda é que os traços funcionam melhor
para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes – o fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um
líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar seu
grupo para o alcance dos objetivos (SMITH & FOTI, 1998).
2.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderança / Comportamento do Líder
As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguir por
outra direção do final dos anos 40 até a década de 1960. A ruptura com a anterior visão de
liderança deve-se a Kurt Lewin que, depois de várias experimentações em grupos naturais,
chegou à conclusão de que o comportamento do líder é função de sua personalidade e da
situação. Os pesquisadores então começaram a analisar o comportamento exibido por certos
líderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se
28
comportarem. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem
dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de
comportamento para liderar (JORGE & SILVA, 2008).
A diferença entre as abordagens dos traços e a comportamental, em termos de
aplicabilidade, está em suas premissas básicas. As teorias dos traços pressupõem que os
líderes nascem com suas características de liderança, e não que eles se formam líderes. Por
outro lado, se existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a
liderança poderia ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses
padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes
(ROBBINS, 2004).
2.2.2.1 Líderes Positivos e Líderes Negativos
Existem diferenças entre as maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação
das pessoas: se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras, o líder usa a
liderança positiva; se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está utilizando-se da
liderança negativa. Esse último enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em
muitas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma
a dominarem e serem superiores às pessoas; exibem sua autoridade a partir da falsa crença
que podem amedrontar a todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do
que líderes.
O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da
pessoa: o modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo; o modelo
protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente
positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho
e desempenho (GOMES, 2008).
29
2.2.2.2 Estilo de Liderança – Autocrática, Democrática e Liberal
A forma pela qual um líder usa o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada
estilo – autocrático, democrático (participativo) e liberal (“laissez-faire”) – tem suas
vantagens e limitações. Um líder usa os três tipos de estilos durante um período de tempo,
mas um deles tende a ser o dominante.
Os líderes autocráticos são mais conhecidos como “chefe”: centralizam o poder e a
tomada de decisão em si mesmos. A atenção principal desse líder está voltada para as
tarefas e não para as relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na
posição (cargo) que ocupa; esses líderes assumem toda a responsabilidade e toda a
autoridade. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e
punições; mas também pode ser positivo, quando opta por dar algumas recompensas aos
seus subordinados. O fato de estar em posição central – diferenciada dos liderados –
facilita-lhe, com o passar do tempo, características de dominação.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrático é que ele geralmente satisfaz
como líder, favorece decisões rápidas, e utiliza favoravelmente os subordinados menos
competentes, oferecendo segurança e bases estruturais para os empregados. A maior
desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for
usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração (GOMES, 2008).
Os líderes participativos (democráticos) descentralizam a autoridade. As decisões
participativas não são unilaterais (como no caso do estilo autocrático), pois elas saem da
consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O estilo democrático é
colaborador, compreensivo e interativo; e enfatiza normas e regulamentos com menos
intensidade do que o líder autocrático. Os subordinados têm um alto nível de influência
discricionária, embora o líder tenha a autoridade e a responsabilidade supremas (LEWIN et
al, 1958).
Os líderes rédeas soltas (“laissez-faire”) evitam o poder e a responsabilidade. Eles
dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e
30
resolução de seus próprios problemas. O líder com esse estilo lidera através da “falta de
liderança”; abdica da autoridade e da responsabilidade de sua posição, o que
freqüentemente resulta em um caos. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e
promovem suas próprias motivações; o líder tem apenas um papel secundário. Neste tipo de
liderança, a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que, na
liderança do tipo autocrática, o líder ignora o grupo. Normalmente não é usada como um
estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as
escolhas inteiramente por conta do grupo (GOMES, 2008).
Abaixo, encontra-se uma tabela que diferencia os citados estilos de liderança de
acordo com cada situação especificada:
2.2.2.3 Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas
Rensis Likert, no início da década de 60, contribuiu na abordagem de estilos com
a teoria de liderança “orientada para as Tarefas ou para as Pessoas”. A pesquisa foi
desenvolvida junto a um grande número de empresas e dois estilos de liderança foram
identificados: a liderança centrada no empregado, nas pessoas (employee centered); e a
liderança centrada na produção, nas tarefas (job centered). Enquanto no primeiro estilo a
preocupação é com as pessoas – sejam subordinados, colegas ou chefes; no segundo a
31
preocupação é com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados
da tarefa.
Os líderes vistos como orientados para os funcionários são descritos como
enfatizadores das relações interpessoais; demonstram interesse pessoal nas necessidades de
seus funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo. Eles tentam construir
um verdadeiro time de trabalho, dão apoio psicológico e ajudam seus subordinados quanto
aos problemas que possam ter na realização de suas necessidades.
Os líderes orientados para a produção, por seu lado, tendem a enfatizar os aspectos
técnicos e práticos do trabalho – sua principal preocupação está na execução das tarefas do
grupo, e seus membros são apenas o meio para se atingir um fim. Eles acreditam que obtêm
resultados mantendo as pessoas constantemente ocupadas e pressionando-as para que
produzam.
O tipo de liderança orientada para os funcionários estava associada a uma maior
produtividade do grupo e a mais satisfação com o trabalho; enquanto os líderes orientados
para a produção estavam associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação
(KAHN & KATZ, 1996).
A crítica atribuída a esse estudo foi o enfoque estático que ele dá: preocupação com
as pessoas ou com as tarefas. Por isso, BLAKE & MOUTON (1964) desenvolveram uma
teoria que flexibiliza esses fatores: a “Grade Gerencial” (Managerial Grid). Os citados
autores consideram que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar seu estilo
de liderança através da grade, a fim de melhorar seu desempenho individual, sempre na
expectativa de comparar seu estilo com o estilo 9.9 – que é o estilo ideal, em que se dá
grande importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas
(JORGE & SILVA, 2008).
Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a
produção e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua
orientação é mínima; 9.1- preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5-
32
objetiva a conquista de resultados sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9-
ênfase na produção e ênfase nas pessoas, considerado o estilo de excelência, como pode ser
observado na figura a seguir:
Acreditando que esses estudos não captavam uma realidade mais dinâmica e atual,
pesquisadores da Finlândia e da Suécia começaram a reavaliar se realmente existiam apenas
duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança: a premissa básica
era que, em um mundo de mudanças, os líderes eficazes deveriam exibir um
comportamento orientado para o desenvolvimento; eles seriam líderes valorizando a
experimentação, buscando novas idéias, gerando e implementando mudanças (LINDELL &
ROSENQVIST, 1992). Trabalhando com amostras de líderes na Finlândia e na Suécia, os
33
pesquisadores encontraram embasamento significativo de que o comportamento de
liderança orientado para o desenvolvimento é uma dimensão separada e independente – as
abordagens anteriores, que enfocavam apenas dois tipos de comportamento, não mais
capturavam adequadamente a liderança. Além disso, embora as conclusões iniciais ainda
precisem de mais evidência para confirmação, tudo indica que os líderes que exibem
comportamento orientado ao desenvolvimento contam com funcionários mais satisfeitos e
são vistos por eles como mais competentes.
2.2.3 Teorias Situacionais / Contingenciais
As supracitadas teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na
identificação de relações consistentes entre o comportamento da liderança e o desempenho
do grupo; até então, os enfoques dados às teorias de liderança eram objetivos, mas não
englobavam um fator essencial: a situação. É na abordagem situacional de liderança que
essa variável será levada em consideração (LONGARAY & GIESTA, 1999).
As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não existência
de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações; pelo
contrário, cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado. Segundo essas
abordagens, o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com
determinadas características sob condições extremamente variadas. Assim, as variáveis
fundamentais a serem consideradas nas teorias contingenciais da liderança são três: o líder,
o grupo e a situação (JORGE & SILVA, 2008).
2.2.3.1 Teoria Contingencial ou do Comportamento
O modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do
grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe
proporciona (FIEDLER, 1967). Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de
uma pessoa é fixo: isso significa que, se uma situação requer um líder orientado para a
tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para as pessoas; ou a situação terá de
ser modificada ou o líder substituído, para que se possa obter a eficácia ótima.
34
Fiedler identificou três dimensões contingenciais que definem os fatores
situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança:
1. as relações entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que
os membros do grupo têm em seu líder;
2. a estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, se
as tarefas são estruturadas ou não estruturadas); e
3. o poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de
poder.
O passo seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em relação a essas três
variáveis contingenciais: se a relação líder-liderados é boa ou ruim, se o grau de estrutura
da tarefa é alto ou baixo, e se o poder da posição é forte ou fraco. Na sua concepção, quanto
melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poder
da posição, mais controle o líder tem.
Recentemente, Fiedler e um colega, Joe Garcia, reconceitualizaram a teoria original
(FIEDLER & GARCIA, 1987). Mais especificamente, eles se concentraram no papel do
estresse como forma de desvantagem situacional e em como a inteligência e a experiência
de um líder influenciam sua reação ao estresse. Deram o nome de teoria do recurso
cognitivo a essa reconceitualização.
A essência da nova teoria é a de que o estresse é inimigo da racionalidade. É difícil
para o líder (e para qualquer outra pessoa) pensar de forma lógica e analítica quando está
sob forte tensão. Além disso, a importância da inteligência e da experiência do líder difere
nas situações de alta e baixa tensão. Os autores descobriram que a inteligência do líder tem
uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão, e negativa sob alta tensão; por
outro lado, a experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa
tensão, e positiva sob alta tensão Assim, de acordo com Fiedler e Garcia, é o nível de
35
estresse da situação que determina se a inteligência e a experiência do indivíduo vão
contribuir para o desempenho da liderança.
A teoria do recurso cognitivo já possui um embasamento significativo em pesquisas
para sua sustentação – ou seja, em situações de alta tensão, indivíduos brilhantes têm um
desempenho de liderança pior do que aqueles menos inteligentes; e quando a tensão é
baixa, os indivíduos mais experientes têm desempenho pior do que aqueles menos
experientes (FIEDLER, 2002).
2.2.3.2 Continuum de Liderança
Tannenbaum e Schmidt (1958, apud CHIAVENATO, 2004), através de um gráfico
que chamaram de continuum de padrões de liderança, apresentaram uma abordagem
contingencial da liderança na qual sugerem um conjunto alargado de comportamentos de
liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. E,
para que o líder possa efetivamente escolher qual o comportamento mais adequado,
deverão ser avaliadas três forças: forças no líder, forças nos subordinados e forças na
situação (JORGE & SILVA, 2008).
As forças no líder são a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;
as forças nos subordinados são a motivação externa proveniente do líder e fatores externos
que atuam sobre os subordinados; e as forças na situação são as condições pelas quais a
liderança é exercida. É através dessas três forças que o líder é capaz de escolher um estilo
de liderança que vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-
las (LONGARAY & GIESTA, 1999).
2.2.3.3 Teoria das Trocas
A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre
líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo
seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso
pelos grupos. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de
36
quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo
grupo liderado.
Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a
eficácia do exercício da liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do
líder.
De acordo com SCHRIESHEIM et al (2001), essa teoria argumenta que, por causa
das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de seus liderados. Esses indivíduos constituem o “grupo de dentro” – têm
toda a confiança, recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser
alvo de privilégios especiais. Os demais membros formam o “grupo de fora” – recebem
menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se
baseia nas interações formais de autoridade.
A teoria propõe que, logo no início da história da interação entre um líder e um
liderado, o líder implicitamente o categoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, e que
esse relacionamento vai se manter estável no tempo (LIDEN et al, 1993). Exatamente de
que modo o líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas há evidências
de que os membros “de dentro” são escolhidos porque têm atitudes e características de
personalidade semelhantes às do líder ou por possuírem um nível de competência superior
ao dos demais membros (DELUGA & PERRY, 1994). Embora quem faça a escolha seja o
líder, são as características dos liderados que conduzem a essa decisão.
As pesquisas têm oferecido boa sustentação a essa teoria; a teoria e as pesquisas
oferecem evidências de que os líderes realmente diferenciam seus liderados, que essas
diferenciações não são aleatórias, que os membros do “grupo de dentro” geralmente
recebem avaliações melhores e têm menos intenções de rotatividade e maior satisfação com
seus superiores (MASLYN & UHL-BIEN, 2001).
37
2.2.3.4 Teoria Situacional
HERSHEY & BLANCHARD (1974) desenvolveram um modelo situacional de
análise de liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável importante: a
maturidade dos subordinados (JORGE & SILVA, 2008). Esse modelo, chamado de Teoria
da Liderança Situacional (SLT – Situational Leadership Theory), centra seu foco sobre os
liderados; a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado.
A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade
de que são eles que aceitam ou não um líder; independentemente do que o líder fizer, a
eficácia dependerá das ações de seus liderados. Essa é uma dimensão que foi menosprezada
ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderança. O termo prontidão, conforme a
definição de HERSHEY & BLANCHARD (1974), refere-se à habilidade e à disposição
demonstradas pelas pessoas para a realização de uma determinada tarefa.
A Teoria da Liderança Situacional percebe a relação líder-liderados de maneira
análoga àquela existente entre pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o
controle sobre os filhos quando estes se tornam mais maduros e responsáveis, o mesmo
deve ser feito pelo líder. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e motivação
dos liderados: de acordo com a teoria, se os liderados forem incapazes e estiverem
desmotivados para executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e
específicas; se os liderados forem incapazes mas estiverem motivados, o líder precisará
oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados,
além de muita orientação de relacionamento para “conquistá-los”; se os liderados forem
capazes mas estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e
participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder
não precisará fazer muita coisa.
Essa teoria tem um apelo intuitivo: ela reconhece a importância dos liderados e se
baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de
capacitação de seus seguidores. No entanto, os esforços feitos para testar e corroborar essa
teoria foram, de modo geral, decepcionantes (VECCHIO & BOATWRIGHT, 2002).
38
2.2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo (path-goal)
A Teoria do Caminho-objetivo (Path-goal), também conhecida como Teoria da
Meta e do Caminho, foi desenvolvida por HOUSE (1971). Segundo essa teoria, os
subordinados se sentirão cada vez mais motivados com o comportamento do líder, na
medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma
contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.
Essencialmente, essa teoria argumenta que é função do líder ajudar os subordinados
no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que
tais metas sejam compatíveis com os objetivos da Organização. Foi baseado nessa teoria
que HOUSE (1996) identificou quatro tipos de liderança:
• Líder diretivo – faz com que os liderados saibam o que se espera deles;
extremamente objetivo, comunica-se para dizer exatamente o que pretende. Planos e
padrões são objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento.
• Líder apoiador – é amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus
subordinados; trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar.
• Líder participativo – consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar
uma decisão; valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de
decisão e dêem sugestões.
• Líder orientado para objetivos ou resultados – estabelece metas desafiadoras e
espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível; preocupa-se com
o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas do desempenho atual.
House parte do pressuposto de que os líderes são flexíveis, podendo mostrar
qualquer um desses comportamentos ou todos eles, dependendo da situação.
39
A Teoria do Caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais ou
situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos:
aquelas ambientais, que estão fora do controle do funcionário, e as que fazem parte das
características pessoais do funcionário. Os fatores ambientais determinam o tipo de
comportamento requerido do líder como um complemento para que os resultados atingidos
pelos seguidores sejam maximizados, enquanto as características pessoais do funcionário
determinam como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.
A avaliação dessa teoria é de que o desempenho e a satisfação do funcionário
tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao
liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já
suficientemente claras, ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de cuidar
delas sem interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse
comportamento diretivo como redundante, ou até mesmo ofensivo (WOFFORD & LISKA,
1993).
2.2.4 Teorias Contemporâneas
2.2.4.1 Teoria Transacional e Transformacional
A Teoria Transacional e Transformacional (Transactional and Transformational
Leadership) foi criada por James McGregor Burns, em 1978. A liderança transacional se
baseia na relação líder-subordinados; o líder transacional dirige e motiva seus subordinados
na direção dos objetivos estabelecidos, clarificando os papéis e exigências da tarefa
(JORGE & SILVA, 2008). Há dois fatores importantes na liderança transacional: gestão
por exceção – a intervenção do líder só acontece se os padrões não estão funcionando bem,
caso contrário ele permanece com os antigos métodos; e sistema de recompensas – os
esforços dos seguidores são retribuídos por recompensas e cabe ao líder explicar a forma de
conseguir o prêmio que foi por ele determinado (LONGARAY & GIESTA, 1999).
Existe também o tipo de líder que inspira seus seguidores a transcender seus
próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e
40
extraordinário sobre seus liderados: é o caso dos líderes transformacionais. A liderança
transformacional se refere ao processo de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e
comportamentos dos membros da organização e a criação de comprometimento com a
missão e os objetivos da organização (JORGE & SILVA, 2008). Os líderes
transformacionais têm três fatores que os caracterizam: consideração individualizada – o
líder se dedica aos subordinados preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e
tratando-os com respeito; estímulo intelectual – o líder ensina a analisar uma questão por
vários ângulos, viabilizando a resolução de problemas por parte dos seguidores; e carisma,
que é uma das principais e mais analisadas características do líder transformador
(LONGARAY & GIESTA, 1999).
Na perspectiva de BASS & AVOLIO (1993), esse tipo de liderança pode ser visto
como um continuum: em um extremo estão os líderes transacionais – que não aceitam
desvios a partir dos padrões estabelecidos para a operação; e no outro extremo estão os
líderes transformacionais – que estimulam soluções criativas e fogem dos procedimentos
convencionais.
As lideranças transacional e transformacional não devem ser vistas como
abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas (SELTZER & BASS,
1990); a liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional – ela
produz nos liderados níveis de esforço e desempenho que vão além daqueles obtidos apenas
na abordagem transacional. O líder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores
a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas
pelo próprio líder (BASS & AVOLIO, 1985).
As evidências que corroboram a superioridade da liderança transformacional sobre a
transacional, de maneira geral, indicam que a transformacional está mais fortemente
correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior
satisfação dos funcionários (JUDGE & BONO, 2000).
41
2.2.4.2 Teoria da Liderança Carismática
Carisma designa "o conjunto das qualidades excepcionais de liderança de uma
pessoa que, por esse motivo, desempenha um papel decisivo na eclosão de movimentos de
massa" (AGUIAR, 1963). WILLEMS (1963) interpreta carisma como “o conjunto de
qualidades excepcionais inerentes a um tipo de líder”.
A Teoria da Liderança Carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele
capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos (CONGER & KANUNGO, 1988). Identificaram-se cinco características
que diferenciam os líderes carismáticos dos não-carismáticos: os carismáticos têm uma
visão, estão dispostos a correr riscos por essa visão, são sensíveis tanto às limitações
ambientais quanto às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora do
comum (AWAMLEH & GARDNER, 1999).
As evidências sugerem que os líderes carismáticos influenciam seus liderados
seguindo um processo de quatro etapas. O processo começa com o líder articulando uma
visão atraente, que oferece um sentido de continuidade para os liderados ao vincular o
presente a um futuro melhor para a organização; o líder, então, comunica suas expectativas
de alto desempenho e expressa a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las
– isso desperta a autoestima e a autoconfiança dos liderados; em seguida, o líder comunica,
através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de
comportamento a ser seguido pelos liderados; finalmente, o líder carismático se submete a
autossacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais para demonstrar
coragem e convicção em relação à sua visão (SHAMIR et al, 1993). As visões devem ser
capazes de criar possibilidades inspiradoras e únicas e oferecer uma nova ordem capaz de
produzir uma diferença para a organização; uma visão não terá sucesso se não for capaz de
oferecer à organização e a seus membros uma imagem clara e melhor do futuro. As pessoas
na organização precisam acreditar que a visão é factível; ela deve ser percebida como
desafiadora, mas não impossível – as visões mais claramente articuladas e com imaginário
mais poderoso são aceitas e adotadas mais facilmente (NUTT & BACKOFF, 1997).
42
Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder, elevada
autoconfiança e uma forte convicção nas suas próprias crenças e ideais (JORGE & SILVA,
2008). O líder carismático tem: habilidade interpessoal que inspira orgulho, confiança, fé e
respeito, de um modo quase mágico; facilidade de comunicação; e uma grande capacidade
de ver o que é realmente importante, o que ocasiona sua eficácia. No entanto, os estudiosos
são unânimes em dizer que essa característica independe da pessoa do líder ou da sua
personalidade, uma vez que essa qualidade é atribuída pelos seguidores a ele. Muitos
especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para aprimorar comportamentos
carismáticos e, dessa forma, gozar dos benefícios de um líder carismático (LONGARAY &
GIESTA, 1999).
De acordo com WEBER (1982), no caso da autoridade carismática, "é o líder
carismaticamente qualificado como tal que é obedecido, em virtude da confiança nele
depositada e na confiança na sua revelação, seu heroísmo, suas qualidades exemplares;
enquadradas, tais qualidades, dentro do escopo da crença do individuo no seu carisma".
Existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlação entre a liderança
carismática, o alto desempenho e a satisfação dos liderados (DELUGA, 2001). As pessoas
que trabalham para líderes carismáticos se sentem motivadas a fazer um esforço maior e,
como gostam e respeitam seu líder, sentem mais satisfação no trabalho. Contudo, muitas
outras pesquisas indicam que o carisma pode não ser generalizável, ou seja, a eficácia pode
ser situacional.
A liderança carismática nem sempre é necessária para atingir altos níveis de
desempenho dos funcionários. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos
liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de
incerteza ou tensão (HOUSE & ADITYA, 1997). Além da ideologia e da incerteza
ambiental, outro fator situacional que limita o carisma é o nível na organização: mesmo que
uma pessoa possua uma personalidade inspiradora, é mais difícil fazer uso dela se a posição
na organização for subalterna.
43
Apesar das emoções que os líderes carismáticos podem despertar, alguns deles são
narcisistas e escutam apenas àqueles que concordam com eles (MACCOBY, 2000).
Enquanto os líderes carismáticos motivados pelo poder social preocupam-se com o bem-
estar dos seus liderados, aqueles motivados pelo poder pessoal são guiados pela
necessidade de benefício pessoal e exaltação (SANKOWSKY, 1995).
2.3 Confiança e Liderança
2.3.1 O que é Confiança
A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de
maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões (ROUSSEAU et al, 1998).
Nessa definição, a expressão expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade
entre as partes; à medida que conhecemos alguém e o relacionamento amadurece,
começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva (LEWIS &
WEIGERT, 1985). Já a expressão de maneira oportunista se refere ao risco e à
vulnerabilidade inerentes a qualquer relação de confiança; assim, quando se confia em
alguém, pressupõe-se que essa pessoa não tentará tirar vantagem disso – essa disposição
para assumir riscos é comum a todas as situações que envolvem confiança (JOHNSON-
GEORGE & SWAP, 1982).
As evidências mais recentes indicam cinco dimensões básicas que fundamentam o
conceito de confiança: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura
(SCHINDLER & THOMAS, 1993). A integridade se refere à honestidade e a
confiabilidade; a competência engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e
interpessoais do indivíduo; a consistência está relacionada à segurança, previsibilidade e
capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações; a lealdade é a
disposição de proteger e defender uma outra pessoa; e a abertura relaciona-se à crença de
uma pessoa sobre o nível de confiança que o outro nela possui.
A confiança é um atributo essencial associado à liderança: quando essa confiança é
perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves (JUNG & AVOLIO,
44
2000). Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em
vulnerabilidade em razão das ações dele – sob a crença de que seus direitos e interesses não
serão prejudicados (MAYER et al, 1995). As pessoas não seguem nem buscam orientação
de alguém que elas percebem como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem
sobre elas; a honestidade, inclusive, é apontada consistentemente como a principal
característica admirada em um líder (KOUZES & POSNER, 1993).
A liderança organizacional requer confiança; porém, diversos estudos realizados nos
Estados Unidos levantam a questão de que as práticas de re-engenharia, downsizing e o
crescente uso de mão-de-obra temporária vêm corroendo a confiança que os funcionários
têm em seus empregadores (JONES, 2003).
2.3.2 Tipos de Confiança
Existem três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada na
intimidação, a baseada no conhecimento e a baseada na identificação (SHAPIRO et al,
1992). As relações mais frágeis são aquelas estruturadas na confiança baseada na
intimidação – essa forma de confiança se baseia no medo de represálias; as pessoas que se
encontram nesse tipo de relacionamento fazem aquilo que lhes é dito por medo das
conseqüências no caso de não cumprirem suas obrigações. A confiança baseada na
intimidação só funciona quando a punição é possível, as conseqüências são claras e a
punição é realmente aplicada depois que a confiança foi traída. Para que ela se sustente, o
potencial de perda de interação futura com a outra parte precisa ser maior do que o ganho
potencial obtido com a traição das expectativas. Mais ainda, a parte potencialmente
prejudicada precisa estar disposta a revidar e a prejudicar o traidor da confiança.
A maioria das relações organizacionais tem sua raiz na confiança baseada no
conhecimento. A confiança, nesse caso, tem por base a previsibilidade do comportamento
que resulta de um histórico de interações; isso acontece quando existem informações
adequadas sobre alguém a ponto de se poderem fazer previsões acuradas sobre seu
comportamento. A confiança baseada no conhecimento se apóia mais na informação do que
na intimidação; o conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu comportamento se
45
desenvolvem no decorrer do tempo, essencialmente em função da experiência que constrói
a confiabilidade e a previsibilidade – quanto melhor se conhece alguém, mais precisamente
se pode prever o que ele vai fazer. A previsibilidade aumenta a confiança, e quanto maior a
comunicação e a regularidade das interações que se tem com alguém, mais essa forma de
confiança pode ser desenvolvida e aplicada.
O nível mais alto de confiança é atingido quando existe uma conexão emocional
entre as partes. Essa confiança baseada na identificação existe porque as partes entendem as
intenções uma da outra e concordam com seus desejos e vontades. Os controles são
mínimos nesse nível; não há necessidade de monitoramento da outra parte, porque existe
uma lealdade inquestionável. Esse é o tipo de confiança que os líderes buscam em suas
equipes – os membros tão identificados e confiantes entre si que são capazes de antecipar
as ações dos outros e agir livremente em seu nome.
As pesquisas efetuadas permitem inferir alguns princípios para uma melhor
compreensão sobre a criação da confiança e da desconfiança (HOUSE & ADITYA, 1997):
– A desconfiança destrói a confiança – um pequeno grupo de desconfiados pode envenenar
toda uma organização;
– Confiança gera confiança – os líderes eficazes vão construindo a confiança aos poucos e
encorajam os liderados a responder da mesma maneira;
– O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança – o crescimento dá aos líderes a
oportunidade de promoções rápidas, e também maior poder e responsabilidade. Nesse
contexto, os líderes tendem a enfrentar as dificuldades com medidas paliativas, que
escapam da atenção imediata de seus superiores, e deixam os problemas que surgem da
desconfiança para seus sucessores – eles assumem essa atitude de curto prazo porque
provavelmente não estarão mais por perto para enfrentar as consequências de suas decisões
em longo prazo.
46
– A confiança aumenta a coesão – quando enfrentam adversidades, os membros de uma
equipe que confiam uns nos outros trabalham juntos e são capazes de grandes esforços para
atingir as metas do grupo.
– A desconfiança destrói o grupo – quando os membros da equipe desconfiam uns dos
outros, eles se repelem e se separam; buscam seus objetivos pessoais em vez daqueles de
interesse do grupo.
– A desconfiança geralmente reduz a produtividade – a desconfiança leva a um enfoque nos
assuntos pessoais dos membros do grupo, dificultando uma visão do objetivo comum; o
clima de desconfiança estimula formas disfuncionais de conflitos e dificulta a cooperação.
2.4 Papéis Contemporâneos da Liderança
2.4.1 Liderança de Equipes
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. À medida que
as equipes crescem em popularidade, também aumenta a importância do papel do líder que
orienta seus membros (ZACCARO et al, 2001).
Muitos líderes que surgiram na fase do individualismo não estão preparados para
enfrentar a mudança para equipes. O desafio enfrentado por alguns executivos, portanto, é o
de se tornar um líder de equipe eficaz: eles precisam desenvolver habilidades como a
paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominaram a dificuldade
de agir com equilíbrio e de saber quando deixar a equipe sozinha e quando interceder; os
líderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando a equipe precisa de mais
autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles precisam de apoio e ajuda
(STECKLER & FONDAS, 1995).
Um estudo envolvendo empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em
equipe descobriu algumas responsabilidades que todos os lideres tem que assumir, que
47
inclui o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos
desempenhos coletivos ou individuais, o treinamento e a comunicação (WELLINS et al,
1994). Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando duas
prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe.
Essas prioridades se subdividem em quatro papéis específicos: primeiro, os líderes de
equipe são elementos de ligação com os componentes externos – estes incluem a
administração superior, as outras equipes internas, os clientes e os fornecedores – o líder
representa a equipe diante desses grupos; segundo, esses líderes são solucionadores de
problemas – quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se
reúnem com eles em busca de soluções (a contribuição mais provável do líder será no
aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as pessoas falem sobre os
problemas, bem como na busca de recursos externos); terceiro; eles são administradores de
conflitos – quando surgem as desavenças, ajudam a processar o conflito; e finalmente, os
líderes de equipe são como treinadores: definem os papéis e as expectativas, ensinam,
apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar seu desempenho
no trabalho (STECKLER & FONDAS, 1995).
2.4.2 Programas de Mentores
Muitos líderes criam relacionamentos como mentores. Um mentor é um funcionário
mais antigo que patrocina e apóia um funcionário menos experiente (um protegido). O
papel do mentor inclui a instrução, o aconselhamento e o patrocínio (MURRAY, 2001).
Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as habilidades de seus protegidos;
como conselheiros, oferecem apoio e ajuda para forjar a autoconfiança deles; e como
patrocinadores, intervêm ativamente em prol de seus protegidos, buscando obter para eles
atribuições de destaque e usando a política para lhes conseguir promoções e aumentos
salariais.
A relação entre mentor e protegido é mais eficaz quando eles não são chefe e
subordinado; o contexto chefe-subordinado apresenta um conflito inerente de interesses e
uma certa tensão, especialmente porque o chefe avalia o desempenho do subordinado, o
que limita a abertura e a espontaneidade da comunicação (REINGOLD, 2001).
48
Do ponto de vista da organização, os programas de mentores oferecem um sistema
de apoio para os funcionários com alto potencial. Onde existem mentores, os protegidos
costumam ser mais motivados, melhor articulados politicamente e tem menor probabilidade
de sair da empresa. Pesquisas recentes revelam que esses programas oferecem benefícios
substanciais para os protegidos: os funcionários que tem mentores ganham mais, são
promovidos com mais frequência e se mostram mais satisfeitos com suas carreiras do que
os demais (ALLEN et al, 2004).
Evidências sugerem que nem todos os funcionários têm a mesma probabilidade de
participar desses programas; mulheres e membros de grupos minoritários tem menos
chances do que os homens brancos de serem escolhidos naturalmente como afilhados e,
portanto, de se beneficiarem com os cuidados de um mentor. Os mentores tendem a
escolher protegidos parecidos com eles próprios no que se refere a histórico de vida,
educação, sexo, raça, etnia e religião (RAGINS & COTTON, 1999).
2.4.3 Autoliderança
Os teóricos da autoliderança propõem a existência de uma série de processos através
dos quais as pessoas controlam seu próprio comportamento. E os líderes eficazes
(chamados de “superlíderes” por seus defensores) ajudam seus seguidores a liderarem a si
próprios – eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderança nos outros e dando a
eles as condições para que não precisem mais de um líder formal para motivação e
orientação (DOLBIER et al, 2001).
A premissa que baseia a tese da autoliderança é a de que as pessoas são
responsáveis, capazes e podem exercer sua iniciativa sem a necessidade externa de chefes,
regras ou regulamentos; recebendo o apoio adequado, todos os indivíduos podem monitorar
e controlar seu próprio comportamento.
A importância da autoliderança aumentou com a popularização do uso das equipes –
equipes autogerenciadas e autônomas precisam que seus membros sejam auto-orientados.
MANZ & SIMS JR. (2001) elencam algumas sugestões para criar indivíduos autoliderados:
49
– Seja um modelo de autoliderança – pratique a auto-observação, a auto-orientação e o
autorreforço e fixe metas pessoais desafiadoras; demonstre tais comportamentos e encoraje
os outros a fazer o mesmo;
– Estimule os funcionários a fixar metas próprias – ter metas quantitativas e específicas é
fundamental para a autoliderança;
– Estimule o uso de autorrecompensas para fortalecer e encorajar comportamentos
desejáveis – em contrapartida, a autopunição só deve ocorrer nas situações em que o
funcionário tenha sido desonesto ou destrutivo;
– Crie padrões positivos de pensamento – encoraje os funcionários a pensar positivamente e
a conversar com si mesmos para estimular a motivação;
– Crie um clima propício à autoliderança – replaneje o trabalho para aumentar as suas
recompensas naturais e concentre-se nestes aspectos gratificantes do trabalho para aumentar
a motivação; e
– Encoraje a autocrítica – encoraje as pessoas a serem críticas acerca de seu próprio
desempenho.
2.5 Ética e Liderança
A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes
transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo
tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados (BURNS,
1978). O carisma, por sua vez, também tem um comportamento ético: os líderes
carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu
poder sobre os liderados, em proveito próprio. Os líderes éticos devem utilizar seu carisma
de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros (HOWELL & AVOLIO, 1992).
50
Como os altos executivos ditam o tom moral de uma organização, eles precisam
estabelecer padrões éticos indiscutíveis, demonstrar o comprometimento com tais padrões
em seu comportamento, bem como estimular e recompensar a integridade entre seus
subordinados. A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder para
atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. A liderança não está isenta de
critérios de valor; antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral
de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.
Os valores éticos claramente identificados constituem valiosa ferramenta para que o
líder-empresário e os funcionários tomem as decisões necessárias, de acordo com as metas
e valores da empresa. A ética facilita ao líder atingir a direção escolhida, evitando que ele
se desvie da rota que poderá levar ao fracasso. De forma geral, são os valores que definem
o que é ou não é ético. Deve ser lembrado pelo executivo que o seu comportamento, em
relação aos procedimentos éticos da empresa, definirá a atitude dos funcionários de todos
os níveis inferiores. O executivo deve não só deixar claro o apoio aos valores declarados,
como também atuar de forma marcante na prática – e não apenas no discurso. A sua atitude
firme e constante é que dá o tom para a atitude de seus funcionários; se houver o seu apoio
irrestrito e as suas ações mostrarem exatamente esta verdade, os funcionários com certeza
levarão a sério o assunto. A liderança ética deve fazer com que o funcionário acredite nos
preceitos trabalhando com confiança na empresa e nos outros participantes, todos unidos
em torno do mesmo ideal. O líder-executivo ganha a credibilidade de seus funcionários
agindo de forma ética e demonstrando responsabilidade em suas atitudes – estando sempre
pronto a explicar suas ações, tenham elas sucesso ou não – e autenticidade nos
procedimentos em prol da empresa.
O grande desafio da liderança ética é ter: habilidade para reconhecer e identificar
um problema de ordem ética; coragem pessoal para não racionalizar uma atitude antiética; e
respeito inato pelos outros. A ética na gestão empresarial não consiste em uma regra rígida,
mas em um processo de reflexão contínua sobre as múltiplas conseqüências das ações
implementadas (LEITE, 2008).
51
2.6 Poder e Liderança
2.6.1 O que é Poder
A percepção do poder como recurso fundamental para a implementação de um
projeto ou de um plano de governo é identificada em Maquiavel. Sem poder, um “príncipe”
(ou líder) nada pode, e seus súditos (ou liderados) estarão à mercê do acaso (fortuna), ou de
um tirano. Ao introduzir o tirano como ameaça ao grupo, Maquiavel aponta a fonte da
legitimidade do poder do líder: um projeto visando o bem comum, a elevação da vida
material e espiritual do grupo.
Os limites entre o tipo de ação do governante e o resultado obtido são dados pela
cultura de cada povo, e também pela lei. O limite final é a tirania, compreendida como o
exercício do poder descolado do bem coletivo. Maquiavel não sugere um vale tudo para o
príncipe, mas sim o controle legal e social sobre o governante. A luta para manter-se no
poder é inevitável, mas não pode consumir todos os recursos do líder, pois o poder é em si
o recurso para a realização do projeto. Porém, o líder que descuidar da luta para se manter
enquanto tal estará fadado ao fracasso, juntamente com seu ideário. Por todos esses
motivos, a ética do governante não pode ser a mesma dos governados.
Há vários elementos importantes em Maquiavel para a reflexão sobre liderança:
primeiro, a positividade do poder como recurso para realizar um projeto; segundo, o poder
só se legitima – e se sustenta – quando exercido em prol do bem comum; terceiro, há
liderados e líderes, funções e papéis diferentes; e quarto, o poder é passível de contestação,
é permanentemente ameaçado, obrigando o líder a consumir parte do seu tempo e energia
para conservá-lo (MORRIS, 1999).
WEBER (1947) define poder como a probabilidade de que um ator em um
relacionamento social esteja na posição de fazer a sua vontade apesar de encontrar
resistência. Para SCHEIN (2004), a principal atribuição do poder é manter a harmonia e o
equilíbrio no interior da organização. O poder ordena, na medida em que é legítimo e,
também, porque estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o
52
que é considerado bom desempenho na organização. Na acepção de FOUCAULT (1995),
influenciar pessoas independentemente do cargo também é uma forma de exercer o poder.
Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo; eles
atingem os objetivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas. O poder não requer
a compatibilidade de objetivos, mas apenas a relação de dependência; a liderança, por outro
lado, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados.
A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado: ao contrário do
poder, ela minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de influência.
Na definição de HOMANS (1958), poder é a capacidade de influenciar alguém;
como em uma relação de troca, ele ocorre em transações entre um agente e um alvo: o
agente é a pessoa que usa o poder, e o alvo é o destinatário da tentativa de uso do poder.
De acordo com MIDDLEMIST & HITT (1988), como o poder é uma habilidade, os
indivíduos podem aprender a usá-lo de maneira eficaz. Influência é o processo que afeta os
pensamentos, comportamentos e sentimentos de outros; e autoridade é o direito de
influenciar os outros.
2.6.2 Tipos de Poder
WEBER (1982) propôs três tipos clássicos de poder legitimado: o poder legal, que
se fundamenta na lei; o poder tradicional, que se firma na tradição; e o poder carismático,
que é edificado, alicerçado no caráter sacro do chefe, baseado no seu carisma e na
dedicação afetiva e pessoal do discípulo.
Para KANTER (1979), o poder envolve dois tipos de capacidades distintas:
primeiro, acesso a recursos, informação e apoio necessário para desenvolver uma tarefa;
segundo, a habilidade de conseguir cooperação suficiente para desenvolver o trabalho. Três
fontes de poder nas organizações são identificadas: 1) Fornecedores – relacionados com a
capacidade dos gerentes de trazer recursos externos necessários ao funcionamento da
organização, tais como matéria-prima, recursos financeiros e até prestígio; 2) Informação –
53
emana do acesso e do controle sobre as informações; na organização, as pessoas que detêm
dados ou conhecimentos necessários para os outros podem fazer com que esses se tornem
dependentes delas; 3) Apoio – capacidade de relacionamento do gerente em conseguir
aprovação para suas ações entre as diversas áreas da organização.
FRENCH & RAVEN (1959) enumeram cinco tipos de poder que um indivíduo
pode exercer sobre outro:
1. Poder de Recompensa – O poder está baseado na habilidade de entregar algo de
valor a outro e utilizar essa habilidade para influenciar o comportamento dessa
pessoa. Alguém se submete à vontade ou às ordens de outro porque isso lhe trará
algum benefício. A força do poder de recompensa aumenta com a magnitude e
freqüência com que o indivíduo percebe a capacidade de ser recompensado.
2. Poder de Coerção – Também está vinculado à capacidade de um indivíduo
influenciar o comportamento de outro; mas, ao invés de ter a capacidade de entregar
algo de valor, este tem a capacidade de punição, caso o influenciado não aja da
forma esperada. A base do poder coercitivo é dependente do medo: a pessoa reage a
esse poder por medo das conseqüências negativas de seu comportamento. Punir ou
ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário, apenas
intimida as ações indesejadas; mesmo que a punição não promova o comportamento
desejado, servindo apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta
gerencial poderosa.
3. Poder Legítimo – Poder enraizado nos valores internos do indivíduo que percebe o
outro como aquele que tem o direito de influenciá-lo, e ele próprio como aquele que
tem a obrigação de obedecer. Está intimamente ligado com o conceito de autoridade
e hierarquia, e representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os
recursos da organização.
4. Poder de Referência – Baseado na identificação de um indivíduo com outro. Implica
na habilidade de influenciar o comportamento de outra pessoa com base em
54
características pessoais. O poder de referência emana da admiração pelo outro e do
desejo de se parecer com ele; de certo modo, é bem semelhante ao carisma.
5. Poder do Especialista – Utiliza o conhecimento como forma de influenciar outras
pessoas. Sua força está na maneira como o influenciado percebe o conhecimento do
outro. Também chamado de poder de talento, é a influência que se exerce como
resultado da perícia, da habilidade específica, do conhecimento ou da experiência
anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a
organização precisa deles e os valoriza.
2.7 Motivação e Liderança
2.7.1 O que é Motivação
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de
uma pessoa. Todo comportamento – exceto reflexos involuntários como o piscar de olhos –
é motivado. Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de
desempenho; com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será
altamente produtiva (LARA et al, 2000). Ninguém é motivado pelo que os outros julgam
que deveria ser, mas pelos motivos que o próprio indivíduo possui – ou acredita que possui
- e tenta satisfazer. O comportamento individual é resultante da motivação individual. O
poder do líder de motivar os subordinados depende da extensão em que controla os meios
de satisfação das necessidades desses subordinados (PENTEADO, 1989).
Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço pessoal – ou
seja, alguns têm e outros não. Na prática, executivos pouco experientes, por vezes, rotulam
seus funcionários desmotivados como preguiçosos – o que faz presumir que um indivíduo é
sempre preguiçoso ou desmotivado. Porém, a motivação é o resultado da interação do
indivíduo com a situação; assim, ela existe dentro das pessoas e se dinamiza através das
necessidades humanas, podendo ser definida como o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta
(MITCHELL, 1997). Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende, contudo
55
não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção
que beneficie a organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto
quanto sua intensidade. A motivação tem uma dimensão de persistência, que mede quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço – os indivíduos motivados se mantêm na
realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. A motivação funciona como um
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
CHIAVENATO (2002) argumenta que a motivação está contida dentro das próprias
pessoas, e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu
próprio trabalho na empresa. O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condições externas para elevar a satisfação profissional; os empregados têm necessidades
diferentes e, portanto, não devem ser tratados da mesma forma.
O relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário com a empresa é
de extrema importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi decisivamente
na motivação dos funcionários. Dentre os tipos de liderança, a autocrática é a que menos
motiva, pois é impositiva, o que implica dizer com clareza como, onde, quando e o que
fazer; nesse tipo de liderança, ambos – a empresa e os funcionários – perdem, pois a
motivação é praticamente inexistente. A liderança democrática, por sua vez, é a que mais
motiva, já que todos podem manifestar sua opinião, o que gera contentamento e satisfação.
2.7.2 Teorias da Motivação
2.7.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Segundo MASLOW (1954), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco categorias de necessidades:
1. Fisiológica: inclui fome, sede, sono, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
56
3. Social: inclui amor, afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e
autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui
crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
Na medida em que cada uma dessas necessidades é atendida, a próxima torna-se
dominante, e o indivíduo se move para o topo da hierarquia, apresentada em forma de
pirâmide, conforme figura 2 abaixo:
Figura 2 – Hierarquia das Necessidades de Maslow (Extraído de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_ necessidades_de_Maslow)
Do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere que uma necessidade
substancialmente satisfeita extingue a motivação - embora uma necessidade jamais possa
ser completamente satisfeita. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, apenas
necessidades insatisfeitas motivam o comportamento (LAWLER & SUTTLE, 1972);
ademais, é o nível mais baixo na hierarquia de necessidades insatisfeitas que motiva o
comportamento – à medida que um determinado nível é atendido, o nível imediatamente
57
superior passa a ser a fonte de motivação do indivíduo. Consequentemente, as pessoas
progridem na hierarquia à medida que cada nível de necessidades é sucessivamente
satisfeito. Portanto, para motivar alguém, é preciso saber em que nível da hierarquia a
pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação naquele nível ou no patamar
imediatamente superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e
mais baixos: as necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades
de nível mais baixo, satisfeitas quase sempre externamente (através de remuneração,
acordos sindicais, permanência no emprego, etc.); e aquelas sociais bem como relacionadas
à estima e auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto, satisfeitas
internamente (dentro do indivíduo).
2.7.2.2 Teorias X e Y
McGREGOR (1960) propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.
Observando a forma com que os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu
que a visão que os executivos tem da natureza dos seres humanos se baseia em certos
agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em
relação aos funcionários conforme esse conjunto de premissas. De acordo com o autor, as
pessoas devem ser tratadas de maneira diferente, conforme são motivadas por necessidades
de ordem mais baixa ou mais alta. A visão tradicional – a Teoria X – sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los; a filosofia
alternativa da natureza humana seria a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes
de serem responsáveis – elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter
um bom desempenho (LARA et al, 2000).
As implicações motivacionais da análise de McGregor podem ser combinadas com
a estrutura apresentada por Maslow: a Teoria X parte da premissa de que as necessidades
de nível mais baixo dominam os indivíduos; e a Teoria Y, de que as necessidades de nível
mais alto são as dominantes. Para maximizar a motivação dos funcionários, McGregor
58
propôs ideias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e de
muita responsabilidade, e a de um bom relacionamento de grupo.
FORWARD et al (1991) consideraram essas premissas como questões centrais para
motivação e gerência: os empregados foram considerados como recursos a serem
desenvolvidos, ao invés de custos debitados na contabilidade. Utilizando a Teoria das
Necessidades de Maslow e a filosofia da Teoria Y sobre os indivíduos, Forward
transformou seus subordinados em uma força de trabalho produtiva e leal.
2.7.2.3 Teoria de Dois Fatores
A Teoria de Dois Fatores, também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, foi
proposta por HERZBERG (1959). Segundo Herzberg, o oposto da satisfação não é a
insatisfação, como normalmente se acredita; a eliminação das características de insatisfação
de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. O autor indica a existência de um
continuum duplo: o oposto de “satisfação” é “não-satisfação”, e o oposto de “insatisfação”
é “não-insatisfação”.
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são
diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os executivos que
procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não
necessariamente a motivação dos funcionários – eles vão apaziguar os funcionários, e não
motivá-los. Assim, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a
segurança no emprego foram caracterizados pelo autor como fatores higiênicos; quando os
fatores são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas, mas também não estarão
satisfeitas. Para motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores
associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de
promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e
realização – essas são características que as pessoas consideram intrinsecamente
recompensadoras.
59
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que
correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes
diretas de motivação para se trabalhar com eficácia – essas necessidades na parte superior
da hierarquia de Maslow foram chamadas de fatores de motivação ou satisfação. Os
sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às
necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg de fatores de
insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho (LARA et al, 2000).
A combinação de fatores motivacionais e higiênicos pode resultar em quatro
possíveis condições de trabalho. Primeiro, um trabalho com ambos os fatores altos resulta
em alta motivação e pouca reclamação entre os empregados; eles se tornam motivados para
desempenhar bem suas tarefas e satisfeitos com as condições do ambiente de trabalho.
Segundo, um trabalho com ambos os fatores baixos resulta em baixa motivação e muita
reclamação entre os empregados; eles não apenas se desmotivam como também
demonstram insatisfação com as condições do ambiente de trabalho. Terceiro, um trabalho
com fatores motivacionais altos e fatores higiênicos baixos resulta em empregados
altamente motivados para desempenhar suas tarefas, porém apresentando reclamações
quanto aos aspectos do ambiente de trabalho; de qualquer forma, empregados insatisfeitos
ainda são capazes de apresentar trabalhos excelentes se tiverem orgulho do produto de seu
trabalho. Quarto, um trabalho com fatores motivacionais baixos e fatores higiênicos altos
resulta em pouca motivação dos empregados, porém com poucas reclamações sobre o
ambiente de trabalho; esses empregados possuem pouca motivação para executar um
trabalho extraordinário. Portanto, conclui-se que os fatores higiênicos são importantes até
um determinado nível, a partir do qual não há muito valor em melhorar esses fatores; além
disso, a presença de fatores motivacionais é essencial para alavancar a motivação do
empregado no desempenho de suas tarefas.
2.7.2.4 Teoria ERG
ALDERFER (1969) trabalhou em cima da Hierarquia das Necessidades de Maslow,
para alinhá-la com a pesquisa empírica, e chamou de Teoria ERG essa hierarquia revisada.
Segundo o autor, há três grupos de necessidades essenciais – existência, relacionamento e
60
crescimento (Existence, Relatedness and Growth): o grupo da existência se refere aos
nossos requisitos materiais básicos, incluindo aqueles itens que Maslow chamou de
necessidades fisiológicas e de segurança; o segundo grupo se refere às nossas necessidades
de relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais (esse desejo de
status e sociabilidade precisa da interação com outras pessoas para ser atendido e pode ser
comparado às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua
classificação de estima); e o terceiro grupo se refere às necessidades de crescimento, um
desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal que inclui os componentes internos da
categoria estima de Maslow bem como as características da necessidade de auto-realização.
Diferentemente da Teoria de Maslow, a Teoria ERG demonstra que mais de uma
necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo, e, se uma necessidade de nível superior for
reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível inferior aumentará; ou seja, a frustração
pode levar à regressão e a uma necessidade de nível baixo. A Hierarquia das Necessidades
de Maslow segue uma rígida progressão em etapas consecutivas, enquanto a Teoria ERG
não pressupõe a existência de uma hierarquia rígida, em que uma necessidade de nível mais
baixo tenha que ser satisfeita substancialmente antes de poder seguir adiante.
A Teoria ERG é coerente com nosso conhecimento das diferenças entre os
indivíduos; variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem
alterar a importância que cada grupo de necessidades tem para uma pessoa. E as evidências
que demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de
maneiras diversas são coerentes com essa teoria (HAIRE et al, 1963).
2.7.2.5 Teoria das Necessidades
A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por McCLELLAND (1961) e sua
equipe. Ela enfoca três necessidades: realização, poder e associação. A necessidade de
realização se refere à busca da excelência, de se realizar em relação a determinados
padrões, de lutar pelo sucesso; a necessidade de poder é a de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam naturalmente; e a necessidade de associação se
refere ao desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
61
Algumas pessoas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo
sucesso em si; elas têm desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi
feito no passado. Essa compulsão é a necessidade de realização; e McClelland descobriu,
em sua pesquisa, que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu
desejo de fazer melhor as coisas. Eles buscam situações em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, receber rápido feedback para
saber se estão melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadoras – evitam
tarefas que vêem como muito fáceis ou difíceis demais; gostam de desafios com dificuldade
intermediária.
A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as
outras pessoas; os indivíduos que têm essa necessidade em alta gostam de estar “no
comando”, buscam influências sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e
de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente
com o desempenho eficaz. Uma alta necessidade de poder é uma característica que
distingue os gerentes classificados como “melhores” na pesquisa de McClelland.
Especificamente, os melhores gerentes têm uma necessidade muito alta de poder social –
voltado para o bem-estar coletivo do grupo, em oposição ao poder pessoal (HALL &
HAWKER, 1988). Esses gerentes preocupam-se com os outros, têm interesse no alcance
dos objetivos gerais da organização, e desejam ser úteis para todo o grupo, bem como para
a organização e para a sociedade como um todo.
O status social e hierárquico é importante para pessoas com alta necessidade de
poder; quanto mais eles se credenciam a atingir o topo da organização, maior se torna sua
habilidade para exercer poder, influência e controle de maneira impactante. Gerentes de
sucesso têm ascensões mais rápidas na organização, alcançam níveis hierárquicos mais
altos de maneira mais rápida que seus contemporâneos (LUTHANS, 1988). Esses gerentes
de sucesso beneficiam mais as organizações quando possuem uma necessidade alta de
poder social.
Pessoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade, preferem
situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam
62
um alto grau de compreensão mútua. McClelland vê a motivação pela afiliação como um
fator negativo no desempenho gerencial, pois tende a fazer com que o gerente fique
subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade (LARA et al, 2000).
É possível relacionar a necessidade de realização com o desempenho no trabalho.
Os indivíduos com alta necessidade de realização preferem trabalhos com bastante
responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos; quando essas características
prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente motivados (MINER et al, 1994).
Uma grande necessidade de realização não conduz, necessariamente, a um grande
desempenho como executivo (especialmente nas grandes organizações), pois o interesse
maior é o de se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e não de convencer outros a
melhorar o desempenho (McCLELLAND & BOYATZIS, 1984). As necessidades de poder
e de realização costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial; os melhores
executivos têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação (WINTER,
2002).
2.7.2.6 Teoria da Avaliação Cognitiva
A Teoria da Avaliação Cognitiva propõe que a introdução de recompensas externas,
como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu
conteúdo, tende a reduzir a motivação (DE CHARMS, 1968). Historicamente, os teóricos
da motivação têm partido da premissa de que, geralmente, as motivações intrínsecas –
como realização, responsabilidade e competência – são independentes dos motivadores
extrínsecos – como alta remuneração, promoções, boas relações com a supervisão e
condições agradáveis de trabalho; ou seja, o estímulo de um não afetaria o outro. A Teoria
da Avaliação Cognitiva, por sua vez, sustenta que, quando a organização usa recompensas
externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas – que resultam de
o indivíduo fazer o que gosta – são reduzidas; em outras palavras, quando a recompensa
externa é dada a um indivíduo pelo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso
causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. A explicação é que a pessoa
experimenta uma perda de controle sobre o próprio comportamento, o que diminui a
63
motivação intrínseca que existia; além disso, uma eliminação da recompensa externa pode
mudar a maneira como o indivíduo vê o motivo para realizar uma determinada tarefa (de
uma explicação externa para uma interna).
A interdependência entre as recompensas intrínsecas e extrínsecas é um fenômeno
real (MINER, 1980). Contudo, seu impacto sobre a motivação no trabalho, em comparação
com a motivação em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava: as
evidências indicam que níveis muito altos de motivação intrínseca são extremamente
resistentes ao impacto redutor das recompensas externas (ARNOLD, 1976); no outro
extremo, no caso das tarefas desagradáveis, o pagamento externo parece aumentar a
motivação intrínseca (CALDER & STAW, 1975). Portanto, a teoria tem uma aplicabilidade
limitada nas organizações, porque a maioria dos cargos de nível mais baixo não é
suficientemente gratificante para despertar um alto interesse intrínseco, e muitas das
posições executivas e especializadas oferecem recompensas intrínsecas. A Teoria da
Avaliação Cognitiva pode ter relevância para as funções que se encontram na hierarquia
intermediária das organizações – nem desagradáveis demais nem extremamente
interessantes.
2.7.2.7 Teoria da Fixação dos Objetivos
A Teoria da Fixação dos Objetivos trata dos efeitos que a especificação do objetivo,
o desafio e o feedback têm sobre o desempenho. No final da década de 60, LOCKE (1968)
propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho;
ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá que ser
despendido em seu alcance (EARLEY et al, 1987). Objetivos específicos melhoram o
desempenho; objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que
aqueles mais fáceis; e o feedback também conduz a melhores desempenhos (LOCKE &
LATHAM, 2002).
A teoria pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, que
ele está determinado a não rebaixá-lo nem abandoná-lo. Isso acontece mais freqüentemente
quando os objetivos se tornam públicos, quando o indivíduo tem um centro de controle
64
interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa, em vez de impostas
(TUBBS, 1993).
A autoeficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar uma
determinada tarefa (BANDURA, 1997). Quanto maior sua autoeficácia, maior sua
confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as
pessoas com baixa autoeficácia têm maior probabilidade de desistir de seus esforços nas
situações mais difíceis, enquanto aquelas com elevada autoeficácia tentam vencer o desafio
com maior ardor (BANDURA, 2004). Além disso, pessoas com elevada autoeficácia
parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação, enquanto as
que têm baixa autoeficácia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback
negativo (BANDURA & CERVONE, 1986).
A Teoria da Fixação dos Objetivos tem limitações culturais: ela parte do princípio
de que os trabalhadores são razoavelmente independentes (não existe uma grande
concentração de poder), que executivos e funcionários buscam metas desafiadoras (não
evitam as incertezas) e que o desempenho é considerado importante por todos (busca de
conquistas e realizações). Portanto, ela não dá o mesmo resultado em todos os países,
devido às condições culturais peculiares de cada um.
2.7.2.8 Teoria do Reforço
A Teoria do Reforço é uma contrapartida à Teoria da Fixação dos Objetivos:
enquanto essa é uma abordagem cognitiva – sugerindo que os propósitos de uma pessoa
orientam suas ações; aquela é uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o
reforço condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço vêem o ambiente como causa
do comportamento: segundo eles, não há que se preocupar com os eventos cognitivos
internos, pois o que controla o comportamento são os reforços – qualquer consequência
que, seguindo imediatamente uma resposta, aumente a probabilidade de que aquele
comportamento se repita. A teoria ignora as condições internas do indivíduo e se concentra
apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer (KOMAKI et al, 1996).
65
A utilização do reforço para condicionar o comportamento pode proporcionar uma
boa compreensão sobre como as pessoas aprendem, e o reforço também tem muitos
desdobramentos enquanto recurso motivacional. Em sua forma mais pura, contudo, a
Teoria do Reforço ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas,
que tem impacto sobre o comportamento (LOCKE, 1980).
O reforço, sem dúvida, é uma influência importante no comportamento, mas poucos
especialistas estão preparados para sustentar que seja a única influência. Os
comportamentos assumidos no trabalho e a quantidade de esforço despendida em cada
tarefa são afetados pelas consequências do comportamento do indivíduo.
2.7.2.9 Teoria do Planejamento do Trabalho
Os estudos de Maslow, McGregor e Herzberg abordaram a importância de se
entender o próprio trabalho como uma possível fonte de motivação. Pesquisas mais
recentes em Planejamento do Trabalho oferecem evidências ainda mais fortes de que a
maneira como os elementos do trabalho são organizados pode aumentar ou reduzir a
motivação.
O Modelo de Características do Trabalho propõe que todo tipo de trabalho ou
função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais (HACKMAN &
OLDHAM, 1980):
1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma variedade de
atividades diferentes, permitindo que o funcionário utilize diversas habilidades e
talentos.
2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realização completa de uma
peça inteira e identificável.
3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre
a vida ou o trabalho de outras pessoas.
66
4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e
arbítrio ao indivíduo, no planejamento do trabalho e na determinação dos
procedimentos a serem utilizados.
5. Feedback: o grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta
na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do
funcionário.
O Modelo de Características do Trabalho trata de mensurações objetivas do
trabalho; porém, as pessoas podem avaliar um mesmo trabalho de maneiras totalmente
diferentes. O fato de que as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que
têm dele, e não pelo que ele é efetivamente, é a tese central do Modelo de Processamento
de Informação Social (ZALESNY & FORD, 1990). Este modelo argumenta que os
funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais
fornecidas pelas pessoas com as quais eles têm contato – essas pessoas podem ser colegas,
chefes, amigos, membros da família ou clientes.
2.7.2.10 Teoria da Equidade
Os funcionários fazem comparações entre seus trabalhos – as entradas (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados (remuneração, aumentos,
reconhecimento) – e os trabalhos dos outros. Percebe-se o que é recebido do trabalho
(resultados) em relação ao que é dado (entradas) e compara-se a relação entre resultados-
entradas com a mesma relação de outros funcionários relevantes. Quando essa comparação
traz a percepção de que essas relações são iguais, existe um estado de equidade – nesse
caso, a situação é percebida como justa; quando as relações são percebidas como desiguais,
há uma tensão de equidade: quando o funcionário se vê como injustiçado, a tensão cria o
sentimento de raiva, e quando ele se vê com excesso de recompensas, a tensão cria o
sentimento de culpa. Esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação
corretora (ADAMS, 1965).
67
O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da Teoria
da Equidade (SUMMERS & DE NISI, 1990). Existem quatro pontos de referência que o
funcionário pode usar na comparação:
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma
empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de
sua atual empresa.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma
empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência
escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referenciais, bem
como da atração que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variáveis
moderadoras – sexo, tempo de emprego, nível na organização e bagagem educacional ou
profissional (KULIK & AMBROSE, 1992).
Uma revisão teórica propôs a existência de três tipos de indivíduos, baseando-se em
suas preferências por equidade (HUSEMAN et al, 1987): Sensíveis à equidade são aqueles
que preferem a equidade conforme o conceito da teoria original; Benevolentes são aqueles
que se sentem confortáveis com uma equidade comparativamente menor em relação a
outros; e Merecedores são indivíduos que se sentem confortáveis com uma equidade
comparativamente maior em relação a outros.
Embora a maioria dos estudos sobre a Teoria da Equidade sejam feitos sob uma
perspectiva de curto prazo, as comparações de equidade a longo prazo também devem ser
consideradas: aumento, diminuição ou constância nas experiências de inequidade ao longo
68
do tempo acarretam consequências bem diferentes para os indivíduos (COSIER &
DALTON, 1983).
Pesquisas mais recentes dirigem-se à expansão do significado de equidade ou justiça
(SIMONS & ROBERSON, 2003). Historicamente, a Teoria da Equidade enfocou a justiça
de distribuição, ou a justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas
entre os indivíduos; mas a equidade também pode considerar a justiça de processo – a
justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. As
evidências mostram que a justiça de distribuição tem uma influência maior sobre a
satisfação do funcionário do que a justiça de processo, enquanto esta última tende a afetar o
comprometimento do funcionário com a organização, a confiança dele em seu chefe e a sua
intenção de se demitir (KONOVSKY, 2000).
2.7.2.11 Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa, de VROOM (1964), sustenta que a força da tendência para
agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo
resultado, e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. A teoria enfoca três
relações:
1. Relação esforço-desempenho (expectativa): a probabilidade, percebida pelo
indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho. (Se eu me
esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho?)
2. Relação desempenho-recompensa (instrumentalidade): o grau em que o indivíduo
acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. (Se
eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma
recompensa organizacional?)
3. Relação recompensa-metas pessoais (valência): o grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a
69
atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. (Se eu receber alguma
recompensa, ela será atraente para mim?)
A essência da Teoria da Expectativa é a compreensão dos objetivos de cada
indivíduo e as ligações entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e,
finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. A teoria reconhece que não
existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas; além disso, o
fato de compreendermos que necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela
perceba o alto desempenho como o meio necessário para satisfazê-las.
Alguns críticos sugerem que a Teoria da Expectativa tem uma aplicação limitada,
sob o argumento de que pode ser um indicador para previsões ou mais válido nas situações
em que as relações esforço-desempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas
claramente pelo indivíduo (HOUSE et al, 1974). Como poucas pessoas percebem uma clara
relação entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria é um tanto idealista. Se as
organizações recompensassem as pessoas pelo seu desempenho (em vez de usar critérios
como antiguidade, esforço, nível de capacidade ou dificuldade de tarefa), a validade da
teoria seria consideravelmente maior. Contudo, ao invés de invalidar a Teoria da
Expectativa, essas críticas sustentam-na; uma vez que ela explica por que um segmento da
força de trabalho despende tão pouco esforço na realização de suas tarefas.
2.8 Liderança no Brasil
Diferenças culturais de acordo com a dimensão relacionada ao gênero afetam o
significado do trabalho na vida das pessoas: culturas masculinas tendem ao pólo “viver para
trabalhar”, enquanto culturas femininas tendem ao pólo “trabalhar para viver”. Cada uma
dessas culturas cria diferentes tipos de liderança: o líder masculino é assertivo, decisivo e
agressivo (agressividade essa que só tem uma conotação positiva em sociedades
masculinas); e o líder feminino é menos visível, intuitivo ao invés de decisivo, e
acostumado a buscar um consenso (HOFSTEDE, 2001).
70
De acordo com Hofstede, o Brasil é uma sociedade coletivista e está entre as nações
nas quais a busca de se evitar a incerteza e a distância do poder são de nível mais elevado.
Em termos de dimensão de gênero, o Brasil pode ser classificado como nação de cultura
feminina, embora muito perto do lado masculino no continuum, o que indica uma posição
não muito clara nessa dimensão (HILAL, 2008). Pesquisas indicam que, nas organizações
brasileiras, os líderes geralmente se envolvem ativamente no processo de decisão, o que
requer uma interação social intensa. Os líderes brasileiros geralmente são considerados
autocráticos, porém apresentando traços de paternalismo; e tendem a tomar decisões
baseadas nas informações que possuem, mesmo que pobres de conteúdo (HILAL, 2006).
As organizações brasileiras geralmente apresentam uma distância de poder tão
grande, que parecem lembrar a distribuição de renda nacional e o passado escravocrata. A
forma como trabalhadores e executivos são tratados parece de um lado basear-se em
controles do tipo masculino, o uso da autoridade, e de outro, em controles do tipo feminino,
o uso da sedução.
Geralmente, valores democráticos não são muito fortes nas organizações brasileiras;
entretanto, se não há democracia, também não há autocracia, mas sim algo no meio,
ambíguo, assim como muitos traços culturais brasileiros. No Brasil, essa ambigüidade
favorece opções alternativas à liderança que incluem criatividade e inovação, mas também
perpetuam a figura do “padrinho” (o protetor dentro de uma organização baseada em
conhecimento e ligações pessoais ao invés de meritocracia), a preferência por
relacionamentos sociais informais, o famoso “jeitinho brasileiro” (a arte de contornar as
regras) e a intensa expressão de emoções. O Brasil é uma nação de contrastes, onde a
liderança reflete as duas faces de um mundo contraditório: de um lado, as características do
individualismo, racionalidade e capitalismo; e do outro, as características de uma cultura
patriarcal com suas tradições, afeto e personalização (HILAL, 2008).
Pesquisas realizadas por HILAL (2002) sugerem que a liderança no Brasil está
baseada em autoridade hierárquica sustentada por um conjunto de normas e regulamentos
claramente definidos, mas com a autoridade do líder prevalecendo sobre as regras. A autora
identificou dois aspectos aparentemente contraditórios que legitimam a liderança no Brasil:
71
o aspecto relacional e o aspecto “Caxias” (Caxias foi um General brasileiro conhecido por
sua eficiência, dedicação e comprometimento com o trabalho). O aspecto relacional seria
sustentado pelo mito da casa (DaMATTA, 2000), enquanto o aspecto Caxias privilegiaria o
comprometimento, a eficiência e a meritocracia. Esse paradoxo simbolizaria a potencial
fonte de conflitos que expressa as dificuldades enfrentadas pelos líderes brasileiros ao
desenvolverem práticas aceitas por todos, ao mesmo tempo em que seriam levados com
freqüência a transgredir um dos dois supracitados aspectos que legitimam a liderança no
Brasil.
Além disso, na cadeia brasileira de relacionamentos sociais, há uma crença de que, a
partir do momento em que alguém é posicionado na rede de laços pessoais, passa
automaticamente a ser tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para
manipulação política e social, por meio de “troca de favores” (DaMATTA, 2000).
Conforme citado por um superintendente de uma grande empresa estatal brasileira, em
pesquisa realizada por HILAL (2002), “em uma cultura relacional como a brasileira, os
líderes têm que levar em consideração as expectativas de seus subordinados, e uma das
concepções é a de que tudo pode ser possível para os membros do grupo, enquanto para os
estranhos deve-se aplicar a lei pura e simples”.
No Brasil, os líderes precisam se comunicar de maneira que não causem
constrangimentos dentro do grupo; a vergonha é um dispositivo de controle mais eficaz do
que a culpa. Os relacionamentos são supremos no Brasil, mesmo com o ônus de se violar
regras para promover e manter a rede de relacionamentos pessoais. É importante também,
para um líder, deixar que seus subordinados saibam o que se espera deles e por quê; no
Brasil relacional, os líderes precisam compreender que os brasileiros enxergam a si
próprios como uma sociedade cordial e avessa a conflitos – há uma tendência a se aceitar a
existência do problema ao invés de tentar solucioná-lo, negando assim a necessidade de
uma tomada de decisão. Essa crença na fuga ao conflito e no mito do homem cordial
ocasiona uma busca por soluções rotineiras em lugar de idéias originais e inovadoras.
Em suma, espera-se que os líderes brasileiros sejam carismáticos e baseados em
valores, mas também personalistas, particularistas e paternalistas; as leis e os regulamentos
72
são freqüentemente moderados por conexões pessoais, e os conceitos de “pertencentes ao
grupo” e “estranhos ao grupo” são muito fortes (HILAL, 2008).
2.9 Funcionalismo Público Federal Brasileiro
O Código Penal Brasileiro, em seu artigo 327, define o funcionário público da
seguinte forma: “considera-se funcionário público, para os efeitos penais, quem, embora
transitoriamente ou sem remuneração, exerce cargo, emprego ou função pública”; o artigo
1° equipara a funcionário público “quem exerce cargo, emprego ou função em entidade
paraestatal, e quem trabalha para empresa prestadora de serviço contratada ou
conveniada para a execução de atividade típica da Administração Pública”.
A expressão funcionário público não é empregada na Constituição Federal de 1988,
que preferiu empregar a designação "servidor público" e "agente público" para se referir
aos trabalhadores do Estado. Agente Público é a designação mais abrangente: alcança os
agentes políticos, os servidores públicos e os particulares em atuação colaboradora. Os
servidores públicos são definidos como categoria de agentes públicos: são os agentes
permanentes, profissionais, a serviço da Administração Pública.
O ato administrativo de preenchimento de cargo público é o provimento, que, de
acordo com a legislação, poderá se dar mediante nomeação, promoção, readaptação,
reversão, aproveitamento, reintegração e recondução – cada uma dessas formas de
provimento tem um significado especial na Administração Pública, e especificam a forma
legal de acesso ao cargo público no Brasil.
Originariamente, a Constituição Federal havia estabelecido que seria aplicado aos
entes federativos um regime jurídico único para todas as suas contratações; posteriormente,
uma Emenda Constitucional flexibilizou tal exigência, estabelecendo a possibilidade de
adoção de regime estatutário ou celetista. A regulamentação do regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das Autarquias e das Fundações Públicas Federais é
realizada, no Brasil, pela Lei Federal n°. 8.112, de 11 de dezembro 1990. Não estão
incluídos no regime jurídico estabelecido por esta lei os empregados públicos federais, que
73
são regulados pelos ditames da Consolidação das Leis do Trabalho e da Lei Federal n°.
9.962, de 22 de fevereiro de 2000.
Ressalve-se que, a partir da Constituição Federal de 1988, ambos os regimes devem
respeitar algumas regras constitucionalmente estabelecidas – como, por exemplo: todos os
admitidos pelo empregador público devem estar sujeitos a um processo seletivo ou
concurso público. Assim, no Brasil, existem os chamados servidores estatutários
(vinculados ao regime da Lei Federal n°. 8.112, de 1990) e os chamados servidores
celetistas (que obedecem à Consolidação das Leis do Trabalho).
Os servidores públicos podem ser caracterizados, entre as várias definições, como
os artífices do bem comum; a aplicação dos princípios e a concretização das atividades
administrativas dependem diretamente de sua atuação. Dessa forma, grandes
responsabilidades repousam sobre eles e, por conta dessas atribuições, ao servidor público
são assegurados direitos e exigidas obrigações. Na imposição dos deveres e na concessão
dos direitos, a Administração tem sempre presente o interesse coletivo na obtenção dos
serviços públicos, lembrando-se que, como o próprio nome diz, os serviços são para o
público e os seus agentes são servidores para o público. Tal ordem jurídica assim se
configura a fim de atender ao interesse público; tais direitos e deveres são esmiuçados na
Constituição Federal e nos vários diplomas legais pertinentes aos servidores.
2.9.1 Principais Deveres
O Decreto n° 1.171, de 22 de junho de 1994, aprovou o Código de Ética
Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal. As regras
deontológicas, presentes no primeiro capítulo desse ordenamento, estipulam que a
dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados
maiores que devem nortear o servidor público federal; ele jamais poderá desprezar o
elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal,
o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno; mas,
principalmente, entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas na Constituição
Federal.
74
A moralidade da Administração Pública é clareada quando se relata que ela não
deve se limitar somente com a distinção ente o bem e o mal; o fim almejado deve ser
sempre o bem comum. O agente público tem o dever de buscar o equilíbrio entre a
legalidade e a finalidade, na tentativa de proporcionar a consolidação da moralidade do ato
administrativo praticado.
Dever no sentido genérico significa obrigação de fazer ou deixar de fazer alguma
coisa. Entre os deveres do servidor público federal, tem-se que o mesmo deve ser probo,
reto, leal e justo, e deve ter a consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos
que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos. Outro dever fundamental
do servidor público é resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes,
interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas
em decorrência de ações imorais, ilegais ou antiéticas; além de denunciá-las.
Os deveres do servidor público previstos na citada Lei Federal n° 8.112, de 1990,
são: a) exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; b) ser leal às instituições a
que servir; c) observar as normas legais e regulamentares; d) cumprir as ordens superiores,
exceto quando manifestamente ilegais; e) atender com presteza: ao público em geral,
prestando as informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; à expedição de
certidões requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de interesse
pessoal; às requisições para a defesa da Fazenda Pública; f) levar ao conhecimento da
autoridade superior as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo; g) zelar pela
economia do material e a conservação do patrimônio público; h) guardar sigilo sobre
assunto da repartição; i) manter conduta compatível com a moralidade administrativa; j) ser
assíduo e pontual ao serviço; l) tratar com urbanidade as pessoas; e m) representar contra
ilegalidade, omissão ou abuso de poder. A inobservância desses deveres sujeita o servidor à
penalidade administrativa, além de ser considerado como fator de desempenho negativo.
2.9.2 Principais Direitos
Os principais atrativos do funcionalismo público são a seleção por concurso público
– que democratiza o acesso ao serviço público e atende ao princípio da moralidade
75
administrativa – e a estabilidade no emprego, que é uma garantia para todos os servidores,
em particular nas idades mais avançadas. O concurso público para acesso aos cargos e
empregos públicos é direito de todos os indivíduos; é por admitir servidores através desse
mecanismo, que o serviço público no Brasil conta com um número maior de mulheres, de
negros, de idosos e de portadores de deficiência do que o setor privado. O concurso
democratiza o acesso ao serviço público.
A legislação federal (Constituição Federal e legislação infraconstitucional) garante
aos servidores públicos de cargos efetivos vários direitos trabalhistas, tais como: a)
remuneração não inferior ao salário mínimo, conforme definido em lei; b) 13º salário; c)
jornada de trabalho máxima de oito horas diárias e quarenta e quatro semanais; d) repouso
semanal remunerado; e) horas extras com acréscimo de 50%; f) gozo de férias anuais com,
pelo menos, um terço a mais do que o salário normal; g) licença à gestante de cento e vinte
dias; h) licença-paternidade de cinco dias; i) redução dos riscos do trabalho, por meio de
normas de saúde, higiene e segurança; j) proibição de diferenças de salários, de exercício de
funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor e estado civil; l) proteção
ao mercado de trabalho da mulher; m) vale-transporte ou auxílio-transporte; n) adicional
noturno; o) direito dos dependentes ou sucessores ao recebimento de valores não recebidos
em vida pelo servidor (salários, PIS/PASEP, etc); p) revisão anual da remuneração em
bases a serem fixadas pelos entes estatais.
A retribuição pecuniária referente aos serviços prestados pelo agente público ao
estado se dá da seguinte forma: I - Vencimento: é a retribuição pecuniária pelo exercício de
cargo público, com valor fixado em lei; II - Remuneração: é o vencimento do cargo efetivo,
acrescido das vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei; III - Subsídio: é a
retribuição pecuniária exclusiva e fixada em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer
gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie
remuneratória. Esse tipo de remuneração não é a regra geral, e aplica-se aos casos que a lei
especificar; IV - Provento: é a retribuição pecuniária paga ao exercente de cargo público
quando passa da atividade para a inatividade, ou seja, quando se aposenta; V - Pensão: é a
retribuição pecuniária paga às pessoas a quem a lei atribui a condição de beneficiárias do
servidor público que veio a falecer.
76
2.9.3 Estabilidade versus Acomodação e Estagnação Profissional
A estabilidade no emprego – apesar da flexibilização ocorrida a partir da Emenda
Constitucional n° 19, de 1998 (popularmente conhecida como “Reforma Administrativa”) –
permanece como um dos atrativos do serviço público. São estáveis após três anos de efetivo
exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso
público. O servidor público estável só perderá o cargo: a) em virtude de sentença judicial
transitada em julgado; b) mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada
ampla defesa; c) mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma
de lei complementar, assegurada ampla defesa. A estabilidade no emprego pode ser
também flexibilizada devido ao “excesso de despesa de pessoal”: a Constituição Federal
prevê que a despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos estados, do Distrito Federal e
dos municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar (Lei de
Responsabilidade Fiscal – LRF).
DI PIETRO (2008) evoca um embasamento doutrinário, afirmando que
“tradicionalmente, a estabilidade, no direito brasileiro, tem sido entendida como a
garantia de permanência no serviço público assegurada, após dois anos de exercício, ao
servidor nomeado por concurso, que somente pode perder o cargo em virtude de sentença
judicial transitada em julgado ou mediante processo administrativo em que lhe seja
assegurada ampla defesa”. A estabilidade é, portanto, uma garantia de ordem
constitucional deferida aos ocupantes de cargos públicos de provimento efetivo, voltada,
em princípio, a assegurar-lhes a permanência no Serviço Público, desde que tenham sido
atendidos aos requisitos postos em lei.
O servidor público, contudo, não adquire a estabilidade de forma imediata, logo
após os atos de nomeação e de posse; segundo argumenta PESSOA (2003), “a estabilidade
apresenta-se no plano jurídico, como uma situação pessoal adquirida pelo servidor
nomeado para o cargo efetivo, após o transcurso de estágio probatório, que lhe garante a
permanência no cargo”. Para o servidor público, a estabilidade representa a segurança de
saber que a perda do cargo somente poderá ocorrer em situações específicas e definidas,
77
como em virtude de sentença judicial transitada em julgado ou de processo administrativo
no qual lhe seja assegurada a ampla defesa e o contraditório.
Em tempos de desemprego e mercado altamente competitivo, estabilidade é uma
palavra mágica, quase um sinônimo de concurso público. Trabalhar em um órgão público
federal é a solução que milhares de brasileiros encontram para resolver outros problemas,
como receber o salário em dia e garantir uma boa aposentadoria – no serviço público,
estabilidade não se resume apenas à garantia do emprego, mas também à garantia do
salário. Na iniciativa privada, a estabilidade está muito ligada ao ciclo macroeconômico:
em épocas de economia em crise, há desligamentos, atrasos de salário, etc; fato que não
ocorre no setor público, porque o nível de emprego e de salários independe do ciclo
macroeconômico.
A estabilidade, no entanto, pode se converter em acomodação e terminar em
estagnação profissional; já que, em muitos casos, o que leva alguém a prestar concurso é a
necessidade, não a vocação. Daí a importância de se fazer uma escolha consciente ao
decidir tornar-se servidor público, levando em consideração a função para a qual estudou e
se sente vocacionado para exercer. Do ponto de vista da aspiração vocacional e da
satisfação pessoal, um indivíduo pode ficar frustrado ao imaginar que se transformou em
um “carimbador de papel” ou em um “burocrata”. Duas receitas de estímulo para qualquer
profissional são o incentivo ao aperfeiçoamento e a premiação pelo desempenho funcional,
embora nem todas as carreiras no serviço público ofereçam esses estímulos.
A estabilidade do servidor público tem o principal objetivo de blindá-lo, protegê-lo
de perseguições políticas e injustas. Mas, se por um lado esse objetivo foi atingido, por
outro lado criou-se um “paquiderme”, um excesso de servidores em muitas áreas e baixa
rotatividade da força de trabalho. Em qualquer organização pública ou privada, é
improdutivo trocar funcionários com elevada frequência – seja pelos custos trabalhistas,
seja pelo tempo e recursos investidos na integração e aprendizado do novo contratado; no
entanto, também é preocupante não se poder trocar nenhum funcionário quando necessário.
Com os mesmos funcionários há muito tempo no mesmo lugar fazendo o mesmo trabalho,
tende a ocorrer acomodação, desmotivação e queda de produtividade. Hoje, na
78
Administração Pública, há uma grande massa de servidores públicos que já trabalham há
vinte anos ou mais na mesma função e que dificilmente serão demitidos – seja por
ineficiência ou qualquer outra razão – devido à estabilidade.
Outro problema que ronda a Administração Pública é o muitas vezes inevitável
choque cultural entre a força permanente de trabalho (os servidores concursados que
sempre estão lá) e os cargos de confiança – que costumam mudar a cada governo. O
servidor estável, por um lado, apesar de muitas vezes ter se acomodado, conhece bem a
máquina pública, a rotina do trabalho, e sabe muito bem como atrapalhar quando se sente
ameaçado. Por outro lado, o ocupante de cargo de confiança pode até ter algum
conhecimento técnico mais atualizado que trouxe de outras experiências profissionais, mas
não conhece os meandros e os corredores burocráticos necessários para realizar bem o
serviço. Ou seja, o que acontece muitas vezes é uma espécie de “guerra fria” onde, de um
lado, o servidor concursado resiste a praticamente todas as mudanças e novidades,
agarrando-se à sua “zona de conforto” por comodismo ou por ceticismo – muitas vezes, o
servidor público resistente e arrogante de hoje foi o servidor público idealista e motivado de
ontem, mas que viu sua criatividade e iniciativa serem constantemente punidas por chefes
que se sentiam ameaçados pela competência do subordinado; do outro lado, o ocupante de
cargo em comissão tenta impor as diretrizes do governante atual usando seu poder
hierárquico, levando a um jogo de soma zero onde nada sai do lugar (LEMOS, 2008).
2.10 Gestão de Pessoas na Administração Pública
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações; elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e
processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a
posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras
organizações e no ambiente de negócios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de
vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e
insubstituíveis qualidades humanas; ou seja, por causa da capacidade original de
combinarem emoção com razão, subjetividade com objetividade quando concebem
situações, desempenham tarefas, interagem e decidem (WRIGHT et al, 1994).
79
Nascendo na década de 70 como campo teórico e prática social, a “Administração
de Recursos Humanos (ARH)” funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias
organizacionais, da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupo, entre outras. Nutre-se
dos modelos teóricos do behaviorismo organizacional anglo-saxão e da psicologia
comportamentalista americana com expectativas de encontrar formas de administrar o
capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios econômicos advindos
do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais. A ARH
diferencia-se de outros campos conexos por explicar e facilitar a influência da gestão sobre
os comportamentos das pessoas, a fim de resultar em um funcionamento eficaz e eficiente
da organização (BRABET, 1993).
A contribuição da consideração da subjetividade no estudo das pessoas nas
organizações é a de tornar compreensível a experiência humana em sua fonte mais
complexa, rica e profunda. No pensamento filosófico grego, subjetividade é aquilo que é
fundamental ao ser humano e que permanece subjacente; designa a interioridade da pessoa,
a singularidade e a espontaneidade do eu, enfim, ela é tudo aquilo que constitui a
individualidade humana e que sedimenta todo e qualquer conhecimento possível (FAYE,
1991).
A subjetividade é expressada em pensamentos, condutas, emoções e ações; suas
relações com o conhecimento permitem desvendar a pluralidade e heterogeneidade de
linguagens, espaços e práticas que nos governam diariamente (ROSE, 1996). Dessa forma,
a subjetividade deve ser concebida como um fenômeno posicional e contingente em que o
indivíduo não pode ser considerado como unificado ao longo do tempo. A experiência da
subjetividade produz-se no decorrer das relações imediatas que as pessoas estabelecem
entre si. No caso das organizações, os motivos, os processos decisórios, os valores e
objetivos de cada pessoa devem ser observados como um conjunto de idéias posicionais,
relacionais, subjetivas e temporárias (BAACK & PRASCH, 1997).
No discurso organizacional, podemos encontrar, basicamente, três repertórios de
ideal de pessoa (SILVA, 1999):
80
1. a pessoa como um ser múltiplo, multidimensional e polivalente, derivada do
repertório linguístico da “mutação caleidoscópica”, capaz de articular as diferenças,
unir as múltiplas dimensões e congregar os inúmeros valores, tanto no modo de ser
da pessoa quanto em sua inserção no mundo, concebido como uma “totalidade
sistêmica e aberta”;
2. a pessoa como um ser integrado, criativo e intuitivo, derivada da versão holística da
“mutação caleidoscópica”, que visa superar dualidades implicadas na análise
racional e em informações intuitivas;
3. a pessoa como um ser flexível, aprendiz e inovador, derivada dos repertórios da
“transitoriedade de mundos e da mudança para o novo”, em que a flexibilidade e a
aprendizagem capacitam cada um a responder com rapidez e dinamismo às
necessidades impostas por um mundo incerto, colocado entre parênteses, sob
mudanças constantes e aceleradas.
Essas três referências à noção de pessoa nos textos recentes produzidos pela e para a
administração sugerem que a subjetividade é, ao mesmo tempo, uma força atuante e uma
causa; ela não se reconhece somente em um “eu” individual, como também em um “nós” e
em uma intersubjetividade. Gestão de pessoas é, então, uma construção social baseada em
uma visão particularizada de organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço
(PIGANIOL-JACQUET, 1994). Se as versões contemporâneas da subjetividade incluem e
sublinham seus aspectos processuais e construtivos, o mesmo acontece com as pesquisas
pioneiras e as recentes, que buscam integrar à gestão de pessoas uma visão subjetiva da
realidade humana nas organizações.
Portanto, tanto a questão da subjetividade quanto a da objetividade merecem
atenção na gestão organizacional. A gestão de pessoas nas organizações não deve se
resumir a um conjunto de políticas e práticas, tampouco ser definida como somente
responsabilidade de um departamento ou de uma função. Responsáveis pela gestão de
pessoas devem perseguir objetivos que criem vantagens competitivas para a organização
81
por meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas, e a consideração dos níveis
objetivos e subjetivos delas pode ajudar nessa tarefa.
A subjetividade permite que se amplie o conhecimento da atividade gerencial, não
considerando os seres humanos como objetos e não reduzindo suas relações somente à
esfera da propriedade e da posse. Objetividade e subjetividade precisam estar
razoavelmente equilibradas para que a gestão de pessoas possa alcançar sua eficácia, sua
coerência e consistência na criação sustentável de recursos, serviços e produtos.
Consequentemente, gestores são, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva,
sensível e consciente para lidar com pessoas e com as sutilezas de suas relações num
ambiente socioeconômico cada vez mais permeado pela complexidade, pela fragilidade,
pela efemeridade e pr variadas contradições (DAVEL & VERGARA, 2007).
Os problemas da vida real são intrinsecamente interconectados e, mesmo quando a
administração obtém sucesso em solucionar um problema, o processo é interminável. Dessa
forma, os relacionamentos estão em constante mudança, e o processo de administração é
contínuo. Nessa perspectiva, administração é uma atividade relacional envolvendo critérios
e ambientes que mudam em níveis variados. E, justamente porque a administração é uma
atividade relacional, administradores têm que lidar com múltiplas realidades, papéis e
identidades, e múltiplas lealdades dos indivíduos (LINSTEAD et al, 2009). O fato é que
não existe um único (ou o melhor) caminho a seguir; as possibilidades de traçar caminhos
são múltiplas e dependem, em grande parte, da percepção do engajamento e da experiência
de cada um; são numerosos e diversificados os desafios para uma administração de pessoas
e de suas relações (DAVEL & VERGARA, 2007).
A administração de recursos humanos no setor público possui algumas
peculiaridades que são oriundas da própria natureza das organizações que compõem esse
setor. Uma organização do setor público difere em muito de uma organização do setor
privado; dentre as divergências entre esses dois tipos de organização, podem ser citados a
finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de
remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. Dessa forma,
quando se fala de recursos humanos no setor público, faz-se necessário atentar para uma
82
realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas. Quando uma empresa
do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele
consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa; por sua vez, quando uma
organização do setor público contrata um indivíduo, ela espera que ele consiga aumentar os
índices de eficiência e eficácia, que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma
melhor prestação de serviços à sociedade. Isso, por si só, já representa um distanciamento
enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. OLIVIER (2001) diz
que “o que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o
que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às
mudanças de paradigmas de recursos humanos”. Até mesmo na iniciativa privada, a área
de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga
participar efetivamente do planejamento estratégico das organizações, e assim melhor
direcionar suas políticas. No setor público o problema é mais complexo em razão das
organizações não possuírem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados à
gestão de recursos humanos (FERREIRA et al, 2008).
Um dos maiores desafios da gestão de pessoas no setor público é decorrente da falta
de um direcionamento estratégico, à qual estaria alinhada a administração dos recursos
humanos. Ocorre que cada novo gestor que chega, geralmente, promove uma série de
mudanças, e essa descontinuidade dificulta uma gestão estratégica de pessoas. Para esse
gestor recém-chegado, o desafio não é pequeno: terá que lidar com uma equipe calejada por
essa descontinuidade, composta por membros que, muitas vezes, se escondem atrás da
estabilidade, descrentes com a possibilidade de melhorias no ambiente de trabalho e sem
foco em resultados; some-se ainda a recorrente escassez de recursos materiais e humanos.
Mas, o gestor precisa, com todas estas dificuldades, engajar-se no processo, enfrentar e
compreender o papel da administração pública, as dificuldades no que se refere ao
direcionamento e ao alinhamento estratégico e lidar com essa descontinuidade.
Outra questão importante é a motivação. O gestor encontrará pessoas que se
engajaram por inteiro, mas não encontraram reciprocidade, e pessoas que, desde o início,
não demonstraram comprometimento com o serviço. Como pano de fundo existe a
estabilidade, chegando por vezes a desmotivar até mesmo aqueles que entraram com
83
vontade de aprender. Então, é inerente à missão do gestor público lidar com o pouco poder
de decisão que tem, com base na competência daquele a quem gerencia. Além disso, na
esfera pública, os servidores que assumem os cargos de liderança o fazem, muitas vezes,
apenas em busca dos benefícios que o cargo lhe oferece, nem sempre por se sentirem
imbuídos das competências gerenciais ou dispostos a desenvolvê-las. Quando isso ocorre,
assumem seus novos postos com a mesma visão de antes, sem foco em resultados. Não
raramente, encontramos gestores que respondem apenas burocraticamente aos apelos do
cargo, sem a devida consciência de que sua principal atribuição é desenvolver e motivar os
seus colaboradores.
84
3. METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia adotada no presente estudo,
especificando-se o tipo de pesquisa, o processo utilizado para coleta, processamento e
análise de dados, assim como as limitações do estudo.
3.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa qualitativa foi desenvolvida a fim de habilitar que pesquisadores da área
de ciências sociais pudessem estudar fenômenos culturais e sociais. Esta pesquisa opõe-se à
pesquisa comumente praticada pelo campo das ciências naturais, a quantitativa. Quando se
opta por fazer a pesquisa qualitativa, o pesquisador abre mão, conscientemente, de
transformar seus conhecimentos e achados em leis e explicações gerais (MALHOTRA,
2006).
Os pesquisadores qualitativos buscam o envolvimento dos participantes na coleta de
dados e tentam estabelecer harmonia e credibilidade com as pessoas no estudo. A pesquisa
qualitativa é emergente em vez de estritamente pré-configurada (diversos aspectos surgem
durante um estudo qualitativo); e fundamentalmente interpretativa – não é possível evitar as
interpretações pessoais, na análise de dados qualitativos. Quanto mais complexa, interativa
e abrangente a narrativa, melhor o estudo qualitativo. Além disso, a natureza emergente da
pesquisa qualitativa permite o surgimento de aspectos e categorias relevantes de forma
espontânea, sendo possível refinar as perguntas de acordo com o aprendizado do
pesquisador, aprofundando-se nas questões mais relevantes (CRESWELL, 2007).
O eu pessoal torna-se inseparável do eu pesquisador; isso também representa
honestidade e abertura para pesquisa, reconhecendo que toda investigação é carregada de
valores (MERTENS, 2003). O pesquisador qualitativo usa um raciocínio complexo
multifacetado, interativo e simultâneo; adota e usa uma ou mais estratégias de investigação,
como um guia para os procedimentos no estudo. O processo de pensamento também é
interativo, fazendo um ciclo que vai da coleta e análise de dados até a reformulação do
problema e volta (CRESWELL, 2007). A pesquisa qualitativa é uma pesquisa
85
interpretativa, com o investigador geralmente envolvido em uma experiência sustentada e
intensiva com os participantes; isso introduz um leque de questões estratégicas, éticas e
pessoais no processo de pesquisa qualitativa (LOCKE et al, 2000).
Há diversas maneiras de se fazer pesquisa qualitativa na área de ciências sociais. A
técnica de pesquisa qualitativa usa estratégias de investigação como narrativas,
fenomenologias, etnografias, estudos baseados em teoria ou estudos de teoria embasada na
realidade (estudos de caso). O pesquisador coleta dados emergentes abertos com o objetivo
principal de desenvolver temas a partir dos dados (CRESWELL, 2007). Cada estratégia tem
suas vantagens e desvantagens. A fim de se escolher o melhor método, deve-se levar em
consideração três fatores: o tipo de pergunta a ser respondida; o controle que o investigador
tem sobre os eventos a serem pesquisados; e o foco em fenômeno contemporâneo versus
histórico (YIN, 2003).
Quando a questão a ser estudada envolve os pronomes “como” ou “por que”, é
contemporânea e o pesquisador tem pouco controle sobre o fenômeno sendo estudado, o
método de pesquisa mais indicado em geral é o estudo de caso (YIN, 2003). Por estar de
acordo com estas recomendações, o método escolhido para ser utilizado nesta pesquisa será
o estudo de caso. Os administradores das principais unidades da Receita Federal do Brasil –
um órgão da Administração Pública Direta – no Estado do Rio de Janeiro serão o alvo deste
estudo.
Este tipo de pesquisa implica a busca de um grande número de informações
detalhadas, por meio de diferentes técnicas, almejando compreender a totalidade de uma
situação e descrever a complexidade de um caso concreto. Por meio de uma investigação
profunda e exaustiva em um objeto delimitado, o estudo de caso possibilita a penetração na
realidade social, não alcançada pela análise estatística (BOGDAN & BIKLEN, 2006).
Esta presente pesquisa pode ser descrita como sendo exploratória e descritiva
quanto aos seus fins (VERGARA, 2006). De acordo com MALHOTRA (2006), a pesquisa
exploratória visa fornecer critérios e compreensão e não examinar relações de causalidade
ou testar hipóteses específicas. Não foram encontradas pesquisas no mesmo tema, escopo e
86
setor estudados neste trabalho, podendo o mesmo, assim, ser considerado exploratório. A
pesquisa descritiva tem por objetivo, como o próprio nome diz, descrever características de
grupos relevantes; portanto, esta pesquisa é descritiva, pois visa descrever como a liderança
é exercida pelos administradores das principais unidades de um órgão público federal –
Receita Federal do Brasil – situadas no Estado do Rio de Janeiro.
Quanto aos meios, o presente estudo pode ser classificado como: bibliográfico,
pesquisa de campo e estudo de caso (VERGARA, 2006). Bibliográfico por ter envolvido
material publicado em periódicos, livros, páginas da internet, revistas, teses, dicionários,
entre outros; ou seja, material acessível ao público em geral; pesquisa de campo porque
foram realizadas entrevistas no local de trabalho dos entrevistados; e, por fim, estudo de
caso porque a pesquisa limitou-se a estudar os funcionários de um órgão apenas,
preocupando-se em aprofundar e detalhar a pesquisa unicamente nas unidades da Receita
Federal do Brasil situadas no Rio de Janeiro.
Este estudo é transversal único, pois houve a coleta de informações em uma única
oportunidade de somente uma amostra da população-alvo. Com relação à abordagem
utilizada com os entrevistados, optou-se pelo método direto, ou seja, os reais motivos da
pesquisa não foram encobertos (MALHOTRA, 2006).
3.2 Universo, Amostra e Seleção de Sujeitos
A definição do universo de pesquisa determina o conjunto de elementos (empresas
ou pessoas, por exemplo) que possuem características que serão objeto de estudo
(VERGARA, 2006). A amostra é uma parte do universo, e é escolhida de acordo com
algum critério. Os sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os dados necessários.
Este estudo teve como universo de pesquisa um órgão público específico: a
Secretaria da Receita Federal do Brasil – Órgão Federal subordinado ao Ministério da
Fazenda, exercendo funções essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos,
responsável pela administração dos tributos de competência da União. O órgão foi
escolhido tendo em vista:
87
• A experiência profissional do pesquisador no mesmo;
• O fácil acesso ao mesmo, pois o pesquisador, além de servidor de carreira do órgão,
possui um relacionamento pessoal e profissional com alguns dos entrevistados;
• A recente mudança na administração de grande parte das unidades do órgão, com
substituição de chefias em larga escala;
• O reconhecimento público do trabalho realizado pelo órgão, bem como sua vital
importância para a economia nacional.
No que tange à amostra, trata-se de uma parte deste universo, escolhida de acordo
com algum critério de representatividade (VERGARA, 2006). Dentro destes universos de
pesquisa, a amostra não probabilística escolhida foi composta por administradores das
principais unidades do Órgão situadas no Estado do Rio de Janeiro.
Quanto à seleção de sujeitos para o processo de pesquisa, todas as escolhas foram
feitas pelo pesquisador, principalmente abrangendo gestores de algumas unidades
específicas que precisariam ser entrevistados, de forma a aproveitar conhecimentos e/ou o
poder que detêm na estrutura do Órgão.
A fase de pesquisa em profundidade ocorreu em março/abril de 2009, e foram
realizadas 12 (doze) entrevistas no total, que representam cerca de 35 % (trinta e cinco por
cento) dos administradores das unidades no Rio de Janeiro. Todas as entrevistas foram
aplicadas no local de trabalho dos profissionais.
3.3 Coleta de Dados
De acordo com VERGARA (2006), é preciso informar a relação entre os objetivos
de uma dissertação e os meios utilizados para alcançá-los. No presente estudo, a relação
entre objetivos e meios é a seguinte:
88
• Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão. Neste caso,
utilizaram-se pesquisas em livros, páginas da internet, teses, artigos, dicionários,
periódicos e demais publicações científicas;
• Identificar e entender o exercício da liderança no Órgão. Isso foi feito através de
entrevistas em profundidade aplicadas aos administradores das principais unidades
da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro;
• Analisar a relação entre a liderança e os tipos de poder exercidos no Órgão, bem
como sua influência na motivação do corpo funcional. Isso se deu com base nos
dados coletados para o alcance dos objetivos anteriores.
As entrevistas desta pesquisa tiveram duração aproximada de 90 (noventa) a 120
(cento e vinte) minutos cada, foram realizadas presencialmente em março/abril de 2009, no
local de trabalho, individualmente, preservando a privacidade dos entrevistados a fim de
minimizar possíveis interferências externas sobre o conteúdo das entrevistas. Nomes foram
omitidos e a confidencialidade assegurada ao início de cada conversa. Durante as
entrevistas, o entrevistador tentou minimizar sua presença e impacto sobre o respondente:
não foram feitas perguntas que sugerissem respostas; não foram feitas perguntas ambíguas;
não foram atribuídos acertos ou erros às respostas; e não foi emitida opinião por parte do
entrevistador. Foi utilizado como apoio ao entrevistador um roteiro de entrevista semi-
estruturado (em anexo) – no intuito de conservar certa padronização das perguntas sem
impor opções de respostas, além de permitir ao entrevistado formular respostas pessoais
que melhor expressassem sua subjetividade (VERGARA, 2006) – além de um gravador
digital a fim de gravar as entrevistas, com autorização dos entrevistados. De acordo com
YIN (2003), as entrevistas são as fontes de dados mais preciosas em estudos de caso.
3.4 Breve Perfil dos Entrevistados
O quadro a seguir apresenta um sumário do perfil dos entrevistados.
89
Entrevistado Tempo de trabalho no Órgão Tempo no Cargo de Chefia 1 7 anos 3 anos 2 15 anos e 3 meses 4 anos e 9 meses 3 10 anos 4 anos 4 16 anos 5 anos e meio 5 16 anos 4 meses 6 13 anos e 5 meses 5 meses 7 11 anos e 4 meses 4 meses 8 13 anos e 5 meses 1 ano e 7 meses 9 9 anos 4 anos e 4 meses 10 9 anos 2 anos 11 16 anos 3 anos 12 11 anos e 4 meses 3 anos
Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados
3.5 Tratamento dos Dados
Utilizou-se, neste trabalho, a metodologia de análise de conteúdo para avaliar
qualitativamente as entrevistas, método que consiste em desmontar a estrutura e os
elementos desse conteúdo para esclarecer suas diferentes características e extrair seu
significado (LAVILLE & DIONNE, 1999). Assim, os trechos transcritos e os comentários
anotados ao longo das entrevistas foram analisados e agrupados de modo a evidenciar
categorias de análise.
Para BARDIN (2004), a análise de conteúdo, técnica que tem sido muito utilizada
nas ciências humanas e sociais, abrange as iniciativas de explicitação, sistematização e
expressão do conteúdo de mensagens, com a finalidade de se efetuarem deduções lógicas e
justificadas a respeito da origem das mensagens emitidas.
No processo de análise, baseando-se nas premissas propostas por CRESWELL
(2007), o pesquisador buscou: manter sempre o senso do todo, lendo todas as transcrições
cuidadosamente; entender o significado subjacente de cada entrevista, apontando pontos
que chamaram a atenção; agrupar tópicos semelhantes em categorias, tomando o cuidado
de revisar as informações em busca de novas categorias; e, por fim, atribuir a cada
categoria os dados encontrados nas entrevistas.
90
Importante mencionar ainda que não houve nenhum tratamento estatístico para os
dados levantados, por não haver etapa quantitativa.
O pesquisador ainda analisou os dados tendo como base os estudos apresentados na
revisão de literatura, procurando identificar semelhanças e diferenças entre o caso estudado
e a literatura. Alguns trechos das entrevistas foram selecionados para ilustrar o resultado do
estudo.
3.6 Limitações do Método
Por se tratar de um estudo de caso, não é possível fazer generalização estatística dos
resultados obtidos, embora a pesquisa possa revelar particularidades do Órgão analisado
que são interessantes para o assunto estudado.
Todo método de pesquisa possui vantagens e desvantagens, pontos fortes e fracos.
Portanto, a metodologia qualitativa utilizada, apesar de adequada para o estudo, apresenta
fragilidades em algumas etapas, mas também justificativas para seu uso, características que
precisam ser levantadas e, na medida do possível, contornadas pelo pesquisador.
Para BLAKE & MOUTON (1982), BASS (1990) e AAKER et al (1998), apud
HILAL (2002), são limitações da pesquisa qualitativa:
• Requer habilidade por parte do entrevistador para estabelecer empatia e
credibilidade com o entrevistado;
• Pode apresentar problemas quanto ao registro das informações fornecidas pelos
respondentes, especificamente no caso em que as entrevistas não podem ser
gravadas;
• Resultados de pequenas amostras podem não ser representativos da população como
um todo;
91
• Podem conter uma considerável dose de ambigüidade nos seus resultados,
permitindo interpretações subjetivas por parte do pesquisador;
• O pesquisador acaba por ter de utilizar-se de sua intuição e experiência para trazer à
tona informações e dimensões vitais;
• As atitudes do entrevistador durante a entrevista podem influenciar os resultados.
CRESWELL (2007) também ressalta, entre as desvantagens do método, a
possibilidade de viés, gerada pela presença do entrevistador, e a diferença de performance
entre os diversos entrevistados, ocasionada pela subjetividade das respostas. Quanto às
vantagens relevantes no uso das entrevistas em profundidade, o autor cita: os participantes
podem fornecer informações históricas e mais completas sobre o tema investigado e o
pesquisador pode conduzir a entrevista, controlando o levantamento das informações.
Mais especificamente quanto às principais ressalvas na coleta de dados, há, nas
entrevistas, uma possibilidade de que exista dificuldade de expressão e de comunicação por
parte do entrevistador ou do entrevistado. Há também uma possibilidade de o entrevistado
ser influenciado, consciente ou inconscientemente pelas atitudes do entrevistador, assim
como por informações anteriores e idéias preconcebidas sobre o órgão e suas práticas.
Além disso, os entrevistados podem nem sempre fornecer respostas verdadeiras às
perguntas realizadas.
Por fim, na análise de dados também existem ressalvas. Por se tratar de método
qualitativo, a interpretação do pesquisador tem forte influência sobre os resultados do
trabalho, assim como sua percepção sobre cada entrevista e as consequentes categorias
selecionadas. Segundo CRESWELL (2007), a pesquisa qualitativa é fundamentalmente
interpretativa, o pesquisador faz interpretações e conclusões de acordo com as lições
aprendidas. No entanto, o apuro científico na forma de conduzir os estudos não foi
ignorado; tentou-se incorporar a visão crítica na parte de análise de resultados e conclusões.
92
Contudo, podemos dizer que, apesar das limitações e ressalvas inerentes ao estudo,
o método capturou a realidade do Órgão, de acordo com o objetivo inicial. Torna-se,
porém, necessário fazer ainda algumas outras ressalvas e considerações em relação a este
estudo de forma genérica:
• Ele pode ser replicado, mas não podemos afirmar que os resultados desta pesquisa
valem para outras organizações (ou mesmo para esta organização em um outro
momento histórico) já que se trata de um estudo de caso, com foco em um único
Órgão, em um dado período de tempo;
• A escolha da amostra e dos sujeitos pode não representar a real liderança exercida
no Órgão pesquisado. Ou seja, a amostra não tem confiabilidade estatística e,
portanto, os resultados deste trabalho não podem ser estendidos;
• As conclusões não podem ser diretamente aplicadas a outras organizações.
93
4. O ÓRGÃO PÚBLICO ESTUDADO – A RECEITA FEDERAL DO BRASIL
A Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB) foi criada pela Lei n° 11.457, de 16
de março de 2007, quando ocorreu a fusão entre a Secretaria da Receita Federal (SRF) –
criada pelo Decreto 63.659, de 20 de novembro de 1968, em substituição à Diretoria-Geral
da Fazenda Nacional, criada por Getúlio Vargas, em 1934 – e a Secretaria da Receita
Previdenciária (SRP); tendo sido apelidada pela imprensa, na ocasião, de "Super Receita".
A RFB é um órgão específico, singular, subordinado ao Ministério da Fazenda, exercendo
funções essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos; é responsável pela
administração dos tributos de competência da União – inclusive os previdenciários e
aqueles incidentes sobre o comércio exterior, abrangendo parte significativa das
contribuições sociais do País. Auxilia, também, o Poder Executivo Federal na formulação
da política tributária brasileira, além de trabalhar para prevenir e combater a sonegação
fiscal, o contrabando, o descaminho, a pirataria, a fraude comercial, o tráfico de drogas e de
animais em extinção e outros atos ilícitos relacionados ao comércio internacional.
As competências da Receita Federal do Brasil podem ser sintetizadas como:
• administração dos tributos internos e do comércio exterior;
• gestão e execução das atividades de arrecadação, lançamento, cobrança
administrativa, fiscalização, pesquisa e investigação fiscal e controle da arrecadação
administrada;
• gestão e execução dos serviços de administração, fiscalização e controle aduaneiro;
• repressão ao contrabando e descaminho, no limite da sua alçada;
• preparo e julgamento, em primeira instância, dos processos administrativos de
determinação e exigência de créditos tributários da União;
94
• interpretação, aplicação e elaboração de propostas para o aperfeiçoamento da
legislação tributária e aduaneira federal;
• subsídio à formulação da política tributária e aduaneira;
• subsídio à elaboração do orçamento de receitas e benefícios tributários da União;
• interação com o cidadão por meio dos diversos canais de atendimento, presencial ou
à distância;
• educação fiscal para o exercício da cidadania;
• formulação e gestão da política de informações econômico-fiscais;
• promoção da integração com órgãos públicos e privados afins, mediante convênios
para permuta de informações, métodos e técnicas de ação fiscal e para a
racionalização de atividades, inclusive com a delegação de competência;
• atuação na cooperação internacional e na negociação e implementação de acordos
internacionais em matéria tributária e aduaneira;
• gestão dos recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos.
A Secretaria da Receita Federal do Brasil é composta por unidades centrais e
unidades descentralizadas, distribuídas por todo o território nacional, abrangendo uma área
de oito milhões e meio de quilômetros quadrados, e é estruturada conforme o organograma
abaixo.
95
Figura 3 – Organograma da Receita Federal do Brasil (Extraído de: http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/Estrutura/organograma.htm)
96
As unidades descentralizadas compreendem:
- ALF: Alfândegas da Receita Federal do Brasil
- ARF: Agências da Receita Federal do Brasil
- DEAIN: Delegacia Especial de Assuntos Internacionais da Receita Federal do Brasil
- DEFIS: Delegacias de Fiscalização da Receita Federal do Brasil
- DEINF: Delegacias Especiais de Instituições Financeiras da Receita Federal do Brasil
- DERAT: Delegacias de Administração Tributária da Receita Federal do Brasil
- DRF: Delegacias da Receita Federal do Brasil
- DRJ: Delegacias de Julgamento da Receita Federal do Brasil
- IRF: Inspetorias da Receita Federal do Brasil
- SRRF: Superintendências da Receita Federal do Brasil
A distribuição dessas unidades descentralizadas pelas dez regiões fiscais que
abrangem todo o território nacional é feita conforme o mapa e a tabela a seguir.
97
Figura 4 – Distribuição das Unidades Descentralizadas (Extraído de: http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/Estrutura/descentralizadas.htm)
O ingresso no Quadro de Pessoal do Órgão se dá, mediante aprovação em concurso
público realizado pela Escola de Administração Fazendária (ESAF), na Carreira de
Auditoria da Receita Federal do Brasil (Carreira ARFB) – composta pelos cargos de nível
superior de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil (AFRFB) e de Analista-Tributário
da Receita Federal do Brasil (ATRFB).
98
Porém, exercem também suas funções no Órgão servidores de diversos cargos
pertencentes aos quadros do Ministério da Fazenda, bem como empregados do Serviço
Federal de Processamento de Dados (SERPRO), funcionários terceirizados e estagiários.
A Receita Federal do Brasil possui, como missão, visão e valores, o seguinte:
MISSÃO – Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça
fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.
VISÃO DE FUTURO – Ser uma instituição de excelência em administração
tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.
VALORES – Respeito ao cidadão; Integridade; Lealdade com a Instituição;
Legalidade; e Profissionalismo.
O autor desta pesquisa é funcionário público da Secretaria da Receita Federal do
Brasil desde novembro/1995, e exerce o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Federal do
Brasil (AFRFB). Nesses quase catorze anos de exercício no Órgão, já trabalhou em
diversas unidades descentralizadas nas cidades de Campinas/SP, São Paulo/SP, São José
dos Campos/SP e Rio de Janeiro/RJ.
99
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Conforme detalhado no capítulo 3 – Metodologia, os resultados desta pesquisa
foram obtidos com base na análise de doze entrevistas em profundidade com
administradores das unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro,
inclusive de algumas unidades específicas.
As entrevistas foram conduzidas usando como base perguntas pré-formuladas, semi-
estruturadas, que se encontram disponíveis para consulta no apêndice. Da análise das
entrevistas, surgiram as seguintes categorias.
5.1 O Líder - definição
Nas entrevistas, inicialmente procuramos constatar se os titulares de unidades da
Secretaria da Receita Federal do Brasil, além de administradores de suas unidades – em
decorrência das atribuições de seus cargos, também poderiam ser classificados como
líderes, de acordo com o que aponta a literatura trazida para o presente estudo.
Na conceituação da palavra líder, PENTEADO (1989) sustenta que o primeiro fator
a ser considerado é o destaque – o líder destaca-se do grupo, ocupa uma posição de
proeminência. Embora o fator proeminência seja inerente ao líder, há também o fator
influência que completa o conceito de líder.
Todos os entrevistados caracterizaram sua posição como proeminente e/ou capaz de
influenciar seus subordinados, fato que, em sintonia com a teoria, os define como líderes.
Um entrevistado comentou que já possuía uma posição de proeminência no grupo desde
antes de assumir a chefia da Unidade, em virtude de seu comportamento de defender
ardorosamente seus pontos de vista e seus argumentos, influenciando aos demais no grupo.
Esse mesmo entrevistado comentou ainda que a grande maioria dos funcionários gostou do
fato de ele ter sido escolhido para assumir a chefia da Unidade. Esse caso específico está
em sintonia com a teoria no tocante a alternativa do surgimento natural de líderes de dentro
de um grupo, além da indicação formal.
100
Embora exista um consenso entre os entrevistados quanto à importância que
atribuem à opinião de seus subordinados na hora de tomar uma decisão, metade afirmou
atribuir um grau alto, enquanto a outra metade atribuiu um grau de importância médio.
Dentre aqueles que atribuíram o grau alto, as justificativas mais recorrentes foram a
necessidade de buscar uma decisão consensual e a alta qualificação técnica do corpo
funcional. Um dos entrevistados comentou o seguinte:
“Acho isso essencial em termos de liderança, porque os funcionários se sentem importantes, ajudando a decidir o rumo das coisas. Ouvir os subordinados também é uma forma de exercer a liderança”. (Entrevistado 1)
Dentre os que atribuíram grau médio, a afirmação recorrente foi de que a opinião
dos subordinados é levada em conta desde que não entre em conflito com a legislação e
com os objetivos e convicções do chefe quanto à aplicabilidade das regras e normas do
Órgão. Um entrevistado justificou o grau médio de importância demonstrando seu foco:
“Sou um servidor público e devo considerar sempre os interesses do Estado e dos cidadãos que pagam seus impostos; então levo em conta sim a opinião dos subordinados, desde que não entre em conflito com os interesses dos cidadãos”. (Entrevistado 5)
A literatura aponta que é fundamental que o líder seja capaz tanto de identificar o
que os subordinados pensam quanto de estabelecer um projeto de exercício do poder, para
chegar a um certo meio termo que nem ignore a opinião popular nem desvirtue os seus
projetos (GOMES, 2008). Constata-se, assim, que apenas a metade dos administradores do
Órgão – o grupo que atribuiu grau médio de importância – demonstra uma sintonia com a
teoria nessa questão.
A dificuldade de conseguir mudar a “cultura do serviço público”, principalmente
conseguir ferramentas para motivar os subordinados ou mesmo cooptá-los (mediante uma
liderança mais agressiva) a buscar os objetivos estabelecidos pelo chefe é uma realidade no
Órgão. Embora o pensamento dos chefes seja totalmente contrário a essa situação, há um
certo conformismo e sentimento de impotência diante de sua existência. Apenas um
101
entrevistado, destoando dos demais, apresentou uma relevante demonstração de
inconformismo e manifestou uma vontade de modificar a cultura da Organização:
“Se as pessoas conseguem perceber que aqueles que trabalham estão sendo valorizados, enquanto aqueles que não trabalham estão sendo cada vez mais cobrados; elas podem mudar. Então, a minha intenção é a de que os colegas me vejam como aquele que está querendo mudar a cultura organizacional”. (Entrevistado 6)
Possivelmente, essa chamada “cultura do serviço público” com sentido pejorativo,
difícil de ser modificada, bem como a escassez de meios para motivar o corpo funcional
podem estar relacionadas justamente ao principal atrativo do funcionalismo público federal
brasileiro – a estabilidade. Essa prerrogativa do servidor público, por ser uma garantia de
ordem constitucional deferida aos ocupantes de cargos públicos de provimento efetivo, com
o objetivo de assegurar-lhes a permanência no Serviço Público – desde que tenham sido
atendidos aos requisitos postos em lei – pode se converter em acomodação e terminar em
estagnação profissional.
Pode ainda contribuir para essa segurança conferida aos servidores, no caso do
Órgão estudado, o fato de os cargos que compõem seu Quadro de Pessoal – Auditor-Fiscal
da Receita Federal do Brasil (AFRFB) e Analista-Tributário da Receita Federal do Brasil
(ATRFB) – serem relacionadas às atividades de fiscalização e arrecadação tributária e
previdenciária; e, como tal, integrantes de carreira considerada típica do Estado, de acordo
com a Constituição Federal. As carreiras típicas do Estado são aquelas que não têm
correspondência no setor privado, sendo exclusivas do Estado como forma de manifestação
e representação do poder público.
O bom relacionamento existente entre o chefe e os subordinados, bem como entre o
chefe e seus superiores hierárquicos é um fator importante para o desenvolvimento da
administração de suas unidades, na avaliação dos entrevistados. Há também uma
consciência de que a adoção de algumas medidas necessárias que desagradam algumas
pessoas faz parte das atribuições da chefia, pois, conforme mencionado por um
entrevistado, “ser chefe é ter que dizer NÃO às vezes”.
102
5.2 Liderança
Quanto aos traços de personalidade, utilizados por STOGDILL (1958) para tentar
definir o conceito de liderança eficaz, os entrevistados caracterizam-se da seguinte forma:
Traços Físicos – Os administradores demonstraram muita dificuldade em avaliar seus
próprios atributos físicos, e a maioria não deu importância a isso, acreditando que em nada
se relaciona com sua capacidade de liderança.
Traços Intelectuais – Os chefes de Unidade na Receita Federal do Brasil acreditam ser mais
autoconfiantes e possuir maior capacidade de adaptação do que a média dos demais
funcionários, em consonância com a teoria de STOGDILL (1958).
Traços Sociais – Cooperação e sabedoria são as habilidades sociais mais evidentes nos
entrevistados, enquanto há uma grande divisão quando se trata de facilidade de linguagem e
extroversão – metade afirmou possuí-las, e a outra metade afirmou que não as possui;
apesar disso, todos consideram esses dois atributos muito importantes para um líder,
havendo até um chefe desse último grupo admitindo fazer tratamento para tentar vencer
essa “limitação” (não possuir facilidade de linguagem e extroversão).
Alguns subordinados possuem traços de personalidade mais desenvolvidos do que
os próprios líderes, na avaliação dos entrevistados. Essa percepção fica evidenciada nos
trechos a seguir, quando os entrevistados foram questionados sobre o motivo de eles
observarem essas questões:
“Aqui existem várias lideranças, não apenas nas chefias subordinadas a mim, mas também fora delas, funcionários das seções. Acho que há ‘coaches’ em diversos setores”. (Entrevistado 3)
“Acho que existe aqui uma pessoa que reúne todas essas características; se isso fosse o requisito para se tornar o chefe da Unidade, ela estaria em melhores condições do que eu”. (Entrevistado 7)
103
Essa constatação, de acordo com a teoria, pode indicar um possível surgimento de
novos líderes, embora o fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser
considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem
sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos (SMITH & FOTI, 1998).
Ao focalizar a motivação dos subordinados, os chefes utilizam a liderança positiva,
enfatizando recompensas e utilizando as penalidades somente em casos extremos e
necessários, para uma minoria. Um ponto bastante comentado foi a dificuldade, no serviço
público, por questões de limitações legais, de oferecer recompensas e de imputar
penalidades. Ressalte-se que há uma certa variedade de recompensas concedidas, porém
nenhuma de caráter econômico. Algumas soluções criativas foram comentadas, conforme
abaixo:
“Criamos uma ‘política de recompensas da Unidade’, e abrimos para que todos pudessem dar sugestões sobre quais recompensas deveriam ser oferecidas. Visitamos várias empresas públicas para buscar idéias. Implantamos um Prêmio Anual de Reconhecimento de Excelência Funcional, para incentivar os funcionários”. (Entrevistado 3)
“O estabelecimento de metas desafiadoras a serem cumpridas motiva bastante o pessoal, que obtém recompensas na forma de realização profissional, ao conseguir alcançar essas metas”. (Entrevistado 2)
Os níveis de satisfação no trabalho e de desempenho individual nas Unidades são
avaliados em geral como bom, mas houve algumas divergências relevantes: alguns
entrevistados avaliaram esses níveis como abaixo da média, sob a justificativa recorrente de
que “poderia ser muito maior pelo potencial dos servidores da Unidade”.
Conjugando os fatores uso da liderança positiva pelos administradores e nível de
satisfação no trabalho e de desempenho individual classificado como bom, encontramos
respaldo para a teoria de que a liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de
satisfação no trabalho e desempenho (GOMES, 2008).
104
O estilo de liderança nas unidades do Órgão é descentralizador. Chamou a atenção o
fato de um entrevistado ter classificado seu estilo como laissez-faire, porém, aprofundando-
se os questionamentos sobre o tema, verificou-se que ele considera assim seu estilo
comparativamente com o comportamento mais rígido predominante nas demais unidades
do Órgão, uma vez que ele concede mais autonomia a seus subordinados, principalmente
devido à estrutura e especificidade do trabalho de sua unidade.
Considerando a supramencionada importância atribuída pelos entrevistados à
opinião de seus subordinados na hora de tomar uma decisão, bem como a afirmação
recorrente de que a opinião dos subordinados é levada em conta desde que não entre em
conflito com a legislação e com os objetivos e convicções do chefe, e a predominância do
estilo democrático de liderança no Órgão; corrobora-se a teoria de LEWIN et al (1958) – os
líderes participativos (democráticos) descentralizam a autoridade, as decisões participativas
saem da consulta aos subordinados; o estilo democrático é colaborador, compreensivo e
interativo, e os subordinados têm um alto nível de influência discricionária, embora o líder
tenha a autoridade e a responsabilidade supremas.
Verificou-se uma grande divisão quando se trata da ênfase na produção ou nas
pessoas, havendo até alguns chefes que declararam ficar no “caminho do meio”. Já o índice
de produtividade no Órgão é classificado em geral como médio, embora alguns chefes
tenham declarado que, devido ao alto potencial dos servidores, até poderia ser classificado
como “de médio para baixo”.
“Eu acho que a gente deve procurar extrair o melhor de cada pessoa, até para ela se motivar. Deve-se tentar adequar o funcionário ao trabalho que ele tenha perfil, alocar a pessoa certa no lugar certo, para conseguir melhores resultados. Acredito que minha liderança esteja no meio do caminho”. (Entrevistado 1)
“Eu acho que é um meio-termo, não no intuito de atender o funcionário, mas de respeitar sua individualidade, o que ele é capaz de fazer; eu não vou exigir nada além da capacidade do funcionário, mas obviamente também vou olhar o resultado. Se um funcionário porventura não gosta de uma atividade, eu tento alocá-lo em outra atividade dentro do possível, mas não posso atender
105
exclusivamente o interesse do servidor. Hoje eu considero o índice de produtividade da equipe médio”. (Entrevistado 4)
Com esses resultados de certa forma homogêneos, não se conseguiu comprovar a
teoria de KAHN & KATZ (1996), de que o tipo de liderança orientada para os funcionários
associa-se a uma maior produtividade do grupo e a mais satisfação com o trabalho;
enquanto a liderança orientada para a produção associa-se a índices mais baixos de
produtividade e de satisfação.
Uma grande divisão foi verificada também com relação à inteligência ou
experiência como principal atributo dos administradores do Órgão; porém, quando se trata
de comparar o desempenho em situações de alta e baixa tensão, os chefes conseguem
manter o mesmo desempenho, embora muitas vezes haja um aumento de nervosismo pelo
estresse de uma determinada situação, mas que não influencia na decisão a ser tomada. Os
exemplos a seguir ilustram a citada divisão e a manutenção do desempenho em ambos os
casos.
“Particularmente, eu me acho inteligente, mas quando a pessoa passa a ser chefe de unidade, vai se distanciando um pouco do conhecimento técnico; então acho que hoje, no meu caso, a experiência conta mais. Acho que consigo manter bem o controle em todas as situações, embora algumas vezes eu até sinta internamente situações de estresse, mas o estresse não influencia na decisão que eu vou tomar”. (Entrevistado 4)
“Em maior grau, a experiência. Há um tempo atrás, eu tinha dificuldade em manter o desempenho em situações de estresse, tendia a agir mais com a emoção, mas hoje já consigo lidar melhor com isso, graças à experiência”. (Entrevistado 5)
“Inteligência em maior grau. Eu procuro sempre manter o mesmo comportamento em todas as situações, tanto de alta como de baixa tensão, pois acredito que esse comportamento vai influenciar as pessoas ao meu redor, e ajudar a transmitir calma e tranqüilidade em situações de estresse”. (Entrevistado 7)
Diante disso, não se corroborou a Teoria do Recurso Cognitivo (FIEDLER &
GARCIA, 1987), visto que não foram verificadas relações positivas ou negativas da
106
inteligência e da experiência do líder com o desempenho sob baixa e alta tensão; portanto,
não se comprovou que o nível de estresse da situação determina se a inteligência e a
experiência do indivíduo vão contribuir para o desempenho da liderança.
Os administradores do Órgão estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de subordinados – que têm toda a confiança, recebem uma parcela maior de
atenção do chefe e costumam possuir privilégios especiais. O modo de escolha dos
membros desse pequeno grupo, na grande maioria das vezes, é uma questão pessoal:
empatia, afinidade ou amizade; mas há também escolhas motivadas pela maior capacidade
técnica e maior potencial de trabalho. Esse relacionamento é estável no tempo, e os
membros desse pequeno grupo recebem avaliações melhores, têm mínima intenção de
rotatividade e maior satisfação profissional.
“Sim, por questões pessoais, identifico-me mais com algumas pessoas, e dou mais valor às opiniões vindas dessas pessoas. Não há nenhum atributo que me leve a escolher essas pessoas, é uma questão de empatia mesmo, de afinidade pessoal. Na maior parte dos casos, esse relacionamento se mantém estável no tempo”. (Entrevistado 7)
“Sim, possuo um relacionamento de maior confiança com algumas pessoas com as quais tenho um maior relacionamento pessoal e com algumas que eu identifico possuírem um maior potencial técnico e uma maior capacidade de trabalho. Essas pessoas possuem uma maior proximidade comigo, ocupam funções mais importantes e de confiança, e eu procuro ouvir mais suas opiniões antes de tomar decisões. A tendência é a de que esse relacionamento se mantenha estável no tempo, a não ser que algo de grave aconteça para mudar isso. Geralmente eu avalio esses subordinados da melhor forma possível, a intenção de rotatividade é mínima, e a satisfação dos membros é alta”. (Entrevistado 8)
Evidenciou-se, portanto, conforme a teoria de SCHRIESHEIM et al (2001), o
relacionamento especial estabelecido pelos líderes com um pequeno grupo de seus
liderados – o “grupo de dentro”, constituído pelos indivíduos que têm toda a confiança,
recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de
privilégios especiais; enquanto os demais indivíduos formam o “grupo de fora” e recebem
107
menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e baseiam seu
relacionamento nas interações formais de autoridade. A teoria de LIDEN et al (1993)
também foi comprovada, uma vez que esse relacionamento se mantém estável no tempo; e,
além disso, os membros do “grupo de dentro” geralmente recebem avaliações melhores e
têm menos intenções de rotatividade e maior satisfação com seus superiores, em sintonia
com o pensamento de MASLYN & UHL-BIEN (2001).
Em sintonia com a Teoria de Liderança Situacional (HERSHEY & BLANCHARD,
1974), há alterações no comportamento de liderança dos chefes conforme a maturidade do
subordinado, dos mais diversos tipos: desde simples alterações na linguagem, passando por
um maior detalhamento das ordens ou uma atenção maior com o subordinado, até casos
mais radicais como a desistência do diálogo com os que possuem menor maturidade, como
se pode notar a seguir:
“Com aqueles que não têm maturidade ou querem manter uma conduta que não se adequa mais aos novos tempos, eu imponho uma determinação, pois sei que apenas conversando não vai dar certo”. (Entrevistado 6)
“O tratamento é diferenciado, alguns subordinados requerem muito mais atenção da minha parte do que outros, seja por uma questão de limitação ou até mesmo de sensibilidade. Como administrador, eu procuro extrair o melhor de cada pessoa, e a estratégia para fazer isso com cada pessoa é diferente”. (Entrevistado 7)
Dentre os quatro tipos de liderança identificados por HOUSE (1996) com base na
Teoria do Caminho-Objetivo (Path-goal), verifica-se na Secretaria da Receita Federal do
Brasil o seguinte:
Líder diretivo – Os chefes possuem comportamento de líder diretivo, com extrema
objetividade, fazendo com que os liderados saibam exatamente o que se espera deles.
Líder apoiador – Os administradores possuem comportamento de líder apoiador,
demonstrando sensibilidade às necessidades de seus subordinados, tratando-os igualmente e
108
preocupando-se com seu bem-estar; embora tenham consciência de que o interesse da
Administração se sobrepõe a isso.
Líder participativo – Os chefes possuem comportamento de líder participativo –
valorizando e encorajando os subordinados para que participem na tomada de decisões e
dêem sugestões – apenas com os subordinados considerados interessados em colaborar com
a Administração e compromissados com o seu trabalho e com o Órgão em si.
Líder orientado para objetivos ou resultados – O comportamento adotado pelos
administradores é de líder orientado para objetivos ou resultados, principalmente
preocupando-se com o desempenho de alta qualidade e com a melhoria contínua; e
estabelecendo metas desafiadoras para aqueles subordinados considerados detentores de
potencial para alcançá-las.
Os entrevistados consideram ainda que o desempenho e a satisfação dos
funcionários são influenciados de forma positiva por uma atuação do líder em benefício
deles e por um bom ambiente de trabalho, em consonância com a avaliação da Teoria do
Caminho-Objetivo feita por WOFFORD & LISKA (1993).
“Acho que, quanto mais qualidades eles identifiquem no líder e quanto mais características pessoais ligadas ao compromisso com o trabalho e a Unidade, maiores serão o desempenho e a satisfação dos funcionários. O bom ambiente de trabalho também influencia positivamente”. (Entrevistado 8)
Abordando-se a Teoria Transacional e Transformacional criada por BURNS (1978),
os titulares de unidades do Órgão adotam a liderança transacional, preocupando-se em
dirigir e motivar seus subordinados na direção dos objetivos estabelecidos, clarificando os
papéis e exigências da tarefa, intervindo apenas se os padrões estabelecidos não estiverem
funcionando bem. A declaração a seguir ilustra um pouco como funciona essa dinâmica:
“Minha intervenção é quando as coisas não estão funcionando bem, para identificar o motivo: se é um problema de execução ou de condições de trabalho”. (Entrevistado 4)
109
Além disso, quase a metade dos entrevistados demonstrou também a adoção da
liderança transformacional, procurando implantar um processo de influenciar grandes
mudanças nas atitudes e comportamentos dos subordinados, inspirando-os a transcender
seus próprios interesses para o bem da Organização, criando um comprometimento com a
missão e os objetivos da mesma; como nas declarações a seguir:
“Acho que isso é papel do líder. Às vezes, as pessoas ficam tão entretidas com suas tarefas do dia-a-dia, que acabam se esquecendo da grandeza, da importância e da responsabilidade de seu trabalho”. (Entrevistado 3)
“Acho isso importante, o líder precisa criar as condições para que o servidor se desenvolva em prol da instituição”. (Entrevistado 4)
Isso corrobora o pensamento de SELTZER & BASS (1990) de que as lideranças
transacional e transformacional não devem ser vistas como abordagens opostas para se
fazer com que as coisas sejam realizadas; a liderança transformacional é construída em
cima da liderança transacional – ela produz nos liderados níveis de esforço e desempenho
que vão além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional.
Quanto às características ligadas à Liderança Carismática – identificadas por
AWAMLEH & GARDNER (1999) para diferenciar os líderes carismáticos dos não-
carismáticos, os entrevistados afirmaram ter uma visão e a disposição de correr riscos por
ela (alguns, em menos grau), e uma sensibilidade tanto às limitações ambientais quanto às
necessidades de seus liderados. Porém, poucos afirmaram já ter exibido comportamentos
fora do comum, e, mesmo assim, somente em casos extremos.
Ainda com referência à Liderança Carismática, os entrevistados declararam não ter
necessidade de poder, mas possuir convicção nas suas próprias crenças e ideais bem como
capacidade de ver o que é realmente importante. Os entrevistados afirmaram, ainda, ter
habilidade interpessoal que inspira orgulho, confiança, fé e respeito.
Instados a responder como acham que são percebidos pelos liderados, houve uma
variedade muito grande nas avaliações. Houve respostas destacando a confiabilidade, a
110
ética, o compromisso com o interesse público, a igualdade de tratamento, a dedicação, a
atenção dispensada aos funcionários; e até mesmo as características dos líderes
carismáticos citadas nos dois parágrafos anteriores.
“Acredito que eu consiga passar a percepção dos atributos citados nas duas perguntas anteriores para os subordinados. Acho que quem trabalha comigo sabe de tudo isso”. (Entrevistado 5)
“Basicamente, como uma pessoa confiável. Pelo meu histórico aqui, sabem que não vou fazer nada de errado contra eles, sabem o que esperar de mim”. (Entrevistado 6)
“Acho que sou percebido como um líder confiável, compromissado com a Unidade e com o interesse público, que não abre mão da ética em nenhum momento e que é absolutamente impessoal, tratando a todos de acordo com a Lei, sem exceção”. (Entrevistado 8)
Duas respostas chamaram a atenção por explicitar uma dúvida quanto à
caracterização do líder, demonstrando que os entrevistados não acham que são vistos como
líderes pelos seus subordinados. Seguem abaixo os trechos das entrevistas:
“Como um chefe com autoridade, devido à minha postura. Não sei se eles me vêem como um líder”. (Entrevistado 4)
“Como amigo dos funcionários. Eles até sabem que eu sou meio Caxias e não tolero certos tipos de comportamento, mas a maioria me vê mais como amigo deles do que como chefe”. (Entrevistado 7)
Diante das respostas dadas nas entrevistas, bem como da teoria anteriormente
apresentada sobre a liderança carismática – que, em parte sintoniza com as respostas dos
chefes, e em parte as contraria; não podemos caracterizar os titulares de unidades da
Secretaria da Receita Federal do Brasil como líderes carismáticos, uma vez que carecemos
de evidências para fazer tal afirmação.
111
5.3 Confiança
A confiança dos subordinados é um atributo que todos os entrevistados afirmaram
de forma veemente possuir; muitos declararam ter orgulho por isso e destacaram qualidades
e comportamentos como: conhecimento técnico, integridade, o cumprimento de toda e
qualquer promessa, a inexistência de uma “segunda palavra”, entre outros. Houve até
menção a uma transcendência da confiança dos subordinados, da seguinte forme:
“Acho que possuo a confiança até de pessoas externas à Unidade”. (Entrevistado 7)
Os chefes declararam ainda que, em razão de suas ações como líder, seus
subordinados estariam dispostos a se colocar em vulnerabilidade, sob a crença de que seus
direitos e interesses não seriam prejudicados.
Verifica-se, assim, uma sintonia com as teorias de JUNG & AVOLIO (2000) e
MAYER et al (1995), que versam sobre a confiança como um atributo essencial associado
à liderança – quando essa confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos
adversos graves – e afirmam que, quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos
a se colocar em vulnerabilidade em razão das ações dele, sob a crença de que seus direitos e
interesses não serão prejudicados. Constata-se ainda que, tomando-se por base esse
atributo, os administradores das Unidades do Órgão possuem liderança organizacional, já
que esta requer confiança.
Quanto aos tipos de confiança existentes nas relações organizacionais, as mais
encontradas nas unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil são a baseada no
conhecimento (com maior ênfase) e a baseada na identificação, havendo, porém, em um
grau bem menor, a existência também da confiança baseada na intimidação. Essa
constatação está de acordo com a teoria, segundo a qual a maioria das relações
organizacionais tem sua raiz na confiança baseada no conhecimento.
Os entrevistados concordaram que seus subordinados sofrerão severas
consequências em eventuais casos de quebra de confiança perante o chefe; apesar de a
112
grande maioria acreditar que eles têm plena consciência disso, houve duas importantes
exceções: um entrevistado – com poucos meses de exercício no cargo – declarou que os
funcionários ainda estão no período de “testar o chefe” para verificar o que acontece; e
outro chefe afirmou o seguinte:
“Acho que o sentimento dos funcionários quanto às consequências dos seus atos em eventuais casos de quebra da confiança é de que nada aconteceria, justamente por considerarem que têm um bom relacionamento comigo; mas certamente eles estão equivocados, pois eu tomaria severas atitudes em casos desse tipo”. (Entrevistado 7)
Esse fato, conforme a teoria, demonstra que a confiança baseada na intimidação
funciona no Órgão, uma vez que a punição é possível, as consequências são claras e a
punição realmente se aplica depois que a confiança é traída; porém, como supracitado, ela
existe em um grau bem menor do que os outros dois tipos de confiança. Assim, as relações
mais frágeis – que são aquelas estruturadas na baseada na intimidação – entre os chefes e
seus subordinados são minoria na Secretaria da Receita Federal do Brasil.
O comportamento dos funcionários do Órgão em geral quando enfrentam
adversidades é de esforço para atingir as metas, apresentando maior motivação (para
superar as adversidades); embora também haja alguns relatos de desmotivação,
desapontamento, nervosismo, reclamação e frustração. Um dos chefes demonstrou bem a
relação desse comportamento com a confiança:
“O fato de os funcionários saberem que, em caso de adversidade, contarão com o apoio da chefia, faz com que eles possam administrar melhor as adversidades”. (Entrevistado 1)
Corrobora-se assim o princípio de que “a confiança aumenta a coesão” – formulado
por HOUSE & ADITYA (1997) com base nas pesquisas efetuadas, denotando que os
membros de uma equipe que confiam uns nos outros, em ocasiões nas quais enfrentem
adversidades, são capazes de trabalhar juntos e somar grandes esforços para atingir as
metas do grupo.
113
5.4 Papel Contemporâneo da Liderança
Nas entrevistas, os chefes foram questionados sobre suas habilidades para saber
quando abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir, e,
basicamente, houve duas correntes de opinião: alguns estabelecem as diretrizes e deixam a
equipe sozinha, intercedendo somente quando as coisas caminham de modo diferente do
previsto, no intuito de retomar o rumo; enquanto outros procuram deixar sempre a equipe
sozinha e desempenham um papel basicamente de supervisão, intercedendo apenas em caso
de divergências, para evitar conflitos. Para ilustrar as citadas vertentes, seguem algumas
transcrições de respostas:
“Quando eu verifico que a coisa está caminhando na direção dos meus objetivos como administrador, eu deixo a equipe sozinha e não me envolvo; e quando eu sinto que está havendo algum tipo de desvio, aí minha missão é interceder para voltar ao rumo correto”. (Entrevistado 5)
“Eu estabeleço as metas e delego muitas atribuições, e a partir daí deixo a equipe sozinha. Somente intercedo novamente se as coisas não estiverem correndo da forma que eu planejei, no intuito de corrigir o rumo”. (Entrevistado 7)
“Quando há conflitos ou divergências de opiniões, eu preciso interceder e fazer questionamentos, no intuito de buscar um consenso e resolver a questão. Nos outros momentos, excetuando-se uma ou outra situação específica, eu procuro deixar a equipe sozinha”. (Entrevistado 3)
“Eu procuro estimular que a equipe sozinha consiga solucionar os problemas, e só intercedo quando não há consenso. Procuro estimular a integração entre os setores, para evitar conflitos, e só entro em cena quando há divergências”. (Entrevistado 4)
Verificou-se, assim, em sintonia com a teoria, mais especificamente com o
pensamento de STECKLER & FONDAS (1995), que os titulares de unidades do Órgão
podem ser considerados líderes eficazes, pois dominaram a dificuldade de agir com
equilíbrio e de saber quando deixar a equipe sozinha e quando interceder.
114
O assunto abordado em seguida foi o trabalho do líder focando administrar as
fronteiras externas da equipe e facilitar seu processo de trabalho. Observou-se no discurso
dos entrevistados que eles representam pessoalmente a equipe diante dos grupos externos –
inclusive na busca de recursos para solucionar problemas – e atuam como administradores
de conflitos, para facilitar o processo de trabalho, trazendo tranquilidade à equipe para o
desempenho de suas atribuições:
“Isso eu faço muito, assumo mesmo pessoalmente o papel de administrar as ligações externas, sempre no intuito de apoiar o trabalho das equipes. Até porque, como chefe, você é facilmente recebido nos lugares, enquanto um subordinado encontraria grandes dificuldades; então eu uso o cargo de chefia para externamente conseguir ganhos para o nosso processo interno”. (Entrevistado 1)
“Minha preocupação é sempre harmonizar as relações externas para que não haja atritos, e isso acaba refletindo internamente no trabalho da equipe, trazendo uma tranqüilidade interna”. (Entrevistado 5)
“Administro pessoalmente as ligações externas da Unidade, até para administrar algum eventual conflito, no intuito de facilitar o processo de trabalho da equipe, evitar que eles tenham algum tipo de perturbação na execução das tarefas”. (Entrevistado 7)
Curiosamente, dois entrevistados responderam a essa questão de maneira
diametralmente oposta à maioria, declarando que procuram dar autonomia à equipe,
estimulando a ligação externa descentralizada – efetuada diretamente pelos funcionários,
intercedendo apenas quando essa interação direta não é possível. A justificativa básica foi
“potencializar os resultados, pois se o chefe for participar pessoalmente de tudo, de forma
centralizada, fará muito menos do que se os próprios funcionários efetuarem essas
interações”. Porém, apesar dessas duas exceções, continuamos encontrando sintonia com o
supracitado pensamento teórico de STECKLER & FONDAS (1995), que descreve o
trabalho do líder focando duas prioridades – administrar as fronteiras externas e facilitar o
processo da equipe – que se subdividem em quatro papéis específicos: elementos de ligação
com os componentes externos, solucionadores de problemas, administradores de conflitos e
treinadores.
115
Questionados sobre a existência, em suas unidades, de alguma espécie de Programa
de Mentores, os chefes demonstraram que no Órgão não existe uma relação mentor-
protegido; o que há é um cuidado com os funcionários recém-chegados, no sentido de
aumentar gradativamente a dificuldade das tarefas, de acordo com seu desempenho.
“Há um cuidado com os funcionários recém-chegados, no sentido de aumentar gradativamente a dificuldade das tarefas, de acordo com seu retorno”. (Entrevistado 2)
“Quando o funcionário chega inexperiente, procuro primeiro colocá-lo em uma função de menor complexidade, para ele aos poucos ir aprendendo e galgando maiores responsabilidades”. (Entrevistado 5)
“Existe a preservação dos colegas recém-chegados, evitando colocá-los de cara em situações mais complexas”. (Entrevistado 7)
Apenas um dos chefes entrevistados, destoando substancialmente dos demais,
afirmou não existir nenhum tipo de preocupação com essa questão, por não haver tempo
nem pessoal disponíveis para isso; assim, cada funcionário que chega na Unidade é
designado para qualquer função na estrutura da Unidade e começa a desempenhá-la de
imediato.
Ao tratar sobre o desenvolvimento, por parte dos líderes, da capacidade de
autoliderança nos outros, não houve consenso entre os entrevistados. A variedade nas
respostas foi muito grande, com alguns afirmando que não se preocupam com isso; outros
que a preocupação é indireta – pois a própria estrutura de trabalho da Unidade já leva a
isso; outros ainda declarando que agem de acordo com cada caso – procurando estimular a
autoliderança apenas naqueles funcionários mais seguros de si; e, por fim, um pequeno
grupo demonstrando uma grande preocupação com o tema, procurando ajudar os
subordinados a liderarem a si próprios, para que não precisem depender do chefe para
resolver os problemas.
116
5.5 Ética
Dando continuidade ao roteiro, os entrevistados responderam sobre o tom moral e
os valores éticos da Unidade. Todos valorizam muito o compromisso com a moral e com a
ética, e afirmaram divulgar isso em reuniões e até mesmo conversas informais, deixando
claro aquilo que é considerado ético ou não. Alguns afirmaram também colocar nas chefias
subordinadas as pessoas mais compromissadas com essa ética, justamente para que todos
saibam que estão sendo chefiados por pessoas que possuem esse foco. Houve chefes, ainda,
que foram além e declararam demonstrar isso através de suas atitudes e comportamentos,
acreditando que “dar o exemplo” é o procedimento mais eficaz para consolidar a questão.
“Aviso a todos que devemos nos lembrar todo dia dos princípios da Administração Pública – legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. E, para cada funcionário novo que chega, ressalto a importância do cumprimento das Leis e desses princípios. Quem não age dessa forma, corre o risco de ter de responder a um processo disciplinar”. (Entrevistado 2)
“Acho que isso tem muito a ver com o exemplo do dia-a-dia. Não adianta simplesmente fazer reuniões e falar sobre ética, integridade; você precisa demonstrar isso através de suas atitudes e comportamentos”. (Entrevistado 4)
“Nós somos pagos pelos cidadãos e temos o dever de atendê-los da melhor forma. Se houver qualquer desvio nesse sentido, temos que trabalhar para corrigi-lo”. (Entrevistado 5)
O comportamento dos administradores do Órgão respalda a teoria, pois, como os
altos executivos ditam o tom moral de uma organização, eles precisam estabelecer padrões
éticos indiscutíveis, demonstrar o comprometimento com tais padrões em seu
comportamento, bem como estimular e recompensar a integridade entre seus subordinados.
A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas
metas tanto quanto o teor das metas em si. A liderança não está isenta de critérios de valor;
antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral de seus objetivos,
bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.
117
Restou bastante claro, ainda, que os administradores possuem forte senso de
compromisso com o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder
Executivo Federal. Ficou patente a consciência dos entrevistados de que a dignidade, o
decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que
devem nortear o servidor público federal, que jamais poderá desprezar o elemento ético de
sua conduta.
Conjugando-se esse compromisso ético com o sentimento de obrigação perante a
sociedade também verificado nas entrevistas, verifica-se o pleno alcance, na Secretaria da
Receita Federal do Brasil, da moralidade da Administração Pública – ela não deve se
limitar somente com a distinção ente o bem e o mal, o fim almejado deve ser sempre o bem
comum; o agente público tem o dever de buscar o equilíbrio entre a legalidade e a
finalidade, na tentativa de proporcionar a consolidação da moralidade do ato administrativo
praticado. Para os administradores, a sociedade é a maior beneficiária dos trabalhos
desenvolvidos pelo Órgão; inclusive, isso é explicitamente mencionado na sua missão –
exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao
cidadão, em benefício da sociedade.
A literatura aponta que, entre os deveres do servidor público federal, tem-se que o
mesmo deve ser probo, reto, leal e justo, e deve ter a consciência de que seu trabalho é
regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços
públicos. Como acima mencionado, verificou-se ainda, nas entrevistas, que os dirigentes do
Órgão percebem também seu trabalho como um dever para com a sociedade.
Ainda sobre a eficácia dos procedimentos, os chefes entrevistados avaliaram-na
como boa, em geral porque os funcionários demonstram ter plena consciência de que, em
casos de desvio de conduta, o risco de punição é muito alto, o que inibe bastante o
comportamento fora dos padrões éticos e morais. Mesmo com toda essa preocupação, ainda
existem alguns desvios de comportamento adotados por uma minoria, mas o trabalho dos
administradores das unidades visa erradicar ou ao menos minimizar tanto quanto possível
essas situações no Órgão, e a percepção geral é de que esse objetivo está sendo alcançado.
118
Sobre a relação entre os valores éticos e a tomada de decisões, de acordo com as
metas e valores da Unidade, a opinião geral é a de que o compromisso com a moral e com a
ética influencia positivamente e norteia as tomadas de decisão da Unidade, pautando-as
pela estrita observância às Leis e pelo respeito ao interesse público.
“Para ocupar as chefias subordinadas a mim, procuro escolher pessoas comprometidas com o mesmo comportamento ético que eu possuo e acredito, e isso acaba influenciando positivamente e norteando as tomadas de decisões e metas da unidade”. (Entrevistado 5)
“Há valores morais claramente identificados, e eles fazem com que todas as decisões sejam pautadas pela ética, pelo respeito às Leis e pelo interesse público”. (Entrevistado 8)
Nesse ponto, também se verifica sintonia com a teoria, uma vez que os valores
éticos claramente identificados constituem valiosa ferramenta para que o líder e os
funcionários tomem as decisões necessárias, de acordo com as metas e valores da empresa.
A ética facilita ao líder atingir a direção escolhida, evitando que ele se desvie da rota que
poderá levar ao fracasso. De forma geral, são os valores que definem o que é ou não é ético.
Deve ser lembrado pelo executivo que o seu comportamento, em relação aos procedimentos
éticos da empresa, definirá a atitude dos funcionários de todos os níveis inferiores. O
executivo deve não só deixar claro o apoio aos valores declarados, como também atuar de
forma marcante na prática – e não apenas no discurso. A sua atitude firme e constante é que
dá o tom para a atitude de seus funcionários; se houver o seu apoio irrestrito e as suas ações
mostrarem exatamente esta verdade, os funcionários com certeza levarão a sério o assunto.
A liderança ética deve fazer com que o funcionário acredite nos preceitos trabalhando com
confiança na empresa e nos outros participantes, todos unidos em torno do mesmo ideal. O
líder ganha a credibilidade de seus funcionários agindo de forma ética e demonstrando
responsabilidade em suas atitudes – estando sempre pronto a explicar suas ações, tenham
elas sucesso ou não – e autenticidade nos procedimentos em prol da empresa.
119
5.6 Poder
O poder e a influência que um titular de Unidade de um Órgão público importante
como a Secretaria da Receita Federal do Brasil possui são muito grandes. Questionados
sobre como exercem esses atributos, os chefes declararam fazê-lo em prol da Unidade e do
Órgão.
“Procuro usar o poder do cargo em prol da instituição: se há alguma situação em que eu tenha que interferir junto a algum órgão ou outra unidade, para facilitar o trabalho, eu realmente uso o poder do cargo. Há certas situações em que é muito diferente um funcionário agir comparativamente com o titular da Unidade agir”. (Entrevistado 4)
“Eu exerço meu poder em prol da valorização da Unidade, tentando fazer daqui um bom lugar para se trabalhar”. (Entrevistado 6)
Além disso, há chefes que exercem o poder perante seu corpo funcional de maneiras
antagônicas: alguns declararam fazer isso de uma forma bastante centralizada e
contundente, expondo-se ao máximo; enquanto outros afirmaram compartilhar o poder o
máximo possível.
A compatibilidade entre os objetivos do líder e os dos liderados é muito importante
para os entrevistados: “os objetivos não podem ser só meus, espero representar os objetivos
de toda a Unidade para alcançar sua valorização” (Entrevistado 6). Assim, confrontando-
se a teoria, os administradores novamente demonstram comportamento de líderes, pois
enquanto o poder não requer a compatibilidade de objetivos, mas apenas a relação de
dependência; a liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os objetivos do
líder e dos liderados.
Abordando os três tipos clássicos de poder legitimado propostos por WEBER
(1982), verificou-se que, na Secretaria da Receita Federal do Brasil, são encontrados o
poder legal e o poder carismático, mais ou menos na mesma proporção, coexistindo na
120
maioria dos casos. O poder tradicional também existe no Órgão, porém em um grau muito
pequeno.
Ao pesquisar a existência dos cinco tipos de poder enumerados por FRENCH &
RAVEN (1959), chegou-se aos seguintes resultados:
Poder de Recompensa – Praticamente não se exerce o poder de recompensa no Órgão; sua
ocorrência se dá muito raramente, em casos isolados e de exceção.
Poder de Coerção – Não é a regra, mas é exercido pelos chefes sobre uma pequena parcela
do corpo funcional.
Poder Legítimo – Há uma grande incidência do poder legítimo nas unidades, acompanhado
de uma clara percepção de autoridade e hierarquia do chefe.
Poder de Referência – Está presente nas unidades, ainda que não seja exercido sobre a
totalidade dos subordinados; mencionou-se inclusive a identificação pelo exemplo e
comportamento do chefe.
Poder do Especialista – Existe no Órgão, mas, na grande maioria das Unidades, em um grau
não muito alto. Uma possível explicação para isso seria o elevado nível técnico e
profissional de grande parte dos servidores do Órgão, fazendo com que os administradores,
em geral, não tenham um conhecimento superior capaz de conceder-lhes poder e
influenciar seus subordinados. Alguns dos entrevistados chegaram inclusive a declarar que
“não consideram ter tanto talento e conhecimento assim”.
5.7 Motivação
Nesta parte da entrevista, os chefes responderam questões ligadas à motivação de
seus subordinados. A atuação dos entrevistados – visando influir na motivação e na
satisfação profissional – foca, basicamente, duas questões: criar um bom ambiente de
trabalho e reconhecer e valorizar aqueles que trabalham bem e se dedicam à Unidade. Além
121
da influência do ambiente de trabalho, os chefes, de um modo geral, consideram muito
relevante, para a motivação, a satisfação das necessidades individuais dos funcionários.
“Minha atuação para elevar a satisfação profissional é tentar mostrar quais são os nossos objetivos, até mesmo premiando os funcionários dentro do que se pode fazer. A relevância do ambiente é fundamental, deve-se procurar sempre harmonizar o ambiente de trabalho para que se possa produzir positivamente; eu só acredito em produção positiva com um bom ambiente de trabalho. O bom ambiente motiva o funcionário”. (Entrevistado 5)
“Minha intenção é justamente fazer com que o local de trabalho, que é nossa segunda casa, seja agradável para se trabalhar; dentro daquele prisma de atender as necessidades individuais daqueles que trabalham, que estão dando sua contribuição para o bem da Unidade; aqueles que não trabalham, cada vez menos a Administração vai se preocupar com suas necessidades individuais. É um fluxo e um contrafluxo: se você dá, você recebe; se não dá, não recebe”. (Entrevistado 6)
Essa constatação está em linha com o que encontramos na literatura: a motivação
está contida dentro das próprias pessoas, e pode ser amplamente influenciada por fontes
externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa; o gerente deve saber como
extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional –
os empregados têm necessidades diferentes e, portanto, não devem ser tratados da mesma
forma (CHIAVENATO, 2002). O relacionamento da empresa com o funcionário e do
funcionário com a empresa é de extrema importância para a motivação, sendo que a
atuação do líder influi decisivamente na motivação dos funcionários.
Instados a manifestar-se sobre as visões do ser humano propostas por McGREGOR
(1960), os chefes basicamente discordam da visão tradicional – a Teoria X – de que o chefe
deve coagir, controlar e ameaçar seus funcionários para poder motivá-los; segundo eles,
isso não é a regra, deve ocorrer apenas como exceção, para aqueles poucos que só se
motivam dessa forma.
“Às vezes isso acontece, mas não é o ideal. A experiência mostra que o uso da autoridade e da força pode até produzir resultados em
122
um primeiro momento, mas por um prazo curto, depois vai esgotar-se”. (Entrevistado 3)
“No serviço público, se não houver nenhum tipo de controle, vira bagunça. Isso não precisa ser uma coisa permanente, mas os funcionários precisam saber que alguma coisa pode acontecer, caso não ajam da maneira devida”. (Entrevistado 7)
A filosofia da Teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisando ser coagidas ou controladas pelo chefe para apresentar um
bom desempenho, é considerada a ideal pelos chefes – embora admitam que isso não se
aplica indistintamente a todos, pois alguns se encaixam na visão anteriormente citada. Esses
últimos, na maioria pertencentes a gerações mais antigas de servidores do Órgão – já com
tempo para se aposentar ou perto de atingi-lo, possuem uma visão arcaica que ainda se faz
presente no serviço público (embora em quantidade cada vez menor), segundo a qual o
órgão é responsável por qualquer iniciativa relacionada ao trabalho de seus servidores, os
quais simplesmente cumprem aquilo que é estabelecido por sua chefia, sem adotar qualquer
atitude proativa.
As ideias propostas por McGREGOR para maximizar a motivação dos funcionários
– processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bom
relacionamento de grupo – são bem vistas pelos chefes entrevistados, e estão implantadas
na maioria das unidades, embora haja algumas poucas (mas relevantes) posições
discordantes que merecem ser mencionadas, principalmente quanto à delegação de tarefas
desafiadoras e de muita responsabilidade, em que alguns chefes manifestaram-se no sentido
de que o administrador tem que saber eleger quais os subordinados que têm condições de
receber essa delegação.
“Acho importante, mas sou contra o ‘exagero da democracia’, como fazer assembleias sindicais para tomar decisões; se eu sou o chefe, eu decido algumas coisas, principalmente as mais relevantes. Ou seja, participativo sim, mas sem ‘assembleísmo’; a palavra final é minha”. (Entrevistado 1 – sobre o processo decisório participativo)
123
“É importante, mas o bom administrador tem que saber eleger a quais subordinados ele vai delegar essas tarefas. As pessoas são diferentes, e você tem que saber fazer essa escolha, saber o que tirar de cada um”. (Entrevistado 5 – sobre a delegação de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade)
“Tento delegar o máximo possível de tarefas e responsabilidades aos subordinados, mas aquelas tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade somente para aqueles que fazem parte do seleto grupo de confiança”. (Entrevistado 8 – sobre a delegação de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade)
Os chefes dão muita importância ao fato de que os fatores higiênicos e
motivacionais sejam adequados para os subordinados, pois consideram que a existência
desses fatores em um alto nível de adequação implica motivação e satisfação profissional;
enquanto, ao contrário, a inadequação desses fatores provoca desmotivação e insatisfação.
Os seguintes fatores são considerados como os mais importantes: condições físicas de
trabalho, relacionamento com os demais (higiênicos), realização profissional e
reconhecimento (motivacionais). A seguir, algumas das respostas dadas:
“A importância dos fatores motivacionais é alta – isso é claramente percebido quando a gente faz a cerimônia de entrega do Prêmio de Excelência Funcional, as pessoas até se emocionam”. (Entrevistado 3)
“Boas condições físicas de trabalho e bom relacionamento com os demais te dão prazer de vir ao trabalho, você sabe que tem um ambiente seguro para trabalhar; e fatores motivacionais também fazem o mesmo efeito, reconhecimento, responsabilidade, realização profissional, oportunidade de crescimento”. (Entrevistado 6)
“Acho que esses dois grupos de fatores andam juntos, portanto, se eles estiverem presentes, a satisfação existe, e se estiverem ausentes, há insatisfação”. (Entrevistado 7)
Há, portanto, no Órgão, sintonia com o pensamento de HERZBERG (1959),
formulador da Teoria de Dois Fatores, quanto à combinação de fatores motivacionais e
higiênicos – um trabalho com ambos os fatores altos resulta em alta motivação e pouca
reclamação entre os empregados; eles se tornam motivados para desempenhar bem suas
124
tarefas e satisfeitos com as condições do ambiente de trabalho; enquanto um trabalho com
ambos os fatores baixos resulta em baixa motivação e muita reclamação entre os
empregados, eles não apenas se desmotivam como também demonstram insatisfação com
as condições do ambiente de trabalho.
Enfocando a Teoria das Necessidades desenvolvida por McCLELLAND (1961),
algumas constatações foram feitas, como segue.
A realização pessoal é mais importante para os administradores do que a
recompensa pelo sucesso em si; eles têm desejo de desempenhar suas funções de modo
mais eficiente do que já foi feito no passado. Eles buscam situações em que possam
assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas e gostam de desafios
com dificuldade intermediária. Essa compulsão é a necessidade de realização; e, conforme
a pesquisa de McClelland, os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu
desejo de fazer melhor as coisas.
Nesse ponto, conseguimos perceber, entre os entrevistados, a existência de um
sentimento de orgulho por pertencer à Secretaria da Receita Federal do Brasil e, ainda na
maioria dos casos, por exercer a administração de uma unidade do Órgão. Isso ficou mais
evidente em algumas entrevistas, embora em outras a menção não tenha sido tão explícita.
A necessidade de poder pessoal não está presente no Órgão, uma vez que os chefes
não possuem o desejo de impactar, de estar “no comando”, ter influência e controlar as
outras pessoas – embora alguns até considerem que, em situações específicas, isso seja
necessário para que os objetivos sejam alcançados. Além disso, a preocupação maior dos
administradores é com o desempenho eficaz em comparação com o prestígio e a influência,
embora considerem a importância desses dois últimos. Em contrapartida, os chefes
possuem uma necessidade muito alta de poder social – voltado para o bem-estar coletivo do
grupo, em oposição ao poder pessoal (HALL & HAWKER, 1988); preocupando-se com os
outros, demonstrando interesse no alcance dos objetivos gerais do Órgão, e desejando ser
úteis para sua Unidade, bem como para a Secretaria da Receita Federal do Brasil e para a
sociedade como um todo. De acordo com a pesquisa de McClelland, essa alta necessidade
125
de poder social seria uma característica capaz de distinguir os administradores do Órgão,
classificando-os como “melhores” gerentes.
Não há consenso entre os administradores do Órgão quanto à busca de uma
ascensão profissional mais rápida que seus contemporâneos – alguns consideram isso
importante desde que não seja uma obsessão e não prejudique aos demais; outros
afirmaram que isso ocorreu sem que tivessem buscado; e alguns classificam essa busca
como uma coisa negativa e são avessos a comportamentos desse tipo. Levando-se em conta
a teoria de LUTHANS (1988) – segundo a qual gerentes de sucesso têm ascensões mais
rápidas na organização, alcançando níveis hierárquicos mais altos de maneira mais rápida
que seus contemporâneos; sendo que esses gerentes de sucesso beneficiam mais as
organizações quando possuem uma necessidade alta de poder social – e a constatada
existência de uma necessidade muito alta de poder social por parte dos chefes; verifica-se
que há um benefício para o Órgão que poderia ser maior, caso uma parcela mais ampla dos
administradores valorizasse a busca de uma rápida ascensão profissional comparativamente
a seus contemporâneos.
Os titulares de Unidades são orientados pela necessidade de associação, pois
buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam
relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua; de uma forma geral,
consideram que “a competição no serviço público deve ser rechaçada, pois prejudica o
grupo”. Segundo a teoria de LARA et al (2000), esse comportamento é visto como um fator
negativo no desempenho gerencial, pois tende a fazer com que o gerente fique
subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade.
A literatura levantada no presente trabalho sobre a Teoria da Avaliação Cognitiva
sustenta que, quando a organização usa recompensas externas para premiar desempenhos
superiores, as recompensas internas – que resultam de o indivíduo fazer o que gosta – são
reduzidas; ou seja, quando a recompensa externa é dada a um indivíduo pelo fato de ele ter
realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa
em si. Porém, essa não é a situação do Órgão: na avaliação dos chefes entrevistados, as
126
recompensas, de um modo geral, causam um impacto positivo na motivação do corpo
funcional, embora pequeno – até porque não há muita “margem de manobra” para isso no
serviço público. Eles acreditam, ainda, que os funcionários em cargos de nível mais baixo
valorizam mais as recompensas.
“Acho que recompensas, embora sejam escassas, sempre são bons motivadores. E acho que funcionam melhor em cargos de nível hierárquico mais baixo, pois esses funcionários valorizam muito mais uma recompensa”. (Entrevistado 8)
Os administradores do Órgão especificam objetivos para os funcionários,
considerando principalmente a capacidade de cada funcionário de forma diretamente
proporcional à dificuldade desses objetivos. A percepção geral é de que cada um apresenta
um desempenho compatível com suas tarefas, mas mencionaram-se casos excepcionais em
que a expectativa não corresponde à realidade.
“A reação é variável: há aqueles que crescem com isso e querem cada vez mais, e outros que acabam não correspondendo àquilo que se esperava deles, e eu tenho que baixar um pouco o grau de dificuldade”. (Entrevistado 6)
Exceções à parte, nossa pesquisa se alinha com a Teoria da Fixação dos Objetivos,
pois constata-se um comprometimento dos servidores do Órgão com seus objetivos e uma
determinação a não rebaixá-los nem abandoná-los; além de uma melhoria de desempenho
pelo estabelecimento de objetivos específicos.
Na opinião dos chefes em geral, os funcionários (com raras exceções) respondem
bem tanto ao feedback positivo quanto ao negativo, demonstrando, nesse último caso,
maior determinação para melhorar e realizar a tarefa conforme a expectativa do chefe.
BANDURA (2004) sugere que quanto maior a autoeficácia, maior a confiança na
possibilidade de realizar a tarefa com sucesso; assim, acredita-se que as pessoas com baixa
autoeficácia têm maior probabilidade de desistir de seus esforços nas situações mais
difíceis, enquanto aquelas com elevada autoeficácia tentam vencer o desafio com maior
ardor. Além disso, pessoas com elevada autoeficácia parecem responder ao feedback
negativo com mais determinação e motivação, enquanto as que têm baixa autoeficácia
127
tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo (BANDURA &
CERVONE, 1986). Constata-se, portanto, que o corpo funcional da Secretaria da Receita
Federal do Brasil possui uma elevada autoeficácia, ou seja, uma forte convicção individual
de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa.
Há uma preocupação por parte dos chefes em demonstrar aos funcionários a
importância de suas funções e do Órgão em si para a sociedade, e alguns assimilam isso,
embora muitos não tenham exata noção da relevância de seu trabalho. Há diferenças de
avaliação inclusive entre funcionários que desempenham exatamente as mesmas tarefas.
Quanto à motivação decorrente disso, aqueles funcionários que têm a percepção de que seu
trabalho é de grande importância geralmente são mais motivados.
“Eu sempre procuro colocar para os subordinados quais são os nossos objetivos e como é importante para a instituição que nós alcancemos nossas metas. É importante que cada um assimile qual seu papel na instituição, isso é um motivador”. (Entrevistado 1)
“Alguns percebem exatamente a importância de suas funções, enquanto outros não. Aqueles que percebem essa importância se motivam mais, enquanto os que não percebem têm menos motivação”. (Entrevistado 6)
Essas constatações estão em linha com a tese central do Modelo de Processamento
de Informação Social (ZALESNY & FORD, 1990) – as pessoas podem avaliar um mesmo
trabalho de maneiras totalmente diferentes; elas reagem ao seu trabalho de acordo com a
percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente.
Os entrevistados demonstraram também que há uma grande preocupação dos
funcionários com a correção do trabalho, ou seja, em não fazer nada que não seja
estritamente legal.
Os chefes acreditam que seus subordinados percebem que há justiça na quantidade e
na alocação das recompensas entre eles, bem como no processo utilizado para determinar
sua distribuição. Alguns não souberam avaliar os subordinados quanto às suas preferências
128
por equidade (HUSEMAN et al, 1987), mas os chefes que fizeram essa avaliação
consideraram que, com poucas exceções, os funcionários são sensíveis à equidade.
Devido à percepção de justiça na quantidade e alocação de recompensas entre os
funcionários, bem como no processo de distribuição, há um efeito positivo na satisfação
profissional, no comprometimento com o Órgão e na confiança no chefe; porém, é nítido
que os chefes possuem um sentimento de que isso não é unânime no corpo funcional.
Falando sobre exceções, um chefe afirmou o seguinte:
“Alguns servidores que não reúnem atributos satisfatórios podem se achar ‘perseguidos’, até para tentar justificar seu comportamento negativo”. (Entrevistado 5)
Essas constatações estão em sintonia com o que propõe a literatura sobre a Teoria
da Equidade, inclusive as pesquisas mais recentes de SIMONS & ROBERSON (2003).
Historicamente, a Teoria da Equidade enfocou a justiça que se percebe na quantidade e na
alocação das recompensas entre os indivíduos, mas a equidade também pode considerar a
justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. A
justiça de distribuição tem uma influência maior sobre a satisfação do funcionário do que a
justiça de processo, enquanto esta última tende a afetar o comprometimento do funcionário
com a organização, a confiança dele em seu chefe e a sua intenção de se demitir
(KONOVSKY, 2000).
Em seguida, abordaram-se as relações enfocadas na Teoria da Expectativa, de
VROOM (1964), sendo que, com relação às ligações e à compreensão dos objetivos dos
indivíduos, os chefes avaliaram que seus subordinados: percebem que uma certa quantidade
de esforço levará ao desempenho; acreditam que um determinado nível de desempenho
levará ao resultado desejado – principalmente em termos de reconhecimento e satisfação
profissional; e classificam como alto o grau em que as recompensas organizacionais
satisfazem suas metas pessoais ou suas necessidades, bem como alta a atração que essas
recompensas potenciais exercem sobre ele.
129
Os chefes declararam, ainda, que recompensam os subordinados basicamente pelo
seu desempenho, mas uma boa parte afirmou que utiliza também outros critérios – foram
citados: esforço, dificuldade da tarefa, compromisso, confiança, interesse e comportamento
adotado.
“Principalmente desempenho, mas esforço também é importante: às vezes o desempenho não é tão alto, mas você sente que o funcionário está comprometido, está se esforçando, possui interesse, e isso é importante”. (Entrevistado 5)
Esses dados coletados reforçam o argumento de alguns críticos de que a Teoria da
Expectativa tem uma aplicação melhor nas situações em que as relações esforço-
desempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivíduo
(HOUSE et al, 1974). Porém, de acordo com a literatura, se as organizações
recompensassem as pessoas pelo seu desempenho (em vez de usar critérios como
antiguidade, esforço, nível de capacidade ou dificuldade de tarefa), a validade da teoria
seria consideravelmente maior; e, conforme constatamos nas entrevistas, outros critérios
além do desempenho são utilizados pelos administradores do Órgão para recompensar os
funcionários.
5.8 Liderança no Brasil
Houve uma grande divisão nas respostas dos entrevistados quanto ao tipo de
liderança – assertivo, decisivo e agressivo (liderança masculina) ou intuitivo ao invés de
decisivo, e acostumado a buscar um consenso (liderança feminina) – inclusive com alguns
chefes declarando adotar os dois estilos, variando de acordo com a situação; porém, houve
uma maior tendência para a liderança feminina. Nossa pesquisa, portanto, corrobora o a
teoria de que o Brasil, em termos de dimensão de gênero, pode ser classificado como nação
de cultura feminina, embora muito perto do lado masculino no continuum, o que indica uma
posição não muito clara nessa dimensão (HILAL, 2008).
Nessa última parte da entrevista, os chefes foram indagados a respeito de temas
mais polêmicos, ligados a valores e traços culturais típicos da sociedade brasileira.
130
Não houve consenso nas respostas, quando foi questionada a existência, no Órgão,
da figura do “padrinho” – protegendo determinados funcionários com base em
conhecimento e ligações pessoais ao invés de meritocracia. Alguns entrevistados admitiram
sua existência, mas ressaltaram que isso só é prejudicial nos casos em que a escolha é feita
basicamente de forma política, atendendo a interesses que nem sempre são os mais
adequados.
“É fato que isso existe no Órgão. Na minha opinião, se essa influência na escolha for política, sem levar em conta o mérito do funcionário, torna-se prejudicial, pois poderá estar atendendo interesses privados e não públicos, e isso é maléfico”. (Entrevistado 3)
Outros acreditam que essa figura não existe no Órgão, mas alguns desses ainda
mencionaram a mesma ressalva anteriormente citada.
“Acho que felizmente na Receita Federal do Brasil isso não existe, porque o Órgão ainda é o último bastião da excelência técnica; se houvesse isso seria um caos”. (Entrevistado 6)
“Acho que já existiu até algum tempo atrás, tanto para o bem quanto para o mal, mas hoje não existe mais. Na minha opinião, quando a influência do padrinho é negativa, em virtude da existência de outros interesses por detrás, isso é ruim; mas acho que essa não era a regra no Órgão: existiam chefes muito bons que foram apadrinhados”. (Entrevistado 7)
Houve ainda respostas sem contundência, que não deixaram claro o pensamento do
entrevistado:
“Essa história é muito complicada. ‘Padrinho’ tem uma conotação ruim, dá a idéia de que alguém não está sendo escolhido por seus méritos; e eu acho que na verdade nem sempre é isso. Às vezes a pessoa tem uma determinada característica que chama a atenção de alguém que o indica para exercer uma chefia” (Entrevistado 1)
Quando o tema abordado foi a suposta existência, no Órgão, do famoso “jeitinho
brasileiro” – a arte de contornar as regras, novamente houve grande diversidade nas
131
respostas. Muitos admitiram sua existência – em geral, mencionando que existe de forma
muito restrita – e, dentre esses, a maioria deu uma conotação negativa ao fato; porém,
alguns declararam uma opinião contrária.
“Se for com uma conotação boa, eu adoro o ‘jeitinho brasileiro’. Você consegue ganhos, às vezes, arrumando um jeito de driblar a rigidez das regras. Muitas vezes, o ‘jeitinho brasileiro’ vai resolver um problema que de outro jeito não resolveria e ainda teria um custo maior”. (Entrevistado 1)
“Acho que existe, mas de forma muito restrita, devido ao princípio da legalidade. Mas é fato que, algumas vezes, o Sistema não funciona, e aí tem que se dar um jeito”. (Entrevistado 2)
Outros não acreditam na sua existência no Órgão, e alguns desses ainda
manifestaram sua opinião contrária à prática.
“Isso é muito difícil no Órgão, pois existem muitas regras a serem seguidas. Na minha opinião, esse instrumento é péssimo para qualquer Administração, e eu tenho esperanças de que essa cultura seja extinta no Brasil, mesmo que isso se dê a longo prazo”. (Entrevistado 3)
Pode ter contribuído para essa diversidade de respostas um entendimento distinto
que cada entrevistado tenha dado ao “jeitinho brasileiro”, seja significando uma quebra de
normas ou de ética, ou simplesmente um “leve contorno” das regras para aplicá-las a
determinadas situações específicas, dentro da legalidade.
Quanto à crença existente na cadeia brasileira de relacionamentos sociais, de que a
partir do momento em que alguém é posicionado na rede de laços pessoais, passa
automaticamente a ser tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para
manipulação política e social, por meio de “troca de favores” (DaMATTA, 2000); alguns
acreditam em sua existência na Secretaria da Receita Federal do Brasil e outros não, porém
todos concordam que isso é nocivo ao Órgão.
“Sou totalmente contra essa afirmação, e acho que, no Órgão, isso hoje é uma minoria”. (Entrevistado 5)
132
“Muitas vezes se tenta fazer isso dentro do Órgão, mas felizmente há uma forte reação para evitar que isso aconteça”. (Entrevistado 6)
O último tema abordado foi a visão dos brasileiros, de si próprios, como uma
sociedade cordial e avessa a conflitos, na qual há uma tendência a se aceitar a existência do
problema ao invés de tentar solucioná-lo, negando assim a necessidade de uma tomada de
decisão. Os entrevistados acreditam existir no Órgão essa cordialidade e fuga ao conflito,
mas declararam sua inconformidade com essa situação.
“Acho que isso existe no Órgão, o que me entristece, pois acho que os problemas precisam ser enfrentados. Talvez o motivo de isso ocorrer seja, em alguns casos, a falta de motivação das pessoas”. (Entrevistado 3)
“Sou contra isso. Às vezes a gente pode até não conseguir solucionar, mas temos que tentar. Acho que hoje, no Órgão, isso existe em pequeno grau”. (Entrevistado 5)
“Isso existe, e eu particularmente tento combater na minha Unidade, e enfrento uma resistência muito grande em alguns casos”. (Entrevistado 7)
Houve um chefe que declarou a existência do fato no Órgão com uma ótica mais
“realista”, afirmando que “algumas vezes pode ser por comodismo, mas, às vezes, pode ser
por falta de poder para operacionalizar uma solução”. O mesmo entrevistado declarou
ainda que “é importante haver a disposição para resolver o problema, mas não se pode
fazer milagre; alguns problemas são insanáveis”.
133
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O objetivo deste estudo foi analisar como a liderança é exercida pelos
administradores das principais unidades de um órgão público federal – Receita Federal do
Brasil – situadas no Estado do Rio de Janeiro e, adicionalmente, identificar os tipos de
poder exercidos por esses administradores e sua relação com a liderança, bem como a
influência de ambos os fatores – liderança e poder – na motivação do corpo funcional.
Para tanto, procurou-se estudar a literatura acerca do principal tema desta
dissertação – Liderança – bem como dos demais temas relacionados: ética, poder e
motivação; além dos principais aspectos do funcionalismo público federal brasileiro,
inclusive quanto à gestão de pessoas. Inicialmente, buscou-se explorar o conceito de
liderança e as características do líder em si, apresentando ainda as principais teorias
existentes, explorando o conceito de confiança e sua relação com a liderança, e abordando
os papéis contemporâneos da liderança. Em seguida, explorou-se a relação da liderança
com a ética, o poder e a motivação; e, por fim, abordou-se o tema no contexto brasileiro,
inclusive tratando da administração pública no Brasil – apresentando os principais direitos e
deveres do servidor público, abordando a questão da estabilidade versus acomodação e
versando sobre a gestão de pessoas.
A pesquisa foi realizada na Secretaria da Receita Federal do Brasil, órgão
subordinado ao Ministério da Fazenda, responsável pela administração dos tributos de
competência da União – inclusive os previdenciários e aqueles incidentes sobre o comércio
exterior, abrangendo parte significativa das contribuições sociais do País. Foram efetuadas
12 (doze) entrevistas em profundidade com administradores de unidades do Órgão,
inclusive de algumas unidades específicas. Nas entrevistas, buscaram-se dados referentes à
liderança, confiança, ética, poder e motivação existentes nas unidades chefiadas por esses
administradores; e foi utilizado um roteiro semi-estruturado de perguntas (em anexo) com a
finalidade de nortear as entrevistas, que foram realizadas nos meses de março e abril de
2009, todas conduzidas pelo próprio pesquisador.
A pergunta que norteou este estudo foi a seguinte:
134
• Como os principais administradores da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro
exercem a liderança em suas unidades?
Outras perguntas, desdobradas da questão principal, foram elaboradas e também
guiaram este trabalho:
• Quais os tipos de poder exercidos pelos administradores das principais unidades da
Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro? Como eles se relacionam com a
liderança exercida?
• Qual a influência da liderança e do poder exercido por esses administradores na
motivação do corpo funcional de suas unidades?
• Quais os pontos em que a literatura e a prática divergem?
Neste capítulo, buscar-se-á fazer uma reflexão crítica sobre o que foi encontrado
durante a pesquisa, relatar a utilidade do estudo e fazer sugestões para pesquisas futuras.
6.1 Conclusões
A pesquisa efetuada abrangeu um segmento específico – serviço público federal
brasileiro, mais precisamente, servidores da Secretaria da Receita Federal do Brasil. O foco
foi direcionado para os administradores de Unidades do Órgão, ou seja, servidores de
carreira que exercem o cargo de Auditor-Fiscal da RFB e, no momento das entrevistas,
estavam ainda desempenhando o cargo em comissão de titular de Unidade, cuja nomeação
e destituição são de competência do dirigente máximo do Órgão – Secretário da Receita
Federal do Brasil, no uso de seu poder discricionário. Portanto, todos os entrevistados,
assim como qualquer titular de Unidade no Órgão, no momento de sua eventual destituição
do cargo em comissão, continuam sendo servidores da Carreira de Auditoria da Receita
Federal do Brasil, desempenhando as atribuições de seu cargo de Auditor-Fiscal.
135
De acordo com o que foi encontrado tanto na literatura quanto nas entrevistas,
inicialmente destaca-se que, embora o cargo de titular de unidade seja principalmente de
cunho administrativo e, importante salientar, eventual e sem prazo definido – o que poderia
levar seus ocupantes a se preocupar basicamente em gerenciar as unidades enquanto
investidos em sua titularidade; os administradores possuem algumas características que
podem classificá-los como líderes, principalmente quanto ao destaque e à influência sobre
os outros no grupo. Porém, ao abordarmos a relação entre liderança e cultura destacada por
SCHEIN (2004), que enxerga o líder como aquele capaz de moldar a cultura da
organização, verificamos que os administradores do Órgão encaixam-se mais no papel de
gestores, pois não se sentem capazes de criar e modificar a cultura organizacional.
A pesquisa indicou que, embora os administradores sejam totalmente contrários a
essa chamada “cultura do serviço público”, sentem-se impotentes diante da dificuldade de
conseguir mudá-la, e acabam demonstrando um certo conformismo com essa realidade
existente no Órgão. Isso faz com que esses administradores, ciente das enormes
responsabilidades de seu cargo e limitados por um desempenho individual muitas vezes
aquém da real capacidade dos servidores (em vista de seu potencial), optem por estabelecer
um relacionamento especial com um pequeno grupo de subordinados, depositando neles
toda sua confiança e dispensando-lhes uma maior parcela de atenção.
Esse pequeno grupo geralmente é composto pelos servidores que ocupam as chefias
subordinadas ao titular da Unidade, pois são os responsáveis por “tocar a Unidade”
juntamente com o administrador. A escolha dos membros desse grupo é feita tanto por
empatia e amizade quanto por reconhecimento de uma maior capacidade técnica e
profissional, e a eles são concedidos privilégios especiais (por exemplo: ocupam funções
gratificadas; suas opiniões possuem maior influência junto ao Chefe; eles são consultados
primeiro quando há vagas limitadas para cursos, treinamentos, etc.) e avaliações melhores,
no intuito de aumentar sua motivação e satisfação profissional, para que a intenção de
rotatividade seja mínima e esse relacionamento seja estável no tempo.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento, surge um
novo líder, e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser
136
alcançado e das competências necessárias desse profissional, para a situação que se
apresenta. De acordo com as análises, existem subordinados com traços de personalidade
mais desenvolvidos do que os próprios líderes, o que indica que há, no corpo funcional das
unidades, novas lideranças que podem surgir de uma hora para outra, tendo em vista que,
como supracitado, a destituição do cargo em comissão de administrador de Unidade da
RFB é de competência do dirigente máximo do Órgão, e, no uso de seu poder
discricionário, pode ocorrer a qualquer momento.
Porém, ressalte-se que, dado esse poder discricionário da autoridade, não
necessariamente aqueles servidores considerados como mais capacitados a exercer a
liderança serão exatamente os escolhidos como administradores das unidades; além do
mais, ainda que um deles logre ser escolhido, há que se considerar que isso não significará
necessariamente que ele será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos
objetivos (SMITH & FOTI, 1998).
Quando abordada a questão do estilo de liderança, nota-se que a autoridade é
descentralizada, as decisões em geral saem da consulta aos subordinados, bem como de sua
participação. Isso se deve em grande parte a dois fatores: o já citado processo cíclico de
liderança, o que faz com que o chefe de hoje pode estar sendo chefiado amanhã pelo seu
atual subordinado; e o alto nível técnico dos servidores do Órgão, todos aprovados em
concurso público de extrema dificuldade e concorrência acirrada.
Outro aspecto que constatamos é o fato de que os titulares de unidades do Órgão
não podem ser caracterizados como líderes carismáticos. Embora a liderança carismática
nem sempre seja necessária para atingir altos níveis de desempenho dos funcionários,
existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlação entre a liderança
carismática, o alto desempenho e a satisfação dos liderados (DELUGA, 2001). Assim,
acreditamos que uma possível forma de modificar a chamada “cultura do serviço público”
seria a busca da liderança carismática por parte dos titulares das unidades.
Ainda que eles julguem não possuir carisma, há que se ressaltar que, segundo
LONGARAY & GIESTA (1999) muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser
137
treinadas para aprimorar comportamentos carismáticos e, dessa forma, gozar dos benefícios
de um líder carismático. Ademais, essa busca necessariamente deverá ser feita pelos
administradores, pois o nível na organização limita o carisma: mesmo que uma pessoa
possua uma personalidade inspiradora, é mais difícil fazer uso dela se a posição na
organização for subalterna.
Ficou claro, também, que há um compromisso muito forte com a ética, por parte dos
administradores do Órgão. Esse fato, em se tratando de um Órgão essencial para o Estado –
cujos servidores em geral possuem grande poder decorrente de suas atribuições
profissionais – é de vital importância, para que os funcionários jamais se olvidem de que a
dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados
maiores que devem nortear o servidor público federal, que jamais poderá desprezar o
elemento ético de sua conduta.
Esse tom moral ditado pelos administradores do Órgão possui grande eficácia para
inibir o comportamento fora dos padrões éticos e morais, uma vez que os funcionários
passam a ter plena consciência de que, em casos de desvio de conduta, o risco de punição é
muito alto. Diante desse risco, que passa a ameaçar um servidor que eventualmente incorrer
em irregularidade funcional com penalidades administrativas que podem inclusive chegar à
demissão do serviço público, constatou-se que apenas uma minoria ainda se arrisca a adotar
desvios de comportamento; e mesmo assim, devido à preocupação recorrente dos
administradores com essa questão, a tendência é que essas situações indevidas sejam
erradicadas ou, ao menos, minimizadas tanto quanto possível.
A questão da motivação do corpo funcional parece ser a mais delicada para os
administradores da Secretaria da Receita Federal do Brasil. Os servidores do Órgão são
estatutários – ou seja, seu regime de trabalho respeita ao estatuto próprio dos servidores
públicos civis da União (Lei n° 8.112, de 1990), não estando sob a égide da Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) – e, como tal, possuem direito à estabilidade no emprego.
Essa estabilidade, que em alguns casos pode se converter em acomodação e
terminar em estagnação profissional, aliada ao fato de que um dos cargos do Quadro de
138
Pessoal – Auditor-Fiscal da RFB (que é justamente o que concentra a maior parte do corpo
funcional do Órgão) – é considerado “de topo” no serviço público, pode potencializar a
desmotivação pela falta de perspectiva. Em outras palavras, as pessoas em geral que
conseguem aprovação no concurso público para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita
Federal do Brasil raramente saem para outros locais, seja na iniciativa privada ou dentro do
próprio serviço público; são na grande maioria profissionais com alto nível educacional e
elevada capacidade técnica, que passam a praticamente não ter mais para onde progredir
profissionalmente.
A forma encontrada pelos titulares de unidade para lidar com essa questão é
proporcionar um bom ambiente de trabalho e o reconhecimento do bom desempenho,
buscando motivar o corpo funcional pela elevação da satisfação profissional. O
relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário com a empresa é de
extrema importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi decisivamente na
motivação dos funcionários.
A pesquisa indicou que os administradores sentem-se orgulhosos por pertencerem à
Secretaria da Receita Federal do Brasil e, mais que isso, realizados profissionalmente por
exercerem a administração de uma Unidade do Órgão. Eles têm desejo de desempenhar
suas funções de modo mais eficiente do que já foi feito no passado, buscam situações em
que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas e gostam
de desafios com dificuldade intermediária. Possuem, ainda, uma necessidade muito alta de
poder social – voltado para o bem-estar coletivo do grupo, preocupando-se com os outros,
demonstrando interesse no alcance dos objetivos gerais do Órgão, e desejando ser úteis para
sua Unidade, bem como para a Secretaria da Receita Federal do Brasil e para a sociedade
como um todo.
Apesar disso, notamos nos titulares de Unidade uma grande resistência em admitir
essa “vontade de ser chefe”, essa satisfação profissional decorrente do fato de ter sido
escolhido para exercer um cargo tão importante na estrutura do Órgão, bem como do
prestígio e da influência inerentes a esse cargo. Os administradores, por diversas vezes,
chegaram quase a tentar “justificar” o fato de terem aceitado a nomeação para as chefias,
139
como se essa indicação não devesse ser motivo de grande orgulho e distinção entre seus
pares.
Entendemos que a busca de uma carreira de sucesso e de uma rápida ascensão
profissional não deve ser encarada como algo negativo, e acreditamos que o benefício para
o Órgão poderia ser maior caso uma parcela mais ampla do seu corpo funcional valorizasse
a importância de um cargo da alta administração do Órgão e se motivasse a buscar os
desafios decorrentes das enormes responsabilidades decorrentes desses cargos. Esse
comportamento, além de aumentar a motivação profissional, evitaria ou ao menos
minimizaria, por consequência, a acomodação e o sentimento de falta de perspectiva.
Em síntese, podemos afirmar que os objetivos deste estudo foram alcançados, e
constatou-se que, embora a liderança e o poder sejam exercidos de diversas formas pelos
administradores das Unidades da Secretaria da Receita Federal do Brasil no Rio de Janeiro,
eles têm em comum o sentimento da grande responsabilidade que possuem em decorrência
do cargo que exercem, e direcionam seu comportamento de liderança no intuito de
desenvolver e motivar profissionalmente seus subordinados.
6.2 Utilidade e Sugestões para Pesquisas Futuras
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações; elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e
processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a
posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada. Pessoas tornam-se fonte
verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis
e insubstituíveis qualidades humanas; ou seja, por causa da capacidade original de
combinarem emoção com razão, subjetividade com objetividade quando concebem
situações, desempenham tarefas, interagem e decidem (WRIGHT et al, 1994).
A gestão de pessoas nas organizações não deve se resumir a um conjunto de
políticas e práticas, tampouco ser definida como somente responsabilidade de um
departamento ou de uma função. Responsáveis pela gestão de pessoas devem perseguir
140
objetivos que criem vantagens competitivas para a organização por meio das pessoas e
iguais vantagens para as pessoas, e a consideração dos níveis objetivos e subjetivos delas
pode ajudar nessa tarefa.
Este estudo pode ser utilizado como base para futuras pesquisas no campo da gestão
de pessoas nos vários órgãos da Administração Pública Federal, bem como nas
administrações dos diversos estados e municípios da federação. Pode também servir de
insumo para pesquisadores interessados em analisar o exercício da liderança e do poder em
órgãos e empresas públicas, bem como a influência desses fatores na motivação do corpo
funcional.
Para as organizações públicas, o trabalho serve para mostrar a importância de se
atentar para alguns aspectos que muitas vezes não são considerados relevantes pela
Administração de Recursos Humanos. Assim como na Secretaria da Receita Federal do
Brasil, certamente existem, nos demais órgãos da Administração Pública, vários
funcionários que se encontram no topo de suas carreiras, porém longe da aposentadoria,
praticamente estagnados sem nenhuma perspectiva profissional, causando-lhes
desmotivação e insatisfação. Esses funcionários compõem uma valiosa força de trabalho,
com muita experiência, que não deve ser desperdiçada, pois pode ser extremamente útil
para as organizações, a partir do momento em que elas dispensem especial atenção às
características individuais desses funcionários, no intuito de motivá-los profissionalmente.
Considerando os resultados deste estudo, abrangendo titulares de Unidade de um
Órgão, chefes com características peculiares, faz-se pertinente recomendar, como sugestão
para pesquisas futuras, o aprofundamento deste trabalho, abrangendo chefias
intermediárias. Entendemos que podem surgir importantes resultados ao se analisar como a
liderança e o poder são exercidos por servidores que possuem apenas uma divisão,
departamento, setor, seção ou equipe sob sua gestão, com uma quantidade menor de
subordinados, mas com uma maior proximidade com os mesmos e, muitas vezes,
necessitando preocupar-se mais com a parte técnica de seu trabalho.
141
Outra sugestão para pesquisas futuras é a de aplicar este estudo a organizações de
caráter privado, principalmente sem fins lucrativos, para analisar como os líderes dessas
organizações exercem a liderança e o poder e como atuam em prol da motivação e da
satisfação profissional de seus subordinados. Acredita-se que diferentes percepções sejam
identificadas, já que uma organização do setor público difere em muito de uma organização
do setor privado; e seria interessante efetuar uma comparação com o que se observou
relativamente à administração pública, principalmente no intuito de se trazer, para um ou
para outro lado, as melhores práticas de gestão e liderança que se revelem eficazes em uma
administração (seja pública ou privada) e, porventura, não estejam sendo observadas na
outra. Essa expansão do estudo poderia ainda comprovar ou desmentir o pensamento
recorrente de que na administração pública há “uma grande dificuldade em se adotar novas
técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução
do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos” (OLIVIER, 2001).
142
7. REFERÊNCIAS
ADAMS, J.S. Inequity in social-exchange. Advances in Experimental Social Psychology,
v. 2, n. 4, 1965
AGUIAR, A.B. Carisma. In: Dicionário de Sociologia. Porto Alegre: Globo, 1963
ALDERFER, C.P. Empirical test of a new theory of human needs. Organizational
Behavior and Human Performance, v. 4, n. 2, 1969
ALLEN, T.D.; EBY, L.T.; POTEET, M.L.; LENTZ, E.; LIMA, L. Career benefits
associated with mentoring for proteges: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology,
v. 89, n. 1, fev 2004
ARNOLD, H.J. Effects of performance feedback and extrinsic reward upon high intrinsic
motivation. Organizational Behavior and Human Performance, v.17, n. 2, dez 1976
AWAMLEH, R.; GARDNER, W.L. Perceptions of leader charisma and effectiveness: The
effects of vision content, delivery, and organizational performance. Leadership Quarterly,
v. 10, n. 3, nov 1999
BAACK, D. PRASCH, T. The death of the subject and the life of the organization:
Implications of new approaches to subjectivity for organizational analysis. Journal of
Management Inquiry, v. 6, n. 2, 1997
BANDURA, A. Self-Efficacy: The Exercise Of Control. New York: Freeman, 1997
______. Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness. In: LOCKE,
E.A. Handbook of Principles of Organizational behavior. Malden: Blackwell, 2004
143
BANDURA, A.; CERVONE, D. Differential engagement of self-reactive influences in
cognitive motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 38, n.
1, ago 1986
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 3a. Ed., 2004
BASS, B.M.; AVOLIO, B.J. Transformational leadership, charisma and beyond
(apostila). Binghamton: School of Management – State University of New York, 1985
______ Transformational leadership and organizational culture. Public Administration
Quarterly, v. 17, n. 1, 1993
BELLUZZO, R.C.B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. São Paulo:
SIBi/USP, 2002
BENNIS, W.; TOWNSEND, R. Reinventing Leadership: Strategies to Empower the
Organization. New York: William Morrow & Company, 1995
BERGAMINI, C.W. Liderança: A administração do sentido. Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, mai/jun 1994
BLAKE, R.R.; MOUTON, J.S. The managerial grid. Houston: Gulf, 1964.
______ O novo grid gerencial. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração e
Negócios, 4ª. Ed., 1987
BOGDAN, R.C.; BIKLEN, S.K. Investigação Qualitativa em Educação: Uma
Introdução à Teoria e aos Métodos. Porto: Porto Editora, 2a. Ed., 2006
BRABET, J. Repenser la Gestion des Ressources Humaines? Paris: Economica, 1993
144
BROWNE, C.G.; COHN, T.S. The study of leadership. Danville, Illinois: The Interstate
Printers and Publishers Inc., 1958
BURNS, J.M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978
CALDER, B.J.; STAW, B.M. Self-perception of intrinsic and extrinsic motivation. Journal
of Personality And Social Psychology, v. 31, n. 4, abr 1975
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice-Hall, 4ª. Ed., 2002
______ Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 2ª. Ed. 2004
CLEMENS, J.K.; MAYER, D.F. Liderança, o toque clássico. A arte de liderar de
Homero a Hemigway. São Paulo: Editora Best Seller, 1989
CÓDIGO de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.
Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d1171.htm> Acesso em: 28
de dezembro de 2008
CONGER, J.A.; KANUNGO, R.N. Behavioral dimensions of charismatic leadership. In:
CONGER, J.A.; KANUNGO, R.N. Charismatic leadership. San Francisco: Jossey-Bass,
1988
COSIER, R.A.; DALTON, D.R. Equity theory and time: A reformulation. Academy of
Management Review, v. 8, n. 2, 1983
COSTA, L.A. A influência do esporte no desenvolvimento da liderança na empresa.
Revista virtual EFArtigos. Natal, v. 3, n. 10, set 2005. Disponível em <http://efartigos.
atspace.org/otemas/artigo58.html> Acesso em: 22 de novembro de 2008
145
CRESWELL, J.W. Projeto de Pesquisa: Métodos Qualitativo, Quantitativo e Misto.
Porto Alegre: Artmed, 2 a. Ed., 2007
DaMATTA, R. A Casa & a Rua. Rio de Janeiro: Rocco, 6ª. Ed., 2000
DAVEL, E.; VERGARA, S.C. Gestão com Pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas,
2007
DE CHARMS, R. Personal Causation The Internal Affective Determinants Of
Behavior. New York: Academic Press, 1968
DELUGA, R.J. American presidential Machiavellianism: Implications for charismatic
leadership and rated performance. Leadership Quarterly, v.12, n.3, out 2001
DELUGA, R.J.; PERRY, J.T. The role of subordinate performance and ingratiation in
leader-member exchanges. Group & Organization Management, v. 19, n. 1, mar 1994
DI PIETRO, M.S.Z. Direito Administrativo. São Paulo: Atlas, 21ª. Ed., 2008
DOLBIER, C.L.; SODERSTROM, M.; STEINHARDT, M.A. The relationships between
self-leadership and enhanced psychological, health, and work outcomes. Journal of
Psychology, v. 135, n. 5, set 2001
DOS SANTOS, M.F.P.A. Liderança criativa: A chave da gestão de pessoas. Revista TI.
Disponível em <http://www.timaster.com.br/revista/artigos/main_artigo.asp?codigo=1040>
Acesso em: 22 de novembro de 2008
EARLEY, P.C.; WOJNAROSKI, P.; PREST, W. Task planning and energy expended:
Exploration of how goals influence performance. Journal of Applied Psychology, v. 72, n.
1, fev 1987
146
FAYE, E. Subjectivité. In: JACOB, A. Encyclopédie Philosophique Universelle. Les
Notions Philosophiques, v. 2. Paris: Presses Universitaires de France, 1992
FERREIRA, M.R.L.; GOMES, F.P.; BRANDÃO JR., R.D.; ZAGO, C.C. Gestão de
Pessoas no Setor Público: Análise do Processo de Socialização de Novos Concursados.
Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/
trabalhosPDF/24.pdf> Acesso em: 30 de dezembro de 2008
FIEDLER, F.E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967
______ The curious role of cognitive resources in leadership. In: RIGGIO, R.E.;
MURPHY, S.E.; PIROZZOLO, F.J. Multiple Intelligences and Leadership. Mahwah:
Lawrence Erlbaum, 2002
FIEDLER, F.E.; GARCIA, J.E. New approaches to effective leadership: Cognitive
resources and organizational performance. New York: Wiley, 1987
FORWARD, G.E.; BEACH, D.E.; GRAY, D.A.; QUICK, J.C. Mentofacturing: A vision
for american industrial excellence. Academy of Management Executive, v.5, n.3, ago
1991
FOUCAULT, M. Microfísica do Poder. Rio de Janeiro: Graal, 11ª. Ed., 1995
FRENCH, J.R.P.; RAVEN, B. The Bases of Social Power. In: CARTWRIGHT, D. Studies
in Social Power. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959
FUNCIONÁRIO Público. In: Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Funcion%C3%A1rio_p%C3%BAblico> Acesso em: 28 de dezembro de 2008
147
GOMES, A. O que é um líder? Blog Poder da palavra. Disponível em
<http://www.poderdapalavra.com.br/portal/o_que_e_um_lider> Acesso em: 22 de
novembro de 2008
HACKMAN, J.R.; OLDHAM, G.R. Work Redesign. New Jersey: Prentice Hall, 1980
HAIRE, M.; GHISELLI, E.E.; PORTER, L.W. Cultural patterns in the role of the manager.
Industrial Relations, v. 2, n. 2, fev 1963
HALL, J.; HAWKER, J. Power Management Inventory. Texas: Teleometrics
International, 1988
HEGERMAN, J. Leadership in Organizations. In: LONGARAY, A.A.; GIESTA, L.C.
Pressupostos para uma direção eficaz: A teoria de liderança revisitada. Anais do XIX
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, 1999
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. So you want to know your leadership style? Training
and Development Journal, v. 28, n. 2, 1974
HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. The Motivation to Work. New
York: John Wiley & Sons, 1959
HIERARQUIA de necessidades de Maslow. In: Wikipédia. Disponível em: <http://pt.
wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow> Acesso em: 10 de dezembro
de 2008
HILAL, A.V.G. Dimensões e clusters de cultura organizacional de uma empresa
brasileira com atuação internacional. Tese de Doutorado em Administração. Rio de
Janeiro: Instituto COPPEAD de Administração/UFRJ, 2002
148
______ Brazilian National Culture, Organizational Culture and Cultural Agreement:
Findings from a Multinational Company. International Journal of Cross Cultural
Management, v. 6, n. 2, 2006
______ Brazilian Culture, Myths And Leadership. Rio de Janeiro: Instituto COPPEAD
de Administração/UFRJ, 2008
HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions,
and organizations across nations. Thousand Oaks: Sage, 2 nd ed, 2001
HOLLANDER, E.P. Leaders, groups and influence. New York: Oxford University Press,
1964
HOMANS, G.C. Social-behavior as exchange. American Journal of Sociology, v. 63, n.
6, 1958
HOUSE, R.J. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science
Quarterly, v. 16, n. 3, set 1971
______ Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory.
Leadership Quarterly, v. 7, n. 3, 1996
HOUSE, R.J.; ADITYA, R.N. The social scientific study of Leadership: Quo vadis.
Journal of Management, v. 23, n. 3, 1997
HOUSE, R.J.; SHAPIRO, H.J.; WAHBA, M.A. Expectancy theory as a predictor of work
behavior and attitude: A re-evaluation of empirical evidence. Decision Sciences, v. 5, n. 3,
jan 1974
HOWELL, J.M.; AVOLIO, B.J. The ethics of charismatic leadership: Submission or
liberation? Academy of Management Executive, v. 6, n. 2, mai 1992
149
HUSEMAN, R.C.; HATFIELD, J.D.; MILES, E.W. A new perspective on equity theory:
The equity sensitivity construct. Academy of Management Review, v. 12, n. 2, abr 1987
JOHNSON-GEORGE, C.; SWAP, W.C. Measurement of specific interpersonal trust:
Construction and validation of a scale to assess trust in a specific other. Journal of
Personality and Social Psychology, v. 43, n. 6, 1982
JONES, D. Do you trust your CEO? USA Today, 12 fev 2003
JORGE, F.; SILVA, P. IDOP – Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional
de PME’s – Programa “Leonardo da Vinci”. Universidade de Évora, Portugal.
Disponível em: <http://www.ensino.uevora.pt/fasht/modulo6_cgf/texto1.PDF> Acesso em:
22 de novembro de 2008
JUDGE, T.A.; BONO, J.E. Five-factor model of personality and transformational
leadership. Journal of Applied Psychology, v. 85, n. 5, out 2000
JUDGE, T.A.; BONO, J.E.; ILIES, R.; GERHARDT, M.W. Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, v. 87, n. 4, ago 2002
JUNG, D.I.; AVOLIO, J.B. Opening the black box: an experimental investigation of the
mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional
leadership. Journal of Organizational Behavior, v. 21, n. 8, dez 2000
KAHN, R.L.; KATZ, D. Leadership practices in relation to productivity and morale. In:
OTT, J.S. Classic readings in organizational behavior. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole
Publishing Company, 2 nd ed, 1996
KANTER, R.M. Power failure in management circuits. Harvard Business Review, v. 57,
n. 4, 1979
150
KOMAKI, J.L.; COOMBS, T.; SCHEPMAN, S. Motivational implications of
reinforcement theory. In: STEERS, R.M.; PORTER, L.W.; BIGLEY, G. Motivation and
Work Behavior. New York: McGraw-Hill, 6 th. Ed., 1996
KONOVSKY, M.A. Understanding procedural justice and its impact on business
organizations. Journal of Management, v. 26, n. 3, 2000
KOTTER, J.P. A force for change: How leadership differ from management. New
York: Free Press, 1990
KOUZES, J.M.; POSNER, B.Z. Credibility: How leaders gain and lose it, and why
people demand it. San Francisco: Jossey-Bass, 1993
KULIK, C.T.; AMBROSE, M.L. Personal and situational determinants of referent choice.
Academy of Management Review, v. 17, n. 2, abr 1992
LARA, L.L.; LUCCA, R.F.; PIVA, S.R. Liderança e motivação no ambiente
organizacional. São Paulo, 2000. Disponível em <http://www.maurolaruccia.adm.br/
trabalhos/lider1.htm> Acesso em: 10 de dezembro de 2008
LAVILLE, C., & DIONNE, J. (1999). A Construção do Saber: Manual de Metodologia
de Pesquisa em Ciências Humanas. Porto Alegre: Artmed, 1999
LAWLER, E.E.; SUTTLE, J.L. Causal correlational test of need hierarchy concept.
Organizational Behavior and Human Performance, v. 7, n. 2, 1972
LEI de Responsabilidade Fiscal – Lei Complementar n° 101, de 04 de maio de 2000.
Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/lcp101.htm> Acesso em:
28 de dezembro de 2008
151
LEI n° 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/
CCIVIL/Leis/L8112compilado.htm> Acesso em: 28 de dezembro de 2008
LEITE, H. Ética (palestra). Rio de Janeiro: Instituto COPPEAD de Administração/UFRJ,
dez 2008
LEMOS, M.L. Gestão de Pessoas na Administração Pública. Disponível em <http://
www.crasp.com.br/convivencia/administracao_publica/artigos/rh.doc> Acesso em: 29 de
dezembro de 2008
LEWIN, K.; LIPPITT, R.; WHITE, R.K. Patterns of agressive behavior in experimentally
created ‘social climates’. In: BROWNE, C.G.; COHN, T.S. The study of leadership.
Danville, Illinois: The Interstate Printers and Publishers Inc., 1958
LEWIS, J.D.; WEIGERT, A. Trust as a social-reality. Social Forces, v. 63, n. 4, 1985
LIDEN, R.C.; WAYNE, S.J.; STILWELL, D. A longitudinal study of the early
development of leader-member exchanges. Journal of Applied Psychology, v. 78, n. 4,
ago 1993
LINDELL, M.; ROSENQVIST, G. Management behavior dimensions and development
orientation. Leadership Quarterly, v. 3, 1992
LINSTEAD, S.; FULOP, L.; LILLEY, S. Management & Organization: A Critical Text.
Hampshire: Macmillan, 2 nd ed, 2009
LOCKE, E.A. Theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and
Human Performance, v. 3, n. 2, mai 1968
______. Latham versus Komaki: A tale of 2 paradigms. Journal of Applied Psychology,
v. 65, n. 1, fev 1980
152
LOCKE, E.A.; LATHAM, G.P. Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, v. 57, n. 9, set 2002
LOCKE, L.F.; SPIRDUSO, W.W.; SILVERMAN, S.J. Proposals that Work: A Guide
for Planning Dissertations and Grant Proposals. Thousand Oaks: Sage, 4 th ed, 2000
LONGARAY, A.A.; GIESTA, L.C. Pressupostos para uma direção eficaz: A teoria de
liderança revisitada. Anais do XIX ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. Rio de Janeiro, 1999
LUTHANS, F. Successful versus effective real managers. The Academy of Management
Executive, v. 2, n. 2, mai 1988
MACCOBY, M. Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard
Business Review, n. 78, jan/fev 2000
MALHOTRA, N.K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 4ª. Ed., 2006
MANZ, C.C.; SIMS JR., H.P. The New Superleadership: Leading Others to Lead
Themselves. San Francisco: Berrett Koehler, 2001
MASLOW, A. Motivation and Personality. New York: Harper & Brothers, 1954
MASLYN, J.M.; UHL-BIEN, M. Leader-member exchange and its dimensions: Effects of
self-effort and other's effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, v. 86,
n. 4, ago 2001
MAYER, R.C.; DAVIS, J.H.; SCHOORMAN, F.D. An integrative model of organizational
trust. Academy of Management Review, v. 20, n. 3, jul 1995
153
McCLELLAND, D.C. The Achieving Society. New York: D. Van Nostrand Company,
1961
McCLELLAND, D.C.; BOYATZIS, R.E. The need for close relationships and the
manager’s job. In: KOLB, D.A.; RUBIN, I.M.; McINTYRE, J.M. Organizational
Psychology: Readings on Human Behavior in Organizations. New Jersey: Prentice-
Hall, 4 th. Ed., 1984
McGREGOR, D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960
MERTENS, D.M. Mixed methods and the politics of human research: The transformative-
emancipatory perspective. In: TASHAKKORI, A.; TEDDLIE, C. Handbook of Mixed
Methods in the Social and Behavioral Sciences. Thousand Oaks: Sage, 2003
MIDDLEMIST, R.D.; HITT, M.A. Organizational Behavior: Managerial Strategies For
Performance. St. Paul: West Publishing, 1988
MINER, J.B. Theories of Organizational Behavior. Hinsdale: The Dryden Press, 1980
MINER, J.B.; SMITH. N.R.; BRACKER, J.S. Role of entrepreneurial task motivation in
the growth of technologically innovative firms: Interpretations from follow-up data.
Journal Of Applied Psychology, v. 79, n. 4, ago 1994
MITCHELL, T.R. Matching motivational strategies with organizational contexts. Research
in Organizational Behavior, v. 19, 1997
MORRIS, D. The New Prince: Machiavelli Updated for the Twenty-First Century.
New York: St. Martin’s Press, 1999
154
MURPHY, P.B.; ENDERLE, G. Managerial ethical leadership: Examples do matter.
Business Ethics Quarterly, v. 5, n. 1, 1995
MURRAY, M. Beyond the myths and magic of mentoring: How to facilitate an
effective mentoring process. New York: Wiley, 2 nd. Ed., 2001
NUTT, P.C.; BACKOFF, R.W. Crafting vision. Journal of Management Inquiry, v. 6, n.
4, dez 1997
OLIVIER, M. Planejamento estratégico e gestão de recursos humanos: Casos e descasos
nas universidades federais. Anais do XXV ENANPAD - Encontro da Associação
Nacional dos Programas de Pós Graduação em Administração. Campinas, 2001
PENTEADO, J.R.W. Técnica de chefia e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira Editora,
8a. Ed., 1989
PESSOA, R.S. Curso de Direito Administrativo Moderno. Rio de Janeiro: Forense, 2a.
Ed., 2003
PIGANIOL-JACQUET, C. Analyses et Controverses en Gestion des Ressources
Humaines. Paris: L’Harmattan, 1994
RAGINS, B.R.; COTTON, J.L. Mentor functions and outcomes: A comparison of men and
women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology,
v. 84, n. 4, ago 1999
RECEITA Federal do Brasil. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br> Acesso
em: 09 de maio de 2009
REINGOLD, J. Want to grow as a leader? Get a mentor! Fast Company, n. 42, jan 2001
155
ROBBINS, S. Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 11th. Ed., 2004
ROSE, N. Authority and the genealogy of subjectivity. In: HEELAS, P.; LASH, S.;
MORRIS, P. Detraditionalization: critical reflections on authority and identity.
Londres: Blackwell, 1996
ROUSSEAU, D.M.; SITKIN, S.B.; BURT, R.S.; CAMERER, C. Not so different after all:
A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, v. 23, n.3, jul 1998
ROWE, W.G. Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership. The
Academy of Management Executive, v. 15, n. 1, 2001
SANKOWSKY, D. The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power.
Organizational Dynamics, n. 23, 1995
SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 3rd.
Ed., 2004
SCHIERESHEIM, C.A.; CASTRO, S.L.; ZHOU, X.; YAMMARINO, F.J. The folly of
theorizing “A” but testing “B”: A selective level-of-analysis review of the field and a
detailed leader–member exchange illustration. Leadership Quarterly, v.12, n.4, 2001
SCHINDLER, P.L.; THOMAS, C.C. The structure of interpersonal trust in workplace.
Psychological Reports, v. 73, n. 2, out 1993
SELTZER, J.; BASS, B.M. Transformational Leadership: Beyond Initiation and
Consideration. Journal of Management, v. 16, n. 4, 1990
SHAMIR, B.; HOUSE, R.J.; ARTHUR, M.B. The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization Science, v. 4, n. 4, nov 1993
156
SHAPIRO, D.L.; SHEPPARD, B.H.; CHERASKIN, L. Business on a Handshake.
Negotiation Journal, v. 8, n. 4, out 1992
SILVA, R.C.M. Pessoa e Trabalho: Ética e Saberes nas Organizações Industriais do
Ocidente Contemporâneo. Tese de Doutorado em Antropologia. Rio de Janeiro: PPGAS –
Museu Nacional/UFRJ, 1999
SIMONS, T.; ROBERSON, Q. Why managers should care about fairness: The effects of
aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology,
v. 88, n. 3, jun 2003
SMITH, J.A.; FOTI, R.J. A pattern approach to the study of leader emergence. Leadership
Quarterly, v. 9, n. 2, 1998
SNAVELY, W.B. Organizational leadership: An alternative view and implications for
managerial education (professional conference paper). Midwest Academy of Management
Convention, Toledo, abr 2001
STECKLER, N.; FONDAS, N. Building team leader effectiveness: A diagnostic tool.
Organizational Dynamics, v. 23, n. 3, 1995
STOGDILL, R.M. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature.
In: BROWNE, C.G.; COHN, T.S. The study of leadership. Danville, Illinois: The
Interstate Printers and Publishers Inc., 1958
SUMMERS, T.P.; DE NISI, A.S. In search of Adams’ other: Reexamination of referents
used in the evaluation of pay. Human Relations, v. 43, n. 6, jun 1990
SYROIT, J. Liderança Organizacional. In: MARQUES, C.A.; CUNHA, M.P.
Comportamento organizacional e gestão de empresas. Lisboa: Publicações Dom
Quixote, 1996
157
TUBBS, M.E. Commitment as a moderator of the goal-performance relation: A case for
clearer construct definition. Journal of Applied Psychology, v. 78, n. 1, fev 1993
VECCHIO, R.P.; BOATWRIGHT, K.J. Preferences for idealized styles of supervision.
Leadership Quarterly, v. 13, ago 2002
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
7ª. Ed., 2006
VROOM, V.H. Work and Motivation. New York: Wiley, 1964
WEBER, M. Ensaios de Sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 5ª. Ed., 1982
______. The Theory Of Social And Economic Organization. New York: The Free Press,
1947
WELLINS, R.S.; BYHAM, W.C.; DIXON, G.R. Inside Teams. San Francisco: Jossey-
Bass, 1994
WILLEMS, E. Carisma. In: Dicionário de Sociologia. Porto Alegre: Globo, 1963
WINTER, D.G. The motivational dimensions of leadership: Power achievement and
affiliation. In: RIGGIO, R.E.; MURPHY, S.E.; PIROZZOLO, F.J. Multiple Intelligencies
And Leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 2002
WOFFORD, J.C.; LISKA, L.Z. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. Journal
of Management, v. 19, n. 4, 1993
158
WRIGHT, P.M.; McMAHAN, G.C.; McWILLIAMS, A. Human resources and sustained
competitive advantage: A resource based perspective. The International Journal of
Human Resource Management, v.5, n. 2, 1994
YIN, R.K. Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks: Sage, 3rd. Ed.,
2003
YUKL, G.A. Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall, 6th. Ed., 2006
ZACCARO, S.J.; RITTMAN, A.L.; MARKS, M.A. Team leadership. Leadership
Quarterly, v. 12, n. 4, 2001
ZALESNY, M.D.; FORD, J.K. Extending the social information-processing perspective:
New links to attitudes, behaviors, and perceptions. Organizational Behavior And Human
Decision Processes, v. 47, n. 2, dez 1990
159
APÊNDICE – Roteiro de entrevistas para a pesquisa de campo da dissertação:
PARTE I – PERGUNTAS INICIAIS
1) Fale sobre sua trajetória profissional. Como entrou na Secretaria da Receita Federal
do Brasil, e qual a sua experiência profissional anterior?
2) Há quanto tempo trabalha nesta Unidade, e desde quando exerce a sua chefia? Quais
os prós e contras de trabalhar aqui?
3) Como é a estrutura de sua Unidade?
PARTE II – LIDERANÇA
4) Como é seu relacionamento com seus colegas de trabalho? Você caracterizaria sua
posição como proeminente e/ou capaz de influenciar seus subordinados? E como é
seu relacionamento com seus superiores?
5) Qual o grau de importância (alta/média/baixa/nula) que o Sr. atribui, na hora de
tomar uma decisão, à opinião dos subordinados (aquilo que eles esperam que você
faça) aos seus projetos? Por quê?
6) Quais das seguintes características o Sr. acredita que possui: atributos físicos
satisfatórios; autoconfiança; capacidade de adaptação; facilidade de linguagem;
cooperação, sabedoria; extroversão? Por quê?
7) O Sr. percebe algumas das características acima listadas como mais desenvolvidas
em algum subordinado? Por quê?
8) Ao focalizar a motivação de seus subordinados, o Sr. enfatiza o oferecimento de
recompensas ou a imputação de penalidades? Como o Sr. classificaria o nível de
satisfação no trabalho e de desempenho individual em sua unidade
(bom/médio/abaixo da média)?
9) Como o Sr. classificaria seu principal estilo de liderança: centralizador de poder e
decisões; descentralizador (consulta subordinados para tomar decisões); ou laissez-
faire (deixando as escolhas inteiramente por conta do grupo)? Por quê?
10) A sua liderança é principalmente centrada no funcionário (enfatizando as relações
interpessoais e as necessidades do grupo) ou na produção (enfatizando os aspectos
160
técnicos e práticos do trabalho e a execução das tarefas)? Explique. Como o Sr.
classificaria o índice de produtividade da equipe (elevado/médio/baixo)? Por quê?
11) Qual dos dois atributos o Sr. acredita que possui em maior grau: inteligência e
conhecimento técnico ou experiência? Como o Sr. avaliaria seu desempenho em
situações de alta tensão (estresse), e, comparativamente, em situações de baixa
tensão? Exemplifique.
12) O Sr. possui um relacionamento especial com um pequeno grupo de subordinados
(que possuam sua confiança, recebam uma parcela maior de sua atenção em relação
aos demais e costumem possuir privilégios especiais)? Por quê? Como o Sr. escolhe
os membros desse pequeno grupo? Esse relacionamento se mantém estável no
tempo? Como o Sr. classificaria as avaliações recebidas, a intenção de rotatividade e
a satisfação dos membros desse grupo?
13) Como o Sr. altera seu comportamento de liderança conforme a maturidade do
subordinado, considerando eventuais limitações individuais de capacidade e
motivação?
14) Descreva as situações nas quais o Sr. porventura adota os comportamentos abaixo:
• Objetividade, comunicando aos subordinados exatamente o que se espera deles;
• Sensibilidade às necessidades dos subordinados, preocupando-se com seu bem-estar
e tratando-os igualmente;
• Valorização dos subordinados, encorajando-os para que participem nas tomadas de
decisões e dêem sugestões;
• Preocupação com o desempenho de alta qualidade e com a melhoria contínua,
estabelecendo metas desafiadoras.
15) Como o Sr. consideraria que o desempenho e a satisfação dos funcionários são
influenciados pelas características pessoais dos mesmos e pela interpretação de seu
comportamento como líder?
16) Como o Sr. descreveria seu comportamento com relação às duas abordagens abaixo:
A – Dirigir e motivar seus subordinados na direção dos objetivos estabelecidos,
clarificando os papéis e exigências da tarefa, intervindo apenas se os padrões estabelecidos
não estiverem funcionando bem;
161
B – Inspirar os subordinados a transcender seus próprios interesses para o bem da
Organização, influenciando grandes mudanças em suas atitudes e comportamentos e
criando um comprometimento com a missão e os objetivos da Organização.
17) Qual ou quais das características abaixo o Sr. Considera que possui? Explique.
• Uma visão;
• A disposição de correr riscos por essa visão;
• Sensibilidade às limitações ambientais;
• Sensibilidade às limitações de seus subordinados;
• Adoção de comportamentos fora do comum.
18) Qual ou quais atributos abaixo o Sr. considera que possui? Explique.
• Necessidade de poder;
• Convicção em suas próprias crenças e ideais;
• Habilidade interpessoal capaz de inspirar orgulho, confiança, fé e respeito;
• Capacidade de enxergar o que é realmente importante.
19) Como o Sr. acha que é percebido pelos seus funcionários? Exemplifique.
PARTE III – CONFIANÇA
20) O Sr. acredita que possui a confiança de seus subordinados? Como o Sr. acredita
que seus subordinados procederiam em situações que tivessem que se colocar em
posição vulnerável com relação a seus direitos e interesses, em razão de suas ações
como líder?
21) Como o Sr. classificaria o tipo de confiança existente nas relações organizacionais
em sua unidade:
• Baseada no medo de represálias – as pessoas fazem o que lhes é mandado por medo
das consequências no caso de não cumprirem;
• Baseada no conhecimento da outra parte e na previsibilidade de seu comportamento,
resultante de um histórico de interações que permite essa previsão; ou
• Baseada na identificação entre as partes, que entendem as intenções uma da outra e
concordam com seus desejos e vontades, não havendo necessidade de
monitoramento da outra parte.
162
Qual o sentimento dos funcionários quanto às consequências dos seus atos e à real
aplicação de punições, em eventuais casos de quebra da confiança?
22) Qual o comportamento geralmente observado nos funcionários em relação ao
alcance das metas da Unidade e/ou de seus objetivos pessoais, quando enfrentam
adversidades?
PARTE IV – LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
23) Como o Sr. avalia quais os momentos em que deve interceder como líder e quais os
momentos para abrir mão da autoridade e deixar a equipe sozinha?
24) De que maneira o Sr. administra as ligações externas de sua Unidade e como age
para facilitar o processo de trabalho de sua equipe?
25) Na sua Unidade, existe alguma espécie de proteção e apoio a alguns funcionários
menos experientes, especialmente selecionados, seja da sua parte ou de outra
pessoa? Por quê? Caso positivo, como são escolhidos os protegidos, e como se dá
esse relacionamento mentor-protegido? Quais as consequências dessa prática?
26) O que o Sr. entende por autoliderança? Há, na sua Unidade, uma preocupação em
desenvolver nos funcionários a capacidade de autoliderança? Por quê? Caso
positivo, como isso é feito?
PARTE V – ÉTICA
27) Como o Sr. descreveria o tom moral de sua Unidade? Como faz para ditá-lo? Qual a
eficácia desse procedimento?
28) Há valores éticos claramente identificados? Como eles se relacionam com as
tomadas de decisões e com as metas da Unidade?
PARTE VI – PODER
29) De que maneira o Sr. exerce poder e influência? Qual a importância que o Sr.
atribui para a necessidade de haver uma compatibilidade de objetivos entre o titular
da Unidade e seus subordinados (alta/média/baixa/nula)? Por quê?
163
30) Qual dos três tipos abaixo o Sr. considera que melhor retrata seu poder? Por quê?
A – fundamentado na Lei;
B – baseado na tradição;
C – baseado na dedicação afetiva e pessoal dos subordinados.
31) Comente a ocorrência ou não dos tipos de poder abaixo elencados em sua Unidade:
• Os subordinados submetem-se às suas ordens porque isso lhes trará algum
benefício;
• Os subordinados submetem-se às suas ordens por medo das consequências de seu
comportamento negativo;
• Os subordinados percebem que têm a obrigação de obedecer, devido aos conceitos
de autoridade e hierarquia;
• O comportamento de seus subordinados é influenciado devido a uma identificação e
admiração pelo Sr.;
• Os subordinados reconhecem e valorizam seu talento e seu conhecimento, e por isso
obedecem às suas ordens.
PARTE VII – MOTIVAÇÃO
32) Como o Sr. atua para elevar a satisfação profissional? Qual a relevância que o Sr.
atribui à influência do ambiente de trabalho e das necessidades individuais dos
funcionários?
33) Analise as afirmativas abaixo e comente a relação das mesmas com seu
comportamento em relação a seus subordinados:
• O Chefe deve coagir, controlar e ameaçar seus funcionários para poder motivá-los;
• As pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou
controladas para apresentar um bom desempenho.
34) Qual sua posição quanto à implantação das seguintes práticas:
A – processo decisório participativo;
B – delegação de tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade;
C – bom relacionamento de grupo
164
35) Como o Sr. avalia a importância (alta/média/baixa/nula), para seus subordinados, da
adequação de fatores higiênicos (condições físicas de trabalho, relacionamento com
os demais, segurança no emprego) e de fatores motivacionais (chances de
promoção, reconhecimento, responsabilidade, realização profissional, oportunidades
de crescimento pessoal)? Qual a relação da presença ou da ausência de cada um
desses dois grupos de fatores com a satisfação e a insatisfação no trabalho?
36) Comente seu posicionamento e suas atitudes com relação aos seguintes
comportamentos:
• Busca pela excelência; desejo de fazer melhor as coisas; gosto por desafios;
• Desejo de ter influência e controlar as outras pessoas;
• Preocupação maior com relação ao prestígio e à influência, em comparação com o
desempenho eficaz;
• Interesse no alcance dos objetivos gerais da Organização; desejo de ser útil para a
Organização e para a sociedade como um todo;
• Rápida ascensão profissional comparativamente a seus contemporâneos;
• Preferência por situações de cooperação em vez de competição; desejo de
relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua; busca da amizade.
37) Como o Sr. avalia a relação entre o estabelecimento de recompensas (nomeações
para cargos com FG ou DAS, dias de folga, viagens, cursos, etc.) com a motivação
dos funcionários em sua unidade? Há diferenças relacionadas aos diferentes cargos
e suas posições na Organização?
38) O Sr. estabelece objetivos específicos para os funcionários? Qual a relação dos
mesmos, de acordo com o grau de dificuldade, com o desempenho dos
funcionários? Como os funcionários respondem ao feedback, tanto o positivo
quanto o negativo?
39) Como o Sr. classificaria a avaliação que seus subordinados fazem da importância de
suas funções? Existem diferenças de avaliação entre funcionários que exercem
exatamente as mesmas funções? Qual a relação dessas avaliações com a motivação
desses funcionários?
40) Qual a percepção geral de seus subordinados quanto à justiça na quantidade e
alocação de recompensas entre eles, bem como no processo utilizado para
165
determinar essa distribuição? Há diferenças entre os subordinados quanto às suas
preferências por equidade (sensíveis à equidade, benevolentes ou merecedores)?
Qual a relação dessa percepção com a satisfação profissional, o comprometimento
com a Organização e a confiança no Chefe?
41) Avalie e comente como seus subordinados responderiam às três perguntas abaixo:
• Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de
desempenho?
• Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma
recompensa organizacional?
• Se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim?
O Sr. recompensa seus subordinados com base no desempenho ou utiliza critérios
como antiguidade, esforço, nível de capacidade ou dificuldade de tarefa,...? Por quê?
PARTE VIII – CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA NO BRASIL
42) Como o Sr. se classificaria como líder:
A – assertivo, decisivo e agressivo; ou
B – intuitivo e acostumado a buscar um consenso.
43) O Sr. considera que existe no Órgão a figura do “padrinho” que influencia a escolha
de funcionários para exercer determinados cargos? Qual sua opinião sobre isso?
44) O Sr. considera que existe no Órgão o “jeitinho brasileiro” para contornar as regras?
Qual sua opinião sobre isso?
45) O que o Sr. pensa a respeito da seguinte afirmação: “a partir do momento em que
alguém é posicionado na rede de laços pessoais, passa automaticamente a ser
tratado como amigo, e se torna uma fonte potencial de poder para manipulação
política e social, por meio de troca de favores”? Qual a relação que o Sr. faz dessa
afirmação com o Órgão e suas Unidades?
46) O que o Sr. pensa a respeito da seguinte afirmação: “há uma tendência a se aceitar a
existência do problema ao invés de tentar solucioná-lo, negando assim a
necessidade de uma tomada de decisão”? Qual a relação que o Sr. faz dessa
afirmação com o Órgão e suas Unidades?