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LLIIDDEERRAANNÇÇAA EE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EEFFIICCAAZZ

(Fred E. Fielder & Martin M. Chemmers).

(São Paulo, Ed. Pioneira, 1981.)

I. INTRODUÇÃO.

1.1. O Que Entendemos Por Liderança?

Na linguagem do leigo o líder é alguém um pouco mais dotado que os outros; ou seja,

alguém que atrai como um ímã “por meio do carisma”. Todos desejam segui-lo,

inspirando-lhes confiança, respeito e lealdade. DUBIN (1951) define Liderança como

sendo “o exercício de autoridade e tomada de decisões”. Já HEMPHILL (1954),

acredita que “liderança é a tomada de iniciativas que resultem num padrão homogêneo

de interação em grupo voltada para a solução de problemas mútuos”. Por outro lado,

CATTELL (1951) identifica o líder como “o indivíduo que determina a mudança mais

eficaz na atuação de um grupo”. Essas definições têm 2 elementos em comum:

1. A liderança é constituída de uma relação entre pessoas em que a influência e o

poder estão distribuídos desigualmente, porém legitimamente.

2. Não pode haver líderes isolados.

O líder é alguém importante para a vida de seus subordinados no plano emocional e,

esse relacionamento emocional, não é unilateral, pois o líder também fica envolvido

com seus subordinados. E, para ele, é importante o fato de despertar simpatias ou

antipatias, de ser considerado justo ou injusto e contar (ou não) com o apoio do grupo

na realização das tarefas. O exercício da liderança é uma atividade que envolve o ego

das pessoas, mesmo em situações simuladas. FREU considera o líder como uma figura

paterna, alguém a quem os membros do grupo transferiram os sentimentos que

costumam ter em relação aos próprios pais, incluindo amor, respeito e temor. Outros

autores vêem no líder uma pessoa capaz de ajudar os membros de uma equipe a

satisfazer suas necessidades emocionais:

1.2. Administradores e Líderes:

Todo aquele cujo trabalho envolva supervisão de outros ocupa uma posição de liderança

e, portanto, todos os administradores que supervisionam pessoas são líderes. Mas, deve

ficar claro que nem todos os líderes são administradores; pois uma pessoa pode exercer

poder e influência sem ocupar nenhuma posição administrativa formal. Por outro lado,

apesar de a maioria dos administradores compor-se efetivamente de líderes, as funções

de liderança representam parte de sua tarefa administrativa e, apesar disso, realmente

nós acreditamos que o papel dos líderes represente uma das dimensões mais importantes

da função administrativa.

1.3. A Liderança Como Status e Como Desempenho:

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O fato de não se considerar a diferença entre o status de liderança e a eficiência da

liderança tem provocado enorme confusão, pois a maior parte das pesquisas diz respeito

somente á forma pela qual os indivíduos alçam a posição de chefia; isto é, restringem-se

ao status de liderança. A maioria de nós está mais interessada em se tornar executivos,

administradores ou líderes do que se preocupar com a própria eficiência e, por isso, a

literatura popular tem se concentrado mais no modo como uma pessoa deve agir para se

tornar um líder. A receita abrange desde como ser justo, honesto e leal até instruções

pormenorizadas na arte de manipular pessoas. Exemplos: “O Príncipe” (de Maquiavel),

“Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” (de Dale Carnagie) e outros.

1.4. O Que Entendemos Por Liderança Eficaz:

Sobre esse assunto, os teóricos divergem bastante, uma vez que ao falarmos de um bom

líder, normalmente confundimos eficácia com o fato de ele ser um bom camarada, de

ser estimado – e aceito – como um profissional. Sendo assim, acreditamos ser legítimo

definir a liderança como sendo alguma dessas formas citadas anteriormente; entretanto,

trataremos a questão em termos de “até que ponto o grupo executa bem suas

atribuições”, pois o bom líder de uma orquestra – por exemplo – é avaliado em função

da qualidade da orquestra e, um técnico de futebol, pelo número de partidas ganhas pelo

seu time. Portanto, o foco principal desse trabalho se concentrará na eficácia da

liderança em termos de produtividade do grupo.

Não pretendemos demonstrar que a única maneira de observar o grau de eficiência de

um líder seja examinando-lhe a taxa de produção, pois existem outros fatores a serem

considerados como satisfação do empregado, motivação e estabilidade. Conquanto

todos esses fatores influam na atuação da empresa, de forma geral a personalidade do

líder, sua motivação e seu comportamento têm um peso muito maior. Assim sendo,

parece razoável avaliar-se o desempenho do líder através do sucesso alcançado pelo seu

grupo e esse critério justifica-se, pelo fato de que o padrão motivador do líder permite

prever qual será a atuação do grupo. Saber exatamente qual será o padrão motivador é

algo que depende, em grande parte, da situação.

1.5. Onde Atuam os Líderes?

O grupo é o hhaabbiittaatt natural do líder assim como a organização é o hhaabbiittaatt do grupo. O

termo “llííddeerr” – tal como será usado aqui – supõe alguma interação direta de superior e

subordinado com outros e, certamente, isto implica um grupo de indivíduos em contato

interpessoal. Por “ggrruuppoo” entendemos um conjunto de indivíduos com algum tipo de

objetivo comum. As definições usadas nas ciências sociais consideram “grupos” como

agregados de pessoas pertencentes á mesma classe com seus componentes influindo nas

ações dos outros. A maioria das organizações – e os grupos que as constituem – têm

objetivos explícitos e implícitos e, de modo geral, um indivíduo é mais eficiente que um

grupo quando uma tarefa puder ser realizada por um só homem; pois, afinal, congregar

pessoas é uma tarefa trabalhosa, ingrata e demorada.

O presente trabalho diz respeito – principalmente – a grupos e a organizações que

tenham tarefas próprias e objetivos explícitos. Para fins de debates, podemos pensar em

termos da definição de organização (SCHEIN, 1965) como sendo “a coordenação

racional das atividades de certo número de pessoas com vistas á realização de algum fim

– ou objetivos explícito comum – por meio da divisão do trabalho e função, bem como

por meio de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade”. Essa definição resume

vários pontos dentre os já assinalados:

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A) Os grupos têm metas – geralmente estabelecidas pelas organizações.

B) A divisão do trabalho (e função) em “líderes” e “liderados”, facilita a realização

de metas.

C) Todo o conceito de líderes, de grupos e de organizações implica exercício de

autoridade, poder ou influência.

OBSERVAÇÃO: Esse trabalho apresenta uma teoria sobre a eficácia administrativa e

de liderança que procura integrar pessoas, processo e situações.

II. QUEM SE TORNA LÍDER?

De que modo uma pessoa se torna Líder?

Que habilidades, traços de personalidades e aptidões ele deve ter?

Haverá algum modo de identificar líderes em potencial?

Como o distinguimos dos liderados?

Essas questões têm sido formuladas por pessoas do ramo, mas suas respostas não são

tão simples porque dependem de muitos fatores. Entretanto, um momento de reflexão

nos basta para compreendermos que quase todo mundo é líder em alguns grupos e

liderados em outros, e que existem pouquíssimas pessoas que sejam líderes o tempo

todo. Há relativamente poucos que nunca são líderes e, diante disso, apenas fatores de

personalidade não bastam para determinar quem se tornará líder.

A esta altura do trabalho só podemos dizer que, como há muitos aspectos da situação

administrativa que não se relacionam com liderança, é mais fácil pré-dizer quem se

tornará administrador do que líder. Dada a estrutura da administração contemporânea

podem mesmo existir alguns traços de personalidade capazes de fazer prever quem se

tornará administrador, ainda que não façam prever quem se tornará administrador

produtivo bem sucedido.

2.1. Por Que as Pessoas Querem se Tornar Líderes?

Existem pessoas que querem assumir posições de liderança contra a vontade e, as que

não são motivadas a se tornarem líderes, são – geralmente – deixadas de lado. Um

número substancial de pessoas simplesmente não estão interessadas em assumir

lideranças. Fala-se muito da carência de líderes qualificados, mas raramente haverá

escassez de homens dispostos a assumirem posições de líderes. É óbvio que a liderança

deve ter muito a oferecer, uma vez que existe uma grande quantidade de pessoas

desejosas em assumi-la. Por isso, vale a pena considerar o que atrai as pessoas ao cargo

de liderança, especialmente se pretendermos atrair os tipos de pessoas capazes de

exercê-la. A resposta mais abrangente á questão nos é fornecida pelo estudo de

HEMPHILL (1961), o qual demonstra que várias circunstâncias motivam o indivíduo a

alçar-se à posição de líder, tais como:

Deve haver a promessa de alguma recompensa, se e quando a tarefa for

concluída (embora tal recompensa não necessite ser de ordem material).

O líder deve sentir que pode sair-se bem de suas tarefas.

Ele deve sentir que o grupo o apóia e o acata.

Ele deve crer que possui os dotes (ou qualidades) necessários a realização da

tarefa.

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Uma forte razão pela qual muitas pessoas não tentam exercer funções de liderança é o

temor de se verem rejeitadas pelo grupo. O receio de fracassar é um poderoso fator

inibitório e, dessa forma, o indivíduo que acredite ter menos chance de realizar a tarefa

(ou que se julgue menos capaz), hesitará em candidatar-se. Portanto, um passado de

sucessos – ou fracassos – pode ter forte influência sobre o fato de o indivíduo desejar

(ou não) assumir postos de liderança.

Embora se imagine o líder como sendo uma pessoa especial, a diferença entre o líder e o

não-líder é muito menor do que se imagina. HOLLANDER e WEBB (1955) verificaram

que os indivíduos escolhidos – frequentemente – como liderados, tendiam ser preferidos

como líderes em outras ocasiões. Portanto, pergunta-se: - como induzir as pessoas se

tornarem líderes? É claro que um bom meio seria oferecer vantagens (ou outras coisas)

que tornem o cargo atraente. Todavia, o mais importante é que essas pessoas buscam o

domínio, o controle e a aceitação e nós devemos tornar-lhes possíveis obter algumas

dessas satisfações; afinal, este é o preço que os liderados pagam pela liderança. Mas, ao

aceitá-los como líder – voluntariamente – abrem mão de parte de sua liberdade de tomar

decisões, a fim de atingir uma meta comum.

2.1.1. Mantendo a Posição de Liderança.

Do ponto de vista psicológico o problema de manter a liderança é complicado, pois a

autoridade do líder não emana somente da organização e, o simples fato de uma pessoa

ter sido designada para ocupar um cargo de chefia, não a capacita automaticamente a

exercer as funções de líder porque precisará traduzir sua legítima autoridade em termos

de produtividade do grupo. Numa organização o líder deve ser capaz de satisfazer as

exigências desta, ao mesmo tempo em que é capaz de atender às necessidades de seus

subordinados. Esse problema é bem ilustrado no estudo de STOUFFER (1949), onde

mostra que somente 13 % de soldados concordam em que “uumm ssaarrggeennttoo ppeerrddeerráá ppaarrttee

ddoo rreessppeeiittoo ddee sseeuuss hhoommeennss ssee aaccaammaarraaddaarr--ssee ccoomm eelleess nnaass hhoorraass ddee ffoollggaa”. Por outro

lado 39 % dos oficiais acharam que assim seria e, da mesma forma, 10 % dos homens

concordaram em que “uumm ssaarrggeennttoo ccoonnqquuiissttaarriiaa rreessppeeiittoo ppoorr ffaazzeerr sseeuuss hhoommeennss ddaarreemm

dduurroo”, ao passo que 42 % dos oficiais concordaram.

Dessa forma, o que determina o grau em que o líder pode contar com o apoio de seu

grupo? HOLLANDER (1968) sugeriu um conflito implícito na posição de líder, uma

vez que, de um lado este deve se conformar às normas do grupo (a fim de ganhar-lhes a

aceitação) e, de outro lado, a liderança pressupõe fazer coisas novas e afastar-se de

normas e de comportamentos passados. Portanto, a conservação da liderança repousa

num sistema de intercâmbio social, onde o líder deve satisfazer as necessidades da

organização ao mesmo tempo em que protege o grupo com relação á empresa, sempre

que necessário. Deve, igualmente, habilitar os membros a obter satisfações que de outra

forma estariam fora de seu alcance e, em troca, o grupo satisfaz a necessidade de poder

e preeminência do líder, prestando-lhe obediência voluntária que lhe permita realizar o

trabalho (JACOBS, 1970).

2.1.2. Guia Supérfluo Para Localizar o Bom Líder.

A maioria de nós acredita ter a misteriosa capacidade de identificar o bom líder e, essa

confiança é encorajada pela crença de muitos executivos de que, eles não estariam onde

estão se (A) não fossem excelentes líderes; (B) não os soubesse escolher. Pode ser que

alguns executivos tenham a intuição necessária para a seleção de bons líderes para

certas tarefas e, é igualmente verdade que a maioria dos altos executivos não a tem,

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compartilhando essa verdade com os psicólogos, homens de Recursos Humanos e o

resto dos mortais. O que um administrador faz é muitíssimo variado, tornando-se a

função administrativa mais difícil de avaliar. Treinamento e experiência têm pouco a

ver com a capacidade de selecionar líderes, pois cada entrevistador tende a abordar a

tarefa com sua própria idéia do que deve ser um bom executivo, qual deva ser seu

trabalho e o que lhe é necessário fazer.

WEBSTER (1964) descobriu que o entrevistador costuma formar uma impressão inicial

nos primeiros quatro ou cinco minutos, tendendo a procurar depois maiores informações

que corroborem palpites. Também percebeu que os entrevistadores geralmente

discordam radicalmente entre si e, certamente, isto significa que a carreira de alguém

pode depender do entrevistador que lhe caiba por sorte, em determinado dia. Portanto, o

método das entrevistas é um meio deficiente de selecionar executivos, tendendo a

contribuir mais com “ruído” que com informação real acerca das chances de êxito do

candidato. Dadas estas dificuldades, se o entrevistador ao menos sabe que espécie de

pessoa procura certamente terá melhores chances de encontrá-la e, por ser diversificada

a natureza de trabalho de um administrador, torna-se muito difícil especificar critérios

exatos. Mesmo quando se tem alguma idéia geral desses requisitos, não se pode saber

com certeza qual nível exato de um determinado traço será mais útil.

2.1.3. Existem Traços de Liderança?

A nossa visão – quanto a selecionar líderes por meio de entrevistas – é um tanto quanto

pessimista, conforme vimos anteriormente. Daí, qual a possibilidade de selecioná-los

por meio de traços de liderança? Entendemos por “traço de liderança” um atributo de

personalidade ou um modo de interagir com outros, independente da situação. Se os

líderes já nascem feitos, por que não encontraríamos testes que revelem sua capacidade

de chefiar os outros? Muitos executivos acreditam que existem qualidades inatas – ou

atributos adquiridos na vida – que tornam uma pessoa um líder. Mas qual a prova disso?

Certamente não faltam pesquisas para essa questão e, na verdade, a busca de traços de

liderança constitui a atividade mais importante que se ocuparam os teóricos em

liderança antes da 2ª Guerra; porém, seus resultados foram decepcionantes. É preciso

dizer que STOGDILL (1948) encontrou algumas relações entre atributos de liderança e

status de liderança, chegando a duas principais conclusões:

A média das pessoas que ocupam posições de liderança excede a média dos

membros de seu grupo em inteligência, escolaridade, confiabilidade no exercício

de responsabilidade, atividade e participação social e status sócio-econômico.

2.2. As Qualidades (Características e Aptidões Necessárias a Um Líder) São

Determinadas Pelas Exigências da Situação Em Que Ele Atue Como Líder.

A pessoa que concorde com STOGDILL, tem que admitir que existem alguns atributos

de personalidade (como a inteligência, por exemplo) que se relacionam com o fato de

alguém se tornar líder. Mas, as relações não são grandes e provavelmente mais

incidentais que centrais, pois alguém inteligente, sociável e competente também é

conhecido por um maior número de pessoas e, por isso mesmo, tem mais chance de ser

escolhido para ocupar tal cargo. A questão é saber se o indivíduo que parece ser um

líder se revelará um líder eficiente, uma vez que uma posição de autoridade não implica

competência. Embora um médico tenha numerosos pacientes, isso não é garantia de que

seja realmente capaz de curar. Aliás, até pode ser um mau diagnosticador e

profissionalmente ineptos que, graças a uma forma feliz de lidar com pacientes, consiga

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bancar o grande médico. O que nos interessa – realmente – é a questão de saber escolher

a pessoa que se revelará eficiente, ou de como aperfeiçoar-lhe o desempenho. FIELDER

(o autor) pesquisou – com a colaboração da Marinha Belga – noventa e seis grupos

distintos de três homens cada um, os quais receberam quatro tarefas idênticas:

Incitar os jovens a entrar para a Marinha.

Traçar a rota de um comboio através de doze portos diferentes, da maneira mais

eficaz.

Sem falar, ensinar seus homens a montar (e desmontar) uma pistola automática.

Os resultados demonstraram que a correlação média foi de apenas 0, 14; ou seja, poucos

indivíduos se saíram sempre bem (ou sempre mal). Esses resultados devem ser

interpretados como indicativos de que o desempenho de liderança num tipo de tarefa,

não se relaciona essencialmente com o desempenho de liderança noutro tipo de tarefa.

Por conseguinte, não é provável que os traços de liderança (ou quaisquer outros traços

de personalidade) tenham grande influência sobre o desempenho de diferentes tarefas de

liderança; significando que não podemos falar de líderes eficazes e ineficazes. Antes,

um líder pode ser eficiente numa tarefa e ineficiente noutra.

2.2.1. Fatores Situacionais.

Pondo de lado – no momento – atributos pessoais como a capacidade do indivíduo, sua

bagagem educacional e seu adestramento técnico, quais os fatores ambientais que

influem no fato de alguém subir à posição de líder? Como assinalamos anteriormente, a

condição de liderança costuma ser conferida á alguém motivado e visível. Os eremitas e

aqueles que se escondem raramente são escolhidos. Num dos mais conhecidos estudos

psicológicos, BAVELAS conduziu experimentos sobre a influência que diversas redes

de comunicação exercem sobre o comportamento em grupos:

Cinco ou seis pessoas sentam-se á mesa sendo cada posição separada por

painéis, de forma tal que os membros não possam falar uns com os outros –

apenas através de mensagens passadas pelas fendas nos referidos painéis.

Mantendo algumas abertas e outras fechadas, pode-se determinar quem se

comunica com quem. Por exemplo: - no “CCíírrccuulloo”, cada pessoa pode se

comunicar unicamente com vizinhos á sua direita e á sua esquerda. Já, na

“RRooddaa”, todas as comunicações devem passar pelo indivíduo no centro da rede

de comunicação, sendo escolhido frequentemente como a pessoa mais influente.

Veremos abaixo as respectivas Redes de Comunicação:

CÍRCULO

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RODA

CADEIA

Um estudo de FESTINGER (1950) revela que habitantes da seção mais central de uma

unidade habitacional, tinham mais amigos e eram mais conhecidos do que os habitantes

da periferia. Outros estudos demonstram que pessoas sentadas de frente uns para os

outros na mesma mesa, podem influir no aparecimento da liderança. Num grupo de três

em que dois estejam de um lado, é provável que o indivíduo sentado isolado venha a ser

considerado um líder. Na verdade, o que importa nesses estudos é a influência que

diferenças – aparentemente insignificantes – no ambiente físico e geográfico, têm em

determinar quem se tornará líder e, embora esses fatores físicos exerçam papel

secundário, certamente eles influem no aparecimento da liderança.

2.2.2. Características dos Membros.

Vários estudos revelaram que a personalidade dos membros da equipe determina – em

parte – a escolha de seu líder, uma vez que uma lliiddeerraannççaa aauuttooccrrááttiiccaa tem muito mais

chances em grupos altamente inteligentes e amadurecidos emocionalmente, mas que

sejam heterogêneos com respeito à necessidade de domínio. Os líderes autoritários

preferem liderança carregada de status com forte autoridade e direção. Já os líderes

“igualitários” aceitam a liderança forte – se a situação assim o exigir –, mas não

preferem esse tipo e talvez o necessitem menos.

Após repassar todos esses estudos podemos ver facilmente por que a pesquisa de traços

de liderança já estava condenada ao fracasso, pois as descobertas conflitantes resultam

de que os estudos de traços percorrem situações com composições de grupos,

disposições físicas e tarefas variáveis. É inegável que a personalidade do líder tem o seu

peso, pois afetará a probabilidade dele obter uma posição de liderança e sua chance de

sucesso. Por outro lado, ignorar os fatores situacionais seria mais ou menos como

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indagar a alguém se seria bom falar francês. A resposta depende da circunstância de se

estar em Paria ou em São Paulo, bem como da pessoa com quem se fale.

2.3. Podemos Prever Desempenho Administrativo Através de Traços de Personalidade?

Baseados nos indícios até aqui apresentados, não seria muito profícuo predizer o status

de liderança ou de eficácia de liderança, a partir de traços de personalidade. Ao mesmo

tempo, estudos indicam que podemos predizer (até certo ponto) a eficácia dos

administradores baseados em testes de personalidade. Portanto, parece incoerente

afirmar que a eficácia da liderança e da administração são coisas relacionadas, mas não

idênticas. Estudos de GHISELLI (1963) demonstraram que os índices de desempenho

administrativo e o nível alcançado por um administrador em diversas organizações

correlacionavam-se com cinco capacidades e traços pessoais:

Inteligência.

Capacidade de supervisionar (“utilização eficaz das práticas de supervisão

indicadas pelas exigências específicas da situação”).

Iniciativa (“motivação no sentido de agir independentemente de outros e sem o

estímulo nem o apoio deles, bem como a capacidade de entrever-se linhas de

ação que não estejam visíveis aos demais”).

Auto-segurança (“o graus em que ele se distingue dos modelos característicos de

outros indivíduos”).

KORMAN (1968) contestou algumas descobertas acima, concluindo que a inteligência

correlaciona-se moderadamente com o desempenho, no que se refere aos supervisores

de 1ª linha, mas essa relação diminui progressivamente em níveis administrativos

superiores. CAMPBELL (1970) correlacionou a idéia de os administradores eficazes

terem diferentes interesses, capacidades e alguns traços de personalidade. Devemos

lembrar que o sucesso administrativo não se baseia em desempenho objetivo e, tempo

de serviço, promoção e nível salarial não se incluem entre os critérios preferidos para

avaliar o grau de sucesso em administração e, certamente, estes são influenciados pela

compatibilidade entre um administrador e o sistema.

Em algumas organizações as oportunidades de sucesso dos administradores podem ser

influenciadas pelo fato de se assemelhar – em maior ou menor grau – a outros bem

sucedidos administradores na empresa. Na medida em que se possa traçar um perfil do

administrador bem sucedido, o método se baseará no pressuposto de que os promissores

serão semelhantes a outros bem sucedidos. Sendo assim, promoção de cargo, elevação

de salários e avaliações de eficiência dependem de fatores que nada têm a ver com o

real desempenho do administrador. Portanto, enquanto seja possível predizer quem

obterá êxito numa organização, a predição pode ser falha se for avaliada puramente em

termos de eficácia administrativa.

2.4. Avaliando a Administração.

Acreditando que o desempenho administrativo possa ser prognosticado baseado em

traços de personalidade, diversas empresas estabeleceram complexos programas

destinados a selecionar administradores bem sucedidos por meio de avaliação da

personalidade. Um programa em grande escala foi conduzido pela AT & T, onde se

descobriu que o êxito dos administradores pode ser previsto através de processos de

avaliação e testes psicométricos.

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Desse modo, há alguma chance de identificar traços de personalidade específicos, os

quais os administradores precisarão para determinadas organizações. Não há garantias

de que os processos desenvolvidos pela AT & T ou pela Standard Oil possam ser bem

sucedidos – por exemplo – no City Bank. Aplicar estes processos de avaliação para a

seleção e promoção de executivos sem um intenso estudo da companhia em questão,

parece coisa injustificável e anômala. A técnica de avaliação feita por colegas pode ser

vantajosa em colher opiniões de muitos indivíduos que interagem extensamente com o

avaliado e o conhecem melhor do que um entrevistador qualquer.

RESUMO E CONCLUSÕES:

A identificação e a seleção de líderes é – no melhor dos casos – coisa arriscada e

improdutiva, havendo para isso muitas razões:

As contribuições dos líderes são muito variadas e difíceis de especificar.

Em muitas empresas, os superiores não têm idéias precisas daquilo que seus

subordinados devam fazer.

Vários fatores podem induzir uma pessoa a ocupar a liderança, mas não existe

modo de predizer se ela concretizará esse intento, nem de predizer o grau de

eficácia do indivíduo. Sabemos que é possível aumentar a probabilidade de o

indivíduo pretender a liderança, assegurando que tal posição proporcione

oportunidades e compensações adequadas.

Parece provável que a personalidade (considerada isoladamente) representa um

papel relativamente insignificante entre os fatores que determinam quem

alcançará o status de líder, embora tenha mais peso na seleção de

administradores.

Os dados acima sugerem que certas pessoas terão sucesso numa determinada

empresa (ainda que não sejam muito eficientes) e que um tipo específico de

personalidade – determinado modo de vida ou outros interesses – podem ajudar

no progresso do indivíduo. E, isso talvez ocorra, pelo fato de o indivíduo se

ajustar às exigências da organização, ou talvez porque seu estilo de vida e

interesses se harmonizem com os de seus superiores, dos quais dependem suas

promoções.

III. COMO OS LÍDERES SE COMPORTAM?

Ao terminarem as esperanças de encontrar o traço mágico de personalidade, os

pesquisadores se voltaram para o estudo do comportamento do líder. Mas, se não existe

nenhum traço individual capaz de identificar os líderes (ou prever-lhes a eficiência),

haverá, quem sabe, algum eessttiilloo ddee lliiddeerraannççaa que torne os grupos eficazes? Entendemos

por “estilo de liderança” um conjunto de comportamentos – de relativa duração – que

caracterizem o indivíduo, independentemente da situação. Portanto, a expressão “estilo

de liderança” não chega realmente a distinguir-se de “ttrraaççooss ddee lliiddeerraannççaa”. Ela se

distingue – principalmente – para focalizar oo qquuee oo llííddeerr ffaazz, e não aaqquuiilloo qquuee eellee éé. O

pressuposto. De haver um tipo ideal de comportamento de liderança é, de fato, muito

comum e, no presente capítulo examinaremos o modo como um administrador se

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comporta e quais os comportamentos que contribuem para o exercício da liderança e

maior satisfação dos empregados. Com respeito a liderança não há nada simples, assim

como o comportamento do líder também não o é.

3.1. Que São Comportamentos de Liderança?

Antes de tudo, não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes, pois os

“ccoommppoorrttaammeennttooss ddee lliiddeerraannççaa” – tais como dirigir, planejar, controlar e supervisionar –

também são utilizados por outros que não os líderes. De um modo geral, a maioria dos

supervisores e seus subordinados diferem apenas na frequ~encia com que se comportam

de determinadas formas. Outrossim, o comportamento de líderes costuma variar de uma

situação para outra, pois o presidente, o gerente ou o capataz dirigirão seus subalternos

de formas diferentes. Estudar o comportamento de liderança é um tanto quanto

complexo, uma vez que planejar, dirigir e avaliar não correm a intervalos freqüentes e,

dessa forma, muitos comportamentos são difíceis de definir porque a ordem de um

administrador pode ser uma pergunta, mas sua avaliação pode ser um sorriso ou um

silêncio saliente – por exemplo.

3.2. O Que Fazem os Líderes?

Um método óbvio de descobrir o que ocupa o tempo de um líder é observar o que ele

faz. Contudo, essas observações são custosas – em termos de tempo e esforço –, pois

pedir a uma pessoa ocupada que mantenha um diário de suas atividades representaria

uma enorme sobrecarga. A maioria não pode (ou não quer) reservar tempo para registrar

tudo o que faz, ao passo que anotar o que foi feito conduz à dúvidas quanto a lembrança

dos acontecimentos. Não há muitos estudos sobre o comportamento dos líderes, mas os

que aí estão certamente comprovam que um executivo realiza muitas e diferentes tarefas

e as realiza com outras pessoas, principalmente. Um adequado estudo de HORNE &

LUPTON (1965), observou-se 66 administradores de 10 diferentes empresas – durante

uma semana de trabalho – e constatou-se que eles passavam 52 % do seu tempo nos

próprios escritórios; 11 % nos departamentos e 6 % em outros departamentos; 42 %

envolvia transmissão de informações; somente 9 % envolvia quaiquer instruções e 8 %

dizia respeito a tomada de decisões. Assim, essses administradores empregavam só 17

% de seu tempo em funções típica de liderança – como dirigir e supervisionar.

Num estudo ainda inédito de FIELDER (autor do livro) administradores do governo

descreveram o tempo de seus subordinados (também administradores) e também

indicavam a forma como ocupavam seus próprios tempos. Os resultados apontaram

notáveis discrepâncias. Outro estudo importante – com relação ao uso do tempo – foi a

clara demonstração de que o tempo líquido de uma atividade específica, tem pouca

relação com a importância de tal atividade ou mesmo com o êxito da tarefa. Um bom

exemplo disso é o tempo que estudantes dedicavam aos estudos não se correlacionarem

com as notas obtidas, pois alguns estudantes – que são excelentes alunos e obtêm notas

altas – dedicavam pouquíssimo tem aos estudos e, outros indivíduos que passavam

muito tempo estudando, acabavam tirando notas baixas. FIELDER demonstrou que os

administradores médios consagram quase 1/3 do seu tempo em trabalho administrativo

de rotina (duas vezes mais que o tempo gasto em qualquer outra categoria). Todavia, os

administradores classificaram esse tipo de atividade apenas em 3° lugar em importância.

Necessitamos de algumas medidas que nos indiquem a importância de uma determinada

atividade em vez do tempo que ele consome e, sendo assim, o MMééttooddoo ddooss IInncciiddeenntteess

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CCrrííttiiccooss – criado por FLANAGAN (1954) – é uma técnica de focalizar os aspectos mais

importantes da atividade administrativa.

Esses “incidentes” são comportamentos decisivos para o desempenho da liderança

eficaz e, dessa forma, FLANAGAN coligiu mais de 300 incidentes críticos de

comportamentos eficazes (e ineficazes). São relatos de episódios em que o líder se saía

bem ou mal e, baseados nesses incidentes, é possível inferir alguma qualidades, aptidões

ou comportamentos encontráveis em lideranças eficientes e ineficazes. Esses incidentes

foram agrupados nas seis (6) categorias mostradas na Tabela 3.1., juntamente com itens

ilustrativos.

TABELA 3.1.

IInncciiddeenntteess CCrrííttiiccooss ee AAttiivviiddaaddeess AAddmmiinniissttrraattiivvaass EEffiicciieenntteess ee IInneeffiicciieenntteess

Incidentes Atividades

Administrativas

Incidentes

Eficazes

(%)

Incidentes

Ineficazes

(%)

Planejamento,

Organização e

Execução de

Política

Comunica e interpreta a política, de forma que

os membros de sua organização a entendam.

Toma decisões rápidas e explícitas. Persevera

em seus esforços por alcançar os objetivos.

41

18

Relações Com

os Associados

Distribui aos subordinados tarefas para as quais

eles mais se adaptam. Assiste os subordinados

em suas dificuldades pessoais, à medida que

surjam oportunidades. Apóia políticas e ações de

superiores sob todas as condições (apesar de

talvez pessoalmente discordar delas).

27

9

Competência

Técnica

Organiza e apóia eficazmente a seu trabalho o

conhecimento em administração. Utiliza todas as

fontes de informação disponíveis para tirar

conclusões e tomar decisões. Revela engenho na

resolução de problemas administrativos.

4

7

Coordenação e

Integração de

Atividade

Vence obstáculos difíceis à consecução de seus

objetivos. Faz vigorosas tentativas para alcançar

os objetivos. Apóia e executa cabalmente as

diretrizes da empresa.

8

31

Hábitos de

Trabalho

Trabalha com diligência em atividades

delegadas ou voluntariamente assumidas.

Trabalha longas horas quando necessário, para

atingir os objetivos estimados. Organiza seu

trabalho e o dos subordinados com vistas a um

eficaz desempenho.

19

23

Ajustamento do

Trabalho

Realiza seu trabalho aparentemente sem levar

em conta compensações e progressos pessoais.

Cumpre os compromissos pontualmente.

Aumenta sua proficiência por meio de leitura,

discussão, pesquisa e estudo.

1

12

FONTE: Campbell et alli. 1970, p. 80. Reimpresso mediante permissão da McGraw-Hill

O percentual indica a propensão de incidentes em cada categoria, associada com

comportamento administrativo eficaz e ineficaz. As duas primeiras categorias se

relacionam a incidentes eficazes (com mais freqüência). Incidentes relacionados com

“ccoooorrddeennaaççããoo ee iinntteeggrraaççããoo ddee aattiivviiddaaddeess” e com “hháábbiittooss ddee ttrraabbaallhhoo” que sejam

12

presumivelmente maus, se relacionavam com mais freqüência a comportamentos

administrativos ineficazes. Sendo assim, esse estudo nos demonstra que o administrador

eficiente tende a “tomar decisões rápidas e explícitas”, embora não nos informe como

fazer para tomar essas decisões rápidas e explicitamente.

Não obstante, o resumo de “incidentes de comportamentos” de líderes eficazes e

ineficazes sugere algo sobre os tipos de problemas que determinam os comportamentos

ineficazes. Essa duas categorias de comportamentos têm alguma relação com os

comportamentos “centrados no empregado” e “centrados no trabalho”, identificados por

LIKERT em 1961. Obviamente, diferentes tipos de situação exigem diferentes

comportamentos e não há razões para crer que um comportamento muito estruturante

venha ser eficaz. Não obstante, se não encontramos relação entre desempenho

organizacional e comportamentos específicos de liderança, perguntamos se há relações

entre desempenho do líder e os estilos de liderança, ou seja, as abordagens mais gerais

de liderança.

3.3. Estilos de Liderança.

Pesquisadores formaram clubes de meninos – em idade escolar – cujos líderes eram

adultos, do sexo masculino e estudantes de psicologia. Cada líder de grupo foi treinado

para se comportar de acordo com um dos três estilos de liderança:

Os “ddeemmooccrrááttiiccooss”, em que as decisões do grupo eram votadas e as críticas (e as

punições) eram mínimas.

Os “aauuttooccrrááttiiccooss”, onde todas as decisões eram tomadas pelo líder e, dessa

forma, os membros seguiam comportamentos com estrita disciplina.

Os “ttoolleerraanntteess”, onde a liderança do líder era mínima, permitindo aos meninos

trabalharem e brincarem sem supervisão.

Os grupos democráticos eram os mais satisfeitos, funcionando de maneira positiva e

ordenada. Já os atos agressivos eram maiores nos grupos autocráticos, pois eles levavam

mais tempo em atividades de trabalho produtivo, mas apenas quando o líder estava

presente. E, quando o líder se ausentava, as atividades relacionadas ao trabalho

decresciam drasticamente.

Estudos de VROOM (1960) indicam que as características dos empregados determinam

– em parte – o estilo administrativo mais eficiente. Empregados autoritários – e com

pouca necessidade de independência – atuavam melhor com supervisores “diretivos” e,

empregados necessitados de independência e pouco autoritários, se saíam melhor com

líderes democráticos. Dessa forma, observa-se que os papéis sociais – liderança, por

exemplo – são definidos pelas expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Quando

um novo administrador entra numa empresa costumam aconselhá-lo a “interar-se dos

macetes”, antes de reorganizar seu departamento. A função na nova cultura pode ser a

mesma de sua terra natal, mas as expectativas são geralmente diferentes. Por exemplo,

CHEMERS (1969) (outro autor do livro) verificou que os americanos encaram o bom

líder basicamente “estruturador” ou basicamente “atencioso”. Já os iranianos desejam-

no benévolo, paternal e que lhes diga exatamente o que fazer.

3.4. Climas de Liderança.

MC GREGOR (1960) postulou dois tipos de climas organizacionais em termos das

exigências impostas ao administrador. Na oorrggaanniizzaaççããoo ttrraaddiicciioonnaall (ou, segundo a Teoria

“X”) o papel do administrador se baseia na premissa que os trabalhadores são

preguiçosos, irresponsáveis, centrados em si mesmos e desleais. Esse ponto de vista (1°

13

atribuído a Taylor) requer um supervisor diretivo, estruturante, crítico e autoritário. Em

direção oposta estão as empresas segundo a Teoria “Y” (que contam com a simpatia do

próprio MC GREGOR), baseando-se na premissa que as atitudes negativas dos

trabalhadores são o resultado da natureza repressiva das organizações tradicionais e,

dessa forma, o papel do administrador acentua os processos democráticos, a co-

participação das decisões e o controle próprio.

Um ponto importante dessa teoria é que ela postula o desempenho das empresas em

função da satisfação e da motivação de seus empregados e, por isso mesmo, essas

organizações ao criarem esse ambiente elevam sua própria produtividade. A exemplo de

Mc Gregor, Likert e seus associados perceberam que as influências organizacionais

tradicionais sobre liderança têm efeito danoso sobre a produtividade e a moral. Eles

propõem a administração participativa para criar apoio e que os empregados sejam

estimulados a adotarem como seus, os objetivos organizacionais. É claro que as

empresas que apóiam a Teoria “Y” terão um efeito sobre o comportamento de liderança

completamente diferente daquelas que se apóiam na Teoria “X”. Conquanto haja

indícios que confirmem os princípios da administração co-participativa, os benefícios

desse enfoque não são inexoráveis nem universais.

3.5. Satisfação e Comportamento Administrativo.

A maioria das pesquisas que relaciona “comportamento de liderança atencioso” com

satisfação dos empregados indica uma relação positiva, assim como as decisões co-

participantes se correlaciona – em geral, mas não universalmente – com a satisfação do

empregado. FLEISHMAN & HARRIS (1962) verificaram que, à medida que

aumentava o “comportamento atencioso”, os índices de reviravolta e ressentimentos

diminuíam e, que aumentos no “comportamento estruturante”, acarretavam aumentos de

reviravoltas e ressentimentos. Porém, outros estudos indicam que essa relação talvez

não fosse geral em outras organizações e, o melhor exemplo disso, são as empresas de

pesquisa e desenvolvimento em que o trabalho já é pouco estruturado e não há essa

relação entre consideração e estrutura, afetando a satisfação dos empregados.

Se bem que a relação positiva entre consideração e satisfação tenha sido confirmada,

deve ser posta em dúvida, pois uma pessoa com quem simpatizemos tem mais

probabilidade de ser considerada atenciosa do que outra que não simpatizemos. Aliás,

VROOM (1959) afirma ser “com certeza totalmente irracional esperar-se que todos os

empregados, em todas as situações, reajam de maneira análoga a estilos administrativos

específicos”.

RESUMO E CONCLUSÕES:

Neste capítulo resumimos as pesquisas acerca do efeito do comportamento de

liderança sobre o desempenho e a satisfação dos empregados. Estudos

demonstram que o “líder atencioso” tem grupos eficientes, mas precisamos

considerar certo número de questões metodológicas óbvias: = na maioria dos

estudos que revelam essa relação entre o “comportamento atencioso” e o

desempenho do grupo, não é possível determinar se esse comportamento leva o

grupo a ser eficaz ou se o grupo eficaz conduz o líder a esse tipo de

comportamento, pois ambas as medidas são tomadas exatamente no mesmo

tempo.

14

Certamente, não há razão para crer que um grupo eficiente não proporcione

satisfação ao líder e que, esse líder satisfeito, não venha a ser mais atencioso

com seus subordinados. De resto, o líder cujo grupo haja sido altamente eficaz,

tem muito mais probabilidade de solicitar a participação em decisões do que

aquele cujo grupo tenha sido ineficiente, ou que o haja hostilizado como líder.

Indícios demonstram que o comportamento do líder varia de uma situação para

outra. O líder atencioso, em circunstâncias em que se sinta no completo controle

da situação, tende a se preocupar com a tarefa em circunstância em que seu

controle sobre o grupo seja mínimo. O 2° problema (a relação entre o

comportamento de liderança e a satisfação dos empregados) é igualmente difícil

solucionar. É razoável presumir que o líder atencioso terá um grupo mais

satisfeito e adequado. Por outro lado, grupos que sejam harmoniosos, satisfeitos

e que gostem do controle do líder, têm mais probabilidade de o descreverem

como “atencioso” do que grupos desgastados por conflitos e que antipatizem

com seu líder.

IV. A SITUAÇÃO DE LIDERANÇA.

O termo “situação” se refere a aspectos do ambiente que afetam o indivíduo, podendo

ser objetos físicos (mobília, por exemplo) ou podem ser relações sociais com clientes,

companheiros, patrão ou subordinados. Finalmente, a situação pode consistir em

atitudes (ou percepções) comuns numa empresa, como o costume de levar trabalho para

casa ou reservar um intervalo para o café. Os aspectos extra organizacionais da situação

podem incluir excesso (ou carência) de mão-de-obra, concorrentes ou localização do

escritório.

4.1. Clima Organizacional.

Ao descrevermos o clima organizacional consideraremos os aspectos interpessoais da

situação e, dessa forma, alguns autores identificaram esse clima como o grau de apoio

administrativo, do interesse por novos empregados e do conflito dentro (ou entre)

departamentos. Outros autores definem clima organizacional como sendo as limitações

e o excesso de burocracia; ou seja, o grau em que o empregado é levado a tomar suas

decisões ou a freqüência das recompensas, dos desafios e dos riscos. CAMPBELL et

alli identificaram quatro fatores comuns a todas as pesquisas:

Autonomia individual: capacidade de o indivíduo exercer sua responsabilidade,

sua independência e sua iniciativa.

O grau de estrutura imposto à posição: o grau em que os objetivos da tarefa e os

métodos para alcançá-los, são estabelecidos e comunicados ao administrador.

Orientação quanto a recompensas: o grau em que a empresa gratifica o esforço.

Consideração, calor humano e apoio: trata-se do apoio e do estímulo recebidos

dos superiores.

BURNS & STALKER (1961) nos dão conta que empresas “mmeeccaanniicciissttaass” têm

estruturas hierárquicas restritas, normas rígidas e comunicações decrescentes, enquanto

que as organizações “oorrggâânniiccaass” exibem estruturas mais flexíveis, comunicações

multidimensionais e alto grau de tolerância e confiança nas relações entre companheiros

15

de trabalho. É importante sabermos como o clima organizacional influi no desempenho

das organizações e, a experiência nos indica que, um bom clima organizacional reduz o

movimento geral do trabalho e aumenta a satisfação dos empregados, embora não eleve

muito a eficácia dos grupos (BRAYFIELD & CROCKETT – 1955). Esta conclusão

contradiz a suposição comum de que a elevação do moral e da satisfação são essenciais

à produtividade.

4.2. Tarefa de Grupo.

Um dos aspectos mais importantes da situação é a finalidade do grupo. O que devem

fazer e qual a sua tarefa principal? Conforme alguns teóricos da organização, até

recentemente isso estava num plano secundário, mas pouca dúvida haverá de que

representa papel valoroso na determinação do comportamento do líder e do seu grupo.

Pesquisas assinalam que o método mais eficaz de alterar o comportamento do líder

seria, simplesmente, dar informações diferentes aos grupos A e B e eis que ambos se

comportarão de diferentes modos.

Admitimos anteriormente que um líder se comportaria (e atuaria) de maneira similar,

não importando a tarefa. As pesquisas atuais mostram que essa crença não se justificava

mais e, diante disso, MORRIS (1965) investigou o comportamento de 108 grupos numa

ampla variedade de tarefas e calculou que, 60 % do comportamento do líder ou de um

grupo, pode ser atribuído a diferenças nas tarefas. Mas, o que entendemos exatamente

por tarefa? HACKMAN (1969) diz que “tarefa consiste num complexo de estímulos e

num conjunto de instruções que especificam o que se deve fazer com os estímulos”. Ele

assinala ainda que as instruções para pensar não constituem uma tarefa, ao passo que

instruções para pensar sobre um quadro específico e interpretar-lhe o significado, assim

o seriam. SHAW (1971) identificou quatro fatores básicos na análise das tarefas:

Dificuldade da Tarefa: o esforço para completá-la e o conforto em que possa

fazê-la.

Multiplicidade de Soluções: o grau em que haja mais de uma solução correta; o

resultado pode ser definido, a tarefa realizada de modos diferentes, a tarefa é

interessante.

Requisitos de Cooperação: a necessidade de que os membros atuem a fim de

realizarem a tarefa.

Familiaridade da População: o grau em que a tarefa seria contrariada pela

população.

A relação entre líderes e membros é caracterizada – em poucas palavras – como poder,

controle e influência, sendo que estas últimas são aspectos importantíssimos de quase

todas as relações interpessoais (pais e filhos; candidatos e eleitorado, etc.). Dessa forma,

BERTRAND RUSSEL (1939) considerava “oo ppooddeerr” como o conceito fundamental das

CCiiêênncciiaass SSoocciiaaiiss, assim como a energia o era para a FFííssiiccaa. O modo mais óbvio de um

líder alcançar o poder é através da organização, a qual lhe dá o direito de dirigir, avaliar,

recompensar e punir pode-se contar com o apoio dela, pois se um empregado não

obedece a ordens legítimas a organização lança mão de medidas que fazem valer o

direito que tem o supervisor de disciplinar.

TANNENBAUM (1968) e seus associados demonstraram que as atitudes e as

orientações do supervisor afetam os subordinados em proporção ao apoio que o

supervisor obtém de seus superiores, embora sua autoridade seja limitada. Ser nomeado

por uma empresa é apenas um modo pelo qual os indivíduos obtém ppooddeerr ssoocciiaall e,

16

diante disso, FRENCH denomina isso de “ppooddeerr lleeggííttiimmoo”. Outros métodos de controle

(e influência) incluem o ppooddeerr ddee rreeccoommppeennssaarr, de ppuunniirr e o poder de alguns em possuir

informações e controlar seus fluxos. Por fim, há o “ppooddeerr rreeffeerreennttee”, o qual é baseado

na relação pessoal entre o líder e o liderado, especificando o desejo da pessoa menos

poderosa de se identificar com a mais poderosa e agradá-la.

O poder que uma empresa investe num cargo específico pode ser ilusório, pois se um

administrador supervisiona o trabalho de um subordinado especialista em determinada

operação e este, o administrador, não tem a especialização necessária, temos aí um

problema de liderança que vem se acentuando na realidade atual. Convém considerar,

igualmente, que dois supervisores da mesma empresa podem ter o mesmo tipo de

trabalho; porém, relações de poder completamente diferentes com seus subordinados. O

pressuposto comum tem sido o de que o poder do líder o habilita a controlar o grupo de

modo mais eficiente e que, portanto, o grupo se sairá melhor. É óbvio que isso não tem

sido assim, uma vez que estudos demonstram que os líderes mais poderosos não têm

necessariamente os grupos mais eficazes e, evidentemente, devemos olhar além dessas

hipóteses atraentes e plausíveis.

4.3. Fatores Situacionais e Teoria da Liderança.

Há poças dúvidas de que a situação represente papel importante na atuação da liderança,

mas precisamos indagar quais as características específicas da situação que afetam o

líder. KURT LEWIN demonstrou-nos a célebre fórmula B = f (P, E) de que o

comportamento do líder é função da personalidade e do ambiente. Mas, quais aspectos

do ambiente interagem com a personalidade e influem no comportamento? Sabemos

que diferentes líderes atuam bem em diferentes situações. Mas, quais as diferenças nas

situações que nos ajuda a prever eficiência de liderança?

Se realmente a liderança for uummaa rreellaaççããoo bbaasseeaaddaa nnoo ppooddeerr ee nnaa iinnfflluuêênncciiaa,, podemos

classificar as situações baseados no poder e na influência do líder. Sendo assim, o

presidente de um comitê de voluntários tem maior poder que outro que seja detestado e,

o capitão de um navio, terá mais poder que o diretor do coro da igreja, por exemplo. No

fundo dessas questões estão duas dimensões relacionadas da situação: _ o grau em que a

situação proporcione controle e influência ao líder. Dessa forma, perguntamos: _ em

que medida o líder pode prever o que ocorrerá quando der uma ordem, optar por um

método, recompensar ou punir?

Os aspectos da situação com que nos ocupamos aqui são semelhantes àqueles que

CAMPBELL (1970) considerou comuns a fatores do clima organizacional, como calor

humano, consideração, apoio, recompensas, castigos, etc. Portanto, como medimos o

controle e a influência que a situação confere ao líder? Deve ser julgado em função do

grau que esse métodos nos permite prever o desempenho da liderança. AA eessssaa aallttuurraa

pprreetteennddeemmooss aapprreesseennttaarr oo mmééttooddoo ppaarraa aa ccoommpprreeeennssããoo ddaa tteeoorriiaa ddaa eeffiiccáácciiaa ddee lliiddeerraannççaa

eemm qquuee eessttee ttrraabbaallhhoo ssee bbaasseeiiaa.. EEnnvvoollvvee ttrrêêss ccoommppoonneenntteess qquuee vvêêmm ddeessccrriittooss aa sseegguuiirr.

4.3.1. Relações Entre o Líder e os Demais membros do Grupo.

A relação interpessoal entre o líder os membros de seu grupo será a variável isolada

mais importante que determinará o poder e a influência desse líder. Sua autoridade

depende de ser aceito e se as pessoas estão dispostas a segui-lo – pela sua personalidade

agradável, por ser digno de confiança ou pelo seu carisma – terá pouca necessidade de

apoio organizacional, proporcionado pela estrutura da tarefa e pelo poder inerente à sua

posição. Mas, se não tiver a confiança dos membros, sua situação será menos favorável

17

– ainda que tenha o apoio da organização. Poucas tarefas serão tão estruturadas que não

possam ser sabotadas ou retardadas e, dessa forma, poucos supervisores terão poder

para coagir um recalcitrante ou demiti-lo, se o seu desempenho se reduzir abaixo do

mínimo aceitável.

Embora a personalidade do líder afete suas relações com os membros do grupo, essas

relações não são totalmente determinadas por eles. A personalidade dos membros – por

vezes – vem sendo desprezada. Alguém que esteja substituindo um líder bem sucedido

obterá menos apoio do que alguém que substitua um líder autoritário. Alguém que,

vindo de baixo acabe promovido, pode ou não ter boas relações com seus novos

subordinados, pois eles podem considerá-lo como um dos seus ou ter ciúmes do seu

sucesso. Dessa forma, a dimensão das relações entre o líder e os membros tem sido

calculada de dois modos:

1°) O método é o de solicitar aos membros para indicarem (numa escala de preferência)

se aceitam a nomeação dos seus líderes. Quem afirma não ter seu supervisor em alta

conta, arrisca-se na sua carreira e, perguntas desse tipo precisam ser bem formuladas, a

fim de permitirem que os subordinados escolham (ou não) seus supervisores sem se

comprometerem diretamente. Um método alternativo para identificar as relações entre o

líder e seus membros é representado pela escala da “Atmosfera do Grupo” (AG), a qual

consiste em dez itens de oito pontos cada um. O líder é convidado a descrever seu8

grupo baseado nessa escala. Veremos abaixo dois itens ilustrativos:

Agradável .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: Desagradável

8 7 6 5 4 3 2 1

Amistoso .......: ......: ...: .....: ...: ......: ....: .....: ... Inamistoso

8 7 6 5 4 3 2 1

Outros itens: Bom, Mau, Inútil, Valioso, Distante, Íntimo, Frio, Caloroso, Belicoso,

Equilibrado, Seguro de Si, Hesitante, Eficiente, Ineficiente, Sombrio e Alegre. Os

pontos são somados e tira-se uma média. MC NAMARA (1968) verificou que a

contagem da “AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo” (AG) dos líderes indica o grau em que o grupo é

leal e apóia o líder, mesmo quando os membros não o acham muito eficiente.

CHEMERS encontrou substancial relação entre as preferências expressas por membros

e a contagem de AG dos líderes. Entretanto, em outros estudos a contagem de AG dos

líderes não se relacionava às estimativas de preferência dos membros.

4.3.2. Estrutura da Tarefa.

2°) A segunda medição de vantagens situacionais é a dimensão da estrutura da tarefa. O

grau em que os requisitos da tarefa são tornados claros determina a autoridade do líder

em dar instruções e avaliar. Não imaginamos a tarefa fornecendo poder e influência ao

líder, entretanto; o supervisor que tenha um manual de operações goza do total apoio da

organização. A um empregado seria difícil desafiar o direito de o líder dizer o que tem a

fazer.

No outro extremo está a tarefa não estruturada e vaga, na qual o líder – por não possuir

mais conhecimentos que seus subordinados – não goza de nenhuma vantagem sobre

eles. Suas preferências (quanto à métodos) não se justificarão mais do que as de outro

membro. Portanto, os membros se justificam plenamente quando impugnam o método

18

do líder, mesmo quando o poder de sua posição seja muito grande; em conseqüência

disso, uma tarefa não estruturada acarreta controle e influência mais baixos

proporcionalmente. As dimensões de SHAW (1971) nos proporcionam meios de avaliar

a estrutura das tarefas e, dentre as características de multiplicidade de soluções que se

possam medir, utilizamos quatro delas em nossos próprios estudos. São elas:

1. CCllaarreezzaa ddee MMeettaass:: O grau em que os requisitos de um cargo são expostos com

clareza: _ bastante baixo para o diretor do pátio de manobras de uma ferrovia,

mas bastante alto para o montador de uma fábrica de automóveis encarregado

das molas.

2. MMuullttiipplliicciiddaaddee ddee MMeeiiooss PPaarraa CChheeggaarr aa UUmm FFiimm: o grau em que os problemas

possam ser resolvidos por muitos processos (diferentes alternativas no

desempenho do cargo). Um cargo com baixa “multiplicidade de meios para dado

fim” (e, por isso mesmo, altamente estruturado) é o de “coletor de tâmaras”

(abre-as, retira-lhes o caroço e pica-as). Já, com alta classificação seria o cargo

de engenheiro de pesquisas.

3. VVeerriiffiiccaaççããoo ddaass DDeecciissõõeess: o grau de significa o grau em que a “correção” das

soluções encontradas num determinado cargo possa ser demonstrada mediante

recursos à autoridade (exemplo: _ o censo demográfico), por meio de processo

lógico (exemplo: _ a demonstração matemática) ou por “feedback” (exemplo: _

o exame das conseqüências da decisão, como em tarefas que envolvam ação, por

exemplo). Um cargo de pesquisador no campo do bem estar social (“pesquisar

para facilitar a investigação e aliviar os problemas sociais” teria uma

classificação muito baixa nesta escala). Já um escolhedor de roscas e parafusos

(seleciona com as mãos de acordo com o tamanho), teria uma classificação

bastante alta.

4. EEssppeecciiaalliiddaaddee ddaass DDeecciissõõeess: o grau em que exista mais de uma solução correta

para as tarefas. Problemas aritméticos têm alta classificação, já que têm apenas

uma solução aceitável. Com baixa classificação e, consequentemente com baixo

nível de estrutura de tarefa, seria o cargo de pesquisador no campo do bem estar

social. Com alta classificação seria o cargo de um escoador de barris (que drena

a água dos barris pesados, rolando-os até a plataforma e retira-lhes o “botoque”

com as mãos).

4.3.3. O Poder da Posição.

Como já dissemos anteriormente, a maneira mais óbvia de conferir poder ao líder

(apesar de não ser a mais importante) é dando-lhe o direito de dirigir, avaliar,

recompensar e punir (embora, dentro de limites). Na maioria das situações os

subordinados têm idéia bastante clara da autoridade do líder e raramente vê sua

autoridade desafiada. A escolha que achamos útil para determinarmos o poder do líder é

uma lista de verificação, em que cada item pode ser respondido “ssiimm” ou “nnããoo”:

O supervisor pode recomendar ao seu chefe recompensa ou castigo para

subordinados?

Pode punir – ou premiar – seus subordinados por iniciativa própria?

19

Pode recomendar a promoção ou o rebaixamento?

O seu conhecimento especializado permite-lhe decidir de que modo os

subordinados procederão em suas tarefas?

Pode promover – ou rebaixar – seus subordinados por iniciativa própria?

Pode instruí-los especificamente com respeito ao que devem fazer?

É parte importante de sua função motivar seus subordinados?

É parte importante de sua função avaliar o desempenho dos seus subordinados?

O supervisor tem muito conhecimento sobre os cargos sob sua direção, mas

exige que seus subordinados os executem?

O supervisor pode supervisionar e avaliar as funções dos subordinados?

O supervisor conhece tanto o seu trabalho como o de seus subordinados, a ponto

de concluir pessoalmente o trabalho deles se necessário e caso tenha tempo?

O supervisor recebeu um título oficial da organização que o distingue dos

subordinados?

OBSERVAÇÃO: Embora essa lista seja útil para definir o grau de poder – em termos

de alto ou baixo – raramente será preciso classificar posições de liderança em ambiente

de trabalho, pois praticamente todos os administradores, supervisores e gerentes têm

poder decorrente da posição que ocupam.

4.4. Vantagens Situacionais.

Os três aspectos da situação mais importantes para determinar o controle e influência do

líder são (1) se a contagem de AG (AAttmmoossffeerraa ddoo GGrruuppoo) ou a preferência sociométrica

pelo líder é alta ou baixa; (2) se a tarefa é relativamente estruturada ou não; (3) se o

poder decorrente da posição é relativamente alto ou baixo. Um grupo pode ser

classificado primeiro pelas relações entre o líder e os membros e, depois, em função da

estrutura das tarefas e finalmente em termos do poder da própria posição:

1 2 3 4 5 6 7 8

Relações Líder / Membros

Estrutura das Tarefas

Poder da Posição

A definição de vantagens situacionais não está livre das críticas, pois quando muito será

apenas um índice aproximado. Temos que desenvolver novos métodos para medir as

vantagens em termos absolutos e não relativos; isto é, que determinem não só se uma

situação tem classificação mais alta – ou mais baixa – em matéria de estrutura de tarefa,

mas também em que grau ela é mais alta ou mais baixa. Também há indícios de que

outros aspectos da situação poderiam representar papel importante como a motivação, a

inteligência, o treinamento e a experiência, bem como fatores extra-organizacionais

como a situação econômica da comunidade, por exemplo. Contudo, é verdade que a

dimensão das vantagens situacionais represente um instrumento teórico e empírico

muito útil e tem contribuído bastante para nossa compreensão do desempenho e do

comportamento de liderança. Nela se baseiam os capítulos restantes deste trabalho.

BOAS DEFICIENTES

ALTA BAIXA ALTA BAIXA Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

20

V. O QUE TORNA OS GRUPOS EFICAZES?

Como já vimos anteriormente, nenhum traço isolado de personalidade – ou eessttiilloo ddee

lliiddeerraannççaa – é suficiente para garantir bom desempenho organizacional, mas uma pessoa

pode ser um líder eficiente numa situação e em outra não. Recentemente, teorias sobre

liderança têm investigado as condições sob as quais um ou outro comportamento de

liderança – ou de personalidade do líder – seja o mais eficiente e, a melhor articulada

parece ser o “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa”, segundo a qual o desempenho do grupo

depende tanto da motivação do líder como do grau em que ele exerça o controle e a

influência numa dada situação. Dessa forma, esta teoria representa um desvio do

pensamento anterior, encarando a situação de liderança como uma arena onde o líder

procura tanto satisfazer seus objetivos como os da organização e, o grau em que seja

capaz de fazê-lo, dependerá do controle e da influência que tiver.

A medição da personalidade – principal variável na TTeeoorriiaa ddaa DDeeppeennddêênncciiaa – é o escore

chamado “Colaborador Menos Desejado” (LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC), o qual é

obtido pedindo-se ao indivíduo que recorde os companheiros com quem já trabalhou e

descreva o seu “colaborador menos desejado”. Cada item tem de 1 a 8 pontos, sendo

oito a classificação mais favorável na escala e o escore LPC a soma da contagem dos

itens. Na maior parte do nosso trabalho utilizamos uma escala de 16 itens, a qual é

demonstrada na Figura 5.1. O escore é fidedigno, pois a maioria das pessoas preencherá

de maneira coerente e poderá apresentar descrição negativa (baixo LPC) ou descrição

relativamente mais positiva (LPC médio ou alto) de seu colaborador menos desejado.

Baixo escore indica o grau que o indivíduo rejeita aqueles com quem não consiga

trabalhar. Uma descrição de alto grau de rejeição indica uma reação emocional muito

forte e não meramente o frio juízo de um observador imparcial. Um escore mais

positivo indica disposição de encarar o pior colaborador, como tendo alguns atributos

positivos e reflete mais que simples juízo objetivo. A pessoa com elevado LPC – que

enxergue tanto pontes favoráveis como desfavoráveis em seu colaborador menos

desejável – assume um ponto de vista mais analítico, sugerindo maior preocupação em

conhecer aqueles com quem não consiga trabalhar.

5.1. O Que Mede o Escore LPC?

Apesar da simplicidade e do modo de obtê-lo, o caminho para entender o escore LPC

tem sido uma odisséia e, por quase 20 anos, vimos tentando correlacioná-lo com todo o

traço de personalidade e com as observações do comportamento. Mas, de uma maneira

geral tem sido infrutífera e, por muitos anos, nos desesperamos por não conseguirmos

encontrar qualquer relação entre LPC e os testes de personalidade. Ao mesmo tempo,

era óbvio que esse escore deveria medir uma variável importante da personalidade, já

que as correlações entre o LPC e o desempenho do grupo eram altas e significativas.

Sabíamos que estávamos captando alguma coisa, mas só recentemente pudemos

especificar o que.

Agora, parece-nos que o LPC é um “índice de hierarquia motivacional” ou de

preferências de comportamento, pois algumas metas são mais importantes para alguns

que outras: _ se eu der U$ 700 a cada uma das 10 pessoas, é quase certo que o gastarão

diferentemente. Alguns comprarão alimentos, outros porão no banco e outros viajarão,

etc. Esses comportamentos refletem a disposição hierárquica de suas metas. O objetivo

mais importante de “A” é passar na escola e o seu 2° objetivo é se divertir. Mas, por

outro lado, o 1° objetivo de “B” é divertir-se muito e o 2° é passar na escola e, portanto,

21

é provável que os comportamentos de ambos seja diferente. Se o tempo for limitado,

“A” estudará e não irá a festas, ao passo que “B” irá à festas, em vez de estudar.

Por outro lado, havendo premência de tempo e se “A” já tiver estudado, sairá para se

divertir e “B” talvez ache que não será prejudicado por se divertir e talvez dedique

algum tempo ao estudo. Como MASLOW assinalou, necessidades satisfeitas não

motivam mais, pois se satisfiz minha fome, não me motivo por mais alimentos e

buscarei satisfazer minhas metas menos fundamentais. (os “luxos da vida”).

Figura 5.1: Colaborador Menos Desejado

(LLeeaasstt PPrreeffeerrrreedd CCoo--wwoorrkkeerr – LLPPCC) Fonte: FIELDER, 1967, p. 41 – reproduzida mediante permissão da McGraw-Hill

OBSERVAÇÃO: Pense na pessoa com quem você trabalharia menos bem, podendo ser

alguém com quem esteja trabalhando atualmente, ou que conheceu no passado. Não

precisa ser a pessoa de que você menos goste, mas aquela com quem você teve a maior

dificuldade para realizar um determinado trabalho. Descreva-a tal qual ela lhe parece.

22

Voltemos agora a situação de liderança e ao papel do LPC. A pesquisa sugere que a

pessoa com alto LPC que considera favoravelmente seu colaborador menos desejado,

tem como objetivo o desejo de relacionar-se. Ela procura estabelecer laços emocionais

no trabalho (e, provavelmente em outras situações também) e se esse objetivo for

alcançado (se ela acha que estabeleceu uma relação afetiva assim), ela buscará objetivos

secundários tais como status e estima, desejando ser admirada e reconhecida (FIELDER

1972).

A pessoa com baixo LPC tem uma diferente hierarquia de objetivos, sendo sua meta

principal realizar a tarefa e seu amor próprio depende dessa realização. E, se essa

realização não apresenta problemas, porque não manter relações amistosas com outros

membros? Somente quando a realização da tarefa estiver ameaçada é que as boas

relações devem ser relegadas a 2° plano. A pessoa que encara seu “colaborador menos

desejado” positivamente (alto LPC), tende (mais ou menos como a pessoa da teoria

“Y”) a ser mais otimista sobre a natureza humana e mais disposta a conceder liberdade

aos outros.

5.2. LPC e Desempenho de Liderança.

Indaguemos agora de que modo será afetado o desempenho do líder se ele estabelecer

relações interpessoais íntimas, ou buscar um desempenho eficiente de tarefas? A

maioria dos livros sobre liderança pressupõe que o líder sempre procura realizar as

metas da organização. E por isso, quanto mais poder e influência lhe são conferidos, ele

terá mais condições de garantir a execução das metas.

Como já dissemos, liderança é uma relação baseada em controle e influência, sendo

óbvio que, aquele que dispor de completo controle e influência de si e de outros, estará

apto a garantir a realização de todas as suas metas e, sob condições assim favoráveis,

poderá realizar seus objetivos secundários.

Dessa forma, o líder com alto LPC se dedicará ao aprimoramento de status, como dar

ordens às pessoas em torno, distribuir tarefas ao assumir responsabilidades. O líder com

baixo LPC, recebendo esse grau de controle será calmo, amistoso e atencioso na certeza

que a tarefa não apresentará problemas.

Se o controle do líder for reduzido, não contar com o apoio do grupo e não esteja seguro

quanto à realização da tarefa, o líder com alto LPC buscará um relacionamento íntimo

com o grupo. Já o líder com baixo LPC, procurará realizar a tarefa a todo custo, mesmo

que para isso precise pisar nos calos de alguém.

5.3. LPC e Desempenho do Líder.

No capítulo anterior apresentamos um método de classificar as situações baseado em

três aspectos da situação: aceitação, estrutura e poder. Cada um desses aspectos foi

dividido ao meio, de modo que cada grupo fosse classificado como alto ou baixo,

produzindo uma classificação de oito células. Veremos agora o que acontece quando

classificamos desse modo vários tipos de grupos.

Para cada grupo que se enquadre numa das oito células, podemos calcular um

coeficiente que indique o grau em que o escore de LPC do líder se correlaciona com o

desempenho do grupo. Se verificarmos que os líderes com altos escores de LPC são

mais bem sucedidos – ou obtenham melhor desempenho do grupo do que os líderes com

baixos escores de LPC – a correlação será positiva. Se os líderes motivados por tarefa –

23

com baixos escores de LPC – forem mais bem sucedidos que os líderes com alto escore

de LPC, a correlação será negativa.

5.4. Resumo e Algumas Aplicações.

Neste capítulo apresentaremos uma teoria bastante complexa de liderança, pois ela

mantém que tanto ooss líderes motivados por tarefas como ooss líderes motivados por

relações se desempenham bem, mas sob diferentes condições. Dessa forma, pode-se

dizer que aqueles motivados por tarefas se saem melhor: (1) quando seu poder e

influência sejam muito baixos ou muito altos; (2) quando estejam sob tensão; e (3)

quando o seu poder e o apoio do grupo sejam incertos.

O “MMooddeelloo ddee DDeeppeennddêênncciiaa” é uma teoria como qualquer outra, mas um começo para

nossa compreensão da eficácia em liderança; e a maioria dos seus resultados ajusta-se

bem às nossas experiências do cotidiano. Por exemplo: _ sabemos que muitas pessoas

que se distinguem notavelmente como administradores de 1° ou de 2° nível, podem se

tornar verdadeiros fracassos em níveis administrativos superiores.

E isso não é pela falta de capacidade intelectual, mas sim a mudança na situação de

liderança para uma situação em que o indivíduo já não tenha condições de atuar da

melhor forma possível.

Embora venhamos a tratar das aplicações práticas dessa teoria nos próximos capítulos,

uma implicação deve ser acentuada desde já: _ tudo leva a crer que não exista “líder

ideal”. Líderes motivados pelas tarefas – tanto quanto os motivados pelas relações – se

saem muito bem numas situações, mas não em outras. Por outro lado, todo indivíduo

alçado ao posto de líder pode se revelar eficaz, contanto que o coloquem numa situação

que se harmonize com seu estilo de liderança. A teoria nos permite predizer as

características da situação adequada.

VI. MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO DO LÍDER.

Os líderes influem no desempenho do grupo através de comportamento físico ou verbal

que comunica as diretrizes, as avaliações e as atitudes dos seus aliados. Muitas teorias

sobre liderança têm procurado relacionar o comportamento do líder ao desempenho do

seu grupo, tentando demonstrar que certos tipos de comportamentos são conducentes e

outros prejudiciais, na suposição de que isto nos permitirá ensinar aos líderes a se

comportarem de forma a assegurar o desempenho eficaz do grupo. Essas teorias têm

sustentado que o comportamento do líder atencioso (orientado para as relações

humanas) é encontrado em grupos eficientes; que os líderes eficazes convidam os

membros a participar das decisões (LIKERT); e que os líderes eficazes em alguns casos

precisam ser estruturantes em sua forma de dirigir o grupo.

Porém, os resultados de tais estudos têm sido decepcionantes. Literaturas pertinentes

têm demonstrado que o líder atencioso (ou o líder estruturante) não é necessariamente

sempre mais eficaz e que a administração co-paticipativa tem sido eficaz em algumas

situações, mas não em outras. Pesquisas têm examinado um grupo em ação e

averiguado a relação entre alguma medição do comportamento do líder e a medição da

produtividade do grupo. Mas, esses estudos não nos dizem se o comportamento do líder

determina a produtividade ou se ele foi, na verdade, influenciado pelo desempenho do

grupo.

24

6.1. O Que Determina o Comportamento do Líder?

O senso comum nos diz que o nosso comportamento é determinado tanto por nossa

intenção voluntária como por fatores que se encontram, em maior ou menor grau, além

de nosso controle. Exemplo de maior controle é a decisão de ir ao cinema; e o de menor

controle é piscar os olhos em reação à claridade repentina. Se o comportamento do líder

for determinado pela vontade deste, então nós facilmente poderemos ensiná-lo – ou

persuadi-lo – do modo mais eficaz. Mas, se o seu comportamento for determinado pela

situação, então nossos esforços no sentido de ensiná-lo a se comportar serão menos bem

sucedidos. Embora a idéia de que o comportamento do indivíduo está – em grande parte

– fora de seu próprio controle não seja muito popular entre os psicólogos, o problema

requer atenção e é provável que continue controvertido. Nossos dados sugerem ser o

comportamento do líder mais vigorosamente determinado pela situação do que por

aquilo que o indivíduo gostaria de fazer.

6.2. Resumo.

O que podemos concluir dos resultados apresentados neste capítulo?:

(1°) não existe uma correlação perfeita entre comportamento de liderança e

personalidade do líder e, por isso, comportamento de liderança não é estilo de

liderança. O comportamento do líder se altera previsivelmente, dependendo da

personalidade do líder e do grau em que a situação lhe confira influência e

controle. Por isso, ensinar a um líder a se comportar de certo modo pode ser

ineficiente, de vez que o comportamento apenas representa a manifestação

superficial de sua personalidade em face dos fatores situacionais.

(2°) a variável de personalidade decisiva no Modelo de dependência é um

indivíduo de uma hierarquia motivacional. Parece que os indivíduos vão ao

encalço de suas metas fundamentais nas situações desfavoráveis, onde estão

inseguros ameaçados. E buscam realizar suas metas secundárias em situações

favoráveis, quando suas metas principais estão garantidas. As pessoas com alto

LPC procuram como meta básica, relacionar-se com outras e como meta

secundária, buscam estima e status. As pessoas com baixo LPC procuram como

meta fundamental a realização da tarefa, mas como meta secundária, a

manutenção de boas relações de trabalho com os membros do grupo.

VII. O LÍDER EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS.

O enfoque utilizado nos capítulos anteriores esclareceu que nem a personalidade do

líder nem as características do grupo explicam o desempenho do grupo. A questão que

exploraremos neste capítulo diz respeito ao papel que as empresas representam no

processo de liderança e, o nosso objetivo, não é escrever o capítulo definitivo sobre

liderança organizacional, mas apenas apontar rumos – e possibilidades – na aplicação da

Teoria de dependência da liderança aos complexos problemas organizacionais. Vários

teóricos têm apontado que certos atributos do líder, ou certas características da empresa,

se correlacionam com desempenho. Isto é inegável, mas o grau em que cada uma dessas

variáveis organizacionais ou de personalidade contribui para o desempenho, tende a ser

25

pequeno ou não generalizável de uma organização para outra. Uma recente resenha

identifica quatro enfoques principais do desempenho organizacional:

Teorias Estruturalistas Tradicionais.

Teorias Estruturalistas Modernas.

Teorias Personalistas.

Teorias Integracionais ou Interacionais.

As tteeoorriiaass eessttrruuttuurraalliissttaass tradicionais são representadas pela abordagem científica de

TAYLOR, a qual afirmava ser o trabalhador basicamente preguiçoso, indigno de

confiança e motivado pelo lucro material. O modelo organizacional que resulta dessa

concepção é a burocracia, com sua ênfase na maximização da eficiência através de

normas e controles extrínsecos. Os mmooddeerrnnooss eessttrruuttuurraalliissttaass partem de uma premissa

completamente diferente, onde todos são considerados como interessados na auto-

realização. Caracterizados pelas obras de CRYS ARGYRIS e de MC GREGOR, os

modernos estruturalistas propõem organizações folgadas e abertas, permitindo aos

empregados chegarem a auto-realização através da participação nas decisões, do contato

entre os membros e da mútua confiança entre superior e subordinado. As tteeoorriiaass

ppeerrssoonnaalliissttaass se opõem às abordagens estruturais e acentuam os atributos cognitivos

individuais e as diferenças individuais na percepção da organização e na reação a ela

(MASLOW). Acentuam também que as necessidades das pessoas, seus motivos e seus

valores determinam suas reações ao ambiente organizacional. Têm sua ênfase na

influência de grupos informais de trabalho, valores e expectativas de empregadores, e

diferenças individuais na percepção e no cumprimento de papéis. De outra parte, em sua

preocupação com o indivíduo, eles tendem a dizer muito pouco sobre a organização

formal em si mesma. O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall da organização é bem expresso por

SCOTT (1967): _ o comportamento humano em ambientes organizacionais pode ser

entendido em termos de três elementos:

À atribuições declaradas de funções.

As características das pessoas que povoam a organização.

As relações entre as propriedades definidas da organização e as características

das pessoas que a povoam (LICHTMAN & HUNT, 1971)

O eennffooqquuee iinntteeggrraacciioonnaall procura evitar o conceito de haver uma forma de organizar que

seja “a melhor”. Uma teoria interacional da liderança como o “Modelo de Dependência”

se enquadra na categoria integracional das teorias organizacionais. Ela acentua a

importância da organização formal em determinar a natureza da situação de liderança e,

ao mesmo tempo, acentua o modo em que a personalidade e os padrões motivacionais

do indivíduo interagem com as características situacionais, para determinar a eficácia do

líder, da administração e da organização.

7.1. O Clima Organizacional.

Esse é um dos conceitos mais importantes na atual teoria organizacional, pois

atualmente existe um grande número de medições operacionais que identificam o tipo

de clima de uma empresa. Todavia, há poucos indícios que sugiram ser um tipo de

clima organizacional mais conducente ao eficaz desempenho do que outro. Seja ou não

verdade que certos climas organizacionais produzem desempenho mais eficaz, parece

provável que o clima organizacional atuará com a motivação do líder (motivado por

tarefas ou por relações), influindo no desempenho organizacional.

26

VIII. TREINAMENTO E EXPERIÊNCIA EM LIDERANÇA.

A questão de como tornar mais eficazes o líder e a organização é a base de todos os

livros sobre liderança. As empresas gastam bilhões de dólares no desenvolvimento

administrativo e adestramento de supervisores. O treinamento pode se concentrar no

aumento da produção, satisfação dos empregados, aprimoramento das relações

interpessoais ou no alargamento dos horizontes do indivíduo, na esperança que a sua

produtividade (ou eficiência) venha a ser beneficiada. ENGLAND (1967) pediu a cerca

de 1980 administradores que indicassem quais das oito metas organizacionais eram

mais importantes e quais as indicativas do maior sucesso. O resultado é que “aumentar a

eficiência organizacional” e “alta produtividade” receberam 60 % dos votos, enquanto a

“promoção do bem estar social” e a “promoção do bem estar do empregado” receberam,

respectivamente, 2% e 4%. Ora, as empresas de todo o mundo existem em função do

lucro e não da realização de obras filantrópicas e, sendo assim, isto permanecerá assim

mesmo numa era de elevada consciência social. Portanto, focalizaremos o desempenho

organizacional como sendo o alvo do treinamento.

8.1. Até Que Ponto o Treinamento em Liderança é Eficaz?

Considerando-se as somas de dinheiro e esforços consagradas ao treinamento em

liderança, é essencial examinarmos com rigor os benefícios que uma organização pode

esperar obter. Se o treinamento em liderança deve aumentar a eficiência (ou a

produtividade) de uma empresa, que indícios temos de que ele cumpre essa finalidade?

Infelizmente, as providências no sentido de avaliar os programas de treinamento em

liderança são, antes de tudo, mais exceção do que regra.

8.2. Resumo.

Este capítulo considerou questões referentes à interpretação de liderança em função de

treinamento, experiência e rotatividade. Baseando nossa argumentação no Modelo de

Dependência, segundo o qual a motivação do líder e a situação em que ele se encontra

interagem para determinar-lhe a eficiência, nós conceitualizamos o significado

psicológico de treinamento e experiência em liderança como uma forma de

proporcionar ao líder uma situação de liderança mais favorável, uma situação que lhe

confira maior controle e influência.

XIX. COMO AUMENTAR A EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA.

Este capítulo apresenta diretrizes gerais para a aplicação do Modelo de Dependência ao

aperfeiçoamento da liderança organizacional. Já demonstramos que a eficácia de um

grupo depende da combinação entre a personalidade do líder e o grau de controle /

influência a ele conferido pela situação. A liderança organizacional eficiente se resume

em designar e conservar líderes motivados por tarefas (com baixo LPC) para situações

muito favoráveis – ou muito desfavoráveis – e líderes motivados por relações (com alto

LPC), para situações medianamente favoráveis.

27

Porém, na prática surgem dificuldades, uma vez que lidamos com um sistema dinâmico

em que a favorabilidade da situação se altera constantemente. O controle e a influência

do líder aumentam à proporção que ele adquire experiência, obtém treinamento,

aperfeiçoa suas relações com os subordinados e faz crescer sua imagem junto aos

superiores. Por outro lado, seu controle e sua influência diminuem quando assume

novos encargos com os quais não esteja familiarizado, subordinados diferentes

racialmente e quando suas tarefas não estão à altura de seus recursos intelectuais.

O treinamento em liderança tem tentado mudar o comportamento do líder com relação a

seus subordinados. Como já dissemos anteriormente, é perfeitamente possível modificar

a personalidade e a estrutura motivacional, mas o custo de tais esforços é considerável e

a probabilidade de êxito é pequena. Levar alguém a mudar a própria personalidade a fim

de adaptá-lo à um cargo, é algo não apropriado – ou prático – a esta altura. Por isso,

dedicaremos o restante do capítulo a métodos alternativos de aperfeiçoar a liderança

organizacional.

9.1. Opções Organizacionais.

A opção mais simples da empresa é “deixar o tempo passar”, pois de modo geral, o

tempo e a experiência aumentam o controle e a influência do líder. A situação que é

apenas medianamente favorável ao líder inexperiente, será altamente favorável ao líder

experiente. A situação medianamente favorável para o líder experiente, será

desfavorável para o líder inexperiente. Dessa forma, consideraremos agora algumas

opções que implicam intervenção ativa com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho

organizacional.

9.2. Rodízio.

Em grandes empresas, o rodízio na atividade de pessoal administrativo é um método

comum destinado a proporcionar experiência ao administrador. Conforme observamos

anteriormente, o tempo no emprego influi na favorabilidade da situação, conquanto

mais experiência tiver o líder inteligente mais provável será que tenha aprendido a lidar

com vários aspectos do seu trabalho. E, quanto mais tempo no emprego, menor será o

número das crises que já não tenha encontrado e, sendo assim, vale a pena dizer que a

experiência no trabalho aumenta a favorabilidade situacional.

Isso significa que os líderes que se distinguem quando são inexperientes, tenderão aos

poucos a se tornarem medíocres – ou deficientes – à medida que se ajustarem a uma

rotina que já não lhes apresente desafios. Porém, há outros líderes cuja eficácia aumenta

com o tempo, à proporção que se tornam mais capacitados e familiarizados com os

problemas rotineiros e não rotineiros do seu trabalho. É óbvio que os últimos devem

ficar no emprego por mais tempo, já que se tornam cada vez mais eficientes, ao passo

que os primeiros devem ser periodicamente transferidos para atividades novas e mais

estimulantes, na ocasião oportuna.

Portanto, a questão é saber quando seja “oportuna” essa transferência e, diante disso, se

devemos condenar os outros (que se aperfeiçoam com o tempo) a permanecer

eternamente no mesmo trabalho, sem oportunidade de promoção. O tempo adequado de

permanência num mesmo trabalho variará de acordo com a complexidade da tarefa,

inteligência e capacidade do líder e as características dos membros da equipe. Talvez,

futuramente, sejamos capazes de especificar quantos meses – ou anos – de experiência

os líderes deverão ter, antes de serem submetidos a um rodízio. Até lá, recomendamos

28

que cada empresa determine a extensão própria de experiência para seus próprios

administradores e, as medidas necessárias para isso, são muito simples:

Determinar os escores de LPC dos administradores.

Medir-lhes cuidadosamente o desempenho.

Determinar a média de desempenho dos administradores com alto – e com baixo

– LPC, a fim de situar o ponto em que suas curvas de desempenho se cruzam.

Numa situação normalmente favorável, transferir os líderes com alto LPC para

trabalhos semelhantes e permitir que os líderes com baixo LPC permaneçam em

seus trabalhos por períodos mais longos de tempo. E, numa situação de

favorabilidade normalmente média, submeter os líderes com baixo LPC a um

rodízio mais rápido que os líderes com alto LPC.

É óbvio que a maioria dos líderes deve receber novas tarefas, ou ser promovido quando

atingir o ponto em que seu desempenho decline abaixo da média do grupo. Contudo, os

outros líderes não devem ficar privados de promoções, pois eles podem ser auxiliados a

se tornarem competentes em menor tempo, graças a algumas medidas. Seu trabalho

pode se tornar menos complexo, pois eles podem ser promovidos a posições mais altas,

semelhantes em matéria de favorabilidade situacional, ou podem receber treinamento

intensivo.

9.3. Treinamento.

O treinamento em liderança equivale a experiência em liderança comprimida no tempo,

uma vez que transformamos as experiências em regras e diretrizes e simulamos

problemas típicos em situações de liderança. Representamo-las drasticamente ou

discutimos casos em que hajam ocorrido conflito, de tal forma que o líder submetido ao

treinamento experimente alguns desses problemas, antes de enfrentá-los na realidade.

De fato, o treinamento encurta o tempo necessário à aquisição de experiência em

liderança. Portanto, o treinamento permitirá que o líder motivado pelas tarefas (em

situação normalmente favorável) alcance seu desempenho máximo em menos tempo e,

pela mesma razão, o desempenho daquele motivado pelas relações, nessa condição ele

diminuirá mais depressa com o treinamento. Embora devamos treinar intensivamente o

líder motivado pelas tarefas, é óbvio que o treinamento do outro seria desaconselhável.

Apesar de poucas vezes considerarmos as “vvaannttaaggeennss ddeeccoorrrreenntteess ddaa iiggnnoorrâânncciiaa”, não é

muito difícil observar porque motivo o líder não treinado possa – sob certas condições –

exibir um desempenho melhor do que o líder bastante treinado. Acima de tudo, o líder

não treinado que se veja forçado a depender dos conselhos dos membros, tem que

assumir uma posição conciliatória. Um líder altamente treinado talvez perca o interesse

ou se torne arrogante, fazendo com que seus subordinados sofram a tentação de mostrar-

lhe que ele não sabe realmente tanto quanto supõe.

Como o treinamento e a experiência em liderança são vantagens mistas, cabe à empresa

determinar até que ponto será vantajoso empreender um caro programa de treinamento,

pois se alguns líderes se saem melhor sem treinamento, por que investir dinheiro para

treiná-los? Se alguns líderes, depois de treinados, tiverem um desempenho menos bom

que anteriormente, devem ser transferidos para novas tarefas que lhes propiciem

estímulo. PPoorrttaannttoo,, qquuaall oo ““mmeellhhoorr”” ttiippoo ddee ttrreeiinnaammeennttoo eemm lliiddeerraannççaa?? Relativamente

àqueles que possam se beneficiar com o treinamento, temos de perguntar qquuaall ttiippoo ddee

ttrreeiinnaammeennttoo aauummeennttaarráá aa ffaavvoorraabbiilliiddaaddee ddaa ssiittuuaaççããoo ddoo llííddeerr,, oo mmaaiiss rrááppiiddoo ppoossssíívveell??

29

A esta altura, não podemos afirmar se será mais eficaz uma abordagem do treinamento

enfatizando as relações humanas, ou aspectos exclusivamente técnicos. Parece provável

que só podemos desenvolver um programa de treinamento em liderança para fins gerais

para eennssiinnaarr aaoo llííddeerr aa mmooddiiffiiccaarr ssuuaass ssiittuuaaççõõeess ddee lliiddeerraannççaa, de modo a adaptá-las à

própria personalidade. E um programa assim envolverá as seguintes etapas:

Obter medidas de motivação por tarefas e por relações mediante escores de LPC

e, depois disso, à luz do Modelo de Dependência, analisar o sentido dessas

medidas e os tipos de situações em que os líderes motivados pelas relações e

pelas tarefas tendem a melhorar seus desempenhos.

Desenvolver vários exercícios que permitam a cada treinando experimentar uma

situação muito favorável, medianamente favorável e desfavorável como líder e

como simples membro de um grupo.

Proporcionar orientação e prática para o treinando diagnosticar a favorabilidade

da situação e modificá-la, ajustando-se a seu padrão motivacional específico.

Proporcionar “feedback” sobre o modo pelo qual o treinando tenha conseguido

alterar a favorabilidade situacional e completar a tarefa.

Outro método de alterar a situação de liderança consiste no modo pelo qual o próprio

líder lida com a tarefa. Ele pode fazer trabalhos altamente estruturados ou altamente não

estruturados. Ele pode estruturá-las por si mesmo, planejando-as com cuidado, ou se for

motivado pelas relações, poderá apresentar o problema aos demais, convidando-os a

ajudarem-no a planejar e a organizar tal tarefa. Qual tipo de situação funciona melhor, é

coisa que cada líder deverá cuidadosamente determinar para si próprio. A organização

pode ajudar, proporcionando-lhe “feedback” acerca da qualidade de seu desempenho

sob várias condições.

9.4. Seleção e Colocação.

À primeira vista, o problema de selecionar e colocar pessoas parece simples. Dado um

grupo de candidatos igualmente qualificados para posições de liderança, poderíamos

simplesmente selecionar pessoas com baixo LPC pata situações classificadas como

“muito favoráveis” ou “desfavoráveis”; e as pessoas com alto LPC, para situações

medianamente “favoráveis”. Porém, devemos compreender que estamos selecionando-

os supondo que a empresa aguarde meses – ou até anos – até que eles atinjam seu pleno

potencial, uma vez que essa estratégia é de longo prazo. Mas, se houver necessidade

imediata de liderança eficaz, precisamos considerar uma estratégia diferente de seleção

e, por isso, será mais aconselhável selecionar líderes motivados por relações para a

situação “normalmente favorável”; e líderes motivados por tarefas para situações de

“favorabilidade” normalmente média. m situações desfavoráveis, sempre desejaremos –

é claro – eleger o líder motivado pelas tarefas, se quisermos – principalmente –

desempenho ótimo, muito embora suas relações interpessoais em situações altamente

desfavoráveis tendam a ser deficientes.

9.5. Engenharia Organizacional.

Finalmente, a organização pode optar por uma modificação – em certos aspectos do

trabalho de liderança – a fim de aumentar o nível de desempenho do indivíduo. Isso

ocorre porque muitos administradores não podem ser transferidos para outros setores,

em função do seu conhecimento técnico, ou serem antigos no cargo, ou até mesmo por

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terem amigos no alto escalão. Sob tais condições, a organização pode procurar ajustar o

trabalho ao indivíduo. Para obter os melhores resultados, consideraremos quais aspectos

da função administrativa fortalecerão e quais enfraquecerão o controle e a influência do

líder. Os métodos para modificar o favorecimento da situação serão diferentes de uma

empresa para outra, mas alguns exemplos servem para ilustrar o que se pode fazer:

Podemos designar-lhes subordinados mais novos e com menos experiência e,

certamente, isso aumentará seu controle e sua influência. Ao fazermos o

contrário, isso diminuirá seu controle sobre o grupo. Podemos atribuir-lhe

indivíduos semelhantes a ele, ou que tenham conhecimentos técnicos, idade,

sexo e raça diferentes dele. Podemos dar-lhe subordinados submissos ou

“criadores de casos”. Igualmente, podemos dar-lhe assistentes dotados de

aptidões que lhe faltem.

Podemos dar a alguns administradores instruções graduais e específicas sobre

como realizar o trabalho; podemos instruí-lo sobre diretrizes operacionais

padrão e metas específicas a atingir. A outros, podemos dar trabalhos não

estruturados ou trabalhos cuja execução fique a cargo do indivíduo e de seus

subordinados.

Podemos aumentar o poder elevando-o de posto, dando-lhe autoridade para

distribuir recompensas e penalidades, conferindo apoio a todas as suas decisões,

canalizando toda informação por meio dele. Podemos diminuir-lhe o poder,

reduzindo seu poder de recompensar (ou punir), indicando que o apoio é

experimental e exigindo que ele consulte os membros de seu grupo acerca de

várias questões, ou fornecendo informações aos outros membros do grupo tanto

quanto a seu líder.

É óbvio que nem todas essas mudanças serão exeqüíveis ou adequadas à todas as

ocasiões, mas esses exemplos devem ser considerados pela empresa desejosa em

estabelecer uma situação de liderança que permita ao indivíduo atingir o seu melhor

grau de desempenho.

CONCLUSÃO.

A idéia que tentamos transmitir durante todo esse trabalho é que o “Modelo de

Dependência” descortina uma série de novas opções para tratar dos problemas de

liderança e para aprimorar o desempenho de liderança. Nenhuma dessas opções pode

ser aplicada cegamente e sem espírito crítico e nem todas elas serão adequadas a todas

as situações. Algumas até podem ser impraticáveis – ou indesejáveis –, mas quase toda

situação de liderança permite o exercício de pelo menos uma ou duas dessas estratégias

alternativas, para modificar a favorabilidade da situação de liderança e o desempenho

do líder.