apostila analise negocio

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FAN - Formação de Analistas de Negócios

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Este é um sumário para leigos da Licença Jurídica (na íntegra). ( http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/legalcode )

Formação de Analistas de Negócios

“A parte mais difícil na construção de um software é decidir

precisamente o que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete

tanto um projeto quando mal executada. Nenhuma outra é mais

difícil de ser corrigida.”

- Fred Brooks, “No Silver Bullet” (1987)

Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no

referido artigo, várias empresas estão apostando na figura do Analista

de Negócios. Este profissional, atuando como uma ponte entre as áreas

de negócio e TI, deve entender os problemas e oportunidades e ajudar a

definir o que precisa ser feito.

A formação de um analista de negócios envolve o domínio de duas

disciplinas:

Modelagem de Negócios: conjunto de métodos e práticas que

facilitam o entendimento do negócio como um todo ou de

oportunidades ou problemas específicos.

Engenharia de Requisitos: grupo de métodos e práticas que visam ao

pleno entendimento das necessidades e restrições dos usuários, e a

comunicação deste entendimento ao restante da equipe de projeto.

O programa FAN é um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos e

mais de 1200 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do

lançamento de um dos principais produtos deste trabalho: o “Guia para

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a Formação de Analistas de Negócios”, livro a ser lançado em 2009.

Desde já agradecemos sua participação.

Objetivos do Programa

Entender a Função / Profissão Analista de Negócios;

Compreender e exercitar métodos e práticas para:

O Entendimento do Negócio (Modelagem de Negócios); e

O Entendimento dos Usuários (Engenharia de Requisitos).

Conhecer e debater algumas propostas de Processos para Desenvolvimento de Sistemas.

Carga Horária

14 horas (2 módulos x 7 horas)

Índice

O Programa FAN 5

O Time 9

O Analista de Negócios 10

Entendendo o Negócio 21

Modelagem de Negócios 31

Modelando Processos de Negócio 49

Analisando o Negócio 64

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O Programa FAN

FAN – Formação de Analistas de Negócios

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Escopo das Oficinas

Escopo das Oficinas

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Agenda

Programação

• Parte I – O Time– Um “Dream Team”– O Analista de Negócios– O BABoK

• Parte II – Modelagem de Negócios– Conceitos Básicos– Linguagens de Modelagem– A Visão do Negócio– A Visão da Estrutura do Negócio– A Visão dos Processos de Negócio– Analisando o Negócio

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Programação

• Parte III – Engenharia de Requisitos– Entendendo Requisitos

– Entendendo o Usuário

– Viabilizando a Solução

• Parte IV – Processos de Desenvolvimento– RUP, EUP, OpenUP …

A Oficina

• Exercícios individuais e em grupo.

• O problema de negócio é relativamente simples.

• Vamos nos concentrar nas práticas, ferramentas e métodos.

Exemplos

Exercícios

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O Time

Equipe de Projeto

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O diagrama acima mostra um modelo para formação de uma equipe de projeto de desenvolvimento. Ele mostra a posição do Analista de Negócios (AN) em relação aos demais membros da equipe. Clientes e usuários ficam no lado esquerdo do diagrama. Desta forma indicamos que o relacionamento com todos os demais stakeholders é responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negócio). O que não significa, obviamente, que o restante da equipe nem conhece a cara do freguês. Segue uma breve apresentação dos perfis:

Coordenador: ou gerente do projeto. Responsável por todas as tarefas administrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc.

Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). É o principal responsável pelo desenho da solução e acompanhamento do time.

Negócio: ou AN. Responsável pelo domínio do problema e interação como todas as partes interessadas (stakeholders).

Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da camada de apresentação de uma solução.

Serviços: o programador clássico, que cuida de todos os serviços (ou componentes) da camada de negócios de uma solução.

Dados: analista/desenvolvedor responsável pela camada de dados: bases de dados transacionais e analíticas e gerenciadores de conteúdo.

Infraestrutura: responsável por toda a arquitetura tecnológica de uma solução (servidores, rede, segurança etc).

O Analista de Negócios

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Análise de Negócios [BABoK]

Não é Análise de Requisitos de Software


•Analisar um Negócio é compreender:–Como a organização trabalha–A razão de sua existência–Seus objetivos e metas–Como ela busca esses objetivos–E o que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos

• ...

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Para ajudar a definir uma Solução para um

Problema de Negócio

Analista de Negócios [BABoK]

• O Analista de Negócios funciona como uma ligação entre as partes interessadas

• para levantar, analisar, comunicar e validar requisitos de mudanças em processos de negócios, políticas ou sistemas de informação.

• O AN entende os problemas do negócio e as oportunidades

• e recomenda soluções que possibilitem que a organização alcance seus objetivos.

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Evolução?

• Analistas?• Analista de O&M (Organização & Métodos)• Analista de Sistemas• Analista-Programador• Analista de Negócios

Atenção:

O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no domínio da solução.

O Analista de Negócios atua quase que exclusivamente no domínio do problema.

Uma Profissão, Vários Nomes

• Analista de Requisitos• Analista de Processos• Multiplicadores• Product Owner

• Ponto Focal

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Formação

• Sistemas de Informação• Administração de Empresas

• Ciências da Computação• Economia• Ciências Contábeis• Engenharia • Publicidade (!)• Direito (??)• Letras (???)

Hard Skills (Habilidades Técnicas)

• Modelagem – de Negócios– de Dados– de Sistemas– Prototipação

• Engenharia de Requisitos– Técnicas para o Desenvolvimento de Requisitos– Especificação e Estruturação da “Voz do Usuário”– Redação de Casos de Uso– Preparação e Execução de Testes

• Viabilização da Solução

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Soft Skills(Habilidades Sociais)

• Aprendizado• Comunicação• Negociação• Pensamento Sistêmico• Capacidade de Síntese• Visão Crítica e Criativa

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O BABoK

BABoK• Business Analysis Body

of Knowledge• IIBA

International Institute ofBusiness Analysis

Certificação• CBAP

Certified Business Analysis Professional

• Setembro/ 2008:700 CBAP's– 650: EUA e Canadá– 001: Brasil

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Knowledge Areas

Duas Disciplinas

•Modelagem de Negócios–Entendendo o Negócio

•Engenharia de Requisitos–Entendendo o Usuário

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Responsabilidades em um Projeto

• Modelagem do Negócio• Engenharia de Requisitos

• Viabilização do Projeto• Gerenciamento de Mudanças• Testes e Validações

RUP (Rational Unified Process)

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Responsabilidades na Empresa

• Manutenção da Arquitetura do Negócio• Identificação de Oportunidades de Melhoria• Apoio no Gerenciamento de Riscos• Apoio no Gerenciamento de Portfólios• Apoio na Avaliação de Novas Tecnologias

• Resumindo: Apoio na busca e manutenção do ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

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BPM & SOA

BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos.

SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Serviços. Estratégia que propõe a organização dos ativos de software de forma que eles possam representar Processos, Atividades ou Tarefas de Negócio de forma direta. Essas representações são chamadas de Serviços, que devem ser baseados em padrões e facilmente combinados e reutilizados visando a satisfação dos requisitos do negócio.

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Entendendo o Negócio

Conceitos Básicos

• Recursos• Processos• Regras• Objetivos

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Recurso

• É tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz.

• São as pessoas, materiais, conceitos, informações e produtos.

• São classificados como: físicos, abstratos e de informação.

• Recursos são manipulados através de processos.

Tipos de Recursos

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Processos

• São as atividades realizadas pelo negócio para produzir um produto ou serviço.

• Eles descrevem como o trabalho éexecutado na empresa,

• e são delimitados por regras.

Visão Geral dos Processos

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Processos

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Regras

• Definições ou restrições de algum aspecto do negócio.

• Regras determinam como um processo deve ser executado ou como os recursos são estruturados.

• Elas podem ser criadas na própria empresa ou ser impostas por entidades externas.

Visão Geral das Regras

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Objetivos

• Representam a razão da empresa, ou os resultados que o negócio como um todo espera atingir.

• Objetivos podem ser divididos em metas, que são distribuídas entre os processos da empresa.

• Objetivos expressam o estado desejado de determinados recursos.

• Formam a Estratégiada empresa.

Objetivos - FIM

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Objetivos - MEIO

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Metamodelo

Metamodelo

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Exercício #01 – Exemplos?

Recursos:

Processos:

Regras:

Objetivos:

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Estratégia [Kaplan & Norton]

• Descreve como a organização pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.

• A estratégia baseia-se em uma proposição de valor diferenciada para os clientes.

Proposição de Valor [Kaplan & Norton]

• Baixo Custo Total• Inovação e Liderança do Produto• Soluções Completas• Aprisionamento

Estratégia Competitiva [Fleury & Fleury]

• Excelência Operacional• Inovação em Produtos• Orientação para Serviços

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Estratégia como Ponto de Partida

• Determina o desenho e evolução dos processos de negócio.

• Influencia a forma como os recursos são administrados.

• Caracteriza as regras de negócio.• Dá sentido aos objetivos e metas.

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Exercício # 02 – Para Onde Vamos?

Proposição de Valor:

Exemplos de Objetivos Estratégicos:

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Entendendo o Negócio

Modelagem de Negócios

• SIMPLIFICAÇÃO• Fornecer uma base de apoio para a criação

de sistemas de informação.• Criar um ponto de partida para iniciativas

de melhoria da estrutura e dos processos de negócio.

• Possibilitar a experimentação de novos conceitos.

• Identificar oportunidades de outsourcing.

Modelagem nos Projetos

• Entender a estrutura e a dinâmica da organização.

• Garantir que clientes, usuários e desenvolvedores compartilham uma mesma visão.

• Compreender como os novos sistemas podem melhorar a empresa.

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Modelo de Negócio

• Visões– Visão do Negócio– Visão dos Processos– Visão da Estrutura– Visão do Comportamento

• Diagramas• Objetos e Processos

Parte Descrição

Visões É impossível descrever completamente um negócio sob um único ponto de vista. Portanto, um bom modelo de negócio é composto por várias Visões.Existem 4 categorias de visões: Visão do Negócio: visão geral do negócio, que

inclui sua estratégia. Visão dos Processos: representa toda a parte

dinâmica da empresa. Visão da Estrutura: representa a organização

de todos os recursos utilizados, manipulados e gerados pelo negócio.

Visão do Comportamento: o comportamento individual de determinado processo ou recurso.

Toda visão é representada por um ou mais diagramas.

Diagramas Representam partes específicas da estrutura e / ou da dinâmica do negócio. Diagramas contém ou expressam os objetivos, processos, recursos e regras do negócio.

Objetos e Processos

São todos os itens representados nos diagramas. Objetos representam todos os recursos, enquanto

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os processos representam qualquer atividade ou função executada no negócio.

Linguagens de Modelagem

• EPC (Event-driven Process Chains)

– Aris (Architecture of Integrated Information Systems)

• BPMN(Business Process Modeling Notation)

•UML(Unified Modeling Language)

O Uso da UML(Unified Modeling Language)

• Conceitos similares (ao do uso original, a modelagem de sistemas).

• Técnicas maduras.• Notação padrão.• Aprendizado rápido.• Novas maneiras de ver

o negócio.

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Uso “Tradicional” [RUP e afins]

Casos de Uso de Negócio(BUC's – Business Use Cases)

“Ver um sistema de negócio como uma caixapreta não é suficiente para entender como o processo funciona hoje e como funcionará no futuro.”-Eriksson-Penker

Devemos olharDENTRO do negócio.

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EPBEEriksson-Penker Business Extensions

Metamodelo EPBE++

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Diagrama de Classes

Diagrama de Atividades

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Seqüência, Comunicação e Estado

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Pensamento Visual

No Verso do Guardanapo

Codex

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6 W’s – 6 Perguntas

• Por quê?• Quem / O Quê?• Quanto?• Onde?• Quando?• Como?

SQVID – Um Seletor

• Simples Elaborado

• Qualidade Quantidade

• Visão Execução

• Individual Comparação

• Mudança Como é (as is)

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Juntando os Pontos

• Visão do Negócio– Por Quê?

• Visão da Estrutura– Quem / O Quê?– Quanto?– Onde?

• Visão dos Processos– Quando?– Como?

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A Visão do Negócio

• Missão• Valores• Visão• Forças• Fraquezas• Oportunidades• Ameaças

• Estratégias• Proposição de

Valor• Modelo

Operacional• Unidades de

Negócio

MVV

• Missão– A Razão de Ser da Organização

• Valores– Atitudes, Comportamentos e Caráter

• Visão– Objetivos de Médio e Longo Prazos

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Análise SWOT (Rastreamento Competitivo)

• Strenghts – Forças

• Weaks – Fraquezas

• Opportunities – Oportunidades

• Threats – Ameaças

Análise PESTAL(Rastreamento Ambiental)

• Política• Econômica• Social• Tecnológica• Ambiental• Legal

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Modelo Conceitual

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Exercício # 04 – 2km de Extensão X 2cm de Profundidade

Criar um instantâneo do seu negócio (ou de algum cliente)

MVV (Missão, Valores, Visão)

SWOT

PESTAL

Elaborar um Modelo Conceitual (altíssimo nível)

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Estratégia: 4 Grandes Questões

• Quais os nossos objetivos estratégicos e financeiros?

• O que oferecemos aos nossos clientes de forma a buscar tais objetivos?

• Como podemos tornar essas ofertas mais eficientes?

• E quais são as nossas necessidades de aprendizado, sistemas e tecnologia?

Mapas Estratégicos & Balanced Scorecards

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Mapas Estratégicos &Balanced Scorecards

Objetivos e Metas [EPBE]

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BSC em EPBE

Exercício # 05 – Placar Balanceado

Elaborar um primeiro “rascunho” de BSC (Balanced Scorecard)

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A Visão da Estrutura do Negócio

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Exercício # 06 – Visão da Estrutura

Elaborar 2 diagramas:

Os Principais Recursos Físicos

Os Principais Recursos de Informação

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Modelando Processos de Negócio

Vertical X Horizontal

Processos

• São as atividades realizadas pelo negócio para produzir um produto ou serviço.

• Eles descrevem como o trabalho éexecutado na empresa,

• e são delimitados por regras.

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Definindo “Processo”

• Tem um objetivo• Tem uma entrada específica• Gera uma saída específica

– Agrega Valor...– ...mas também pode gerar saídas indesejadas (ISO 14000)

• Utiliza recursos• Tem um número de atividades que são

executadas em determinada ordem• Afeta mais de uma unidade organizacional• Cria valor para um cliente

(externo ou interno)

Tipos de Processos

• Primários• De Apoio• De Gestão

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Processos Primários

• Operacionais• Gestão de Clientes• Inovação• Regulatórios e Sociais

Tipo de Processo

Descrição

Primários São aqueles que lidam diretamente com o cliente. Sendo assim, se houver algum problema com um processo primário, o cliente poderá percebê-lo imediatamente. Alguns exemplos de processos primários são: vendas, atendimento, contas a receber e desenvolvimento de novos produtos.Os processos primários podem ser classificados em 4 grandes grupos4: Operacional: produção e entrega de bens e

serviços para os clientes; Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas

ao relacionamento com o cliente; Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos, serviços ou processos. Regulatórios e sociais: conformidade com as

expectativas regulatórias e sociais.

De Apoio São todos os processos que suportam ou são necessários para a execução dos processos primários. São exemplos de processos de apoio: contratação e gestão de recursos humanos, gerenciamento do ativo imobilizado, contabilização e compras.

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De Gestão São todos aqueles processos necessários para coordenar a execução dos processos primários e de apoio. Definição da estratégia de atuação e o planejamento orçamentário são exemplos de processos de gestão.

Características Básicas dos Processos de Negócio

• Fluxo• Eficácia• Eficiência• Tempo de Ciclo• Custo

Característica Descrição

Fluxo A seqüência de atividades e tarefas que são executadas para transformar entradas em saídas.

Eficácia Fazer a coisa certa.

Eficiência Fazer do jeito certo.

Tempo de Ciclo Indica o tempo total necessário para a execução completa de um ciclo do processo, ou seja, para a geração de uma saída.

Custo O custo total do processo.

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Diagrama de Processos

Obs.: Obedece padrão IDEF0: Entrada, Saída, Controle e Suporte.

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Exercício # 07 – Descobrindo Processos

Listar exemplos:

Processos de Apoio:

Processos de Gestão:

Processos Primários:

Operacionais:

Gestão de Clientes:

Inovação:

Regulatórios e Sociais:

Elaborar 2 diagramas de processos – selecione 2 processos das listas acima.

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Mapa de Processos

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Mapa de Processos

Processos + Estrutura

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Dividindo o Processo

• Sub-Processos• Atividades• Tarefas

Parte Descrição

Sub-Processo Um processo é formado por dois ou mais sub-processos. Partimos do princípio de que sempre haverá, no mínimo, três grandes partes: a entrada, o processamento e a saída. No entanto, na maior parte dos casos, veremos que um processo pode ser formado por vários sub-processos.

Atividade Cada sub-processo é formado por uma ou mais atividades. Uma atividade, por sua vez, é uma seqüência de tarefas.

Tarefas É a menor unidade de execução de um trabalho em um

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processo.



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Diagrama de Seqüência

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EPC

BPMNBusiness Process Modeling Notation

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Exercício # 08 – “Quebrando” Processos

Escolha um processo. Vamos quebrá-lo?

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Linhas de Montagem

Casos de Uso

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Exercício # 09 – Linhas de Montagem

Como os sistemas atuais suportam o processo previamente selecionado?

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Analisando o Negócio

Características Básicas dos Processos de Negócio

• Fluxo• Eficácia• Eficiência• Tempo de Ciclo• Custo

Registrando os Achados

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Custo X Tempo de Ciclo

Problemas Causas

Troca de informações extensa, redundâncias de dados e redigitações.

Fragmentação arbitrária de um processo natural.

Estoques de segurança e outros ativos.

Folga do sistema para lidar com a incerteza.

Alto índice de verificação e controle em relação ao trabalho adicionador de valor.

Fragmentação e insegurança.

Retrabalho e iteração. Feedback inadequado ao longo da cadeia (processo).

Complexidade, exceções e casos especiais.

Acréscimos a uma base simples. Processo “envelheceu” e foi muito “remendado”.

Atividades ou tarefas “mecânicas” (ninguém sabe porque as executam).

Burocracia. Normalmente se trata de uma atividade que não agrega nenhum valor.

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Descobrindo Problemas

Esta ferramenta é uma adaptação dos “System Maps” para o padrão UML/EPBE. Ela não serve apenas para a avaliação de processos ou atividades. A figura central também pode representar:

Departamentos

Empresa

Indústria

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Avaliando a Saída

1. Quem é o cliente?2. Quais são as expectativas dele?3. Como o cliente avalia seu nível de serviço para cada

expectativa?4. Como você obtém retorno do cliente?5. Como você gerencia as expectativas do cliente?6. Quais são as diferenças entre suas promessas e as

expectativas do cliente?7. Qual é a diferença mais significativa?8. Quais processos ou atividades são mais significativos na

geração desta diferença?

Avaliando a Saída

1

2 3

45

6

7

8

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Avaliando as Entradas

1. Quais fornecedores contribuem para os problemas no serviço prestado aos clientes? (Selecione os mais relevantes)

2. Quais são as promessas destes fornecedores?3. E o que de fato estamos recebendo?4. Que tipo de retorno você dá para eles?5. E o que ele te diz?6. Quais as diferenças entre suas expectativas e o

realizado?7. Qual é o problema mais importante?8. E quais são as causas?

Avaliando as Entradas

1

2 3

4

6

7

85

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Exercício # 10 – Descobrindo Problemas

Desenhar o “Mapa de Avaliação” do processo em questão.

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Descobrindo Problemas

Causa 1

Exercício # 11 – Descobrindo Problemas

Reavaliar ou redesenhar processo “quebrado”.(Diagrama de Atividades / Sequência)

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PUCSProcess Use-Case Support

Suporta

Processos X Casos de UsoPUCS (Process Use Case Support)

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Exercício # 12 – Descobrindo Casos

Descobrir casos no último diagrama de atividades elaborado.

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Regras de Negócio

Metamodelo EPBE++

Regras

• Definições ou restrições de algum aspecto do negócio.

• Regras determinam como um processo deve ser executado ou como os recursos são estruturados.

• Elas podem ser criadas na própria empresa ou ser impostas por entidades externas.

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Visão Geral das Regras

Regras Implícitas

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Regras Explícitas

<< Regra de Negócio >>

contexto: DescontoMáximo

resultado=Se (ClienteAtual())

então 20%senão 10%

Fim do Se

Regras Explícitas

<< Regra de Negócio >>

contexto: apóliceVencida()

resultado=Se (DataEmissão > 1 ano(

então Verdadeirosenão Falso

Fim do Se

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Business Patterns e Modelos de Referência

Padrões

“Cada padrão é uma regra de três partes, que expressa uma relação entre um certo contexto, um problema e uma solução.”

-Christopher AlexanderThe Timeless Way of Building (1979)

Um Breve Exemplo

Cliente Fornecedor

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Categorias de Padrões

• Funcionais• Estruturais• Comportamentais

• Eriksson-Penker:– Padrões para Recursos e Regras– Padrões para Objetivos– Padrões para Processos

Blueprints

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Modelos de Referência

• MIT Process Handbookccs.mit.edu/ph/

• Process Classification Framework -APQCapqc.org

• SCOR -Supply-Chain Operations Reference Modelsupply-chain.org

• ITIL – Information Technology Infrastructure Libraryitil.co.uk

• eTOM – Enhanced Telecommunications Operations Maptmforum.org

• ACORD -Association for Cooperative Operations Research and Development (Seguros)acord.org

• BenchNet – The Benchmarking Exchangebenchnet.com

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