EDINEIA DE FATIMA LARA

A IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTOE SELEc;:Ao DE PESSOAL NA EMPRESA

Qu,,0

Monografia apresentada ao Centro deP6s-Graduagao I pesquisa e extensao docurso de Pedagogia da GestaoEmpresarial da Universidade Tuiu!i doParana.Orientadora: Prof0 Olga Maria S. Mattos

CURITIBA

2002

SUMARIO

RESUMO ......................................................................................•. VIII

1. INTRODUCAO 01

2. RECRUTAMENTO 04

3. REQUISICAO DE PESSOAL .............••..........................•.•................ 06

4. FORMAS DE MERCADO DE TRABALHO ........•......•••........•............ 07

5. DESCRICAO E ANALISE DO CARGO ....•.......•.......•........................ 08

6. FONTES DE RECRUTAMENTO .........................................•.............. 09

6.1 RECRUTAMENTO INTERNO 09

6.1.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 09

6.1.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 10

6.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO ll

6.2 RECRUTAMENTO EXTERNO 11

6.2.1 Vanta gens do Recrutamento Externo 11

6.2.2 Desvantagens do Recrutarnento Externo 12

6.2 RECRUTAMENTO MISTO 13

7. ANUNCIOS DE EMPREGO ..............•.......•••.....•••.........••..•....•••......••..14

7.1 ANUNCIO ABERTO 14

7.2 ANUNCIO SEMI-ABERTO 14

7.3 ANUNCIO FECHADO 14

8. FORMULARIO DE SOLICITACAO DE EMPREGO 15

9. SELECAO DE RECURSOS HUMANOS 16

9.1 ENTREVISTA. 18

9.2 TESTE DE SELEQAO 18

9.2.1 Teste de Conhecimento 18

VI

9.2.2 Teste Psicologico 19

9.2.3 Teste de Aptidao 19

9.2.4 Teste de Personalidade .....•............................................................ 19

10 SIMULA<;:AO DO PROCESSO SELETIVO DE RECRUTAMENTO 20

11 METODOS DE TREINAMENTO 21

11.1 UM MUNDO COMPLEXO E VARIADO 21

11.2 UM CONTO COM DUAS ESTORIAS 22

11.3 EUA GASTAM US$ 55,3 BILHOES EM TREINAMENTO ..24

12 TIPOS DE CURSO 26

12.1 RELA~AO DE CURSOS 27

12.1.1 Conscientiza9ao ......................................................•..................... 27

12.1.2 Habilidades basicas 27

12.1.3 Aplica90es e conhecimento de computador 27

12.1.4 Servi90 ao cliente 27

12.1.5 Desenvolvimento de executivos 28

12.1.6 Habilidades tecnicas especificas ...•.............................................. 28

12.1.7 Habilidades supervisao/gerenciamento 28

12.1.8 Orienta9ao pi novos funcionarios 28

12.1.9 Seguran9a ocupacional e conformidade 28

12.1.10 Conhecimento de produtos 28

12.1.11 Habilidades/competencias profissionais ..........•......•...........•..... 28

12.1.12 Praticas de negocios 28

12.1.13 Treinamento de vendas 29

12.1.14 Times I Grupos 29

CONCLUSAO 30

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 31

BIBLIOGRAFIA 32

VII

RESUMO

o Recursos Humanos tern uma importancia vital para as organiza90es

modernas, seu papel estrategico para as tomadas de decis6es e as grandes

mudan,as e inova,6es que esta passando a Administra,ao de Recursos

Humanos.A Administra,ao de RecursosHumanos (ARH) e uma area extremamente

sensfvel a mentalidade que prevalece nas organizagoes. Por asta razao, ela econtingencial, estrategica e situacional. Param, depende muito da cultura quepredomina em cada organiza98.o e tambern da estrutura organizacional adotadapor cada empresa. Mais ainda depende das caracteristicas do ambiente, do

neg6cio da organiza,ao, das politicas internas e externas adotadas pela

organizayao, das suas fungoes e processos e de uma gam a enorme de outrasvariciveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cadaempresa.

VIII

1. INTRODUCAO

A implantayao do setor de recursos humanos denlro de uma organizac;ao e de

fundamental importimcia devido it tarefa que a ele e atribuida de administrar, planejar,

recrutar e selecionar a gestao de pessoas da empresa. Nao e de total responsabilidade

do setor de recursos humanos fazer urn born planejamento dos recursos necessarios

para as 8xigencias operacionais da organizay8.o, mas sim em conjunto com as chefes

de linha.

Com os resultados obtidos do planejamento das necessidades de recursos, a

adminislra,ao de recursos humanos (ARH) elabora a etapa de recrutamento com

publicac;6es em jornais, revista, radios, panfletos, comunicados, placas, etc., com as

requisitos mfnimos exigidas para cada cargo a S8r ocupado. Esle processo de

recrutamento tern a finalidade de atrair os candidatos para urn programa seletivo a

criteria da ARH de cada empresa, lais como entrevista, questiomirios, sirnulados, etc.,

que tem como principal objetivo selecionar 0 melhor dentre os melhores para tazer

parte da organiza,ao e ocupar 0 cargo a que Ihe e atribuido.

Com estudos feitos em bibliografias constatou-se que 0 planejamento,

recrutamento e seleyao fazem parte de urn processo de aquisiyao de novos e ou

remanejamento de recursos humanos para 0 atendimento das necessidades de cada

setor denlro da empresa.

Com a globaliza,ao e um sistema capitalista extremamente competilivo, a

diterenya de uma empresa a outra sao exatamente os recursos humanos que nela

trabalham. Para jsso a ARH tern a missao de maximizar a gestao de pessoas de

maneira a obter resultados, tanto para a empresa como para 0 trabalhador superando

as expectativas dos clientes, seja internos ou externos.

Conforme define Chiavenato:"Na grande maioria das empresas industria is, 0

planeJamentoda chama miio-de-obra e desenvolvldo emnlvel operaclonal e a curto e media prazo pel a, orgaarespansavel par planejamenta da produ~ao.Este orgiio,ao programar a produ~ao,desdobra-a em programa~aode maquina e equipamentos, programa~aode materialse programa9iio de mao-de-obra direta envolvida naprodu9iio·.

2A administraltao de recursos humanos assessora 0 desenvolvimento das

diretrizes na solul'iio de problemas especificos de pessoal, ora causado por niio estar

preparado e adaptados ao sistema de trabalho, norm as de controle, monitoramento

ligados a produ9ao e exigencias na competitividade, etc ., auxiliando os chefes de linha

a atingir mutuamente ao melhor arranjo organizacional.

Conforme afirma 0 autor Chiavenato que:

"A administra~ao de recursos human os produzprofunda impacto nas pessoas e nas organiz8'roes.Maneira de lidar com as pessoas, de busca-Ias nomercado, de Integni-Ias e orienta-las, de faze-Iatrabalhar, de desenvolve·las, de recompensa-Ias econtrola-Ias, au seja, a qualidade da mane ira como aspessoas sao geridas na organizac;iio e urn aspectocrucial na competilivldade organizacional".

A area de Recursos Humanos pode ter tres papais dentro de uma organizal'iio.

RH pode ter a funl'iio de departamento, na qual ela a uma unidade operacional que

funciona como 6rgao de staff, isto e, como elemento prestador de servigos nas areas

de recrutamento, selegao, treinamento, remuneragao. comunic8gao, higiene e

seguranga do trabalho, beneffcios etc; RH como pniticas de recursos humanos, onde

ela se refere ao modo como a organizagao opera suas atividades de recrutamento,

selegao. treinamento, remuneragao, beneficios, comunicagao, higiene e seguranga do

trabalho; RH como profissao, que se refere aos profissionais que trabalham em tempo

integral em papeis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber:

selecionadores, administradores de salarios e beneffcios, engenheiros de seguranga,

medicos do trabalho e etc.

Segundo Chiavenato:

"0 planejamento de pessoal e 0 processo de decisao arespeito dos recursos humanos necessarios para atingiros obielivos organizacionais em determinado periodode tempo. Trata-se de antecipar qual a for~a de trabalhoe os talentos humanos necessarios para a realizac;aoorganizacional futura".

Recrutamento a um processo que gera um conjunto de candidatos para um

cargo especifico, ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair

candidatos qualificados para disputa-Io. 0 mercado no qual a organiza9ao tenta

buscar as candidatos pode ser interna, externo au misto (que seria uma combinaQao

dos dois).

A sele9ao de recursos humanos tem a finalidade central de escolher, entre os

candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial

do recrutamento. a objetivo da seleyao de recursas humanos seria colocar todos os

candidatos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo.

2. RECRUTAMENTO

E um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. E basicamente um

sistema de informacrao,atraves do qual a organiza9ao divulga e oferece ao mercado derecurSDShumanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para sar eficaz,

o recrutamento dave atrair urn contingente de candidatos suficiente para abastecer

adequadamente 0 processo de sele,ao. Alias, a fun,ao do recrutamento e a de suprir a

sele,ao de materia-prima (candidatos) para seu funcionamento, conforme Chiavenatto:"0 recrutamento "em sempre procura envolver 0

mercado de recursos humanos, em sua totalidade,dando tiros de espingarda de chumbo miudo. 0problema biisico do recrutamento e diagnosticar elocalizar as fonles supridoras de recursos humanos nomercado, que Ihe interessem especificamente, paranelas cancenlrar seus esfory,os de recrutamento".

Para ista' e preciso antes urn born planejamento do recursos humanos

necessarios para atingir os objetivos da organizay8.o em um determinado periodo de

tempo.Com 0 processo acima conclufdo, as providemcias com rela98.0 a aquisiy8.o de novos

recursos sao oficializados atraves de requisi,iio de pessoal. Trata-se de um

documento a ser preenchido pelo responsavel que pretende preencher alguma vaga.

Quando 0 6rg8.0 de recrutamento recebe uma requisi98.0 de empregado, ele verifica se

existe algum candidato adequado disponfvel nos arquivos. caso encontre deve recruta-

10com tecnicas de recrutamento mais indicada, segundo Chiavenatto:

"Administrar bem recursos hUmanos nao e somente\idar com os melhores profissionais e obter grandesresultados, mas tambem saber entender que nemsempre isso e possfvel, e af, cabe realmente urn enormedesafio de atuar de forma estrategica sobre as variaveisque possam estar interferindo, demonstrandocompetencia para promover a mudan~anecessaria".

Existem tres tipos de recrutamento, 0 interno, 0 externo e 0 mislo. 0recrutamenlo interno e quando havendo determinada vaga a empresa procura

preenche-Ia atraves do remanejamento de seus empregados, que podem ser

promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promo,ao. 0 recrutamento

externo e quando aborda candidatos disponfveis au aplicados em outras empresas. Jao recrutamento misto ocorre quando S8 faz recrutamento interno em algum ponto da

organiza~ao, surgindo assim uma vaga a sar preenchida pelo recrutamento externo.

As organiza<;:oes precisam entender que quando administramos seres humanos

lidamos com uma grande diversidade de elementos comportamentais, as quais nem

sempre atingem as melhores resultados e quando isso acontecer seus colaboradoresnaD devem sar encarados como incompetentes e muito menes descartados au

desvalorizados.E nesta mom en to que a empresa deve ter maturidade e boas tecnicas e

instrumentos de gerenciamento para identificar desvios e redirecionar a90es

estrategicas para atingir

os resultados.

3. REQUISIi;AO DE PESSOAL

o recrutamento envolve urn processo que varia conforms a organizagao. a infcio

do processo de recrutamento depende da decisao de linha. Em outras palavras, 0

6rg8.0 de recrutamento nao tern autoridade de efetuar qualquer atividade derecrutamento sem a devida tomada de decisao por parte do 6rgao que possui a vaga a

ser preenchida. Como 0 recrutamento e uma funyao de staff, suas providencias

dependem de uma decisao de linha, que e oficializada atraves de uma especie de

ordem de servilfo, geralmente denominada requisicrao de empregado au requisiyao depessoa1. Trata-se de urn documento que deve ser preenchido e assinado palo

responsavel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou se,ao. Os

detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofistica,ao existente na area

de recursos humanos: quanta maior a sofistic89ao, menores as detalhes que 0

responsavel pelo 6rg8.0 emitente devera preencher no documento,

Obs. - Quando 0 6rgao de recrutamento recebe a requisi,ao de empregado, verifica se

existe algum candidato adequado disponfvel nos arquivos; case contrario deve recruta-

10atraves das tecnicas de recrutamento.

4 . FORMAS DE MERCADO DE TRABALHO

Na fase de recrutamento, 0 mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes

formas:- Ocupado - os candidatos em potencial jil se encontram empregados;

- Disponfvel - as candidatos em potencial estao a disposic;ao da empresa recrutadora;

- Fixo - ha disponibilidade mais ou menos constanta de candidatos em potencial; ex.

escriturarios, datilografas etc.;- Ciclico - a mao-de-obra 56 esla disponivel em certas ocasi6es. Ex. alunos que

concluem seus cursos.;- Limitado Illimitado - depende da localizagao da empresa em relagao ao mercado de

trabalho. Se estiver perto. as condigoes de atragao de candidatos serao diferentes da

organizagao que estiver lange do mercado;

- Abundante - existe excesso de mao-de-obra no preenchimento de determinados

cargos oferecidos pela empresa;

- Suficiente - ha equilibrio entre a oferta e a procura de mao-de-obra;

- Exiguo - oferta limitada de candidatos para certas vagas.

5 . DESCRI<;:AO E ANALISE DO CARGO

A descri9B.Oe analise do cargo constituem 0 levantamento dos aspectos

intrinsecos (conteudo do cargo) e extrinsecos (requisitos que 0 cargo exige de seu

ocupante, tambem chamados fatares de especificac;:6es) do cargo. A descric;8.o e

analise do cargo proporcionam informac;6es a respeito dos requisitos e das

caracterfsticas que 0 ocupante do cargo devera possuir para ocupa·lo adequadamente.

6. FONTES DE RECRUTAMENTO

As tonles de recrutamento sao as areas do mercado de recurSQS humanos

exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Essas tontes de recrutamento pod em

ser do tipo interna, do tipo externa ou do tipo mista.

6.1 RECRUTAMENTO INTERNO

o recrutamento interno alua sabre os candidatos que estao trabalhando denlro

da organizac;:ao - isla e, funcionarios - para promove-los au transferi-Ios para outras

atividades mais complexas au mais motivadoras. Islo pode envolver:

- Transferencia de pessoal;

- Promoc;:6es de pessoal;

· Transferencias com promogoes de pessoal;

- Programas de desenvolvimento de pessoal;

· Pianos de encarreiramento (carreira) de pessoal.

6.1.1 Vanta gens do recrutamento interno

- E mais econ6mico - pais svita despesas com an unci os em jornais ou honorarios de

empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissao

etc.

· Eo mais n\pido . dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou

promovido de imediato, e evila as demoras frequentes do recrutamento externo.

· Apresenta maior indice de validade e de seguran9a - pois 0 candidato ja e conhecido,

avaliado durante certo periodo de tempo e submetido il apreciagao dos chefes

envolvidos; nao necessita, na maior parte das vezes, de periodo experimental, de

integragaoe indugao ilorganizagao, ou de informagoes cadastrais a respeito.

10- E uma fonte poderosa de motivagao para os empregados - desde que estes

vislumbrem a possibilidade de cresci menta dentro da organizar;8.o, grav8s asoportunidades oferecidas equeles que apresentam condi90es para uma futura

prOm098.o;quando uma empresa desenvolve uma polftica consistente de recrutamento

interne, estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeigoamento e

de auto-8valia9ao, no sentido de aproveitar as oportunidades de aperfeigoamento ou

mesma de cria-Ias.

- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal - que, muitas

vezes, samente tern 0 seu retorno quando 0 empregado passa a ocupar cargos maismais criteriosa na aprecia98.o da carreira erevados e complexos; e

- Desenvolve urn sadia espfrito de competir;8.oentre 0 pessoal - tendo em vista que as

oportunidades serao oferecidas aqueles que realmente demonstrem condigoes de

mereee-las.

6.1.2 Desvantagens do recrutamento interno

- Insuficiencia de RH internos para cobrir as necessidades de preenchimento de vagas;

- Difieuldades em se eonseguir a aprova9ao de gerentes para "soltar" seus

colaboradores mais eficientes, os quais sao candidatos naturais a promogao;

- Eventual auseneia de avalia9ao de determinado funcionario, candidato em potencial a

promogae;

- Os funeionarios nao escolhidos pod em tiear frustrados, prejudieando sua atual

produtividade no trabalho;

- Quando nao e bem estruturada, a prom09ao interna pode transformar-se numa

especie de earreirismo, deixando de lado a efieiemeia funcional no exerefeio das

fungoes atuais.

II

6.1.3 Meios do recrutamento interne

- Quadros de aviso ao pessoal, comunicando as vagas previstas;

- Comunicac;6es internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo [islas de

funcionarios disponfveis para transferencias, com especifica~ao de caracteristicas

individuais de cad a empregado listado;

- Se existir, consulta ao chamado "banco de recursos humanos" disponfvel na

empresa;

- Encontros com 0 pessoal de categoria funcional, lais como, par exemplo: auxiliares de

laboratorios, operadores de computador etc., informanda-as sobre as caracteristicas

das vagas em disponibilidade, com 0 prop6sito de divulgar 8ssa informac;8,o fora da

empresa, entre seus amigos e conhecidos; e

- Sendo possivel divulga,ao das vagas existentas em peri6dicos da empresa destin ado

a todos os funcionarios.

6.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

o recrutamento e externo quando, havendo determinada vaga, a organizayao

procura preenche-Ia com pessoas estranhas, ou seja, com candidates externos

8traidos palas tecnicas de recrutamento. 0 recrutamento externo incide sabre

candidatos reais au potenciais, disponfveis au aplicados em Qutras organiza90es.

6.2.1 Vanta gens do recrutamento externo

Traz "sangue novo" e experiemcias novas para a organizayao - a entrada de

recursos humanos oeasiona sempre urna importa9ao de ideias novas, de diferentes

abordagens dos problemas internos da organiz8t;:ao e, quase sempre, urna revisao na

maneira pela qual as assuntos sao conduzidos dentro da empresa. Com 0

12recrutamento externa, a organiza!f8.o, como urn Sistema, mantem-se atualizada com 0

ambiente externa e a par do que ocorre em Qulras empresas.Renova e enriquece os recursos humanos da organizayao - principal mente quando a

politica e a de admitir pessoa[ com gabarito igual, au malhor, do que 0 ja existente na

empresa.

Aproveita as investimentos em preparay8.o e 0 desenvolvimento de pessoal

efetuado por outras empresas ou pelos pr6prios candidatos - isto nao significa que a

empresa deixe de tazer esses investimentos dali para frante, mas que ela usufrua

imediato 0 retorno dos investimentos jei efetuados palos oulros. Tanto assim que muitas

empresas preferem recrutar externamente, pagando salarios mais elevados,exatamente para evilar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obterresultadosde desempenho em curto prazo.

6.2.2 Desvantagens do recrutamento externo

- E geralmente mais demorado do que 0 recrutamento interno. 0 periodo de tempo

despendido com escolha e mobilizal'ao das tecnicas mais adequadas, com

influenciayao as tonles de recrutamento, com atrayao e apresentayao dos candidatos,com recepyao e triagem inicial, com encaminhamento a seleyao, aos exames medicos,a documental'ao, com libera,8.o do candidato do outro emprego ou de outros

compromissos e com admissao, nao e pequeno, e, quanto mais elevado 0 nrvel docargo, maior a extensao desse perfodo.. E mais caro e exige invers6es e despesas imediatas com anuncios, jornais,

honorarios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salarios eencargos socia is da equipe de recrutamento, material de escrit6rio, formularios, etc.

- Geralmente afeta a politica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais

internas, principal mente quando a oferta e a procura de recursos humanos estao em

situa,ao de desequilibrio.

Em face as vantagens e desvantagens dos

6.3 RECRUTAMENTO MISTO

uma soluC;aoecletica tem side preferida pela maioria das empresas: 0 recrutamento

misto, ou seja, aquele que aborde tanto tontes internas como tontes externas de

recursos humanos. a recrutamenlo misto, ou seja, aquele que aborde tantas fontes

internas como fontes exlernas de recursos humanos. a recrutamento misto pode ser

adotado em tres alternativas de sistema:

- Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interne - caso aquele

nao apresenle resultados desejaveis. A empresa esla mais interessada na entrada de

recursos humanos do que em sua transformaC;ao,ou seja, a empresa necessita de

pessoal js. qualificado, em curto prazo, e precisa importa-Io do ambiente externo. Nao

encontrando candidatos externos a altura, lanc;a mao de seu pr6prio pessoal nao

considerando, de inicio, os criterios acerca das qualifica90es necessarias.

- Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo - caso nao

apresente resultados desejaveis. A empresa da prioridade a seus empregados na

disputa das oportunidades existentes. Nao havendo candidatos a altura, parte para a

recrutamento externo.

- Recrutamenlo externo e recrutamenlo interno, concomitantemente - e 0 caso em que

a empresa esla mais preocupada com preenchimento de vaga existente seja atraves

de input au atraves de transforma9ao de recursos humanos; geralmente, uma boa

polltica de pessoal da preferencia aos candidatos internos sabre os exlernas, em casa

de igualdade de condi,oes entre eles.

14

7. ANUNCIOS DE EMPREGO

Os classificados de imprensa, jornais, revistas, tabl6ides, etc., constituem urna

das formas mais utilizadas pelas empresas para atrair candidates ao preenchimento de

vagas. Trala-se de um recurso que dispensa a pesquisa no mercado de Irabalho, bem

como naD necessita da localizac;:ao das fonles de suprimenlo de mao-de-obra.

o anuncio na imprensa funciona como urna especie de cartao de apresentac;:ao da

organiza9ao, desde que bem elaborado. Isso se lorna possivel alenlando-se para os

cuidados em relac;:ao ao texto do anuncio, sua apresentac;:ao e localizac;:8.o correta.

7.1 Anuncio Aberlo

Eo 0 Ii po de anuncio de emprego que idenlifica 0 empregador, embicando 0 nome

da organizac;:ao,endereyo, setor para cantatos e horarios de atendimento.

7.2 Anuncio Semi-Aberlo

No anuncio semi-aberto aparece a identific8y8.0 da empresa, mas ocorre urna

pre-triagem ao se exigir que as candidatos remetam seus currfculos para 0 endere90

da companhia ou aos cuidados do veiculo divulgador do anuncio.

7.3 Anuncio Fechado

A caraclerislica cenlral do anuncio fechado e que a empresa palrocinadora da

vaga nao se da a conhecer ao candidato. Assim, 0 recrutador examinara as propostas

que Ihe sao encaminhadas,selecionando os contatos numa pre-sele98.0 e evitando com

essa providencia, uma quantidade muito grande de candidatos.

15B. FORMULARIO DE SOLICITAC;:AO DE EMPREGO

o formulario de solicita,ao de emprego e a ultima fase do processo de

recrutamento.Constitui-se no registro de candidatos ao preenchimento de vagas

oferecidas pela empresa atraves de seus varies meios de recrutamento. Uma vez

informados acercas das condiyoes dos cargos oferecidos pela organizayao, os

candidatos devem ser registrados para posterior encaminhamentos ao setor de

seleyao. Esse registro e feito atraves do preenchimento, pelo candidato, do chamado

formulario de solicita9ao de emprego. Para que 0 formulario atinja sua finalidade

central de obter 0 Maximo de informayoes dos candidatos ao preenchimento de vagas

disponfveis na empresa.

169. SELEC;:AO OE RECURSOS HUMANOS

A sele9ao de recursos humanos e 0 recrutamento devem sar tornados como

duas fases de urn mesma processo, na qual urn e interligado ao outro. Enquanto a

tarefa do recrutamento e atrair com seletividade, atraves de varias teenicas de

comunic89ao as candidatos que possuem os requisitos mfnimos exigidos ao cargo a

ser preenchido. A larefa da selegao de pessoal e a de escolher denlre os candidalos

recrutados aqueles que len ham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vaga e

desempenha·lo bem. Tendo alguns modelos de selegao como: a de colocagao onde aurn candidate para uma vaga, 0 de seleyao anda tern varios candidatos para uma vaga

e 0 de classificag80 ende a varios candidates para varias vagas. Conforme

Chiavenallo:"A se[e~ao de recursos humanos pode ser definidasingelamente como a escolha do homem certa para 0cargo certa, au, mais amplamente, entre os candidatosrecrutados, aqueles mais adequados aos cargosexistentes na organizayao, visando manter ou aumentara efich~nciae 0 desempenho do pessoal, bem como aeficacia da organizayao".

A medida que os novos membros ingressam na organizac;ao eles precisam ser

integrados aos seus papeis, atraves da integrac;8.o de pessoal. E uma integra9ao entre

urn sistema social e os novos membros que nele ingressam, eo conjunto de processos

pelos quais um novo membra aprende 0 sistema de valores, as normas e os padrbes

de comportamenlo requeridos pela organizagao na qual ingressa. Esses valores,

normas e padr6es de comportamento precisam estar ao conhecimento de todos como:

Os objetivos basicos da arganiza9ao; os meios preferidos atraves dos quais os

objelivos serao alcangados; as responsabilidades basicas de cada membro no papel

que Ihe esla sendo dado na organizagao; os padroes de comportamenlo requeridos

para 0 desempenho eficaz do papel; um conjunto de regras ou princfplos que

assegurama manulengao da idenlidade e inlegridade da organizagao.

o subsistema de aplica9B.O de recursos humanos refere~se a aplica9ao de recursos

humanos denlro da organizagao. Isso significa que, uma vez recruladas e

17

selecionadas, as pessoas deverao S8r integractas na organizayao, posicionadas emseus cargos e avaliadas quanta ao seu desempenho.

As organiza90es somente pod em funcionar quando as pessoas estao em seuspostos de trabalho e desempenham adequadamente os papeis para os quais foram

selecionados, admitidos e preparados. Para tanto, as organiza90es delineiam suaestrutura formal, definem 6rg805 e cargos e preestabelecem, com maior ou menor

volume de regras burocraticas, os requisitos necessarios e as atribui90es a serem

impostas a seus membros. Essa divisao de trabalho e a especializa,ao dela

decorrentes provocam urna enorme diferencia98.0 de papeis dentro da organizayao.

A empresa nao e auto-suficiente para poder fazer 0 que bern en tender, elaprecisa de for,a de trabalho, dos valores humanos, e quanto mais ela desempenhar

suas atividades com maior foco humane e social, maior sera sua contribui9ao para asociedade, e em nada disso podera com pro meter as lucros. A flexibilidade necessariapara uma empresa sob reviver ao ambiente de turbulentas mudanc;as, s6 podera seralcanc;adas na medida em que as pessoas sa conhecerem a aprenderem a conhecerbem as outras, nao apenas como para sobrevivencia, mas sim para 0 avanc;o e do

desenvolvimento.As estrah~gias de entrevista variam de uma empresa a outra devido aos

difarentes interesse de cada uma e essas entravistas nao precisam ser um pasadelo ouuma sessao de tortura. A entrevista e, sim 0 momento mais importante e decisivo no

processo de contrata,ao. A sele,ao de pessoal pode ser definida singelamente como

escolha da pessoa certa para 0 cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatosrecrutados aquelas mais adequados aos cargos existentes na empresa. Todo criteriode sele,ao fundamenta-se em dados e informa,oes a respeito do cargo a ser

preenchido. As exigencias de sele,ao baseiam-se nas especifica,oes do cargo, cuja

finalidade e dar maior objetividade e precisao a sele,ao do pessoal para aquele cargo.

18

9.1 ENTREVISTA

A entrevista e um instrumento fundamental na seleyao de pessoal. Eindispensavel no processo de escolha pessoal e, Binda que usada sem ser

acompanhada por testes, ja melhora a qualidade da escolha. A entrevista e

basicamente uma fonte coletora de fator aparentes e de fatos passados. A avalia9ao da

entrevista e ponto vital no exito de seu usc, que e a aprecia98.o especifica e gara] daentrevista.

As etapas de uma entrevista de sele9ao sao: prepara9ao da entrevista, ambiente,

processamento da entrevista; e avalia98.o do candidato. Geralmente a entrevista e

semi-dirigida.

9.2 TESTES DE SELEVAo

Os testes de se1e98.osao instrumentos padronizados cuja finalidade consiste em

medir objetivamente urn ou mais aspectos de uma personalidade total, atraves das

amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de selegao devem ser

elaborados com base nas exigencias do cargo a ser preenchido pelo candidato,

aferindo seus conhecimentos, personalidade, habilidades e aptidoes.

9.2.1 Teste de Conhecimento

A finalidade central dos testes de conhecimentos e madir 0 grau deconhecimentos e habilidades que 0 candidato passu; sobre determinados assuntos. astestes podem ser escritos, orais ou praticos. Ha tambem os testes de inteligencia. Os

testes escritos sao de respostas livres , onde 0 candidato fica a vontade para responder

sobre 0 assunto proposto. as testes praticos representam uma forma de detectar 0

nfvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, on de estes sao colocados em

situa90es reais ou simuladas de trabalho. Os testes orais sao utilizados quando se

precisa de candidatos que vao trabalhar com 0 publico.

199.2.2 Testes Psicol6gicos

Os testes psicol6gicos podem ser extremamente uteis na tomada de decisoessobre quem selecionar para 0 preenchimento de determinados cargos, eles

possibilitam uma avaliayao objetiva dos candidatos, colocando·os diante de situayoes

semelhantes para todos em tunyao da padronizayao das provas, do meio ambiente e

do comportamento selecionador.

9.2.3 Testes de Aptidao

Pode caracterizar a aptidao como sen do uma disposic;:ao natural do individuo

voltada para uma determinada atividade. Existem varios tipos de testes de aptidoes,

bern como: aptid6es mentais, aptid6es mecanicas, aptid6es psicomotoras, e aptid6es

visuais. Atualmente existem inumeros testes pactronizados de aptid5es mentais

disponiveis para aplicayao a candidatos em seleyao de RH, principalmente para

aqueles que envolvem lamadas de decis6es, raciocfnio e Qulras atividades cognitivas.

E sabido que boa parte dos cargos mecanicos envolv8, via de regra, a atividade Hsica.

E um tator determinante na seleyao de um cargo.

Nos testes de psicomotricidade os candidatos tem que executar taretas por meio

de movimentos, demonstrando aptid6es na sua execuc;:ao,Ha alguns cargos que certos tipos de aptid6es visuais sao extrema mente

importantes para 0 empregado de maquinas e equipamentos de alta precisao.

9.2.4 Testes de Personalidade

Como sabemos, 0 comportamento humane e relacionado com a motiva9ao , de

um lado, e com 0 modo do empregado se comportar , habitualmente do outro. Oessa

maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar 0 padrao habitual de

comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais. Nesse testes

existem varios tipos, entre eles: os projetivos, 0 psicodiagnostico miocinetico,

inventarios da personalidade.

2010. SIMULACAO DO PROCESSO SELETIVO I RECRUTAMENTO E SELECAO

A partir desta etapa do trabalho sera demonstrado um processo seletivo de

recrutamento e seleyao obedecendo todas as etapas do mesma.A administradora de recursos humanos (psic6loga organizacional) da empresa

recebe do administrador geral uma requisiy8.o solicitando 0 recrutamento de urn

recrutador de recursos humanos, a causa desta solicitayao foi 0 sobrecarregamento no

setor de recursos humanos da empresa. A administradora com 0 documento em maosdesenvolve a amilise de cargo desta fungao, depois faz urn recrutamento externo

utilizando 0 anuncio semi-aberto. Na mesma semana comeya a rseeber as curriculos, efaz a triagem inicial. Na seman a seguinte chamara aproximadamente tres candidatos

que melhor curricula apresentaram, e pede para eles preencherem a ficha de

solicita9ao de emprego da empresa, ap6s iSIO, ela faz uma entrevista inicial com os

candidatos separadamente. Submete-os aos testes de seleyao. Serao aplicados os

testes de conhecimentos escritos, onde 0 candidato devera descrever a pratica de urn

recrutamento; e depois urn teste de inteligencia (Raven - escala geral) e por fim sera

aplicado 0 teste de wartegg com a intuito de avaliar a personalidade do candidato.

Ainda, sera aplicada uma dinamica de grupo para avaliar a relayao interpessoal de

cada candidato. Finalmenle, a psicologa encaminhara os candidatos para 0

administrador geral, para que ele escolha qual ficara no cargo, para entao 0 candidato

que for selecionado entre num processo de treinamento.

Conforme Noel Tichy:"0 bem mais valioso neste novo milenio e 0 cerebro daspessoas e sua energia emocional. Este e 0 mundo decapital Intelectual. Portanto, voce precisa motivar aspessoas com uma visao empolgante, deve energiza-Iase lidera-Ias".

11. METODOS DE TREINAMENTO

Pela primeira vez conseguiu-se comprovar, estatisticamente, para a alegria au

espanto dos administradores de finan~asdas empresas, que 0 investimento em capital

humano, em aprendizado e performance, al9m de ser crucial, da lucro e,

principalmente, e 0 diferencial da era da tecnologia e do conhecimento. Ao tirar da

retariea 0 famesa Mnosso pessoal e 0 maior capital da nossa companhia" e caloca-Io na

matemalica da rela9ao custo/beneficio. a pesquisa "Human Performance Practices

Survey" (HPPS) ou Pesquisa de Praticas de Performance Humana, levanta as mais

reeentes tendencias na area de treinamento e desenvolvimento nos Estados Unidos.

Realizada pela American Society for Training & Development (ASTD), em parceria com

o Times Mirror Training Group, a Development Dimensions International, a Forum

Corporations e 0 Departamento do Trabalho dos EUA, a pesquisa foi feita com 540

empresas norte-american as. Dasse total, 32,8% das companhias tern entre 50 e 499

funcionarios, 33,0% entre 500 e 2000, e 34,2% com 2 mil ou mais empregados. Quase

todos os segmentos da economia fcram representados.

11.1 UM MUNDO COMPLEXO E VARIADO

A cada ano, centenas de pessoas visitam as ilhas do Caribe, influenciadas por

cartoes postais com lindas praias, lagos cristalinos e hots is elegantes. Imagine a

surpresa dos visitantes que chegam e veern a realidade de frente. Certamente, os

belfssimos cemlrios continuam la, mas aparecem novos elementos que eles podem

nao ter considerado. as postais capturam apenas a franja de urn mundo muito mais

complexo e menos desenvolvido. Embora as ilhas tenham tamanhos diferentes, cada

uma refleta fortemente sua historia e seu nivel de desenvolvimento tecnol6gico. Tal e a

experiencia de quem olha mais de perta as camadas do terrene da industria de

treinamento. Nossas mais vivid as impressoes tendem a ser a das praticas reluzentes

das organiza90es de ponta . aquelas que saem constantemente nas publica90es de

RH au na grande mfdia. Quando olhamos para essas empresas de ponta, vemos as

22melhores praticas e tecnicas de performance e benchmark, as quais fazem Qutrasorganizac;:6essofrerem para adquiri-las.

Mas a situa,ao geral da industria e diferente daquela nas organiza,oes de

ponta. Uma outra pesquisa, do Bureau of Labor Statistic (Escrit6rio de Estalisticas do

Trabalho), 6rgao do governo norte-americana, traya urn quadro no qual a maiaria das

empresas gastam menDS dinheiro em treinamento e treinam menos pessoas do que asorganiza,oes de ponta. 0 estudo revela que os gastos das empresas em treinamento

variam, previsivelmente, de acordo com 0 tamanho e 0 setor ande atuam. Ao examinarempresas do mesma tamanho e do mesma setor, a Pesquisa de Praticas para

Pertormance Humana, da ASTD, mergulha abaixo da linha de superticie e encontra um

quadro geral da industria de treinamento complexo e, frequentemente, menes

desenvolvido do que a imagem high-tech das empresas de ponta. Mesmo entre

organizac;:6esdo mesma setor e tamanhos semelhantes, ha variac;:oes gritantes.

11.2 UM CaNTO COM DUAS ESTORIAS

Comparadas com outras organiza,oes, as empresas de ponta,

caracteristicamente, investem mais dinheiro em treinamento. as vezes ate 6% da folhade pagamento, treinam um percentual maior de empregados e mantem um indice baixo

na rela,ao empregado por treinador. Essas companhias com tecnologia avan,ada

passaram par grandes aumentos no volume de recursos destinados ao treinamento eno outsourcing - contratay8o de terceiros. Embora a maioria das empresas de pontasejam pro-luera, elas of ere cern a seus funcionarios muito mais treinamento tecnico doque gerencial. Elas tendem a ser lideres em tecnologia, e usam fartamente tecnologias

do aprendizado, como 0 CBT, video interativo, multimidia, intranets e sistemaseletronicos de suporte de performance. Elas utilizam mais treinamento via tecnologias

do aprendizado e preveem maior uliliza,ao das mais recentes tecnologias.

Empresas de ponta usam um repert6rio completo de praticas de treinamento e

de clarifica,ao do trabalho e sao mais abertas 11ado\,ao de praticas inovadoras, como

acompanhamento 360 graus, pianos de desenvolvimento individual, mentoriza,ao e

coaching - lideran,a de grupos. Sao tambem fornecedoras de sistemas de informa,oes

23de treinamento, centres de recursos para treinamento e cursos treinando-o-treinador.

Usam praticas de empowerment para as funcionarios, incluindo times aulodirigidos,

acesso a informa90es comerciais-chave e tecnicas para envolvimento dos empregados

em quest6es estrategicas. as funcionarios sao recompensados per seus esfon;:os com

uma combinagao de programas, como compartilhamento de lucros, ESOPs (employee

stock ownership plans - pianos para repasse de agoes da empresa aos funcionarios),

remunerac;ao baseada em grupos, incentivos e compensa90es. Embora as evidencias,nesse ponto, sejam apenas indicativas, percebe-se que a melhor performance e a

traduc;:ao dos investimentos em treinamentos feitos pel as empresas de panta. Essas

organiza96es registram tanto uma melhor performance com parada com seu propriotempo, como relacionada a seus concorrentes. Essas companhias fizeram grandes

investimentos no aprendizado e desenvolvimento no local de trabalho e criaram, mais

definidamente, ambientes de trabalho de alta performance, atrav';s de um melhor

alinhamento de suas praticas. Porem, para a industria de treinamento, 0 quadro torna-

se mais complexo. Alguns dos fatores que comp6em 0 quadro geral da industria de

treinamento, como 0 volume de recursos e 0 tamanho das empresas, ainda variam

muilo. Mas outros falores, como performance das empresas, sistemas de praticas de

trabalho e tecnologia sao os que mais se diferenciam. Um aspecto claro e a influencia

de treinamenlo inovador e praticas de treinamento e trabalho. Tais praticas sao

diferenciais criticos entre as mais ou men os bem-sucedidas empresas. A Pesquisa de

Praticas para Performance Humana, da ASTD, ravela um solido relacionamento entre a

performance da companhia e suas praticas de aprendizado e desenvolvimento.

Dada a prolifera98.0 de novas tecnologias em todos os setores da economia, nao

e surpresa que as companhias gastem muito do tempo de treinamento em instruir seus

empregados sobre 0 uso das novas tecnologias. Mais de 25% do tempo de treinamento

e gasto em desenvolvimento de habilidades tecnicas especfficas da fun9ao e

habilidades com 0 computador. Mas nao todas as assergoes feitas pelos papas da

tecnologia serao realidade tao rapido quanto imaginam eles. Muitas organizagoes nao

estao utilizando as novas tecnologias do aprendizado tao amplamente e

frequentemente como as empresas de p~nta. Nao mais que um tergo das empresas

pesquisadas esta usando todas as tecnologias do aprendizado e apenas uma fra,ao

24utiliza algumas das mais avanl'adas tecnologias, como Intranet e EPSS (sistemas

eletr6nicos de suporte a performance). As empresas preveem apenas urn modesto

aumento de gastos na utilizal'ao de tecnologias de aprendizado ate 0 ana 2000.

o outsourcing, a contrata~ao de terceiros, e uma cutra area complexa e

divergente entre as empresas de ponta e 0 quadro geral da industria nos Estados

Unidos. Embora os gastos com outsourcing das empresas de ponta estejam

firmemente assegurados e controlados, evidencias da pesquisa apontam que a

industria como urn todo esta aumentando as gastos com 0 outsourcing. A industria de

treinamento esta considerando 0 outsourcing como uma tendencia que ira impactar

suas praticas de treinamento nos pr6ximos anos.

o quadro geral da industria revela um compasso mais lento do que 0 esperado.

Conforme verefiquei nas despesas totais com treinamento mostra que a media do total

de gastos das empresas cresceu apenas 5% de 1995 para 1996. Os numeros de 1997

ainda nao fcram fechados, mas espera-se urn crescimento abaixo dos 4%. Mais de urn

quarto das empresas pesquisadas nao pretendem alterar suas despesas com

treinamento. A situac;ao na industria e de evoluy8.o, naD de revoluyao. Contudo, a

batida continua das mudanyas tecnol6gicas apontam para uma reformula9ao

expressiva na area de treinamento. Treinamento e vital para a periormance

competitiva.

11.3 EUA GASTAM US$ 55,3 BILHOES EM TREINAMENTO

Baseado na pesquisa do Bureau of Labor Statistic, a ASTD - Um passeio pela

industria de treinamento dos EUA come9a com a observa9ao sobre 0 quanta se investe

em treinamentos. Por quase todas as avalia90es disponfveis, empresas de p~nta, de

acordo com a Pesquisa de Praticas para Performance Humana (HPPS), fornecem mais

treinamentos do que as outras organiza90es. Elas treinam mais funcionarios e gas tam

mais dinheiro em treinamentos, tanto em volume como em percentual da folha de

pagamento. Isso e confirmado pelas estatisticas do Forum de Benchmarking da ASTD,

formado em sua maioria par empresas de ponta. Conforme a pesquisa, estimou-se que

as organizal'0es dos EUA gastaram um total de US$ 55,3 bilhoes em treinamento em

251997. Os dados da "Human Performance Practices Survey" sugerem um numero

similar em 1996. A pesquisa indica que organizayoes do setor privado, com 50 ou mais

funcionarios, gastaram, em treinamento, cerca de US$ 504,00 por empregado. Muito

do dinheiro gasto com treinamento, 39,6%, e destinado a salarios e honararios dos

treinadores, seguido pelo pagamento de servi90s de terceiros, empresas e treinadores

27,3%. 0 reembolso tutorial representa a menor parte dos gas lOS com treinamento,

13,9%. Outras despesas de treinamento respondem por 21% do total.

As organizac;oes com maiores gastos em treinamento tern mais funcionarios, fornecem

treinamento CST, via computador, para habilidades mais complexas; usam treinamento

inovador e praticas de compens89ao. Ja as empresas que apresentam urn maior indice

de gastos com treinamento por funcionario usam treinamento inovador, praticas de

trabalho de alta performance e com pram mais treinamento de terceiros.

Conforme a Fonte: Training & Development, janeiro/98. HPPS/ASTD, temos um

percentual de funcionarios treinados por Setar:

Industria Hospitaleira e Varejo ...

Extrayao, Minerayao e Construyao.

Industria pesada

Serviyos profissionais de negocios ....

Finanyas, Seguros e Imobiliario

Manufatura leve .

Alta Tecnologia ..

.... 62%

..65%

...... 65%

. 66%

.................. 670/0

. , " , 71%

. 68%

Transporte, Comunicayao e Utilidades Publicas .

Saude .

Todas as empresas ..

. , 72%

,."."",82%

.69%

26

12 TIPOS DE CURSOS

A impressao definitiva que fica nesse passeio sabre a industria de treinamento ea tremenda importancia do treinamento tecnico. Essa impressao e mais evidente nosetor de alta tecnologia, onde cerca de 25% do total de tempo de treinamento, na

media, e devotado para habilidades tecnicas especificas e habilidades com

computador.

Empresas de ponta enfatizam a importancia dos funciomirios tomarem

conhecimento de seus produtos e servi,os e trabalharem em grupo, alem de gastarem

menes tempo no treinamento de seguranc;a e orientac;ao a novos empregados. Em

geral, quase todas as organiza,oes oferecem alguma forma de treinamento para

orientac;ao de novos funcionarios, habilidades de gerenciamento/supervisao, aplicac;oese conhecimentos computacionais e habilidades lecnicas especfficas. a treinamento de

habilidades basicas e oferecido por apenas 50% das empresas pesquisadas. Embora

os cursos mais amplamente oferecidos respondem pela maior parte do tempo de

treinamento, a ordem pode sar diferente. A maior parte do tempo de treinamento, de

acordo com a HPPS, e dedicada ao desenvolvimento de habilidades tecnicasespecificas, cerca de 15% de todo 0 tempo, Qutros tipos de cursos que ocupam grande

parte do tempo de treinamento incluem habilidades de gerenciamento e supervisao(12%), aplica,oes e conhecimentos computacionais (11%), seguran,a (10%).

Treinamento de habilidades basicas respondem por apenas 2% do total.

Utilizando diferentes categorias de tipos de cursos, a pesquisa do Bureau ofLabor Statistic revela urn padrao similar. Treinamento em computac;:aoe treinamentoprofissionale tecnico absorvem 31% de todo 0 tempo de treinamento das organizac;:oespesquisadas, Comunicalfoes e treinamento de qualidade tambem absorvem boa parte

do tempo.

o tipo de neg6cio de uma empresa tem grande influencia sobre 0 conteudo do

treinamento. Por exemplo, as organizal'oes pesquisadas pela HPPS dos setores de

extrac;:ao,minerac;:ao,construc;:aocivil, transportes, comunicac;:aoe utilidades publicasgas tam a maior parte de seu tempo em treinamento de seguranc;:a,Ja os setores de

finangas, segura e imobiliario fizeram mais investimentos em.7 }

habilidades"',--_~,· .

computacionais. A pesquisa revela que tipo de curso e comprado de terceiros ou

desenvolvido internamente. No geral, as empresas combinam as duas opgoes para a

maio ria dos cursos. Uma excegao sao os cursos de orientayao para novos

funcionarios, os quais sao desenvolvidos "em casa" porque contem informagoes

espedficas da empresa. Cursos com menos informavoes especfficas sobre a empresa,

como treinamento de gerenciamento/supervisao e instruyao computacional, tendem a

ser comprados de terceiros.

12.1 RELA<;;AO DE CURSOS

12.1.1 Conscientizaqao - Informayao sobre as politicas e praticas que afetam 0

relacionamento entre funcionarios ou 0 ambiente de trabalho. T6picos incluem

oporlunidades iguais de trabalho, postura ativa, diversidade no local de trabalho,

assedio sexual e Aids.

12.1.2 Habilidades basicas - Treinamento para auxflio e correvao em areas

especfficas, interpretavao de textos, matematica e ensino de um segundo idioma.

12.1.3 Aplica90es e conhecimento de computadores - 0 uso de programas de

computador, incluindo novos aplicativos de paginavao, banco de dados e graficos.

Inclui tambem treinamento em softwares especfficos das empresas, mas nao engloba

treinamento de linguagem de computadores.

12.1.4 ServiCj:o ao cliente - Para manter ou melhorar 0 relacionamento com clientes,

incluindo treinamento de operadores de centrais telef6nicas (call centers).

12.1.5 Desenvolvimento de executivos - Para desenvolver a lideranva e visao de

jovens e potenciais executivos seniores. Os programas enfocam as responsabilidades

e desafios para se liderar iniciativas de alcance global na corporayao ou principais

unidades de neg6cios. lnclui planejamento estrategico, estruturagao de polfticas e

objetivos.

2812.1.6 Habilidades tecnicas especificas . Focado nos procedimentos (incluindo 0

uso de tecnologia) para a criagao de produlos. entrega de servigos ou engajamento no

processo de neg6cios. Oferecido para funcionarios que usam tecnologia e maquinaria.12.1.7 Habilidades de supervisao/gerenciamento - Para aumentar a eficacia e a

habilidadede gerentes e supervisores. Inclui a condugao de processos de avaliagao de

funcionarios, implementayao de polfticas e regulamentos, gerenciamento de

processos/projetos, planejamento e orgamento.

12.1.8 Orienta~ao para novos funcionarios - Oferece a novos empregados

informayoes com pietas e uniformes sobre a empresa: operac;ao, missao, funy8.o,politicas, pianos de compensagao, beneficios, servigos, exigencias de trabalho,

padr6es, regras, seguranga no trabalho e relacionamento funciomirio-gerenciadesejavel.

12.1.9 Seguranga ocupacional e conformidade - Seguranga contra sinistros,

procedimentos e regulamentayoes, incluindo treinamento sobre saude ambiental,

normas de seguranya e QuirOS treinamentos para atendimento de normas legais.

12.1.10 Conhecimento de produtos - Para profissionais de vend as e servic;os.

Fornece informac;oes sobre produtos e servic;os que a ernpresa vende ou distribui,

incluindo especificac;oes, reparos, melhoria e manutenc;ao.

12.1.11 Habilidades/competencias profissionais - Treinamento para conhecimento

ou pn3.ticas especializadas que desenvolvem competencias em disciplinas como

contabilidade, engenharia, manufatura, ciencia da computac;ao, gerencia de sistemas

de informac;ao, eletronica, mecanica, qUlmica, financ;as e consultoria. Inclui

programagii.oavangada de computagii.o. Adequados especificamente a uma disciplina

ou a urn tipo de industria.

12.1.12 Praticas de negocios, qualidade e competigao - Treinamento em

gerenciamento para qualidade total, processos de reengenharia de negocios,

benchmarking e fundamentos de negocios.

12.1.13 Treinamento de vendas - Auxilia pessoal de vend as, franqueados e revendas,

a desenvolverem atitudes, habilidades e habitos necessarios para influenciar decis5es

de compra de clientes habituais e em prospegii.o.

29

12.1.14 Times/grupos - Fornece para indivfduos e grupos, treinamento para

melhorar a comunica98.o, colabora98.o e trabalho em equipe. Inclui aloca9ao de

recursos, resoluy8.o de conflitos e tomada de decisao.

Fonte: Training & Development, janeiro/9a, HPPS/ASTD

30CONCLUS.iiO

Dizem que teda organizayao, para alcanyar os seus objetivos da maneira mais

eficaz, S8 concentra com maior anfase naqueles recursos que the sao mais

problematieos, difieeis e eseassos, em detrimento da preoeupa,ao e aten,ao dada aos

recursos mais face is e abundantes. As pessoas constituem 0 mais valioso dos recurSQS

da organizayao. 0 dilema da Administrayao de RH e tratar as pessoas como pessoas,

au como recursos. Como as organiza90es sao compostas de pessoas, 0 estudo das

pessoas e fundamental n8ssa area. As pessoas agruparam-se para formar

organizayoes e atraves delas alcanyar objetivos comuns que seriam impossiveis de

atingir individualmente. As que conseguem atingir os objetivos compartilhados, tandem

a crescer rapidamente, par isso voce precisa ter um equilibrio organizacional que

depende do intercambio entre os incentivos oferecidos e as contribui90es como retorno

a organiza9ao. a profissional de RH deve estar pronto para enfrentar um mercado que

a cada minuto esta. mudando, precisa estar preparado para levar sua empresa sempre

para 0 sucesso.

31REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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- Chiavenatto, Idalberto. Recursos Humanos . 4 editora Atlas, 1997

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- Lodi, Joao Bosco. Recrutamento de Pessoal. Sao Paulo: Editora Pioneira, 1992.

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Mudan,a Planejada

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1989 - 3' edi,ao

- Peters, Tom. Tempos loucos exigem organiza9oes malucas. Editora Harbra Ltda.

- Troul, Jack e SIeve Rivikin. The Power of Simplicity(O Poder da Simplicidade).Editora

Makron Books - Sao Paulo. 1999.

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