Liderança de Sucesso

Desenvolvimento de Habilidades

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Curso e-Learning

Conteúdo programáticoMÓDULO 1 Analisar cenários de mudança, identificando alternativas para o

crescimento individual e organizacional.

MÓDULO 2 Conhecer as crenças e os estilos gerenciais (Teorias de McGregor e Blake-Mouton), analisando seus impactos na força de trabalho.

MÓDULO 3 Entender como funcionam os relacionamentos inter-pessoais no trabalho (Janela de Johari), envolvendo superiores, colegas e subordinados.

MÓDULO 4 Conhecer os estilos de motivação para o poder (MacClelland, Hunter) e suas influências no moral das pessoas. Analisar o uso de assertividade, empatia, empowerment e coaching).

MÓDULO 5 Conhecer teorias de motivar pessoas (Maslow, Herzberg, Hunter), buscando um maior comprometimento dos subordinados e formando pessoas empreendedoras. Elaborar ações para viabilizar o sucesso de sua participação enquanto líder.

Módulo 1

Analisar cenários de mudança, identificando alternativas para o crescimento individual e organizacional

Introdução� Hoje, as áreas de recrutamento e seleção das empresas estão continuamente

comentando que têm vagas, mas não encontram profissionais com a competêncianecessária para preenchê-las.

� Falta formação nos profissionais em geral e é pequena a proporção dos profissionaiscom curso técnico, superior, pós graduação, mestrado e doutorado, em relação aoconjunto total de profissionais no mercado.

� Apesar disso, as empresas querem resultados imediatistas e, para isso, é necessárioque cada profissional, em sua função, além de formação, experiência e treinamentotenha certas habilidades de liderança. Alguns exemplos:

�Comprometimento com a empresa, suas tarefas e resultados;

�Clareza dos objetivos e persistência para atingi-los;

�Capacidade de gerenciar processos e atividades, incluindo os recursosmateriais e humanos;

�Empreendedorismo e disposição para mudar, se necessário;

�Capacidade de trabalhar, em equipe, com pessoas dos mais diversosperfis;

�Motivação interna para o sucesso.

IntroduçãoComo uma pessoa pode ter todas estas habilidades?

� Ninguém chegará a perfeição, mas se enxergar seus pontosfortes e fracos e aprender como alavancar os fortes emelhorar os fracos, qualquer pessoa pode ser muito eficaz eter em si um grande diferencial competitivo para o sucesso.

� Para fazer esse diagnóstico próprio, o profissional deveconhecer os padrões comportamentais que mais sãovalorizados nos dias de hoje, em todo o mundo, além deperceber as mudanças comportamentais radicais que maisvelozmente estão sendo procuradas pelas empresas.

� O líder moderno tem que ser um analista de cenários,realizando rotineiramente fóruns de discussão sobremudanças com suas chefias, colegas e subordinados.

� O atual “líder servidor” deve ter (Hunter), como preocupaçãomaior, eliminar os obstáculos de sua equipe, para que ela setorne cada vez mais eficaz e empreendedora.

Nossa pretensão é supri-lo no entendimento dos padrõ es comportamentais do atual mundo globalizado, fazendo com que você ganhe habilidades para melhor

gerenciar pessoas, tornando-se um líder de sucesso.

CAVERNAS

650ª 730ª 792ª 798ª 800ª

HOJE

IMPRENSA

ESCRITA(ASSÍRIOS/CALDEUS )

0

MOTOR ELÉTRICO

Análise dos 50.000 últimos anos (800 gerações de 62 anos)

Toffler – Evolução da humanidade

�Sociedade da 1ª onda (Sociedade Agrícola)�Sociedade da 2ª onda (Sociedade Industrial)

�Sociedade da 3ª onda (Sociedade do Conhecimento)

794ª 798ª 800ª

Toffler – Evolução da sociedade

As três sociedades de Toffler

Sociedade da 1ª onda� Agrícola / Pastoril� Extrativa� Economia local� Tecnologia rudimentar� Força humana / animal

Sociedade da 2ª onda� Industrial� Transformação� Economia nacional� Tecnologia avançada� Força das máquinas

Sociedade da 3ª onda� Pós industrial� Mudanças aceleradas� Economia transnacional� Super tecnologia� Força do “cérebro”

A pergunta que você deve se fazer, após conhecer as características dessas ondas: Em que onda está sua empresa? E seu se tor de trabalho?

E você?

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Padrão de crençasI) Sociedade industrial (2ª onda)

1. O sucesso econômico tem como motivo-meio só as recompensas econômicas.

2. Quanto maior a empresa, mais forte, melhor e mais lucrativa.

3. O trabalho, a matéria prima e o capital são os fatores primários de produção.

4. Bens e serviços padronizados - fator de eficiência máxima.

5. A burocracia é o padrão de eficiência organizacional! Papéis definidos, hierarquia clarae decisiva, decisões padronizadas.

6. O processo é uma conseqüência da padronização.

7. O trabalho deve ser repetitivo, rotineiro e padronizado.

Máximas: “O homem certo para o lugar certo”.

“Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”.

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II) Sociedade super-industrial (3ª onda)

1. O processo integral e realizador, onde o motivo-meio é, além das recompensaseconômicas, recompensas sociais e psicológicas.

2. Limites superiores para a economia de escala nas organizações.

3. A informação é o mais importante fator de negócio.

4. A produção é “artesanal”, baseada na informação e na super tecnologia - bens eserviços individualizados.

5. Ad hocracia (padrão de eficácia organizacional): Papéis cambiáveis, interação modular etemporária, decisões situacionais.

6. O progresso vem de um avanço social, político, econômico e tecnológico.

7. O trabalho deve ser variado, não repetitivo e auto realizador.

Máximas:

“O homem com potencial para os lugares incertos”.

“Lugares, coisas e pessoas dinamicamente e transitoriamente integrados”.

Padrão de crenças

Cenários de mudanças� Percebemos que o mundo passa hoje por momentos críticos (perda de mercado,

concorrência maior e mais agressiva), buscando aumento da produtividade, redução decustos e de mão de obra.

� Antigos sistemas, processos e metodologias não são mais suficientes para obter osresultados esperados (questão de sobrevivência).

� O desafio hoje imposto requer: ações criativas e ágeis, soluções novas para problemasnovos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.

� Os sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de líderes voltadas mais para amanutenção do status-quo, do que para a preparação das pessoas, da estrutura e daempresa, para o futuro improvável e cheio de mudanças.

Cenários de mudanças

� As equipes de líderes (diretores, gerentes, supervisores,etc) precisam, de uma forma radical:

�Ter coragem para assumir seus medos, frente àspráticas do novo papel;

�Usar sua larga experiência para contribuir com aequipe e não mais para decidir pela equipe;

�Aceitar que ainda há algo de novo para aprender;

�Ser humilde para buscar ajuda;

�Dispor-se a abrir mão de alguns mimos e símbolosde poder;

�Entender que tem poder aquele que distribui poder;

�Compreender que a responsabilidade maior pelamudança ainda é deles e que, se não o fizerem,alguém virá e fará por eles; ou pior, talvez semeles.

Gestão participativa - Crença

� Maior participação implica em

�Maior responsabilidade

�Maior comprometimento

�Maior satisfação

�Menor frustração

Maior qualidade na tomada de decisão

Pesquisa - Universidade de Brasília

Revista Exame – 2003

Amostra: 253 empresas brasileiras que adotaram Gest ão Participativa

� Aumento médio dos negócios de 34%.

� Produtividade cresceu 61%.

� Qualidade de trabalho dos empregados quase duplicou.

� Demissões caíram em média 42%.

� Greves quase foram suprimidas (diminuíram de 82% em freqüência e intensidade).

� Desperdício de material caiu pela metade.

� Economia de tempo, material e dinheiro.

� Empregados tomam decisões e participam dos lucros.

� Agilidade na tomada de decisão.

� Diminuição do número de acidentes.

� IBM do Brasil faturou, no ano anterior, 15% a mais que em 2001 (1,4 bilhão de dólares), enquanto que a matriz americana teve prejuízo de 5 bilhões de dólares. Ela pagou 13,5 milhões de dólares em participação.

� Método Engenharia (empresa mais eficiente de 2002 - Revista Exame) distribuiu 17% do seu lucro. Desde 2001 seu faturamento foi multiplicado por 5.

� Banco Empresarial, em 2000, distribuiu mais de U$ 2.000 de salário por funcionário.

Análises dos ambientes externo e interno� A globalização dos negócios implica que tenhamos de

conhecer, com bastante antecedência, os caminhos buscadospelas organizações de todo o mundo pois, mais dia menos dia,seremos afetados por eles, no Brasil. O procedimento parafazer isso é conhecido como Análise dos Ambientes Externo eInterno.

� Como qualquer empresa é um Sistema Sócio-Técnico, deveficar claro que esses caminhos não envolvem tão somentetecnologias, know how, máquinas, materiais, etc (lado técnico),mas também os comportamentos e as satisfações das pessoas(lado sócio), pessoas essas consideradas como o maior capitalde toda organização.

� Ao analisarmos o ambiente interno de uma organização,devemos aprofundar o conhecimento da cultura própria, suascrenças e valores. Pesquisas de clima organizacional, querecomendamos serem efetuadas pelo menos anualmente,medem a qualidade da satisfação das pessoas que aítrabalham, suas motivações e comprometimentos.

� Nos slides a seguir, buscaremos pois levar ao seuconhecimento formas de melhor entender os ambientes externoe interno.

Pesquisa AMROP InternacionalPerfil do executivo do século XXI

� Definição: AMROP Internacional.

� Questionário: 80 questões, elaboradas pela Univ. Harvard.

� Amostra: 1.000 executivos CEO (Chief Executive Officers).

� Característica do executivo envolvido: indivíduo cujo desenvolvimento profissional tenha envolvido o desempenho de pelo menos um cargo fora de seu país.

� Respostas: as características mais desejáveis nos executivos foram agrupadas, didaticamente, na forma de 5 metáforas, para expressar da melhor maneira possível o seu conjunto de atributos; os próximos slides mostram essas metáforas.

Metáfora 1: Alpinista

� Alpinista = esportista que, por colocar sua vida em risco a cadaempreitada, trabalha com alto grau de eficiência/eficácia,estimulado pela visão da conquista que lhe impulsiona e que ofaz, após a façanha realizada, sonhar de novo e arquitetar suapróxima escalada.

� Principais características:�Seu projeto começa a partir de uma visão.

�Define claramente missão e objetivos.

�Planeja com detalhes sua escalada.

�Avalia riscos, alternativas, condições ambientais eclimáticas.

�Planeja recursos, instrumentos, equipe.

�Toma decisões conscientes.

�Trabalha com eficácia as relações custo-benefício.

�Tem sempre em mente o objetivo final, sem perder devista as fases intermediárias.

�Trabalha em equipe, para a equipe, com a equipe.

Metáfora 2: Navegador

� Essa metáfora expressa a evolução que tivemos, desde o navegador das caravelas atéo astronauta, em 500 anos de história. A metáfora indica a percepção da necessidadede atualização tecnológica do navegador, em função da complexidade das viagens e aevidência de que é preciso dominar os instrumentos de navegação disponíveis.

� Principais características:�Não perde o norte (visão de futuro, missão, valores).

�Evolui da observação das estrelas ao desafio das viagens entre as estrelas (altapercepção, seguida de ações imediatas).

�Sabe especificar e usar os instrumentos (tecnologias, funções, etc).

�Avalia e define rotas alternativas (Plano B, C, etc).

�Define quando é melhor parar ou navegar, pois estuda os cenários.

�Comunica com clareza sua posição, usando sempre de transparência.

Metáfora 3: Viajante

� Existem executivos que, por sua formação sócio-profissional, são verdadeiros ermitões, vivendoisolados em seus universos. No entanto, acompetitividade global e a polivalência cultural obrigamos executivos a estarem abertos a novas culturas,hábitos e costumes. Em países continentais como oBrasil, o viajante começa por ter que entender o país esuas diferentes características regionais, para depoisabrir-se para o mundo, que fica cada vez menor.

� Principais características:�Aprende em cada viagem (alta percepção).

� Interessa-se por estudar e entender outrasculturas, idiomas e histórias.

�Prepara a educação da família para uma vidamais cosmopolita.

�Aproveita cada viagem como um aprendizado.

�Considerado o ponto mais fraco do executivobrasileiro.

Metáfora 4: Malabarista

� Metáfora polêmica, pois a organização cartesiana, sempre criticoufazer várias coisas ao mesmo tempo. Falta de foco, sentido eprioridade, desorganização, etc, eram críticas àqueles quedesenvolviam atividades simultâneas.

� Hoje, a organização horizontal e a diminuição de níveishierárquicos exigem do executivo um perfil de malabarista, comalta flexibilidade e agilidade (o malabarista sempre tem altacompetência para manter 12 pratinhos rodando, correndo quandoum é prioritário, para se manter em equilíbrio, sem tirar os olhosdos outros).

� Principais características:

�Propriedade de trabalhar com diversas atividadessimultâneas, sem perder a prioridade (polivalência).

�É flexível, ágil e está em constante aprimoramento, correndoos riscos inerentes às mudanças.

�Tem a mente sempre aberta e está constantementequebrando velhos paradigmas (cenários de mudança).

Metáfora 5: Empreendedor

� Atualmente existe uma tendência forte dos diretores terem que ser “conhecedores donegócio” e não apenas de funções, além da necessidade de visão de conjunto, pois asempresas passam a ser administradas por processos horizontais, ao invés das hierarquiasfuncionais verticalizadas.

� A polivalência e o job rotation estão sempre presentes, assim como a competência emgerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas (pois elas certamente representam o maiorcapital intelectual, recurso que mais precisa de atenção nas empresas - 3ª onda).

� Principais características:�Tem clara noção dos riscos.

�É aglutinador de pessoas (trabalho em equipe).

�Usa a intuição como instrumento de gestão.

�Tem profundo interesse pelo gênero humano.

�É persistente e perspicaz (tem garra).

�Trabalha e decide com variáveis não dominadas.

�Transita bem nos ambientes pluralistas multiculturais (polivalente).

“...mudanças sempre acontecem ...”

“... para crescermos temos que mudar ...”

“... as grandes mudanças de paradigmas ocorrem nos extremos ...”

“... aprenda todas as regras, para quebrar algumas delas ...”

Mudanças organizacionais

A resposta das organizações (Noronha)

INDECISÃO ADEQUAÇÃO

INÉRCIA

PRECIPITAÇÃO

ALTAALTA

BAIXABAIXAFRACAFRACA FORTEFORTE

INTENSIDADE DA RESPOSTA

PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE MUDAR

REJEIÇÃO

ALTO

BAIXO

GRAU DE DIFICULDADE

COMPORTAMENTO GRUPALCOMPORTAMENTO GRUPAL

COMPORTAMENTO INDIVIDUALCOMPORTAMENTO INDIVIDUAL

INTERNALIZAINTERNALIZA ÇÇÃO,ÃO,ATITUDE, VALORATITUDE, VALOR

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

CICLO CICLO FORMALFORMAL

CICLO DE CICLO DE CONSCIENTIZACONSCIENTIZAÇÇÃOÃO

CURTO LONGOTEMPO EXIGIDO

Alto

Baixo

Curto Tempo Longo

Grau de dificuldade

Ciclos da mudança (Hersey)

“... os líderes precisam gerar melhores recursos pa ra seus subordinados,precisam ter uma visão otimista do ser humano no tr abalho,

ter um estilo de liderança com ênfase na produção e nas pessoas, ter uma motivação socializada para o poder,

e lidar muito bem com exposição e feedback ...”

Habilidades das lideranças

Habilidades das lideranças (Katz)

HABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAISHABILIDADES CONCEITUAIS

HABILIDADES HUMANASHABILIDADES HUMANASHABILIDADES HUMANASHABILIDADES HUMANAS

HABILIDADES THABILIDADES THABILIDADES THABILIDADES TÉÉÉÉCNICASCNICASCNICASCNICAS

ALTA DIREALTA DIRE ÇÇÃOÃO MMÉÉDIA GERÊNCIA SUPERVISÃODIA GERÊNCIA SUPERVISÃO

Exemplos de habilidades humanas

� Crenças e valores gerenciais (visão e crença que o líder tem dos comportamentoshumanos no trabalho)

� Estilos gerenciais (comportamentos do líder ao gerenciar resultados empresariais esatisfação das pessoas)

� Estilo de poder - empowerment (maneiras como o líder se motiva para lidar com opoder, de forma participativa e compartilhada)

� Comunicação (conjunto de habilidades de exposição e feedback, num relacionamentointerpessoal)

� Motivação (estudo das diferentes formas de se auto-motivar e de motivar pessoas)

� Empreendedorismo (atitudes pró-ativas que geram comportamentos voltados a fazer ascoisas acontecerem)

� Liderança coaching (forma de liderança em que o líder representa o treinador de suaequipe)

� Empatia (saber colocar-se no lugar do outro, para melhor entender seus motivos)

� Assertividade (dizer tudo aquilo que você quer dizer, sem agressividade e sempassividade)

Transformação e crescimento

� “Crescer é ver as mesmas coisas desde diferentes pontos de vista. O crescimento não éum aprendizado ou um condicionamento, mas uma transformação; portanto, não épossível crescer sem mudar. (Peter Senge)”

� No entanto, a mudança nos desinstala da zona de conforto e nos força a fazer as coisasde modo diferente, o que é difícil.

� James Hunter: “Paradigmas são padrões psicológicos, modelos ou mapas que usamospara navegar na vida. O mundo exterior entra em nossa consciência através dos filtrosde nossos paradigmas. Assim, não vemos o mundo como ele é, mas como nós somos.”

� Portanto, para crescer, temos que identificar nossos velhos paradigmas e eliminá-los!

Cultura organizacional� “É um padrão de pressupostos básicos, inventados, descobertos ou desenvolvidos, por

certo grupo, na medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptaçãoexterna e integração interna. Esse padrão funcionou muito bem para ser consideradoválido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como modo correto deperceber, pensar e sentir com respeito a esses problemas”.

Edgar Schein

� Esse conceito nos remete à pergunta básica, que devemos fazer o tempo todo: o quantoa atual cultura está contribuindo para o sucesso da empresa? Ela necessita mudança?Ela consegue aglutinar pessoas?

Clima organizacional� O levantamento do clima representa um diagnóstico interno, que procura identificar o

foco para atuação em ações de melhoria da satisfação das pessoas dentro daorganização, em função de eventuais dificuldades em se lidar com a motivação e ocomprometimento no trabalho.

� Algumas fontes utilizáveis para identificação dessas ações:

� Pesquisas do clima interno (anuais)

� Pesquisas da Revista Exame (anuais)

� Entrevistas de desligamento

� Reuniões e “cafés informais”

� Workshop nas diferentes áreas da empresa

� Canal direto com o Presidente / Chefia de Área, etc

� Treinamentos ocorridos na empresa

� “Rádio-Corredor”

Dinâmica para conhecer o clima interno� Recomendamos o uso da Dinâmica dos Hexágonos (Learning Organization), na qual se

faz o levantamento de questionamentos e insatisfações da população interna, com aajuda de analistas de Gestão de Pessoas e representantes das áreas funcionais.

� Nela são criados blocos de questões envolvendo, por exemplo: Desenvolvimentopessoal, Falhas em processos de trabalho, Plano de carreira, Formas dereconhecimento, etc).

� Para fins de análise, os itens similares podem ser agrupados, por exemplo tomandocomo base os pilares utilizados pela Pesquisa da Revista Exame, tais como:Camaradagem, Credibilidade, Respeito, Justiça, Orgulho, etc, embora outros pilarespossam ser acrescentados, para refletir a realidade da empresa.

Fim do Módulo 1