aula ii lideranca

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AULA 2 LIDERANÇA E PODER 1 Liderança Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo”. (Rouch & Behling, 1984) “É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum”. (O monge e o Executivo: James C. Hunter) É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para realização de um objetivo, em determinada situação”. (Hersey e Blanchard) “É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos” (Chiavenato). “È a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos” (Robbins). “Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores” (Maximiano). Robbins (2001, p.371) define liderança como “processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas”. De acordo com Weil (2003, p.63), a definição de líder: “É todo o indivíduo que, graças à sua personalidade, dirige um grupo social, com participação espontânea dos seus membros”. Liderança x Administração Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenças no seguinte quadro: Gerente Líder Administra Inova Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê Exerce o controle Inspira confiança Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa Faz certo as coisas (é eficiente) Faz coisa certa (é eficaz)

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Gestão de Pessoas

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  • AULA 2 LIDERANA E PODER

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    Liderana

    Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um

    objetivo. (Rouch & Behling, 1984)

    a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos

    objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C. Hunter)

    o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de

    um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard)

    como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de

    comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato).

    a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins).

    Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).

    Robbins (2001, p.371) define liderana como processo de influncia pelo qual os indivduos, com

    suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.

    De acordo com Weil (2003, p.63), a definio de lder: todo o indivduo que, graas sua

    personalidade, dirige um grupo social, com participao espontnea dos seus membros.

    Liderana x Administrao

    Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro:

    Gerente Lder

    Administra Inova

    Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas

    Tem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro

    Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu

    Exerce o controle Inspira confiana

    Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo

    o clssico bom soldado a sua prpria pessoa

    Faz certo as coisas ( eficiente) Faz coisa certa ( eficaz)

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

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    A procura da liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os

    estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na

    educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa, necessariamente, ausncia de

    elementos, mas sim, ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e

    eficcia.

    Abordagens sobre Liderana

    As diversas abordagens sobre liderana (adaptado)

    Chiavenato Administrao geral e pblica.

    1. Teoria dos Traos de Liderana

    Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia

    dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui.

    Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:

    - Traos fsicos

    - Traos intelectuais

    - Traos sociais

    - Traos relacionados com a tarefa.

    Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana quem

    nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins):

    - No h um trao universal de liderana.

    - Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou seja, em

    situaes que exigem mais habilidade de liderar.

    - As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o

    questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais autoconfiante.

    - Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes

    eficazes e ineficazes.

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

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    Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais.

    2. Teorias Comportamentais

    2.1 Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana

    Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de crianas

    submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa,

    eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou Estilos Clssicos de

    Liderana.

    Aspectos AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

    Tomada de

    decises

    Apenas o lder decide e

    fixa as diretrizes, sem

    nenhuma participao

    do grupo.

    As diretrizes so

    debatidas e decididas

    pelo grupo, que

    estimulado e orientado

    pelo lder.

    Total liberdade ao

    grupo para tomar

    decises, com mnima

    interveno do lder.

    Programao dos

    trabalhos

    O lder dar as ordens e

    determina providncias

    para a execuo de

    tarefas, sem explic-las

    ao grupo.

    O lder aconselha e d

    orientao para que o

    grupo esboce objetivos

    e aes. As tarefas

    ganham perspectivas

    com os debates.

    Participao limitada do

    lder. Informaes e

    orientao so dadas

    desde que solicitadas

    em grupo.

    Diviso de

    trabalho

    O lder determina a

    tarefa a cada um e qual

    o seu companheiro de

    trabalho.

    O grupo decide sobre a

    diviso das tarefas e

    cada membro tem

    liberdade para escolher

    os colegas.

    A diviso das tarefas e a

    escolha dos colegas so

    do grupo. Nenhuma

    participao do lder.

    Comportamento

    do lder

    O lder dominador e

    pessoal nos elogios e

    nas crticas ao grupo.

    O lder objetivo e

    limita-se aos fatos nos

    elogios ou crticas.

    O lder atua somente

    quando solicitado.

    Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.

    2.2 Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional

    Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis

    Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que caractersticas da liderana

    estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, tambm, as duas dimenses do

    comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

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    O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado para a

    tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele classificado como sendo

    um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma liderana preocupada excessivamente

    com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis.

    O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/ relacionamentos,

    acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se

    sintam confortveis.

    Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele

    procura compreender e ajudar os liderados.

    Orientado para TAREFAS Orientado para PESSOAS

    Planeja e define como o trabalho ser feito.

    Atribui as responsabilidades pela tarefa.

    Define claramente os padres de trabalho.

    Busca meios de completar a tarefa.

    Monitora os resultados de desempenho.

    Focaliza a produtividade e a qualidade.

    Preocupa-se com os mtodos de trabalho.

    Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

    Procura ensinar e desenvolver as pessoas.

    Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.

    Desenvolve relaes sociais com as pessoas.

    Mostra confiana nas pessoas.

    sensitivo quanto s necessidades das pessoas.

    Respeita os sentimentos das pessoas.

    As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato

    Administrao geral e pblica.

    2.3 Os quatros estilos de Likert

    Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e

    abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou seja,

    defendia que a gesta eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicao para que

    exista uma maior concentrao de idias e de objetivos.

    Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa abordagem

    ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistemas 4 de likert.

    O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes, relacionamento

    interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so:

    - Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito.

    encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel mais

    baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo.

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    - Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e

    flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e tecnologia

    mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex: indstria,

    linhas de montagem.

    - Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises.

    geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas das

    empresas industriais mais organizadas.

    - Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das decises. o

    estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica. encontrado em

    empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades

    extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e engenharia, propaganda.

    3. Teorias situacionais/ contingenciais

    Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram preencher.

    Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm considerada. As teorias so as

    seguintes:

    3.1 Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo

    Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas idias da

    teoria da expectativa. A principal idia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos liderados como lder,

    quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa forma, o lder deve auxiliar seus

    liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses objetivos sejam

    compatveis com os objetivos organizacionais.

    O comportamento do lder ser motivacional se:

    - Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz.

    - Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.

    House detalhou quatro comportamentos de liderana:

    Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro o que

    espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas devero

    ser realizadas.

    Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s necessidades dos

    liderados.

    Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrtico-

    consultivo da liderana clssica.

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    Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so

    desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.

    House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a situao.

    So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores

    contingenciais do subordinado. Observem a figura:

    Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:

    - A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que

    quando so altamente estruturadas e planejadas.

    - A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de

    percepo ou com razovel experincia.

    - A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam tarefas

    estruturadas.

    - Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana participativa.

    3.2 Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958), atravs de um grfico a que

    chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com

    bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor

    tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est

    relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os

    subordinados na tomada de decises.

    Fatores contingenciais Ambientais:

    Estruturas de tarefas Sistema formal de

    autoridade Grupo de trabalho

    Comportamento do lder: Diretivo Apoiador Participativo Orientado para a conquista

    Resultados: Desempenho

    Satisfao

    Fatores contingenciais dos

    liderados Centro de controle

    Experincia Capacidade percebida

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    3.3 Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard

    Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderana o

    processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um

    objetivo, em determinada situao".

    Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e atravs de

    pessoas.

    Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos

    liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores

    a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados.

    Mas como se define maturidade?

    Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do

    seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade

    psicolgica.

    Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para

    desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma

    maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade.

    Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e dedicao,

    e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3. frequentemente; 4.

    geralmente.

    O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro estdios:

    M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade

    para assumir responsabilidades;

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    M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram

    vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas de

    um nvel maior de responsabilidade;

    M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis,

    nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder;

    M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de

    fazer o que lhe solicitado.

    Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos

    especficos de liderana:

    S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os papis e informa

    os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma grande nfase no

    comportamento diretivo;

    S2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O lder

    fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas

    conforme ele as definiu e estruturou.

    S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento com as pessoas)

    - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e comunicador.

    S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as pessoas) -

    O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os colaboradores so

    realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes

    solicitado.

    4. Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)

    4.1 Liderana carismtica

    Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe

    atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.

    So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres

    carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres

    carismticos:

    - Tm uma viso;

    - Esto dispostos a correr riscos por essa viso;

    - So sensveis a limitaes ambientais;

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    - So sensveis as necessidades de seus liderados;

    - Exibem comportamentos diferentes dos comuns.

    Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de

    quatro etapas:

    - O lder articula uma viso atrativa;

    - O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir

    alcan-la;

    - O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo

    de comportamento aos liderados;

    - Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e se

    engaja em comportamentos no convencionais.

    4.2 Liderana transacional

    O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas

    preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de seus

    liderados, o desempenho esperado.

    Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O

    liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.

    4.3 Liderana transformacional

    Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios papis,

    causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os lderes

    proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma.

    A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia mtua, que

    se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem juntos nas situaes

    dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.

    Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:

    LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL

    Recompensa contingente: negocia a troca de

    recompensas por esforo, promete recompensas

    pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

    Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso,

    estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.

    Administrao por exceo (ativa): procura e Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza

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    observa desvios das regras e padres, tomando as

    atitudes corretivas necessrias.

    smbolos para focar os esforos e expressa propsito

    importante de maneira simples.

    Administrao por exceo (passiva): intervm

    apenas quando os padres no so alcanados.

    Estimulo intelectual: promove inteligncia, a

    racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas.

    Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita

    a tomada de decises.

    Considerao individualizada: d ateno

    personalizada, trata cada funcionrio individualmente,

    aconselha e orienta.

    Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional

    EXERCCIOS SOBRE LIDERANA

    1. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.

    ( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos.

    ( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo

    de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

    ( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma

    relao entre um individuo e um grupo.

    ( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da

    organizao.

    ( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.

    Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

    A) V, F, V,V , V. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.

    2. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.

    ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da

    organizao.

    ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do processo representativo.

    ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados no processo de

    tomada de decises.

    ( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as

    ascendentes.

    ( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento do

    grupo.

    Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.

    A) V, F, V, V, F. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.

    3. Assinale a alternativa que apresenta o poder que no base do poder social no comportamento

    interpessoal.

    (A) legtimo

    (B) coercitivo

    (C) constitucional

    (D) de informao

    (E) referente

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

    11

    4. A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as

    decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador

    adota um estilo de liderana diretivo.

    5. Em organizaes, a liderana um fenmeno que s ocorre quando o lder recebe a designao formal

    para um cargo de chefia.

    6. Na elaborao de um trabalho em equipe, recomendvel que o lder tenha caractersticas autocrticas, ou

    seja, que estimule a participao e compartilhe a autoridade.

    7. De acordo com as teorias contingenciais, no existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou

    seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada.

    8. O lder transacional difere do lder transformacional por fornecer, entre outras coisas, viso e sentido de

    misso, alm de expressar propsitos importantes e dar ateno pessoal aos empregados.

    9. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar

    depende da situao encontrada.

    10. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de deciso pelo grupo, com participao

    mnima do lder e liberdade aos indivduos.

    11. Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em

    relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.

    Acerca das noes de liderana, julgue os prximos itens.

    12. A liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho

    do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos

    estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.

    13. Os seguintes fatores conduzem a liderana situacional: caractersticas do lder e dos empregados, clima

    organizacional, natureza da tarefa a ser executada e presses sobre o grupo de trabalho.

    14. Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas, como tambm aceitas.

    15. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente

    para a obteno de determinados objetivos.

    16. (FCC) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por trs

    grupos

    a) a inteligncia geral, interesses e atitudinais.

    b) contingncias, reforo e motivacionais.

    c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.

    d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.

    e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.

    17. (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica.

    II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho.

    III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao.

    Assinale:

    (A) se somente a afirmativa I estiver correta.

    (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

    (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

    (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

    (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

    18. (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos

    debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.

    19. (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e

    quem ser seu companheiro de trabalho.

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

    12

    20. (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e

    rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses

    aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de

    comportamento. Essa liderana do tipo:

    (A) liberal.

    (B) situacional.

    (C) autocrtica.

    (D) carismtica.

    (E) democrtica.

    21. (FUNIVERSA MTUR 2010) Segundo Likert, assinale a alternativa que apresenta uma caracterstica de um gerente com estilo de liderana autoritrio coercitivo.

    a) Criao de ambiente de completa confiana, em que os subordinados sentem-se livres para agir, com

    ideias de uso construtivo.

    b) Criao de ambiente de desconfiana dos subordinados, com decises centralizadas no topo da

    organizao, pouca comunicao e nfase nas punies.

    c) Criao de clima de confiana condescendente, com poucas comunicaes, algumas decises

    descentralizadas, pouca interao pessoal e presena de castigos potenciais.

    d) Estmulo ao envolvimento grupal e responsabilidade pessoal em todos os nveis.

    e) Estmulo a recompensas sociais e poucas punies aplicadas.

    22. (TRT) Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o

    comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

    ( ) Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas

    marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs

    estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode

    assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua

    equipe.

    23. (FUNIVERSA - 2011 - EMBRATUR Administrador) A liderana manifesta-se na realizao de metas por meio da direo de colaboradores. Vrias diferenas podem ser mencionadas entre a autoridade formal e

    a liderana. Assinale, entre as caractersticas a seguir, a que corresponde liderana.

    a) temporria para a pessoa que desempenha a funo.

    b) Sua rea de influncia tanto maior quanto maior for o nmero de pessoas que a seguem.

    c) Constitui atributo singular.

    d) Fundamenta-se em normas aceitas de comum acordo.

    e) Possibilita forar o cumprimento das regras aceitas para a convivncia.

    24. (CESPE ANALISTA TER/ES 2011) Julgue os itens a seguir, referentes a relaes humanas e interpessoais.

    ( ) Os lderes informais influenciam o ambiente de trabalho em menor grau do que os lderes formalmente

    designados.

    25. (FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) Exercer a liderana numa

    organizao

    a) colocar os funcionrios para trabalharem.

    b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.

    c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito.

    d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.

    e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.

  • AULA 2 LIDERANA E PODER

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    (CESPE/Unb EBC Administrativa/2011) A administrao de recursos humanos est relacionada a todas as funes do processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas necessrias para se

    administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue os itens a seguir.

    26. Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de

    objetivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.

    27. A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de

    dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e

    difcil de ser Atingida, a necessidade de autorrealizao.

    28. Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder;

    o democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

    GABARITO - LIDERANA

    1. C 2. A 3. C 4. E 5. E 6. E 7. C 8. E 9. C 10. E

    11. E 12. C 13. C 14. C 15. C 16. C 17. E 18. E 19. C 20. C

    21. B 22. C 23. B 24. E 25. D 26. C 27. E 28.C