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UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA ELCTRICA E ELECTRNICA

Relatrio sobre LIDERANA Para a disciplina de Gesto

Trabalho elaborado por: Pedro Vaz Martins Rodolfo Samuel 25650 25941

Faro/EST, 26 de Setembro de 2007

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ndicendice ................................................................................................................................ 1 Objectivos do Trabalho .................................................................................................... 2 Cap.1 Introduo (O que a liderana?) ....................................................................... 3 Cap.2 Gestores versus Lderes....................................................................................... 4 Cap.3 Estilos de Liderana ............................................................................................ 7 3.1 Autocrtico .......................................................................................................... 7 3.2 Participativo ......................................................................................................... 8 3.3 Democrtico......................................................................................................... 8 3.4 Laissez-Faire ........................................................................................................ 9 Cap.4 Abordagens da liderana ................................................................................... 10 4.1 Abordagem da liderana pelo perfil .................................................................. 10 4.2 Abordagem Comportamental ............................................................................ 12 4.2.1 Estudos da Universidade de Ohio ............................................................... 12 4.2.2 A grelha de gesto de Blake e Mounton ..................................................... 14 4.3 Abordagem Situacional ou contingencial .......................................................... 16 4.3.1 A teoria caminho objectivo .................................................................. 16 4.3.2 O continuum de liderana ........................................................................... 17 4.3.3 A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler ...................................... 19 4.3.4 O modelo de Vroom /Yetton/Jago .............................................................. 21 4.3.4 A teoria situacional de Hersey e Blanchard................................................ 23 Cap.5 Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas ................ 25 5.1 Factores relacionados com o gestor ................................................................... 25 5.2 Factores relacionados com os trabalhadores ..................................................... 26 5.3 Factores relacionados com a situao ................................................................ 27 Concluso ....................................................................................................................... 28 Bibliografia ..................................................................................................................... 29

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Objectivos do TrabalhoEste relatrio foi realizado no mbito da disciplina de Gesto, e tem como objectivo apresentar de uma forma sucinta todas as informaes relevantes sobre a liderana. Actualmente no mundo empresarial, as empresas no precisam s de bons gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas tambm de bons lderes. devido a esta realidade que escolhemos este tema para este trabalho, para desta forma aprofundarmos os nossos conhecimentos nesta matria. Um conceito errneo pensar que uma pessoa que tem carisma a que consegue a liderana. O lder que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus elementos e a colaborao que requer uma determinada aco.

No inicio deste trabalho ser introduzido o conceito de liderana, e ser proposta uma breve distino entre lderes e gestores, as suas diferenas, o modo como agem perante as situaes quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Sero eles realmente diferentes? De seguida vamos descrever e analisar vrios modelos e teorias sobre a liderana, nomeadamente: Descrever a abordagem da liderana baseada nos traos caractersticos do lder e a teoria do lder carismtico; Analisar os diversos estudos sobre a liderana baseados nas teorias comportamentais; Analisar as teorias sobre a liderana numa perspectiva situacional ou contingencial; Por fim foi feita uma anlise aos factores (relacionados com o gestor, com os trabalhadores, ou com a situao), que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas.

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Cap.1 Introduo (O que a liderana?)"Apenas no decurso dos ltimos 75 anos foram realizados milhares de estudos empricos e, apesar disso, no se poder dizer claramente e sem equvoco o que distingue os lderes dos no lderes e, talvez mais importante, o que distingue os lderes eficazes dos lderes ineficazes e as organizaes eficazes das no eficazes. (SYROIT, 1996). Existem vrias definies de liderana, contudo o conceito contemporneo de liderana diz que Liderana a capacidade para influenciar um grupo de pessoas a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos desse mesmo grupo ou da organizao. Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem enormes repercusses no s na evoluo da empresa, mas tambm na forma como a empresa como organizao vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders.

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Cap.2 Gestores versus LderesA importncia da liderana na gesto das organizaes tal, que muitas vezes tende a confundir-se liderana com gesto. Contudo nem todos os lderes so gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, s porque o so, so lderes. A distino entre a gesto e a liderana est presente em numerosa bibliografia e suscita frequentemente a controvrsia nos meios acadmicos e empresariais. Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que a liderana e gesto so de natureza e funes distintas. Rost e Smith afirmam que a liderana uma influncia de relacionamento, ao passo que a gesto um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderana executada pelos lderes e os seus seguidores, enquanto que a gesto levada a cabo por gestores e os seus subordinados. A liderana envolve lderes e seguidores que procuram as mudanas reais na organizao, ao passo que a gesto envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens ou servios na organizao. Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e exercer influncia. Ao contrrio, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja comandar. Os lderes so as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, Leaders do the right things, managers do things right". Bennis defende que os lderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam as coisas. John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderana e a gesto so dois distintos e complexos sistemas de aco. A liderana adopta a mudana, como forma de liderar, implementando uma viso com o objectivo de orientar os colaboradores para essa mesma viso. Por sua vez, a gesto unifica-se em planeamento, oramentao, organizao e resoluo de problemas. Os seus procedimentos e prticas so a resposta a um dos mais significativos desenvolvimentos do sculo XX: a emergncia das grandes organizaes. Pgina 4 de 30

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Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gesto mais fria e calculista, e que a liderana mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos considerar que os gestores lidam com a eficincia, planeamento, procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor razo e no tanto componente sentimental. Pelo contrrio, os lderes assumem mais riscos, so mais dinmicos e criativos e sabem lidar com a mudana.

Kets de Vries apresentou as diferenas entre lderes e gestores de forma sistemtica:Tabela 1 - Lderes versus Gestores, segundo Kets de Vries

Lderes interessam-se pelo futuro Lderes respiram a mudana Lderes pensam no longo prazo Lderes so cativados por uma viso

Os gestores pelo presente Os gestores preferem a estabilidade Os gestores actuam no curto prazo Os gestores (preocupados com as regras e regulamentos) preferem a execuo Os gestores tratam do como Os gestores apreciam a complexidade Os gestores prezam a lgica Os gestores preocupam-se com a organizao

Lideres tratam do porqu Lderes sabem como simplificar Lderes confiam na intuio Lderes tm uma perspectiva social alargada

O autor Zaleznik colocou a questo: Lderes e gestores: sero eles diferentes?. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e lderes so pessoas muito diferentes quanto motivao, histria pessoal e forma de pensar e de agir. Os gestores so mais conservadores e mais analticos, reagem e adaptam-se aos factos. Os lderes, por sua vez, so mais criativos, tm estilos mais

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imprevisveis e so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas.

Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenas entre lderes e gestores:Tabela 2 - Lderes versus Gestores, segundo Zaleznik

LDERESTm uma atitude activa e no reactiva, formando ideias em vez de darem respostas. Como consequncia, alteram o modo como as pessoas encaram o que desejvel, possvel e necessrio. Desenvolvem novas abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas aces. Projectam as suas ideias atravs de imagens que entusiasmam as pessoas e s posteriormente desenvolvem as escolhas que lhes iro dar substncia. So simpticos, tm uma percepo interior que usam nas relaes com os outros. Detectam sinais emocionais e tornam-nos significativos numa relao.

GESTORESTendem a adoptar atitudes impessoais (e, por vezes at passivas) relativamente aos objectivos. Os seus objectivos surgem atravs de necessidades, e no de desejos. Calculam as vantagens da competio, planeando o momento mais adequado para o surgimento das controvrsias e reduzindo as tenses. Para isso negoceiam e discutem. Usam recompensas, punies e outros meios de coao. Preferem trabalhar com pessoas e evitam o trabalho solitrio, porque lhes cria uma certa ansiedade. Mas por outro lado, procuram manter um baixo nvel de envolvimento emocional nessas relaes, o que os impede, por vezes, de inturem os pensamentos e sentimentos dos outros. A frieza e racionalidade, tornam os gestores inacessveis, desinteressados e manipuladores, procurando manter uma estrutura racional e equilibrada debaixo de controlo.

Atraem fortes sentimentos de identidade e de diferenciao, amor dio. As relaes humanas em estruturas dominadas por lderes parecem ser turbulentas, intensas e, s vezes, mesmo desorganizadas. Tais atmosferas intensificam a motivao individual e produzem, frequentemente, resultados inesperados. O lder perfilha a ideia de que enquanto O gestor tem uma filosofia do gnero: se no est estragado, talvez seja a nica no est estragado, no se arranja. altura em que se possa arranjar.

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De modo geral, pode dizer-se que a gesto tem um escopo mais alargado do que a liderana, uma vez que abrange para alm de aspectos comportamentais, outros que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas (estruturas organizacionais, oramentos, etc.). Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor necessariamente um bom lder, mas um bom lder no necessariamente um gestor.

Cap.3 Estilos de LideranaBasicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderana: autocrtico, participativo, democrtico e laissez-faire.

3.1 AutocrticoO lder autoritrio fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito. dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tm uma postura essencialmente directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal, quer nos elogios, quer nas crticas que faz. As consequncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia de qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. Este tipo de lder provoca grande tenso, agressividade e frustrao no grupo. Este tipo de lder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relaes com os subordinados se processam em perodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construo civil com empregados temporrios). Gesto Trabalho de Grupo - Liderana Pedro Vaz Martins 25650, Rodolfo Samuel 25941 Pgina 7 de 30

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3.2 ParticipativoO lder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito mais pela aco conjunta do que pela utilizao de processos formais j existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus colaboradores quanto de seus resultados e de comunicao eficaz, o lder participativo envolve a todos em suas metas, planos de trabalho, anlise de problemas, decises, planeamento e execuo propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um d o melhor de si pelo comprometimento e no por obedincia s normas, procedimentos ou regras. O lder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para obter apoio nos planos propostos.

3.3 DemocrticoO lder democrtico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decises. As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um predomnio (pouco demarcado) da voz do lder. O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e o prprio grupo que decide sobre a diviso de tarefas. O Lder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia limita-se aos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel de produo/resultados.

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Na empresa, recomenda-se o uso da liderana democrtica em grupos de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensveis para o sucesso de todos e so capazes de contribuir activamente para a tomada de deciso, mostrando predisposio para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos.

3.4 Laissez-FaireO lder liberal, tambm denominado de laissez faire, no impe regras. O lder no se impe ao grupo e consequentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo no estilo liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco do contgio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este frequentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva conflitos.

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Cap.4 Abordagens da lideranaO papel da liderana na gesto das organizaes tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matrias desde h muito tempo, tendo surgido assim algumas abordagens da liderana, nomeadamente pelo perfil, comportamental, e situacional ou contingencial.

4.1 Abordagem da liderana pelo perfilAlgumas das primeiras pesquisas sobre a liderana conduziram tentativa de definir as caractersticas do lder em oposio ao no lder, pela anlise das caractersticas ou traos dos lderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderana pelos traos ou perfil consiste na avaliao e seleco de lderes com base nas suas caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas. De estudos feitos comparando lderes com no lderes concluiu-se que os lderes tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auto-confiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitao da ideia de que os lderes nascem lderes, no se fazem, o que provavelmente no ser totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas caractersticas inatas de uma pessoa podem, com maior facilidade, faz-la um bom lder, parece claro que em relao a outras caractersticas, como por exemplo as fsicas, no est provado que sirvam para distinguir os bons dos maus lderes.

A abordagem da liderana pelo perfil, contudo no est morta. Edwin Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traos caractersticos do lder, dos quais os seis mais importantes so: Capacidade de superviso, isto , capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar;

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Necessidade de realizao profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligncia; Capacidade (e gosto) para tomar decises; Autoconfiana; Capacidade de iniciativa.

Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria dos traos ou do perfil do lder, enfatizando a importncia do carisma. Assim, por exemplo, Robert House props a teoria do lder carismtico sugerindo que os grandes lderes fazem uso fundamentalmente de quatro caractersticas pessoais: dominncia, autoconfiana, necessidade de influenciar e convico de rectido moral. Para Robert House, os lderes com estes traos so mais carismticos do que os outros que os no tm ou tm em menos elevado grau. Como j se referiu, a liderana sobretudo importante em perodos de rpidas e profundas alteraes nas organizaes. Um lder com uma especial aptido para liderar uma organizao em perodo de grandes mudanas estratgicas chamado um lder de mudana (transformational leader). importante referir que o bom lder desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere sua preparao para funes de liderana. Um conhecido gestor e lder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na anlise do nmero de lderes que conseguiu fazer.

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4.2 Abordagem ComportamentalA incapacidade da teoria dos traos ou do perfil para explicar convenientemente a liderana e o aparecimento dos lderes levou os investigadores a procurar outras vias de anlise. Uma delas refere-se ao comportamento dos lderes sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos especficos diferenciam os lderes dos no lderes. Nesta seco faremos referncia aos estudos da Universidade de Ohio, aos da Universidade de Michigan, classificao de Likert e grelha de gesto de Blake e Mouton.

4.2.1 Estudos da Universidade de OhioCom incio em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fez uma srie de estudos sobre o comportamento de lderes em vrias organizaes tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforos dos seus subordinados na prossecuo dos objectivos de grupo. Foram ento identificadas duas importantes dimenses no comportamento dos lderes, a que chamaram estrutura de iniciao, ou seja, em que medida o lder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcanados os objectivos, e considerao, isto , em que medida as relaes entre lder e subordinados so caracterizadas por uma confiana recproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados. A partir da classificaram as diversas formas de liderana em quatro tipos, conforme a combinao do grau de considerao e de estrutura correspondentes ao comportamento de um determinado lder, tal como se pode ver na figura 1. Por exemplo, o estilo de liderana alta estrutura/reduzida considerao corresponde actuao do lder que enfatiza o comportamento relacionado com a estruturao das tarefas e d menos importncia considerao (relaes pessoais).

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Figura 1 Modelo de liderana da universidade de Ohio

Os investigadores de Ohio no concluram qual dos quatro estilos de liderana apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinao daquelas dimenses que resultaria num estilo de liderana mais aconselhvel dependia das circunstncias da situao concreta. Por exemplo, comandantes da Fora Area com elevado nvel de considerao foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturao das tarefas, o que provavelmente se dever ideia generalizada de que as decises rpidas e duras so fundamentais em situao de combate, bem como o prprio ambiente de autoritarismo tpico das Foras Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimenso, os gestores no afectos s reas de produo foram avaliados com melhor classificao quando o seu estilo de liderana se caracterizava por um elevado grau de considerao. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para a mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.

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4.2.2 A grelha de gesto de Blake e MountonUma das abordagens mais divulgadas sobre a definio dos estilos de liderana a chamada grelha de gesto desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional preocupao com as pessoas e preocupao com a produo. Cada uma destas duas dimenses corresponde a uma varivel representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posies diferentes como se v na figura 2.

Figura 2 Grelha de gesto de Blake e de Mounton

De acordo com as pesquisas de Blake e Moutom, os gestores com melhor ndice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderana (9.9) isto , o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupao quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9.9) obtiveram melhores resultados, menor rotao do pessoal, reduo do absentismo e maior satisfao dos empregados. Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram inmeros seminrios e sesses de formao por todo o mundo e

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estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decises participativas com vista criao de uma situao em que quer a organizao quer os seus membros estejam em sintonia num mximo e igual nvel de preocupao. O inter-relacionamento entre as duas dimenses da Grelha de gesto expressa o uso de autoridade por um lder a partir de cinco estilos bsicos definidos por Blake e Mouton da seguinte forma: (9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um Country Club. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. (1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gesto empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adopta uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. (9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interaco entre seus subordinados na busca de objectivos comuns.

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4.3 Abordagem Situacional ou contingencialAs teorias sobre a liderana ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lder depende das situaes ou circunstncias concretas em que o lder se encontra. As teorias mais conhecidas so: a teoria caminho-objectivo, de Robert House; o continuum de liderana, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingncia da liderana, de Fiedder; a teoria normativa de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderana, de Hersey e Blanchard.

4.3.1 A teoria caminho objectivoA teoria caminho-objectivo desenvolvida por Robert House est intimamente ligada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivao das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo lder que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequncia da realizao dos objectivos da organizao. Passa pela clarificao, por parte do lder, do comportamento que deve ser accionado para conseguir aquelas recompensas. De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais eficaz se o lder define claramente a tarefa, proporciona formao aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar com eficcia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas com o seu desempenho. House identificou quatro tipos de comportamento de liderana - directivo, apoiante, participante e orientador e sugere que o lder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situao que enfrenta. Por exemplo, um lder dever provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empregado que ainda no conhece bem as tarefas e portanto no participa nas decises, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que est preocupado em atingir os objectivos definidos. A natureza da situao que o lder enfrenta depende de dois grupos de factores ou caractersticas contingenciais: caractersticas do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e

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caractersticas dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessrio (de acordo com a sua percepo), a sua experincia e aptides. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivao, enquanto as caractersticas dos subordinados afectam a sua satisfao no trabalho e a aceitao do lder. Adoptando o estilo de liderana mais apropriado de acordo com a interpretao dos dois factores contingenciais, o lder pode aumentar a motivao e a satisfao no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se pode ver na figura 3.

Figura 3 A teoria do caminho objectivo

4.3.2 O continuum de lideranaEsta abordagem ao estudo da liderana, proposta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt, traduz-se na representao grfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do lder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso, conforme se representa na figura 4.

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Figura 4 Continuum de liderana

Estes autores vem a liderana como algo que envolve uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em que os subordinados tm a mxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo lder. Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderana com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderana eficaz depende fundamentalmente de trs grupos de factores: caractersticas do lder (background, educao, experincia, sistema de valores, objectivos e expectativas); caractersticas dos subordinados (background, educao, experincia, desejo e aptido para assumir responsabilidades) e requisitos da situao (dimenso, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organizao bem como a tecnologia e a natureza do trabalho). De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avanar para um estilo de liderana mais participativo quando os subordinados: Procuram independncia e liberdade de aco; So bem-educados e experientes no seu trabalho; Pgina 18 de 30

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Procuram responsabilidades na tomada de decises; Tm a expectativa de um estilo de liderana participante; Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organizao.

Se estas condies no se verificarem, o gestor tender a adoptar um estilo de liderana mais autocrtico. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderana que maximize as hipteses de eficcia. Os lderes mais eficazes so suficientemente flexveis para seleccionar o estilo de liderana que melhor se adapte s suas necessidades bem como s necessidades dos seus subordinados e da situao concreta. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na Harvard Business Review, tendo ento os seus autores sublinhado a necessidade de dever tambm ser tidas em conta as foras do ambiemte geral ou social tais como a influncia das associaes dos trabalhadores, as presses para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associaes de consumidores, os movimentos ecolgicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decises sem tomarem em considerao interesses exteriores organizao.

4.3.3 A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler (da Universidade de Illinois), uma das que tm tido mais aceitao. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se lder no apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambm em virtude da coexistncia de vrios factores situacionais e da interaco entre o lder e os subordinados.

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De acordo com esta teoria, so trs os principais factores que determinam se uma dada situao favorvel ou desfavorvel ao lder: A relao lder/subordinados, isto , o grau de aceitao do lder pelos subordinados; A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decises e as solues dos problemas esto clarificados (tarefa estruturada) ou no; A posio de poder do lder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influncia sobre as recompensas, punies, etc. Fiedler resumiu as situaes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influncia de controlo do grupo) num quadro, onde so apresentadas oito situaes (ver figura 5). O lder tem a influncia mxima na situao 1 e a influncia mnima na situao 8.

Figura 5 Modelo de liderana de Fiedler

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4.3.4 O modelo de Vroom /Yetton/JagoO modelo de Vroom/Yetton/Jago um modelo normativo desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles trs autores em 1973, depois melhorado em 1988, que pe o acento tnico no grau de participao que os subordinados devem ter na tomada das decises para estas serem mais eficientes e eficazes. De acordo com este modelo, os lderes podem escolher um dos cinco processadores (conforme a tabela 3) de envolvimento dos subordinados na tomada de decises.

Tabela 3 Processos de deciso (modelo de Vroom/Yetton/Yago)

Estilos de liderana Definio O lder toma a deciso sozinho. AI O lder decide sozinho, embora recorra aos subordinados AII solicitando informao, no referindo qual o problema a resolver. O lder consulta os subordinados individualmente, descreve o CI problema, e solicita ideias e recomendaes. A deciso final do lder. O lder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestes e CII recomendaes, cabendo-lhe a deciso final. O lder rene-se com os subordinados para discutir a situao. A GII deciso conjunta.

O modelo normativo, isto , define uma srie sequencial de regras (tipo rvore de decises) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participao desejados na deciso a tomar, como se v na Figura 6. As decises mais aconselhveis so as que correspondem ao processo assinalado a negrito (na figura 6). Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluram que as decises compatveis com este modelo tendem a ter xito, enquanto as incompatveis com o modelo so, em geral, mal sucedidas.

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Os autores sublinham que para uma boa aplicao do modelo e para se chegar a decises eficazes devem ser tomados em considerao os seguintes elementos: A qualidade e a racionalidade da deciso; A aceitao ou comprometimento dos subordinados para executar a deciso eficazmente; O tempo que gasto a decidir;

Defendem ainda que a eficcia geral da liderana uma funo da eficcia das decises, menos o custo da tomada da deciso, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas atravs do comportamento no quadro da tomada de decises. Se Vroom, Yetton e Jago tm razo, o lder deve avaliar a situao concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderana em conformidade.

Figura 6 Modelo de Vroom/Yetton/Jago

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4.3.4 A teoria situacional de Hersey e BlanchardO modelo situacional de Hersey e Blanchard sem dvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interaco de duas variveis: comportamento do lder (orientao para as tarefas e orientao para o relacionamento) e maturidade dos subordinados. O conceito-chave do modelo o nvel de maturidade dos subordinados, relativamente tarefa em causa e no sua personalidade. A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nvel de formao e experincia para a tarefa em questo. O modelo estabelece correspondncia entre o estilo do lder e a maturidade dos subordinados. A teoria diferencia quatro nveis de maturidade: M1 - nvel de maturidade baixo, os subordinados so incapazes e no tm vontade de assumir responsabilidades; M2 - os subordinados mostram alguma vontade mas no se sentem preparados para assumir responsabilidades; M3 - os subordinados so capazes, mas no esto dispostos a assumir responsabilidades; M4 - os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades.

Relativamente aos estilos, estes tambm so quatro: S1 (Direco) - elevada orientao para a tarefa e reduzida orientao para os subordinados; S2 (Instruo) - elevada orientao para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio) - reduzida orientao para as tarefas, elevada orientao para os subordinados; S4 (Delegao) - reduzida orientao quer para as tarefas, como para os subordinados.

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Figura 7 Modelo de liderana de Hersey e Blanchard

Como se pode constatar na figura 7, medida que os subordinados vo atingindo mais altos nveis de maturidade, o lder responde no s com reduo de controlo sobre as actividades mas tambm diminuindo o grau de comportamento de relao. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuir no s para motivar os subordinados mas tambm para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiana e ajud-los a melhor executarem o seu trabalho ter de mudar frequentemente de estilo. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizaes, este tem sido criticado essencialmente no que respeita reduzida fundamentao terica, conceptualizao ambgua (definio de maturidade) e ao facto de ignorar outras variveis situacionais. Como curiosidade, deve tambm ser referido por ltimo que esta teoria tem tido considervel aceitao por um nmero elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc).

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Cap.5 Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresasA discusso das teorias da liderana parece levar a concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de liderana adoptar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situaes. Mas a verdade que mesmo quando a situao que o lder enfrenta perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriada nem sempre bvia. Na prtica h trs tipos de factores importantes que geralmente esto na base da escolha do estilo de liderana a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o gestor, os relativos aos subordinados e os que se referem situao em presena.

5.1 Factores relacionados com o gestorDois importantes aspectos relacionados com gestor so fundamentais na escolha do estilo de liderana. Em primeiro lugar, as suas convices bsicas sobre as pessoas. H quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexveis na escolha do estilo de liderana adequado a cada situao, obtm melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas crenas pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tem a sua prpria experiencia e os seus prprios conhecimentos e competncia. De modo geral, os gestores mais competentes so mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados tm tendncia a question-los menos. primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser mais autocrticos, mas de facto o que se verifica que a sua competncia lhes d maior flexibilidade na escolha do estilo de liderana. Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situaes, e actuar com mais disciplina e autoridade noutras. Gesto Trabalho de Grupo - Liderana Pedro Vaz Martins 25650, Rodolfo Samuel 25941 Pgina 25 de 30

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5.2 Factores relacionados com os trabalhadoresAs caractersticas dos subordinados devem tambm ser tidas em considerao quando se vai decidir o estilo de liderana a adoptar. Fundamentalmente h que ter em conta: O seu sentido tico em relao ao trabalho. Uns acham que o trabalho agradvel, d satisfao e realizao; estes trabalhadores geralmente so fceis de liderar. Outros vem no trabalho uma coisa desagradvel e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez renumerao e castigos sejam os nicos motivadores destas pessoas. A atitude em relao autoridade. Uns entendem que a funo do gestor dizer-lhes o que h a fazer, no tm de os ajudar a tomar decises. Outros querem tomar todas as decises e oferecem sempre resistncia ao exerccio da autoridade pelos superiores; O grau de maturidade. Alguns trabalhadores tm iniciativas quanto forma de executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os outros tm de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes exige relativamente modesto; A experincia e aptides. Como obvio, o estilo de liderana apropriado para um aprendiz no deve ser o mesmo que aconselhvel para liderar um profissional competente. Um estilo mais directivo, de comando, resultar melhor com o aprendiz, enquanto que o profissional pode no precisar de qualquer forma de comando apertado.

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5.3 Factores relacionados com a situaoExiste uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de liderana de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes: Nmero de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais ateno individualiza aos seus subordinados quando o grupo mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gesto por excepo, nomeadamente, tender a ser mais utilizada. Tipo de tarefas. De modo geral as tarefas que envolvem simples repeties podem permitir um tipo de liderana mas autocrtico. Quando as tarefas a executar so mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida. Situaes de crise. Em situaes de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da empresa), os gestores tm tendncia a adoptar um estilo de liderana mais autocrtico, pressionando para o crescimento da produo e das vendas, por exemplo. Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados estaro mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que tm a fazer. Estilo de gesto do lder de nvel superior. Os gestores dos nveis intermdios tendncia a liderar da mesma forma que so liderados. Se o gestor de nvel mais elevado autocrtico, os outros gestores naturalmente inclinar-se-o para o mesmo estilo. Numa situao destas, de facto prevalecero as comunicaes ascendentes, e por conseguinte a participao nas decises, campo frtil. Perante uma crise numa empresa ou numa organizao, comum que a paralisia se apodere das pessoas, logo o lder no deve esconder-se, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias e procurar solues. Alm disso, deve mostrar-se confiante, pois os trabalhadores observam os seus lderes e tendem a comportar-se como tal, tornandose tambm confiantes. Gesto Trabalho de Grupo - Liderana Pedro Vaz Martins 25650, Rodolfo Samuel 25941 Pgina 27 de 30

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ConclusoAps a elaborao deste trabalho, e de toda a pesquisa necessria para a elaborao do mesmo, ficou pendente a resposta pergunta: Que estilo de liderana deve ser adoptado na gesto de uma determinada empresa?. De facto, no h uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das organizaes tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso no diminuiu (pelo contrrio, aumentou) a necessidade de interdependncia colaborao e comunicao, o que implica flexibilidade no estilo de liderana. Uma recente reviso crtica das teorias da contingncia da liderana reala que, para que a liderana situacional seja eficaz, o lder deve ter um comportamento flexvel, e deve reconhecer que os subordinados constituem eles prprios umas das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatao envolve no s uma cuidadosa observao do comportamento dos subordinados mas tambm a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. O melhor que se pode sugerir que os gestores comecem por se avaliar a si prprios, depois aos seus subordinados e situao concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de liderana que se mostre mais adequado. Tal como foi referido o estilo de liderana dever mudar com a alterao da composio do grupo e com as circunstncias do momento. Actualmente a nvel empresarial, as empresas no necessitam apenas de bons gestores, mas fundamentalmente de bons lderes. Gestores e Lderes apresentam entre si inmeras diferenas sendo estas defendidas por diversos autores. Sintetizando, o lder interessa-se pelo futuro, adopta a mudana e implementa uma viso para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor o protagonista do mundo esttico, adopta o planeamento, a oramentao, a organizao e a resoluo de problemas e preza a lgica.

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Bibliografia Contrastando gesto e liderana Rego A., Cunha M., Editora RH, 2004, pp.176-209 O retrato-robot de uma nova gerao de lderes Bennis W., Executive digest, 1999, n58, pp.3. Managers and leaders: Are they different? Zaleznik, A., Harvard Business Review, 1977, n55, pp.67-78. Gesto das Organizaes Sebastio Teixeira, Editora McGrawHill, pp.138-157

1998,

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