IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DOS SISTEMAS DE GESTO AMBIENTAL

Rogrio Lus Pimenta Ribeiro Paulo Fernandes Sanches Junior

Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais

RESUMO: Esse projeto de pesquisa procurou evidenciar a importncia que o processo de planejamento estratgico possui nos sistemas de gesto ambiental. Seu objetivo foi avaliar a relevncia e o valor que o planejamento estratgico possui dentro dos sistemas de gesto ambiental. A pesquisa foi realizada atravs de pesquisa bibliogrfica utilizando referencial terico sobre os temas planejamento estratgico, gesto ambiental e sistemas de gesto ambiental alm de dados secundrios sobre esses temas. A reviso da literatura mostrou que a o planejamento estratgico parte integrante de vrios modelos de gesto ambiental, inclusive em modelos pioneiros. Concluiu-se que o planejamento tem relevncia para os sistemas de gesto ambiental e necessrio para elaborao de um sistema de gesto ambiental eficaz.

PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratgico. Gesto ambiental. Sistemas de Gesto Ambiental.

1. Introduo A lei da fsica determina, dogmaticamente, que toda ao gera uma reao. Olhando

sob essa perspectiva, praticamente um consenso, dentro da comunidade cientfica, que os problemas ambientais vivenciados pela sociedade so reflexos de um modelo econmico centrado no princpio da inesgotabilidade dos recursos naturais. Nesse modelo, o padro de consumo quantitativo da sociedade incompatvel com a capacidade de produo (ou regenerao) do planeta. Esse padro, que mede o conforto e desenvolvimento de um pas atravs de ndices quantitativos de consumo, se consolida no american way of life (RUTKOWSKI et al,1997). Phillipi Jr et. al. (2004) so enfticos ao afirmar que o custo desse modelo de progresso est muito alto em termos ambientais, e a conscientizao ambiental vem sendo feita de maneira muito lenta ao longo da histria.

Atualmente vrios esforos vem sendo realizados em prol do reconhecimento da necessidade de se preservar o meio ambiente e estimular a sociedade a buscar novos modos de desenvolvimento auto-sustentveis, a fim de assegurar as condies de vida no planeta Terra. Um dos principais marcos histricos da questo ambiental foi o relatrio intitulado O Nosso Futuro Comum, elaborado pela Comisso de Brundland. Esse relatrio consolida uma viso crtica do modelo de desenvolvimento adotado pelos pases industrializados e mimetizado pelas naes em desenvolvimento, ressaltando a incompatibilidade entre os padres de produo e consumo vigentes nos primeiros e o uso racional dos recursos naturais e a capacidade de suporte dos ecossistemas. O relatrio ainda conceitua como sustentvel o modelo de desenvolvimento que "atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem suas prprias necessidades". A partir de sua publicao, o "Nosso Futuro Comum" tornou-se referncia mundial para a elaborao de estratgias e polticas de desenvolvimento eco-compatveis.

Apesar da evoluo da questo ambiental, a humanidade ainda vem utilizando 20% a mais de recursos naturais do que o planeta capaz de repor, conforme o Relatrio Planeta Vivo 2002, elaborado pelo WWF (OLIVEIRA e SANTOS, 2007). Os problemas do crescimento populacional e do impacto ambiental tambm so prementes. A escassez dos recursos naturais, somada ao crescimento desordenado da populao mundial e intensidade dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econmico e natural, fazendo do meio ambiente um tema literalmente estratgico e urgente. O homem comea a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importncia da reformulao de suas prticas ambientais.

Manifesta-se, assim, a questo ambiental dentro das organizaes, que se sentem pressionadas a encontrar maneiras para minimizar os impactos ambientais causados pelas suas atividades econmicas. O reconhecimento de que os recursos naturais so finitos e da dependncia deles para a sobrevivncia humana, bem como para o prprio crescimento econmico, so fundamentais para o desenvolvimento sustentvel, o qual sugere a utilizao dos recursos naturais com qualidade e no em quantidade (WWF).

Dessa forma descreve-se o objetivo desse artigo como sendo a compreenso da relao e da influncia que o planejamento estratgico possui no processo de implantao dos Sistemas de Gesto Ambiental.

2. Metodologia A pesquisa utiliza tcnicas procedimentais da pesquisa exploratria sendo suas

variveis de natureza qualitativa Sua coleta de dados foi feita atravs do mtodo da pesquisa bibliogrfica, sendo suas fontes, primariamente livros e artigos de peridicos. Quanto varivel temporal considerada uma pesquisa ocasional.

Considerou-se a pesquisa exploratria, pois seu propsito maior era obter o maior conhecimento sobre o tema sendo sua estrutura pouco ou nada determinada. Quanto natureza de suas variveis, qualitativas foi a definio dada, pois essas variveis procuram estabelecer a presena ou no de algo.

3. Planejamento e estratgia Inicialmente o planejamento estratgico surgiu da falta de sintonia entre a oferta de

produtos e o mercado que se destinava a absorv-los. Esse problema, que foi definido como problema estratgico, gerou uma anlise racional das oportunidades oferecidas pelo ambiente, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de compatibilizao entre os dois extremos, considerando o mais eficazmente possvel os objetivos da empresa. (ANSOFF, 1990). A expresso planejamento estratgico formada pela juno de duas palavras distintas: Planejamento e Estratgia.

De acordo com Ackoff (1976) o planejamento um processo de tomada de deciso e avaliao de um conjunto de aes inter-relacionadas, antes que seja necessria qualquer ao, visando aumentar a probabilidade de um resultado favorvel em uma situao futura desejada, que no ocorreria, caso no fossem adotadas as medidas necessrias.

Ackoff (1976) defende essa definio por considerar que o planejamento uma forma especial de tomada de deciso e prope trs justificativas pra isso.

- O planejamento algo que fazemos antes de agir, um processo de deciso antecipado. Essa justificativa define que o planejamento um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, sem perda de eficincia.

- O planejamento necessrio quando a consecuo do estado futuro desejado envolve um conjunto de decises interdependentes, ou seja, um sistema de decises. Esse sistema de decises complexo demais para ser manipulado de uma s vez e tem como caracterstica o fato de no poder ser subdividido em subconjuntos independentes.

- O planejamento se preocupa tanto em evitar aes incorretas, quanto em reduzir a freqncia dos fracassos ao se perseguirem oportunidades.

Resumindo, planejamento pode ser considerado uma definio de um futuro desejado e de meios eficazes de obt-lo.

J a palavra estratgia, na literatura, no possui um significado nico. Oliveira (1999) prope que a estratgia um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambientes. Mintzberg (2000) j defende a idia de que a estratgia tem mltiplos significados, podendo assumir qualquer um deles. Os significados podem ser de:

Estratgia como um plano, definido como uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho de c para l.

Estratgia como um padro, uma srie de aes que fortalecem o comportamento com o passar do tempo.

Estratgia como uma posio, sendo a organizao de certos produtos em determinados mercados.

Estratgia como uma perspectiva, que teria como definio a maneira de uma organizao fazer e encarar as coisas.

Estratgia como uma manobra, consistindo em um movimento especifico destinado a sobrepujar um oponente ou competidor. Mintzberg et al (2000) afirma que embora no haja uma definio simples para

estratgia defende que existem reas de concordncia sobre a natureza da estratgia. As reas de concordncia so:

- A estratgia deve se relacionar tanto com a organizao como o ambiente. No possvel formular uma estratgia separando a organizao de seu ambiente.

- Existe complexidade na estratgia. As mudanas pelos quais a organizao e o ambiente passam trazem conseqncias, essas permanecem mutveis em vrios sentidos.

- A estratgia envolve o bem-estar de toda a organizao. As decises tomadas atravs da estratgia so importantes o suficiente para afetar o bem estar de toda a organizao.

- A estratgia inclui questes tanto de contedo como de processo. O estudo da estratgia est relacionado com as aes tomadas, os conceitos de estratgia e os processos que foram usados e sero usados.

- As estratgias no so sempre as pretendidas. As estratgias pretendidas, as emergentes e as realizadas podem variar entre si.

- As estratgias atuam em nveis diferentes. As empresas possuem uma estratgia corporativa, em qual negcio elas devem competir, e estratgia de negcios, como elas iro competir em cada negcio.

- As estratgias necessitam de processos de pensamento. As estratgias requerem exerccios conceituais e analticos.

4. O Planejamento Estratgico As estratgias organizacionais so, geralmente, definidas pela alta administrao e so

construdas para a obteno de certos objetivos organizacionais como, por exemplo, concentrar-se em uma linha de negcio ou diversificar-se, expandir ou manter o crescimento. Esse processo de levantamento de informaes, anlise e planejamento, visando a construo e implementao de estratgias e objetivos, resultando em uma seqncia de atividades ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decises para alinhar a empresa com o ambiente chama-se planejamento estratgico. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003).

Mintzberg (1994) defende que o planejamento estratgico um processo no qual a estratgia de uma organizao construda em um determinado e detalhado momento, no qual todas as importantes decises sero inter-relacionadas. O planejamento orientado para a anlise sistemtica e detalhada e procura entender a situao do ambiente para influenci-lo.

O planejamento estratgico atualmente bastante difundido e utilizado pelas organizaes para avaliao das variveis que influenciam seu ambiente interno e externo, visando adequar um plano de ao para atingir certo futuro desejado pode possuir esses objetivos e vantagens:

- Definir os pontos fortes e fracos da organizao e as oportunidades e ameaas de seu ambiente;

- Adquirir informaes sobre o mercado, seus concorrentes, a prpria empresa e seu ramo de negcio;

- Diminuir o risco de aes negativas a organizao; - Criar rumos aos negcios;

- Avaliar o macro-ambiente e definir os objetivos e metas da organizao; - Alertar e preparar a organizao para situaes de crise; - Agrupar informaes relevantes e orden-las para melhor tomada de deciso; - Facilitar o alcance dos objetivos e metas atravs do planejamento de recursos;

- Posicionar a organizao em uma situao de valor no seu mercado e entre seus concorrentes;

- Favorecer a construo e implementao de estratgias diferenciadas; Alm das inmeras vantagens que o planejamento estratgico proporciona, existem

vrias pesquisas que defendem a relao positiva entre esse processo e o desempenho empresarial. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)

As pesquisas feitas demonstram que o planejamento estratgico j amplamente usado pelas organizaes e que em mercados onde ele difundido ele no representa uma vantagem competitiva. Isso acontece, pois o planejamento estratgico, sendo uma ferramenta, pode facilmente imitado por outras empresas. Porm, as empresas que utilizam-se dessa ferramenta no apresentam indicadores negativos relacionando desempenho e planejamento, muito pelo contrrio, as empresas que tiveram desempenho positivo foram as que monitoraram sistematicamente seu ambiente. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)

Diferentemente, nos mercados onde o planejamento estratgico no amplamente utilizado foi encontrado uma relao positiva entre sua utilizao e o desempenho empresarial, ou seja, a utilizao do planejamento estratgico torna-se uma vantagem competitiva nesse ambiente.

Mintzberg et al (2000), entende que o planejamento estratgico possui mltiplas maneiras de implementao e desenvolvimento. As essas mltiplas maneiras ele define como escolas, dez precisamente. As escolas descritas por Mintzberg so:

Percebe a formao de estratgias como um processo de mutao.Configurao

Prope que a formao de estratgia pode ser vista como um

processo de concepo.

Defende que a criao de estratgias tem que ser visto como um

processo formal.

Analisa a criao de estratgias como um processo analtico.

Afirma que a criao estratgica um processo visionrio

V a formao de estratgias como um processo mental.

Prope a criao de estratgias como um processo emergente.

Determina que as estratgias formadas so definidas por um

processo de negociao.

Acredita que a criao de estratgias acontece por um processo

coletivo

Analisa o processo de criao de estratgias como sendo reativo.

Empreendedora

Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultura

Ambiental

Escolas propostas por Mintzberg et al (2000)

Escolas Postura

Design

Planejamento

Posicionamento

Quadro 01 Escolas propostas por Mintzberg Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000)

Embora existam diversas formas de se analisar o processo estratgico, comumente, encontra-se na literatura definies para o planejamento estratgico baseadas principalmente nas trs primeiras escolas: design, planejamento e posicionamento. A preferncia por essas escolas faz com que o planejamento estratgico seja descrito como fases distintas de formulao, implementao e controle. Fases essas, que so caractersticas de destaque dessas escolas. Dessa forma, existe a tendncia de que essas escolas dominem o trabalho de planejamento de departamentos corporativos e governamentais e em muitas empresas de consultoria. (MINTZBERG et al, 2000)

4.1 Metodologias formais do planejamento estratgico A literatura existente acerca do planejamento estratgico ampla e diversificada

quanto a seus modelos de elaborao e implementao, muitas vezes com perspectivas distintas. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)

Esses modelos apresentam etapas definidas do processo de planejamento estratgico e maneiras distintas de sua aplicao. Os modelos formais de planejamento estratgico com o passar dos anos foram sendo adaptados pelos pesquisadores da administrao estratgica, os quais inseriram novas variveis e abordagens para uma melhor adequao aos cada vez mais imprevisveis ambientes empresariais. Alm disso, visando cada vez mais explicitar as relaes entre o planejamento, sua implantao e os resultados obtidos.

Embora os modelos possuam abordagens distintas, pode-se afirmar que os modelos apresentam quatro macro-etapas em comum: o diagnstico estratgico, que se constitui na captao de informaes sobre a organizao e seu ambiente; a construo e definio de misso, objetivos, estratgias e metas da organizao, as quais estabelecem a posio futura desejada; a implementao do planejamento estruturado e o controle dos resultados planejamento implementado.

Os modelos podem diferir quando a ordem de execuo, ou formulao, de cada etapa, suas ferramentas de anlise, a maneira de implantao, a complexidade dos mtodos analticos ou o estilo de liderana no processo, porm todos os modelos so semelhantes na metodologia a ser seguida para criao das estratgias.

Dessa forma, muitas ferramentas foram desenvolvidas e aprimoradas com o passar dos anos para colaborar com esse processo, favorecendo assim os modelos formais de planejamento estratgico a ajudar a formulao de estratgias de sucesso. Resumindo, os

modelos formais so semelhantes nos passos a seguir durante o processo de planejamento e quanto ao tipo de informaes relevantes para a tomada de deciso, variando quanto a ordem das etapas, nfase do modelo ou orientao do processo. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)

Percebe-se uma importncia dada em determinadas etapas, as quais a prpria denominao e separao das etapas demonstram a nfase nos passos a serem seguidos.

1. Definies preliminares A chamada viso organizacional vital para a elaborao da estratgia organizacional

e tambm importante para envolvimento e sensibilizao dos participantes do processo de planejamento. As definies preliminares podem estar em outras etapas juntamente com construo de polticas, objetivos e metas em alguns outros modelos.

2. Anlise externa A obteno de informaes sobre o ambiente no qual a organizao est inserida, constitui-se na localizao dos fatores que se relacionam direta ou indiretamente com a competitividade no mercado em que a organizao se encontra.

3. Anlise interna Essa etapa formada pelo conhecimento interno da organizao, seus pontos fortes e

fracos comparados com a concorrncia, seus recursos humanos, materiais, tecnolgicos e administrativos.

4. Definio de misso e objetivos A definio da misso e dos objetivos, na maioria dos modelos, construda aps a

concluso das etapas de anlise interna e externa, j que esses processos fornecem informaes relevantes para a definio da misso e dos objetivos.

5. Construo e seleo de estratgias A denominao dada s fases do processo de planejamento estratgico j fornecem

informaes quanto a nfase que cada modelo possui no processo de construo e seleo de estratgias.

6. Implantao, controle e planejamento estratgico de recursos. Aps a construo e seleo das estratgias mais adequadas, faz-se necessrio formar

uma plano de ao o qual garantir a implementao das estratgias pr-estabelecidas, garantindo os recursos e as adequaes internas necessrias ao sucesso da implementao.

As divergncias criadas pelo limite conceitual de at onde e planejamento estratgico, fez com que surgisse um novo modelo de gesto, a Administrao Estratgica. Igor Ansoff, o primeiro a propor sobre o assunto, defende que a administrao estratgica a evoluo do

modelo de planejamento estratgico, um modelo o qual integra implantao das estratgias pr-estabelecidas, alocao de recursos e controle utilizando um monitoramento contnuo e uma avaliao de resultados. (ANSOFF, 1990). Ao integrar implantao, alocao de recursos e controle, a administrao estratgica supriu falhas de certos planejamentos estratgicos os quais no consideravam os limites e as capacidades da organizao, alocavam recursos insuficientes para o sucesso do planejamento ou no possuam capacidade administrativa suficiente para a execuo do planejamento. (CORAL; ROSSETTO; SELIG, 2003)

Alguns modelos e ferramentas do planejamento estratgico so mostrados abaixo: 1. As Cinco foras competitivas de Porter

O modelo auxilia na anlise do ambiente externo. O modelo identifica cinco foras que moldam e influenciam a competio no ambiente da organizao. (MINTZBERG et al, 2000). Essas foras so:

Figura 01 Foras competitivas de Porter.

Fonte: Mller (2003).

1) O poder de barganha dos fornecedores 2) O poder de barganha dos clientes 3) A ameaa de produtos substitutos 4) A intensidade da competio entre as empresas concorrentes 5) A ameaa de novos entrantes.

A combinao desses fatores pode explicar como as organizaes definem uma ou outra estratgia.

2. A matriz BCG

Figura 02 - Matriz BCG

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000)

A Matriz BCG uma ferramenta que auxilia no planejamento de decises relativas participao de mercado e na alocao de fundos entre os vrios negcios de uma empresa diversificada. (MINTZBERG, 2000). A figura 02 um exemplo.

3. A Matriz

SWOT Figura 03 Matriz SWOT Fonte:

Adaptado de Mller (2003)

A matriz SWOT uma ferramenta que auxilia a criao de estratgias atravs da localizao e posicionamento de suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise da Matriz proporciona uma srie de decises as quais delimitam quais oportunidades devem ser aproveitadas, quais ameaas podem ser enfrentadas e quais pontos fracos sero trabalhados.

5. A Questo Ambiental Por muito tempo, o homem explorou os recursos naturais ignorando o fato de que

esses recursos eram escassos, pois considerava que a escassez destes recursos estava muito longe de sua realidade. (PHILIPPI JR. et al, 2004)

A explorao dos recursos tornou-se alarmante, ao ponto que a sobrevivncia do homem foi colocada em risco. Essa preocupao afetou maneira da humanidade encarar seu modelo econmico e assim cria-se o conceito de Questo Ambiental.

O Desenvolvimento sustentvel que at alguns anos era ignorado como fator relevante nas decises das empresas, hoje se destaca como diferencial competitivo. Os empresrios, historicamente os viles do meio ambiente, emergem com uma postura sustentvel e incentivam polticas ambientais.

Layrargues (1998) discute duas possibilidades para a entrada do setor empresarial no ambientalismo. A primeira, a racionalidade econmica, defende que a recente postura ambiental conseqncia do esforo das empresas em se adequarem as foras reguladoras do mercado. A segunda, a racionalidade ecolgica, define que o empresariado adotou o ambientalismo atravs da conscientizao da crise ambiental.

Inicialmente a racionalidade econmica defendida pela possibilidade de runa do sistema de produo atual. A excessiva utilizao e conscientizao da inesgotabilidade dos recursos naturais fizeram com que o mercado se sentisse ameaado pelo esgotamento progressivo dos recursos naturais e assim, tendo que aderir a idia de sustentabilidade.

Alm da questo to limite de recursos naturais existentes a racionalidade econmica defendida tambm pelas novas oportunidades de negcio criadas pela insero dessa nova varivel de mercado, a ecologia.

Rutchel, citado por Layrargues (1998), ainda prope outros motivos para postura da racionalidade econmica. A crescente presso sobre a sociedade gerou um novo perfil de consumidor, o consumidor verde, que possuindo um crescimento de 6% ao ano diferente do

consumidor padro tendo necessidades e desejos diferentes. Outro fator so as novas restries de produtos no mercado internacional. O Mercado Comum Europeu, por exemplo, impe pr-requisitos ambientais para certas categorias de produtos criando uma nova barreira a entrada para as empresas.

J postura da Racionalidade Ecolgica fruto da crescente conscientizao ambiental que vem ocorrendo nas sociedades. Layrargues (1998) entende que a ecologizao das sociedades ocorre principalmente pois elas percebem que o acontecimento de uma crise ambiental pode comprometer drasticamente a qualidade de vida das pessoas, ou at mesmo, acabar a vida da humanidade. Assim, Layrargues (1998) prope que o processo de ecologizao das sociedades est mais propenso a ser devido ao perigo iminente de uma catstrofe ecolgica, o que ameaaria a vida dos habitantes do planeta, do que com a idia de que a ecologizao ocorreu devido ao desenvolvimento de uma conscincia crtica da problemtica ambiental.

Essa nova face ecolgica foi a que, primeiramente, possibilitou, depois, a idia de que um produto verde no necessariamente mais caro de se produzir. Atravs de investimentos na adequao do processo produtivo que se percebeu que se poderia obter ganhos atravs de produtos sustentveis.

Dessa forma, entende-se que as organizaes, independente de suas motivaes, tendem a seguir e investir em modelos sustentveis futuros j que novas barreiras surgem a empresas no-optantes por esses modelos, imagens sustentveis tornam-se vantagens competitivas e cada vez mais os consumidores apresentam uma conscientizao da questo ambiental.

5.1. A questo ambiental nas empresas A realidade do mundo dos negcios cada vez mais exige que a questo ambiental seja

uma varivel presente. A globalizao, a internacionalizao dos padres de qualidade contidos na srie 14000, a conscientizao dos consumidores e a disseminao da educao ambiental na sociedade faz com que, de maneira cada vez mais acentuada, as organizaes incorporem a questo ambiental na elaborao de seus cenrios e em suas tomadas de deciso. (DONAIRE, 1999)

Analisando os pioneiros dessa nova realidade pode-se perceber que resultados econmicos e estratgicos no engajamento da causa ambiental podem ser positivos. O processo positivo resultado de uma real internacionalizao da varivel ambiental em todos

os nveis da organizao, criando um conceito de excelncia ambiental na empresa e gerando, por fim, uma vantagem competitiva.

A questo ambiental ao ser aplicada no mundo empresarial carrega consigo o preconceito econmico de que ao incluir os novos processos necessrios para a excelncia ambiental na organizao, esses processos, acarretariam num acrscimo de custos no meu processo produtivo. (DONAIRE, 1999)

O fato que existe a possibilidade de obter dinheiro e proteger o meio ambiente independente do mercado em que se atua. As empresas devem transformar as suas restries e ameaas ambientais em oportunidades de negcios. Cada empresa, porm, afetada de maneira diferente pela varivel ambiental.

Abaixo mostrado o modelo que define a motivao das empresas na proteo ambiental:

Figura 04 - Motivao para proteo Ambiental na empresa.

Fonte: Adaptado de Donaire (1999)

As organizaes aps perceberem as possibilidades da gesto ambiental, comearam a incluir em seus negcios a dimenso ecolgica. A expanso de prticas sustentveis, como a reciclagem de resduos e a economia de recursos, foram as primeiras a se disseminarem. Logo, porm foram desenvolvidos sistemas com maior equilbrio com varivel ambiental. O mais bem-sucedido desses programas foi o Sistema Integrado de Gesto Ambiental, desenvolvido por George Winter em 1989, sendo conhecido como o Modelo Winter.

North, citado por Donaire (1999), apresenta quatro argumentos e benefcios (figura 5) para que uma empresa entre na causa ambiental. Seus argumentos so:

A incorporao da varivel ambiental nas organizaes deve-se a resposta das organizaes para lidar com as mudanas ocorridas no ambiente de negcios. Ackerman e Bauer, citados por Donaire (1999), apresentam um modelo conceitual que apresenta as fases e

aes de uma organizao que reage s presses sociais, como, por exemplo, o desejo por organizaes mais amigveis ao meio ambiente.

BENEFCIOS ECONMICOSEconomia de custos

Economias devido reduo do consumo de gua, energia e outros insumos.

Economias devidos reciclagem, venda e aproveitamento de resduos e diminuio de efluentes.

Reduo de multas e penalidades por poluio.

Incremento de Receitas

Aumento da contribuio marginal de produtos verdes que podem ser vendidos a preos mais altos.

Aumento da participao no mercado devido a inovao dos produtos e menos concorrncia.

Linhas de novos produtos para novos mercados.

Aumento da demanda para produtos que contribuam para a diminuio da poluio.

BENEFCIOS ESTRATGICOSMelhoria da imagem institucional.

Renovao do portflio de produtos.

Aumento da produtividade.

Alto comprometimento do pessoal.

Melhoria das relaes de trabalho.

Melhoria e criatividade para novos desafios.

Melhoria das relaes com os rgos governamentais, comunidade e grupos ambientalistas.

Acesso assegurado ao mercado externo

Melhor adequao aos padres ambientais.

Quadro 02 - Benefcios da gesto Ambiental Fonte: Adaptado de Donaire (1999)

Donaire (1999) confirma que a insero da varivel ecolgica na organizao obedece seqncia apresentada pelo modelo de Ackerman e Bauer.

As trs fases, conforme figura 06, so:

Fase 1: Preocupao social existe, mas no est especificadamente ligada com a organizao. (Percepo)

Fase 2: Fica clara a implicao da organizao, mas a obrigatoriedade da ao reduzida. (Compromisso)

Fase 3: Exige aes especificas da organizao e torna-se possvel ocorrncia de sanes. (Ao)

Nvel Organizacional Fase 1 Fase 2 Fase 3- Reconheceimportncia napoltica organizacional

- Obtmconhecimento

- Obtmcompromissos organizacionais

- Escreve ecomunica essaimportncia aosgrupos externos

- Contrataassessoria especializada

- Modifica padresde desempenhoorganizacional

- Desenvolveprojetos especiaisinternos

- Solucionaproblemas tcnicos.

- Provocaalteraes nasunidades operacionais

- Desenvolvesistema deaprendizado nosnveis tcnico-administrativos

- Aplica os dadosdesenvolvidos naavaliao dodesempenho organizacional

- Desenvolvesistema deinterpretao doambiente externo- Representa aorganizao externamente

- Incorpora funona atividade linhada estruturaorganizacional- Modifica osprocessos einveste recursos- Dissemina aresponsabilidade por toda aorganizao

Cpula

Assessoria Especializada

Unidade Administrativa

Quadro 03 - Fases do envolvimento organizacional no processo de conscientizao social das organizaes.

Fonte: Adaptado de Donaire(1999).

A empresa, primeiramente, analisa a importncia da varivel ambiental e considera a sua insero na poltica organizacional. Depois, a empresa ciente da necessidade, contrata

assessoria especfica para lidar com a varivel ambiental e tem-se incio a fase do compromisso, que dissemina informaes e permite o surgimento da fase das aes. A fase da ao caracterizada pelo amadurecimento da varivel ecolgica na organizao e incorporao em todas as suas operaes e setores, modificando processos e produtos. (DONAIRE, 1999)

O processo de incorporao da questo ambiental pode ser feito de vrias maneiras. Donaire (1999) defende essa afirmao e apresenta duas abordagens:

A primeira consiste em avaliar e identificar os pontos fortes e fracos da empresa e relacion-los com as ameaas e oportunidades do ambiente existente. Essa anlise permitir a organizao manter seus pontos fortes, diminuir seus pontos fracos, prevenir ameaas e obter sucesso em suas oportunidades.

A segunda refere-se a verificao do posicionamento da Empresa em Relao ao desafio ambiental.

North, citado por Donaire (1999), apresenta um modelo de dinmica entre os executivos da empresa que conseguiriam adquirir as informaes necessrias para a avaliao da organizao. O modelo consiste em quatro perguntas com items que devem ser discutidos e avaliados.

Quais so os pontos fortes referentes questo ambiental da empresa e de seus diferentes departamentos funcionais?

Considerando: 1. Produtos amigveis ao meio ambiente; 2. Processos produtivos que economizam recursos e no provocam riscos ao ambiente; 3. Imagem corporativa em relao a causa ambiental; 4. Compromisso da gerncia e do pessoal com proteo ambiental; 5. Capacidade da rea de P&D para tecnologias e produtos limpos.

Quais so os pontos fracos relativos questo ambiental? Considerando: 1. Produtos que no podem ser reciclados; 2. Embalagens, recipientes etc. no reciclveis; 3. Processos poluentes;

4. Efluentes perigosos;

5. Imagem poluidora; 6. Pessoal no engajado na questo ambiental.

Quais so as oportunidades relacionadas questo ambiental?

Considerando: 1. Entrada em novos mercados; 2. A possibilidade de transformar produtos tradicionais em produtos ambientalmente

amigveis;

3. Assegurar a sobrevivncia da empresa pela manuteno de uma boa imagem ambiental;

4. Aumentar o desempenho dos fornecedores e colaboradores estabelecendo novos objetivos para a proteo ambiental;

5. A possibilidade de economizar recursos, energia e custos. Quais so as ameaas pertinentes questo ambiental?

Considerando: 1. Avano da legislao ambiental e a possibilidade de investimentos adicionais e

diminuio dos lucros; 2. Interveno governamental nas atividades dos lucros; 3. Atuao dos grupos ecolgicos; 4. Desempenho dos concorrentes referentes a questo ambiental.

A discusso e avaliao de todos os itens acima possibilitaro o estabelecimento de um plano de acordo com a estratgia ambiental da organizao.

A segunda abordagem, a do posicionamento da empresa em relao a questo ambiental, visa estabelecer uma relao entre o aumento da conscincia ecolgica dos consumidores e pelas exigncias da legislao e o impacto que isso poderia vir a ter no negcio vigente.

North, citado por Donaire (1999), apresenta uma avaliao sobre o posicionamento da empresa relacionando com a questo ambiental. A avaliao considera os seguintes fatores:

1. Ramo de atividade da empresa 2. Produtos 3. Processo 4. Conscientizao ambiental 5. Padres ambientais 6. Comprometimento Gerencial 7. Capacitao de pessoal 8. Capacidade da rea de P&D 9. Capital

Assim sendo, o posicionamento da empresa em relao a questo ambiental pode ser verificado analisando-se os fatores descritos acima. Depois de feita a anlise poder ser calculada a intensidade que a empresa afetada pela varivel ambiental.

A figura 07 apresenta um quadro que permite uma quantificao do posicionamento da empresa perante a questo ambiental.

Empresas Agressivas (Alta poluio) Empresas Amigveis (Baixa poluio)1 2 3 4 5

VariveisRamo de AtividadeProdutos- Matrias-primas no renovveis - Matrias-primas renovveis- No h reciclagem - Reciclagem- No h aproveitamento de resduos - Reaproveitamento de resduos- Poluidores - No poluidores- Alto consumo de energia - Baixo consumo de energia

Processo- Poluente - No poluentes- Resduos perigosos - Poucos resduos- Alto consumo de energia - Baixo consumo de energia- Ineficiente uso dos recursos - Eficiente uso dos recursos- Insalubre aos trabalhadores No afeta os trabalhadores

Conscincia Ambiental- Consumidores no conscientes - Consumidores conscientes

Padres Ambientais- Baixos padres - Altos padres- No obedincia as restries - Obedincia as restries Comprometimento Gerencial- No comprometido - Comprometido

Nvel capacidade do pessoal- Baixo - Alto- Acostumado a velhas tecnologias - Voltado para novas tecnologias

Capacidade de P&D- Baixa criatividade - Alta criatividade- Longos ciclos de desenvolvimento - Curtos ciclos de desenvolvimento

Capital- Ausncia de capital - Existncia de capital- Pouca possibilidade de emprstimo - Alta possibilidade de emprstimosClassificao1 = Empresa muito ameaada pelaquesto ambiental

5 = Questo Ambiental constituioportunidade de crescimento

Classificao

Quadro 04 Checklist para posicionamento ambiental Fonte: Adaptado de Donaire (1999)

6. Planejamento estratgico nos modelos de gesto ambiental Donaire (1999, pg.108) prope que: As organizaes interessadas em equacionar seu envolvimento com a questo ambiental

necessitam incorporar em seu planejamento estratgico e operacional um adequado programa de gesto

ambiental que possa compatibilizar os objetivos ambientais com os demais objetivos da organizao. (DONAIRE,1999)

Programas de Gesto ambiental, segundo Donaire (1999), organizam as atividades que devem ser desenvolvidas, a ordem de execuo de cada uma delas alm da determinao de responsveis pelas mesmas. Abrangem os aspectos ambientais mais importantes e devem possuir flexibilidade suficiente para se adaptarem a possveis mudanas nos acontecimentos tanto presentes como futuras.

6.1 Modelo Winter O Modelo Winter foi desenvolvido a partir de 1972 por uma empresa alem, A Ernst

Winter & Sohn. O modelo incorpora a questo ambiental em todos os setores da empresa, do operacional ao estratgico, atravs de mdulos integrados. As atividades ambientais, dessa forma, tornam-se integrantes dos objetivos da empresa. O modelo de competitividade se funde com as atividades ambientais. (DONAIRE, 1999)

O modelo pode ser implantado em qualquer organizao independente de estrutura organizacional, porm sendo um modelo de gesto ambiental sistemtico necessita-se considerar os aspectos econmicos, a tecnologia vigente, o esquema produtivo, a cultura da empresa, por fim a organizao no geral.

Nesse modelo visa-se descrever o sistema integrado de Gesto Ambiental em 20 mdulos integrados que possuem como objetivo facilitar sua implantao, determinar prioridades e organizar a ordem de execuo. Os mdulos so avaliados e incorporados realidade da organizao cabendo ao administrador verificar quais mdulos devem ou no ser escolhidos.

Figura 05 O Modelo Winter. Fonte: Donaire(1999)

Os mdulos so:

Motivao da Alta Administrao

Objetivos e estratgia da empresa Marketing

Disposies internas

Motivao e formao do pessoal

Condies do trabalho

Alimentao dos funcionrios

Aconselhamento ambiental familiar

Economia de energia e gua

Desenvolvimento do produto

Gesto de Materiais

Tecnologia da produo

Tratamento e valorizao de resduos

Veculos da empresa

Construo das instalaes/equip.

Finanas

Direito

Seguros

Relaes internacionais

Relaes Pblicas

6.2 Programa srie ISO 14000 A ISO - International Organization for Standardization publicou em 1996 as

primeiras normas da srie ISO 14000. A srie visa estabelecer diretrizes para implementao de sistemas de gesto ambiental, em diversas ramos de atividade que tenham impacto no meio ambiente. Possui como objetivo avaliar e certificar estes sistemas com mtodos padronizados e aceitos internacionalmente. (PASSOS, 2003)

As ISO 14000 so normas de gesto ambiental que interferem em todos os mbitos ambientais em uma empresa. PASSOS (2003) cita Viterbo, afirmando que a ISO 14000 pretende assegurar consideraes mais padronizadas e consistentes na gesto ambiental utilizando uma linguagem internacionalmente aceita.

Muitas empresas internacionais se interessam em obter as certificaes que a ISO 14000 permite. Essas certificaes podem se traduzir em vantagens competitivas nos mercados globais favorecendo assim os produtos e a competitividade dessas organizaes.

Algumas regras da srie ISO 14000 so:

Cdigos Descrio

ISO 14001

Sistemas de Gesto Ambiental:especificaes e guias gerais.

ISO 14004

Sistema de Gesto Ambiental:diretrizes gerais, sistemas e tcnicasde suporte.

ISO 14010

Auditorias Ambientais Princpiosgerais.

ISO 14011

Auditoria Ambiental Auditoria paraos sistemas de gerenciamentoambiental.

ISO 14012

Auditoria Ambiental Critrios paraqualificao de auditores.

ISO 14020

Declarao e selos ambientais Princpios gerais.

ISO 14021

Declarao e selos ambientais Auto-proclamao ambiental.

ISO 14040

Gerenciamento Ambiental Avaliao do ciclo de vida,princpios.

ISO 14050

Gerenciamento Ambiental - Termose definies, vocabulrio.

Quadro 05 As regras da srie ISSO 14000 Fonte: Adaptado de PASSOS (2003)

A formulao das regras da srie ISO 14000 seguem os seguintes princpios: (PASSOS, 2003)

Devem resultar em melhor gesto ambiental

Devem minimizar barreiras comerciais

Devem ser aplicveis a todas as naes e a empresas de qualquer porte

Devem ser elaboradas e implementadas de um modo voluntrio, cientifico, de modo no prescritivo e flexvel.

As normas devem servir para verificao interna e externa

Devem servir de guia anlise de desempenho Para obter o certificado das ISO 14000 necessrio, antes mesmo da aplicao de seus

mtodos, possuir um Sistema de Gesto Ambiental. Atravs desse sistema de gesto pode-se criar uma poltica ambiental, que permitir o estabelecimento de objetivos e metas e parmetros para medio de sua eficcia.

A ISO 14001 determina 17 requisitos para a implantao de um Sistema de Gesto Ambiental. Esses requisitos so estruturados de forma que o sistema de Gesto Ambiental possua melhoria contnua. Os requisitos esto divididos em cinco fases.

A poltica ambiental

O planejamento Implementao e operao

A verificao e ao corretiva

A anlise crtica e melhoria

7. Posturas estratgicas possveis s organizaes Meredith, citada por Sette et al (2005), define possveis estratgias ambientais

empresariais no processo de internalizaro da varivel ambiental dentro das organizaes. Uma organizao pode agir de acordo com trs estratgias distintas. As estratgias possveis so:

A estratgia Reativa- A organizao limita suas aes a uma adequao mnima legislao ambiental local e ao gerenciamento mnimo de seus riscos, que so foco principal da formulao da estratgia ambiental das mesmas. No so modificados a estrutura produtiva nem os produtos, incorporando-se apenas equipamentos de controle de resduos sendo esses localizados na sada do processo (filosofia end-of-pipe). A organizao avalia que no existem oportunidades no mercado para compensar os aumentos de custos proporcionados pela internalizao da varivel ecolgica. Percebe-se uma incompatibilidade entre a responsabilidade ambiental da empresa e a maximizao de lucros.

A estratgia Ofensiva- Sendo considerada uma evoluo da postura reativa, a empresa j comea a prevenir a poluio, a reduzir o uso de recursos ambientais e cumpre requisitos adicionais a que a lei exige atravs de mudanas incrementais em seus processos, produtos e

servios como seleo de matrias-primas, alteraes nas embalagens. O objetivo fundamental obter vantagens competitivas, se possvel com pouco investimento. As aes so divulgadas e tcnicas de marketing so utilizadas visando buscar consumidores conscientes da questo ambiental. A varivel ecolgica percebida como uma oportunidade de negcio porm a poluio ainda ocorre no processo produtivo. O planejamento estratgico da empresa j consta a varivel ambiental, mesmo que forma pouca clara e imprecisa.

A estratgia Inovativa- Sendo uma evoluo da postura ofensiva, essa estratgia se caracteriza pelas empresas se anteciparem aos problemas ambientais futuros. Excelncia ambiental fundamental para o sucesso das empresas, porm existe a necessidade de adequao entre excelncia ambiental e comercial. Ocorrem mudanas no desenvolvimento, produo e comercializao de novos produtos, na eficincia ambiental e no gerenciamento do ciclo de vida dos produtos. A organizao moldada de forma que a estratgia ambiental e a de negcio no sejam diferenciveis, elas se complementam. A varivel ambiental incorporada nas estratgias empresariais e torna-se ponto-chave para elaborao de vantagens competitivas no longo prazo.

8. Concluso A sociedade na qual vivemos est cada vez mais complexa. Novas necessidades, novas

discusses, novos paradigmas, participam de uma nova maneira de pensar a realidade para projetar o futuro. Essa percepo, embora indita aos olhos de muitos, conseqncia de um constante processo de desenvolvimento que pode ser comparado s possibilidades que sequer existiam no passado. A complexidade est presente em todas as dimenses do nosso mundo, inclusive no ambiente empresarial e atravs do planejamento que se inicia a sua compreenso.

O planejamento estratgico, no ramo empresarial, surgiu no final da dcada de 50 para resolver problemas de adequao entre a oferta e a demanda no mercado. A aproximao dessas variveis s seria possvel caso toda a organizao estivesse focada em um mesmo objetivo. Entretanto, essa integrao era incomum para empresas que foram planejadas a partir dos princpios tayloristas. Surge, assim, o planejamento estratgico como uma maneira de alinhar toda a organizao avaliando suas particularidades externas e internas e definindo a maneira mais favorvel para obteno do objetivo empresarial.

A questo ambiental, negligenciada ao longo dos anos, foi inserida na dinmica do sistema empresarial, como mais uma varivel a ser gerenciada e planejada para que a empresa pudesse sobreviver em cenrio altamente complexo. O meio ambiente no era tratado com

relevncia no passado e a prpria sociedade no se preocupava com a escassez dos recursos naturais. Essa realidade muda completamente devido ao aumento populacional e a explorao exacerbada dos recursos que, at ento, eram considerados interminveis e cuja escassez, em ltima instncia, poderia inclusive colocar em risco a vida no planeta.

A sociedade alarmada com as conseqncias do modelo de desenvolvimento econmico vigente se torna sensvel s causas ambientais, permitindo que os Estados implantassem polticas ambientais mais rigorosas para as empresas. Os consumidores, por sua vez, comeam a preferir produtos que no prejudiquem o meio ambiente forando uma adequao das organizaes.

Movidas pelas oportunidades de maior lucro, por exigncias governamentais ou, at mesmo, pela real conscientizao da questo ambiental, as empresas comearam a incorporar a varivel ambiental no seu processo decisrio. As organizaes visando suprir as exigncias mnimas de legislao adotam estratgias reativas. Outras por sua vez, que buscaram lucros enxergando as oportunidades de negcios possveis nesse novo cenrio, adotaram estratgias ofensivas cumprindo requisitos adicionais legislao. J as organizaes que se conscientizaram e perceberam que a incorporao da varivel ambiental mais do que um ponto vital para o seu sucesso, adotaram estratgias inovativas mudando todos os processos de planejamento, desenvolvimento, fabricao, comercializao e disposio do produto final em lixos ou aterros sanitrios. Assim sendo, para equacionar os objetivos e as atividades das empresas, com a no degradao do meio ambiente, surgem os Sistemas de Gesto Ambiental.

A pesquisa identificou que os Sistemas de Gesto Ambiental so utilizados para organizar as atividades desenvolvidas, a ordem de execuo dessas atividades e a determinao de cada um de seus responsveis. Os sistemas tm que abranger os aspectos ambientais mais importantes e precisam possuir flexibilidade suficiente para se adaptarem a possveis mudanas, tanto presentes como futuras.

O processo de implantao de um Sistema de Gesto Ambiental complexo, por possuir muitas variveis inter-relacionadas e demorado, devido ao tempo necessrio para se analisar todos os fatores considerados. A importncia do planejamento estratgico nesse processo exatamente possibilitar a anlise e adequao de todas as variveis presentes objetivando uma organizao ambientalmente consciente e bem sucedida.

Por isso, o planejamento estratgico vital para a implantao de um sistema de Gesto Ambiental. Sua inexistncia implica em tomadas de deciso superficiais que aumentam as incertezas em um processo j complicado e diminuem as chances de resultados

favorveis que podem frustrar os requisitos necessrios para o desenvolvimento sustentado da organizao. Uma anlise equivocada no processo pode levar, por exemplo, a uma infrao da legislao vigente ou um produto ambientalmente ineficiente. O uso adequado do planejamento estratgico implica na reduo das incertezas do processo, conhecimento dos limites da organizao e fornece um caminho para se atingir os objetivos da organizao em consonncia com o meio ambiente.

Nos modelos estudados percebeu-se o uso preponderante de ferramentas das escolas descritivas que possuem como caracterstica a formalidade no processo de elaborao da estratgia. Para Donaire, as duas formas de insero da varivel ambiental nas organizaes so atravs do uso da anlise SWOT, que foi uma ferramenta herdada da escola do design, e pelo uso do modelo de anlise das foras competitivas, que uma ferramenta tpica da escola do posicionamento. O modelo Winter com sua definio de mdulos apresenta caractersticas da escola do planejamento, j que prope a hierarquizao e controle das atividades previamente definidas somando-se a uma analise ambiental para coleta de informaes. J as regras propostas pela srie ISO 14.000, so marcadas pela escola do planejamento, pois suas principais caractersticas so definio clara dos objetivos e atividades e um forte controle sobre os mesmos, tendo como caracterstica principal a hierarquizao e utilizao de checklists que so tpicos da escola do planejamento.

Portanto, pode-se afirmar que a elaborao de um planejamento estratgico fundamental para o processo de implantao de um sistema de Gesto Ambiental j que a sua falta desestrutura ou impossibilita a execuo dos passos necessrios implantao de um sistema eficiente e eficaz.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros tcnicos e cientficos, 1976. ANDRADE, Maurcio Calixto de. O planejamento estratgico institucional da universidade estadual de Campinas. 2006. Dissertao (mestrado profissional) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. ANSOFF, H. Igor. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. BARBERO, Edson Ricardo. Formao de estratgias: Uma contribuio atravs de um modelo multidimensional. 2008. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. BIAGIO, Luiz Arnaldo. O plano de negcios na administrao estratgica de micro e pequenas empresas estudo de caso na incubadora de Itu. 2001. Dissertao (mestrado) Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de engenharia Mecnica. CASTRO, Maria Amlia Trindade de. Planejamento estratgico em universidades: uma proposta para o curso de Engenharia Mecnica na Universidade Estadual do Maranho. 2004. Dissertao (mestrado profissional) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica.

CORAL. E..ROSSETTO,C.R. e SELIG, P. M. Sustentabilidade Corporativa e os Modelos de Planejamento Estratgico: uma equao no resolvida. ANPAD, 2003. In http://www.anpad.org.br/3es/2003/dwn/3es2003-75.pdf. Acesso em: 10 set. 2009. DIAS, Genebaldo Freire. Educao ambiental : princpios e prticas. 8 ed. So Paulo: Gaia, 2003

DONAIRE, Denis. Gesto ambiental na empresa. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999 GIL, Antnio Carlos: Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2009 LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Tcnicas de pesquisa. 7 ed. So Paulo; Atlas, 2008

LAYRARGUES, Philippe Pomier. A cortina de fumaa : o discurso empresarial verde e a ideologia da racionalidade econmica. So Paulo: Annablume, 1998. MINTSBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. New York Free Press. 1994 MINTSBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce ; LAMPEL, Joseph. Sfari de estratgia Um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre : Bookman, 2000. MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MLLER, Cludio J. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes). 2003. Tese (Doutorado em engenharia) Universidade Federal do Rio Grande do Sul. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Excelncia na administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1999 OLIVEIRA, Rayanne e SANTOS, Jailton. Gesto Ambiental nas empresas do setor de petrleo e gs em Mossor-RN. Revista HOLOS (CEFET-RN). Natal, ano 23. 2007. ISSN 1807-1600. PASSOS, Lus Antnio Niro. Gesto Ambiental e Competitividade: Um estudo do setor qumico brasileiro. 2003. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Estadual de Maring. PHILIPPI JR, Arlindo et al. Curso de gesto ambiental. Barueri: Manole, 2004 PORTER, Michael E. Competiao = on Competition : estratgias competitivas essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999 PORTER, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: Free Press, 1985 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. PORTER, Michael E. What is Strategy?. Harvard Business Review. November-December, 1996:61-78 REBOUAS, D. de P. O. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Editora Atlas, 1993. RUTKOWSKI, Emilia, et. al. Brazilian Development x Environmental Issues: Water Problematization Trajectory. Congresso Interamericano: Caracas, 1997. SETTE, Ana Tarsila de Miranda e Souza et al. Perfil estratgico da gesto ambiental : O caso de uma agroindstria in : XLIII CONGRESSO DA SOBER. Ribeiro Preto, 2005 SILVA, Benedito Albuquerque da. Contabilidade e meio ambiente : consideraes tericas e prticas sobre o controle dos gastos ambientais. So Paulo: Annablume/Fapesp, 2003 TACHIZAWA, Takeshy. Gesto ambiental e responsabilidade social corporativa: estratgias de negcios focadas na realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2002 WWF: HTTP://www.wwf.org.br, acesso em 10/11/2009