a importancia do planejamento em novos modelos de negocio
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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA INOVAÇÃO DOS MODELOS DENEGÓCIOS: um estudo das práticas adotadas nas organizações relacionadas com as
metodologias de gestão de projeto e do design.1
Jamerson Felipe Pereira Paz2
Prof.ª Maria Aparecida Canale Balduíno3
RESUMO
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar o planejamento nas inovações no modelo de negocio eum comparativo das praticas adotadas para a gestão de projetos, apresentando os fatores quecontribuem para mudança do negocio, a metodologia de projeto da empresa. Este artigo foifundamentado no estudo bibliográfico e documental envolvendo a empresa International Business
Machines - IBM, que tem uma década de inovações tecnologias. Os estudos mostram a naturezadisruptiva da empresa e o longo período de tempo para mudança de negocio, também a importânciadas metodologias agéis como ferramentas para o gerente de projetos conseguir inovar e das praticas doguia PMBOOK, para saber a real investimento nos projetos.
PALAVRAS-CHAVE: 1 Inovação. 2 PMBOOK. 3 Design Thinking. 4 IBM
_________________________
INTRODUÇÃO
A aldeia global criou um cenário competitivo, contaminado por inúmeras
informações e vivenciando mudanças em constante processo de transformação. As empresas
que não avistaram esta realidade e mantiveram-se estáticas com seus negócios da formatradicional, acabaram falindo por seus produtos ficarem obsoletos ou seu tipo de comercio
deixar de existir. Ao contrário as que previram, inovaram seus produtos ou revolucionaram
seu ramo de negocio partido para diversas áreas para sobreviverem ao mercado internacional
atual.
1 Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos pelo ConvênioUCDB/Portal Educação2 Bacharel em Design pelo Centro Universitário Franciscano. Designer de Móveis na Móveis Pozzobon. E-mail: [email protected] Graduada em Administração pela UCAM, Mestre em Educação pela UFMS, Doutoranda em Educação pelaUCDB
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Assim a oportunidade é vista como um acontecimento favorável capaz de
melhorar um estado atual, ou seja, é uma situação nova que trará benefícios a empresa, no
entanto, nem todas sabem aproveita-las. Segundo GUEIROS (2004), as oportunidades surgem
e são reconhecidas de varias formas pelos empresários, cada um com seu critério de busca e
avaliação.
Com a detecção e a avaliação da oportunidade surgem enumeras ideias que levam
em consideração o mercado consumidor e a viabilidade do negocio, isso é o que causa o
processo de inovação nas empresas, por intermédio de novos produtos ou serviços. “Embora
ter boas ideias seja extremamente importante para o mundo dos negócios, já vi muitos casos
em que as pessoas dizem que são criativas, sabem coordenar, cobrar, dar ordens, executar etc.,
mas na hora de planejar como a ideia será colocada em prática, falham. (BRINKER,2012)”. O planejamento é fundamental para a realização de qualquer ação, campanha,
lançamento ou criação de produtos,processos e serviços, em qualquer área. Isso porque inovar
não é invetar. A autora ainda fala, que a inovar implica em um processo estruturado em
estudos tecnicos e financeiros, até a transformação em aplicações que trarão resultados
efetivos para a organização geradora da inovação. Ou seja, inovação no meio empresarial é
transformação de ideias em negócios.
Nesse sentido, a pesquisa objetivou analisar e descrever como as empresastrabalham o planejamento da inovação de seus negócios, visando comparativamente as
melhores práticas, tendências com relação à gestão e ao desenvolvimento dos projetos. Para
realização desse proposito foram determinados três objetivos específicos, a saber:
Apresentar os fatores que levaram a inovação nos negócios;
Identificar as metodologias de projetos utilizada pela empresa;
Contextualizar as metodologias utilizadas na gestão de projetos;
Visando atingir objetivos propostos, foi realizado inicialmente a fundamentaçãoteórica dos temas essenciais relacionados ao trabalho, seguindo do estudo do caso da empresa
IBM, que se constituiu por dados fornecidos no site da empresa, em artigos, em noticias,
documentos e informações de outros autores.
Por ultimo, acarretará em uma analise comparativa desse caso com as
metodologias do guia PMBOOK e do Design Thinking, para observar as praticas usadas, e
elencar ou sugerir as quais poderiam melhorar os seus produtos e visualizar as oportunidades
de negócios vigentes no mercado.
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1. INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS
A palavra inovar, segundo o site DICIO (2015), tem origem etimológica no latim
innovare (in = em, novus = novo ou recente) que significa realizar o que nunca havia sido
feito antes, produzir novidades ou renovar. No âmbito dos negócios, SUNDBO E GALLOUJ
(1998) definem a inovação como a transformação do negócio pela adição de um novo
componente ou a recombinação de antigos, de forma a ser reproduzível capaz de satisfazer
vários clientes. DUCKER (1987) também partilha dessa ideia, definindo que a capacidade de
modificar algo existente em um potencial produtor de riqueza de recursos inexistente constitui
inovação.
As inovações na sua abrangência se dividem em dois tipos definidos por TIGRE(2006), em inovações incrementais e radicais. O autor, ainda destaca que as incrementais
abrangem melhorias feitas no design dos produtos, aperfeiçoamentos de processos,
organizacionais e práticas de suprimentos e vendas, ocorrendo de forma contínua em qualquer
indústria. Enquanto a radical rompe os limites da inovação incremental, com criação de algo
novo, trazendo um salto de produtividade e criando assim novos mercados.
Segundo BES e KOTLER (2011), a inovação radical é perigosa e até
contraproducente para uma empresa, pois envolvem altos investimentos que levam tempo para converter em lucro, sendo uma grande aposta. Ainda pode provocar problemas para os
profissionais de gerenciamento, por demandar de muita criatividade e inovação o que cria
pressão sobre os funcionários os paralisa fazendo com a preferirem ocultar suas ideias. Os
autores também ressaltam que para as empresas é ideal a inovação incremental gradual passo
a passo, pois ela faz com se desenvolva uma cultura de inovar dentro da organização, por
permitir produção de um fluxo constante de inovações menores tornando um negócio
sustentável. O fato de que a inovação gradual ou contínua incremental ao longo do tempoacaba levando à inovação radical, isto é, quase impossível uma empresa realizar o lançamento
uma inovação revolucionária com sucesso sem primeiro desenvolver uma série de inovações
menores.
Por enfoque da inovação, o Manual de Oslo (2004) define quatro tipos de
inovação:
No produto - é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado no que concerne a suas características ou usos revistos.
No processo - é a implementação de um método de produção ou distribuição
novo ou significativamente melhorado.
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De marketing - é a implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na concepção do produto, no posicionamento do
produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
Organizacionais ou no modelo de negócio - é a implementação de um novo
método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do
seu local de trabalho ou em suas relações externas.
Pensando em ter uma introdução de um negócio totalmente novo traz a tona a
necessidade de reinventar o modo de gerir a empresa, por meio da inovação o modelo de
negocio. Pois o modelo de negócio surge a partir de seu conceito, e para isto as empresas
podem modificar sua estratégia essencial, recursos estratégicos, interface com o cliente e rede
de valor, isto é, desenhar uma nova estrutura para a organização É importante conhecer e
perceber a estrutura da empresa e a sua influencia na capacidade de exercer um
comportamento inovador.
SCHMETTERER (2003) acredita que a estratégia de uma empresa deve ser
pensada de forma criativa. Ele demonstra como a publicidade, através da criatividade, é capaz
não só de anunciar uma marca, mas também defini-la, descreve como diversos modelos de
negócio inovadores surgiram de ideias criativas de negócios. Segundo ele, os executivos
precisam também ser "artistas", e as empresas devem criar ambientes em que "arte" ecriatividade floresçam. As habilidades criativas· são necessárias para pensar os negócios "fora
da caixa", ou seja, de formas não convencionais, e revolucionar os modelos de negócio.
Ainda para o autor, o primeiro passo para pensar modelos de negócio inovadores é
definir com maior exatidão a essência fundamental da marca e o negócio em que a empresa
está. Para isso, é etapa fundamental conhecer o cliente a fundo, incluindo seus hábitos e
necessidades ocultas. A RATP (empresa que controla o metrô de Paris) percebeu que não
estava no ramo de transporte, e sim no ramo de negócios para facilitar a vida das pessoas emtrânsito. Segundo SCHMETTERER, "essa visão resultou numa nova oferta de produtos e
serviços, incluindo aluguel de bicicletas, terminais de internet, lojas e espaços para a
performance de artistas". Isso só foi possível ao estudar a fundo as necessidades de seus
clientes.
SCHMETTERER sugere que os objetivos e escopo do negócio sejam definidos a
partir do mapeamento mais completo das reais necessidades dos clientes. Estas informações
são compartilhadas com grupos de empregados de todas as áreas da empresa, que participam
de processos criativos de geração de ideias, que constituirão o futuro Modelo de Negócio da
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empresa. Assim, um modelo de negócios para a inovação descreverá a maneira pela qual a
empresa será inovadora, e como gerará valor a partir da inovação.
2.
DESIGN THINKING
A essência do design é a ideia, um projeto, um plano para solucionar um problema
pré-determinado, levando em conta todas as informações disponíveis em maior quantidade
possível, podendo ser essas de diferentes áreas de conhecimento. KOTLER (2000) afirma que
o design esta, ou deveria, presente em todo o desenvolvimento do produto, isto porque busca
alternativas para alavancar o resultado das organizações por intermédio da inovação.
Hoje para ir de encontro à inovação, muitas empresas já observaram (nota-se pelos altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento – P&D) que o design se tornou
parte da estratégia de negócio, ganhando robustez como um processo de transformação,
focado nos processos organizacionais e estratégias de pensamento criativo. Dentro desse
cenário, o Design Thinking 4 foi à metodologia que ganhou mais notoriedade, por ser eficaz
em varias áreas dentro de uma organização não focando apenas no produto ou serviço a ser
comercializado, pois é utilizada para resolução de problemas, geração de inovações e
obtenção de vantagem competitiva, como pode ser observado na figura 1.
Figura 1 – Interação do Design Thinking (Coleção do autor)
Para BROWN (2009), o processo do Design Thinking consiste numa intensa
investigação sobre como produto cria valor aos usuários, ou seja, é a inovação centrada no
4 Design Thinking foi introduzido em 2003 por David Kelley, consultor da consultoria em design IDEO, na qual é
uma abordagem que se apropria do processo mental do designer para a resolução de problemas para atender
às necessidades das pessoas, dada uma tecnologia e uma necessidade comercial.
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usuário, que exige uma solução ideal para desvendar a necessidade dos clientes ao avaliar
tecnologias confiáveis e preparar estratégias de negócios viáveis para a empresa.
Esse processo é divido, segundo BROWN (2008), em três fases fundamentais não
lineares, podendo se repetir ao longo do processo, que são a inspiração, ideação e
implementação,
A inspiração é a fase onde surgem os insights, que começa na identificação do
problema real que a empresa enfrenta, com base na pergunta: Qual é a solução que meus
clientes precisam? Para responder essa pergunta usa-se a etnografia e o storytelling . A
etnografia é a prática de observar as pessoas como elas se comportam no seu dia a dia,
analisam-se as adaptações aos objetos em seu uso cotidiano e as características que os irritam
nesses objetos, por intermédio de vídeos, fotografias ou histórias. O storytelling , é oempacotamento de observações e pesquisas em vinhetas a serem compartilhadas, de modo
que a combinação dos fatos com a emoção e o drama auxilia a criar um entendimento comum
sobre o desafio que está sendo explorado.
A ideação é o processo no qual as ideias e conceitos são gerados e prototipados
com o objetivo de gerar inovações sobre os problemas identificados na etapa de Inspiração.
Após as soluções estarem bem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usuário (foco
de toda a análise), leva-se ao mercado a implementação da solução. Para BROWN (2009),nessa fase, deve-se planejar o método que irá atingir a realidade futura esperada, o que
implica na criação de protótipos de modelos de negócio para avaliar os impactos nas
atividades da organização como um todo.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS E GUIA PMBOOK
O gerenciamento de projeto 5 , segundo o PMI 6 , é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competência estratégica para um esforço de trabalho temporário, pois a natureza dos projetos cria
incertezas quanto aos produtos criados pelo mesmo, o que demanda de um planejamento muito
dedicado diferente de operações rotineiras. Isso pode ser visto na tabela 1, que mostra essas diferenças.
5 Projeto, segundo o guia PMBOOK, é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.6 PMI – Project Management Institute é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de
gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185
países.
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Tabela 1
Operações rotineiras x projetos
OPERAÇÕES ROTINEIRAS PROJETOS
DIFERENÇAS
- Evento contínuo;
- Produz produtos, serviços ou
resultados repetitivos;
- Utiliza gerenciamento de
processos de
negócios.
- Evento temporário;
- Produz produtos, serviços ou
resultados únicos;
- Utiliza o gerenciamento de
projetos.
SIMILARIDADE
- Realizados por pessoas;
- Limitados aos recursos disponíveis;
- Planejados, executados e controlados;
- Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos
estratégicos.
Fonte: PMI ( 2008)
A SISP mostra que o gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que
visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados, mas
que os projetos podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao
gerenciamento de projetos. Este padrão descreve, segundo o Guia PMBOOK, a natureza dos 47 processos de gerenciamento, em termos da integração entre os processos, suas interações e objetivos,
agrupados em cincos categorias chamados grupo de processos que são:
Iniciação – São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
por meio da obtenção de autorização para iniciar;
Planejamento – Processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado;
Execução – Processos realizados para executar o trabalho definido no plano degerenciamento do projeto para satisfazer as especificações de mesmo;
Monitoramento e controle – Processos necessários para acompanhar, revisar e regular
o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Encerramento – Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Os cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou especialização do
setor, pois individualmente são iterados antes da conclusão do projeto que podem ser dentro de um
grupo ou entre eles. Isso varia de um projeto para o outro e podem ou não ser executadas em uma
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ordem específica. A Figura 2, fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os
grupos de processos e as partes interessadas específicas.
Figura 2 – Interações entre grupos de processos (PMI 2008)
Ainda o guia mostra que os 47 processos de gerenciamento também são também
agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa um conjunto
completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de
gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. Essas áreas de conhecimento são:
Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do
tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto,
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto,
Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das
partes interessadas do projeto. Cada área de conhecimento se integra com os cinco grupos de
processos, isto pode ser observado na figura 3, onde mostra o mapeamento dos 47 processos de
gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos e nas 10 áreas de conhecimento.
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Figura 3 – Grupo de processos x Área de conhecimento (PMI 2008)
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4. IBM EXEMPLO DE INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS
4.1 A EMPRESA
A International Business Machines (IBM) é uma empresa dos Estados Unidos que
atua na área da Tecnologia da Informação Internet. Atualmente as atividades da IBM se
estendem hoje por mais de 150 países. Com fábricas em 15 diferentes países, que estão
integradas aos laboratórios de desenvolvimento na França, Alemanha, Espanha, Itália,
Holanda, Suécia, Inglaterra, Brasil, Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão.
São 29 laboratórios de desenvolvimento que, juntamente com os 5 dos centros de
pesquisa pura onde são realizadas as mais sofisticadas pesquisas tecnológicas. Isto torna aIBM em uma das principais empresas que investe em pesquisa e desenvolvimento mantendo-
se na liderança do ranking de publicação de patentes há mais de 16 anos consecutivos.
4.2 A IBM DAS MAQUINAS A DIFUSÃO DE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DIGITAL
A IBM tem uma história contínua de ondas disruptivas de inovação que mudaram
radicalmente a forma como as pessoas vivem. Segundo a IBM ( ano), a pré existência daempresa começa com o invento do estatístico Herman Hollerith, no final do século XIX, que
criou diversas maquinas elétricas para soma e contagem de dados, isto por intermédio de
perfurações adequadamente distribuídas em fita de papel.
Hollerith criou a Tabulating Machine Company (TMC) e introduziu inovações em
sua descoberta, trocou a fita de papel por cartões, estes viriam a ser o elemento básico das
máquinas de processamento de dados de algumas décadas atrás. Por sugestão do banqueiro
Chales R. Flint, em 1911, a TMC se fundiu com a International Time Recording Co.fabricante de registradores mecânicos de tempo, e a Computing Scale Co. de instrumentos de
aferição de peso, formando-se então a Computing Tabulating Recording Co. (CTR) - gerida
pela presidência de Thomas J. Watson – a qual alguns anos depois mudou seu nome para
INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES ( IBM).
A empresa trabalha desde o inicio com a cultura da visão de futuro e de práticas
de gestão motivada em pesquisas e valores fundamentais, tem o negócio de inovação lado a
lado com a inovação social, isto é, a IBM promove a diversidade e filantropia corporativa em
suas políticas.
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Em 1944, a IBM cria a Watson Scientific Laboratório de Computação na
Universidade de Columbia, no qual foi o primeiro laboratório IBM totalmente dedicada à
ciência pura, marcando o início mundial na classe de pesquisa científica da IBM. Fato que
comprova a visão de futuro da organização, com a premissa de altos invertimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Já em 1946, a empresa anuncia a 603 Multiplicador Eletrônico e
uma máquina de escrever elétrica chinesa com caracteres ideográficos.
O foco em tecnologias de produtos manufaturados foi mantido até 1952, quando
surgiram na IBM as fundações da computação moderna e a empresa foi redirecionada para as
tecnologias computacionais eletrônicas. As quais estão a linguagem computacional
FORTRAN e as máquinas RAMAC, que utilizava um conjunto de discos rígidos magnéticos
com capacidade de cinco megabytes cada. Entre 1964 e 1970, ocorreu o desenvolvimento darevolucionária família de mainframes System 360. Com o auxílio da IBM, a computação se
tornou pessoal na década de 1980, que criou normas que legitimam o PC, transformando-o de
um dispositivo de amadores em uma ferramenta indispensável da vida moderna. A empresa
também continua a empurrar as fronteiras da descoberta científica, com cinco pesquisadores
da IBM que compartilham três Prêmios Nobel de Física. No entanto, apesar de sua
profundidade e amplitude de inovação, no final da década de 1980 IBM encontra-se atirado ao
tumulto pelas próprias revoluções que ajudaram a lançar no mercado, iniciando uma recessãoe período de agitação para a empresa que vai persistir na década seguinte.
Entrando a década de 1990, a IBM enfrenta seus desafios estratégicos mais
significativos, devido ao seu principal produto de vendas se tornar um commodity, ou seja, o
computador pessoal passou a ser produzido por diversas empresas fato que fez os
consumidores avaliarem o produto como função do seu mercado no todo. Então a
organização direcionou o foco para novos negócios de maior crescimento, principalmente em
serviços, sistemas inteligentes e softwares, remodelando-se fundamentalmente a sua cultura para se focar no cliente e ser mais ágil e colaborativo. Esta transformação coincide com o
advento da Internet, e IBM é pioneira em ajudar os clientes a capitalizar sobre as novas
possibilidades da computação em rede global que ela chamou de "e-business".
No ano de 2004, a IBM se desfez de toda divisão de computadores e impressoras,
vendendo essa para a companhia chinesa Lenovo, ficando definidamente focada só em
consultorias e softwares. Assim IBM agora guia seus negócios pela visão de que a tecnologia
pode e deve ser usada para criar um planeta mais inteligente, onde quase tudo poder estar
digitalmente interconectado. A interconexão permitirá a aplicação de inteligência em qualquer
sistema, modo de trabalho ou processo de produção. Isso é o que a IBM denomina Smarter
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Planet , um dos seus principais alicerces estratégicos, disponibilizando a tecnologia a custos
cada vez mais baixos.
4.3 ANALISE DA METODOLOGIA IBM
Como visto anteriormente, desde sua fundação a IBM sempre foi uma empresa
que investiu pesado em pesquisa e desenvolvimento, este é um dos motivos que a manteve
lider no ramo de TI ao longo de sua existência. A mudança do ramo de negócio da
organização, de produtos manufaturados para softwares (SW) e o novo conceito Smarter
Planet , fez com que ela adota-se uma metodologia ágil para desenvolvimento de SW.
Segundo o que diz STEFFEN (2015), a Metodologia Ágil é um novo olhar naforma de gerir e desenvolver um Software, o qual utiliza um enfoque de planejamento e
execução iterativa e incremental voltado para processos fundamentados na experiência, que
divide o problema em produtos menores e que visa entregar software funcionando
regularmente. Assim, aproxima e aumenta a colaboração do time de desenvolvimento com os
experts de negócios, a comunicação face à face, reduz os riscos associados as incertezas dos
projetos, abraça e responde as mudanças com uma configuração mais rápida e natural e
produzindo a satisfação final dos clientes por intermédio da adoção de práticas de gestão e deengenharia de software com foco nos valores e princípios do Lean e do Agile, resumindo, seu
principal objetivo é entregar o produto que o cliente realmente deseja e que será útil e com
qualidade.
Os princípios do Agile são:
A prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de
software com valor agregado;
Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente nodesenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando
vantagem competitiva para o cliente;
Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos
meses, com preferência à menor escala de tempo;
Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em
conjunto por todo o projeto;
Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e osuporte necessário e confie neles para fazer o trabalho;
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O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma
equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face;
Software funcionando é a medida primária de progresso;
Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um
ritmo constante indefinidamente;
Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
Simplicidade na arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é
essencial;
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-
organizáveis;
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e
então refina e ajusta seu comportamento de acordo.
Estes princípios torna desenvolvimento iterativo, o que permite uma compreensão
crescente do problema através de refinamentos sucessivos que nos aproxima da solução. Esta
aproximação permite maior flexibilidade para acomodar novos requisitos ou mudanças táticas
nos objetivos do negócio além de identificar riscos antecipadamente. Então a metodologia
ágil, promove a integração constante entre os interessados ( stakeholders) e a equipe da
empresa, cliente e parceiros – para que as expectativas e necessidades fossem atendidas.
Também afirma a mesma visão do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por
parte de todos os membros da equipe, e ainda contribui para o posicionamento da empresa no
mercado, com mais um diferencial competitivo.
O Agile pode ser visto melhor no conceito Smarter Planet que vem sendo
desenvolvido pela IBM em parceria com empresas, cidades e comunidades do mundo inteiro,
cujo objetivo é equipar seus clientes para que eles também se tornem melhores no que fazem para seus próprios clientes, a partir de uma infusão de inteligência digital em sistemas de
análise, tecnologia móvel, negócios sociais e computação na nuvem. Sua abordagem baseada
em 13 diferentes áreas industriais (água, cidades, combustíveis, educação, energia, ferrovias,
governo, prédios, saúde, segurança, telecomunicações, trânsito e varejo), uma vez que cada
setor enfrenta um conjunto distinto de desafios e oportunidades. Isso significa ajudar um
grupo hospitalar a oferecer melhores cuidados de saúde, um governo local a aliviar o
congestionamento, ou uma cadeia de varejo a executar uma campanha de sucesso. Um dossubstratos do Smarter Planet é o Smarter Cities, que está gerando possibilidades de usar
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tecnologias para minimizar problemas em setores que são desafios para a sociedade, como
congestionamentos, necessidade de melhoria nas redes elétricas, conservação de água potável,
distribuição de alimentos, serviços de saúde, segurança e educação.
A agilidade na execução dos projetos dos contidos no conceito da IBM deve-se ao
entregar os softwares em versões não finalizadas para que os clientes possam testa-los, e
relatar o que pode mudar para aperfeiçoar o mesmo, devido a suas experiências ao utiliza-lo.
Este é um dos pontos que difere das metodologias tradicionais, quais a abordagem principal é
prazo, custo e escopo. Na tabela abaixo pode-se observar melhor as diferenças de abordagem.
Tabela 2
Comparativo Geral da Abordagem Tradicional com a Ágil
Abordagem Tradicional Abordagem Ágil Preditivo: detalhar o que ainda não é bem
conhecido
Adaptativo: conhecer problema e resolver o
crítico primeiro
Rígido: seguir especificação predefinida, a
qualquer custo
Flexível: adaptar-se a requisitos atuais, que
podem mudar
Burocrático: controlar sempre, para alcançar
objetivo planejado
Simplista: fazer algo simples de imediato e
alterar se necessário
Orientado a processos: segui-los possibilita
garantir a qualidade
Orientado a pessoas: motivadas
comprometidas e produtivasDocumentação gera confiança Comunicação gera confiança
Sucesso = entregar o planejado Sucesso = entregar o desejado
Gerência = “comando-e-controle” voltado
para trabalho em massa, ênfase: papel do
gerente, com planejamento e disciplina fortes
Gerência = liderança/orientação
trabalhadores do conhecimento, ênfase:
criatividade, flexibilidade e atenção às
pessoas
Desenvolvedor hábil (variedade) Desenvolvedor ágil (colaborador)
Cliente pouco envolvido Cliente comprometido (autonomia)Requisitos conhecidos, estáveis Requisitos emergentes, mutáveis
Retrabalho/reestruturação caro Retrabalho/reestruturação barata
Planejamento direciona os resultados
(incentiva controlar)
Resultados direcionam o planejamento
(incentiva mudar)
Conjunto de processos, com metodologia
definida
Conjunto de valores, com atitudes e
princípios definidos
Premia a garantia da qualidade Premia o valor rápido obtido
Foco: grandes projetos ou os com restrições deconfiabilidade, planej. estratégico / priorização
(exigem mais formalismo)
Foco: projetos de natureza exploratória einovadores, com equipes pequenas/médias
(exigem maior adaptação)
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Objetivo: controlar, em busca de alcançar o
objetivo planejado (tempo, orçamento, escopo)
Objetivo: simplificar o processo de
desenvolvimento, minimizando e
dinamizando tarefas e artefatos
Fonte: GRANDO (2015)Apesar da empresa utiliza uma metodologia ágil para o desenvolvimento dos
softwares, mas também utiliza uma abordagem tradicional para documentação e firmar
parcerias. Segundo o CNI (2013), a escolha do modelo para cada parceria depende do
domínio que a IBM possui na tecnologia a ser aplicada em cada parceria. Quando possui
tecnologias em nível avançado de desenvolvimento, realiza parcerias com o objetivo de testar
a tecnologia na empresa parceira. A empresa assume o risco de estar testando a tecnologia,
mas, por outro lado, pode ser um first adopter e isso lhe proporcionará vantagenscompetitivas. Mas, se o desafio tecnológico for maior, a parceria ocorre dividindo mais os
riscos de desenvolvimento, com investimento financeiro de ambas as partes, por exemplo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme se pode constatar na pesquisa, que a inovação em modelo de negócio é
bastante abrangente e envolve todos os aspectos de uma empresa desde a criação de valor,
estrutura de geração de receita, relacionamento com o consumidor e arranjo da cadeia e do
sistema de valor para entregar o valor proposto. Em outras palavras a inovação do modelo de
negócio pode consistir numa alteração no complexo arranjo dos recursos, por uma ação
disruptiva. Nesse sentido, a discussão principal acerca do planejamento da inovação em
modelos de negócio está na sua capacidade de gerar inovações em valor, em novas propostas
de geração de receita ou relacionamento com o consumidor, permitindo ganhos
extraordinários em alguma medida.
É o que se observou na IBM, que tem uma tendência disruptiva desde sua criação,
a qual sempre trabalhou para gerar inovações tecnológicas em produtos ou serviços capazes
de derrubar uma tecnologia já preestabelecida no mercado. A empresa investiu em pesquisas
cientificas e firmou parcerias com instituições educacionais e governamentais, possibilitando
mudanças nos negócios da empresa sempre que a concorrência apertava e as vendas
despencavam. Fato, que quando começou a ter dificuldades com a venda de computadores no
final da década de 80, ela direcionou seu foco para a consultoria e desenvolvimento softwares.
Mas essa mudança de negócio só foi efetivada em 2004, quando vendeu a divisão de
computadores, ou seja, o novo interesse demorou mais de 14 anos para ter concretizado.
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Outro ponto que foi percebido, é que para IBM passar de uma empresa de
manufaturados para uma de consultoria e softwares, que mudar sua metodologia para
desenvolvimento de produtos, da tradicional para a ágil, pois novo foco é o cliente. Nesse
sentido, a metodologias ágeis vem ganhado força nas empresas, dentre elas o design thinking ,
pois imerge nas experiências dos futuros usuários, o que aumenta a criatividade para inovar,
assim facilitando o desenvolvimento dos projetos destinados a eles. Ao mesmo tempo, o
gestor de projetos não deve abandonar as praticas do guia PMBOOK, as quais definirão
outros aspectos importantes para o projeto, como fornecedores, custos e orçamentação por
exemplo. Então o design thinking deve ser usado como uma ferramenta complementar no
gerenciamento de projetos para obter a inovação em modelos de negócios.
Percebe-se que é importante que seja aprofundada a partir desta pesquisa qual é amelhor forma de conciliar o design thinking e o guia PMBOOK para a concepção do
momento de mudar estratégias e capitar as oportunidades, inovando assim seus modelos de
negócios.
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