plano negocio estrutura

8/12/2019 Plano Negocio Estrutura

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MANUAL DE ELABORAO

DE PLANO DE NEGCIOS

PARA MICRO, PEQUENA

E MDIA EMPRESA


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Plano de Negcios Estrutura e Elaborao

Apresentao

Este manual tem o objetivo de fornecer um guia prtico e completo para auxili-lo na tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa. Este guia parteintegrante do treinamento de Elaborao de Plano de Negcios reali!ado na"undao Par#ue de Alta $ecnologia de %o &arlos - Par#tec.

Assim' este manual est estruturado em se(es' #ue apresentam os conceitosfundamentais #ue devem ser abordados em um Plano de Negcios e' sempre #ue

poss)vel' estes conceitos so acompan*ados de exemplos prticos' visando ummel*or entendimento.

A idia #ue este manual esclarea os termos e in+meros conceitos #ue'eventualmente' no ten*am sido abordados com maior ,nfase durante cursos etreinamentos' j #ue um Plano de Negcios engloba vrios assuntos e reas deempresas e o aprendi!ado de todos esses conceitos impraticvel nestes cursos.

Naturalmente' muitos dos assuntos abordados j so de seu con*ecimento. Nesse

caso' a principal utilidade deste manual ser a de apresent-lo um formatopadro de Plano de Negcios e normalmente aceito pelas principais entidades ergos #ue prov,m financiamentos s empresas' como &$' /N0Es' &NP#'12AE' "APE%P' %3"$E4' etc.3 autor estar sempre disposio para os esclarecimentos #ue se fi!eremnecessrios' apesar de considerar #ue' de forma geral' o presente manualatender s suas necessidades para a elaborao de seu Plano de Negcios.

Portanto' leia cuidadosamente este manual e utili!e-o como um diferencialcompetitivo no gerenciamento do dia-a-dia de sua empresa.

5os &arlos A. 0ornelas

%o &arlos' 5un*o de 6777.

Proibida a reprodu!o, par"ia# ou i$%e&ra#, 'e( a au%ori)a!o do au%or*

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Su(+rio

P#a$o de Ne&"io' ****************************************************************************************************************** -. Capa ************************************************************************************************************************************* ..

/ Su(+rio ******************************************************************************************************************************* .0

0 Su(+rio E1e"u%i2o ************************************************************************************************************* .3

3 P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&"io *******************************************************************************.6

8.9 :;%


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7 P#a$o de Mar9e%i$& ************************************************************************************************************ 6/

L.9 E%$1A$FG;A 0E A1RE$;NG ................................................................................................................. =6

L.6 P130C$3 S P3%;&;3NAEN$3T .............................................................................................................. =6L.? P1ED3 .............................................................................................................................................................=?L.8 P1ADA S&ANA;% 0E 0;%$1;/C;D


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P#a$o de Ne&"io'

Por?ue e'"re2er u( P#a$o de Ne&"io'@

A tarefa de escrever um Plano de Negcios no uma tarefa fcil. ;sso se voc,nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. 3 objetivo destemanual tornar esta tarefa mais pra!erosa' organi!ada e efica!. 3 propsito dese escrever um Plano de Negcios fica bastante claro #uando se verifica a#uantidade de benef)cios #ue um Plano de Negcios pode tra!er para suaempresa. Atravs desta ferramenta de gesto' voc, consegue planejar e decidir arespeito do futuro de sua empresa' tendo como base o seu passado' sua situaoatual em relao ao mercado' aos clientes e concorr,ncia. &om o Plano de

Negcios poss)vel identificar os riscos e propor planos para minimi!a-los e atmesmo evita-losU identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorr,nciae o ambiente de negcio em #ue voc, atuaU con*ecer seu mercado e definirestratgias de marVeting para seus produtos e serviosU analisar o desempen*ofinanceiro de seu negcio' avaliar investimentos' retorno sobre o capitalinvestidoU enfim' voc, ter um poderoso guia #ue nortear todas as a(es de suaempresa. &omo se nota' o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica'

pelo contrrio' uma ferramenta extremamente dinWmica e deve ser atuali!adoperiodicamente.

A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no /rasil' aocontrrio de outros pa)ses' como' por exemplo' os Estados Cnidos' onde o Planode Negcios o passaporte e o pr-re#uisito bsico para a abertura egerenciamento do dia-a-dia de #ual#uer negcio' independente de seu tipo ou

porte.as essa situao tem mudado rapidamente nos +ltimos anos devido a vriosfatores' principalmente pelo fato de muitas institui(es' bancos' rgosgovernamentais S&$' /N0E%' ";NEP' "APE%P' &NP# etcT estarem exigindoo Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito'financiamento e recursos s empresas' entidades etc. 3 Plano de Negcios est'cada ve! mais' tornando-se seu empreendimento. Por essa ra!o' necessrio#ue se entenda o #ue significa escrever um Plano de Negcios' como proceder' o#ue escrever e como utili!-lo para as diversas finalidades a #ue se prop(e.

3 Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa ecomo um instrumento de apresentao do negcio' de forma concisa' mas #ueengloba todas as suas principais caracter)sticas. Alguns dos poss)veis p+blicos

para o seu Plano de Negcios esto listados a seguirX

=


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;ncubadoras de empresasX com o objetivo de se tornar uma empresaincubada.

%cios potenciaisX para estabelecer acordos e direo. ParceirosX para estabelecimento de estratgias conjuntas. /ancosX para outorgar financiamentos. ;ntermediriosX pessoas #ue ajudam a vender o seu negcio. ;nvestidoresX empresas de capital de risco' pessoas jur)dicas e outros

interessados. Gerentes de arVetingX para desenvolver planos de marVeting. Executivos de alto n)velX para aprovar e alocar recursos. "ornecedoresX para outorgar crdito para compra de mercadorias

matria-prima. Gente talentosaX #ue voc, deseja contratar para fa!er parte da sua

empresa. A prpria empresaX para comunicao interna com os empregados. 3s clientes em potenciaisX para vender o produtoKservio.

5 #ue to importante escrever um Plano de Negcios para sua empresa' voc,deve estar ansioso em saber o #ue o Plano de NegciosY

O ?ue 5 P#a$o de Ne&"io'@

3 Plano de Negcios um documento usado para descrever seu negcio. Asse(es #ue comp(em um Plano de Negcios geralmente so padroni!adas parafacilitar o entendimento. &ada uma das se(es do Plano de Negcios tem um

propsito especifico. Cm Plano de Negcios para uma pe#uena empresa podeser menor #ue o de uma grande organi!ao' no ultrapassando talve! 97-96

pginas. uitas se(es podem ser mais curtas #ue as outras e at ser menor #ueuma +nica pgina de papel. as para se c*egar ao formato final geralmente so

feitas muitas vers(es e revis(es do Plano at #ue esteja ade#uado ao p+blicoalvo do mesmo. No existe uma estrutura r)gida e espec)fica para se escrever umPlano de Negcios' porm' #ual#uer Plano de Negcios deve possuir umm)nimo de se(es as #uais proporcionam um entendimento completo donegcio. Estas se(es so organi!adas de forma a manter uma se#Z,ncia lgica#ue permita a #ual#uer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa organi!ada' seus objetivos' seus produtos e servios' seu mercado' suaestratgia de marVeting e sua situao financeira.

A seguir' encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um Planode Negcios. %eu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publica(es'


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artigos' livros e Plano de Negcios reais utili!ados por vrias empresas. Noentendimento do autor deste manual' essa proposta de estrutura a #ue mel*orse aplica situao geral das empresas brasileiras. Porm' dependendo do

p+blico alvo de seu Plano de Negcios' voc, provavelmente ter #ue apresentarestruturas distintas da a#ui proposta. No entanto' as informa(es normalmentere#uisitadas podero ser extra)das desse modelo.

E'%ru%ura de u( P#a$o de Ne&"io'

3 Plano de Negcios composto por vrias se(es #ue se relacionam epermitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucaspginas. &omo j foi mencionado' este padro de estrutura de um Plano deNegcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negciosde empresas reais. Assim' acredita-se #ue esta estrutura proposta est ade#uadaao propsito deste manual' #ue foca esse p+blico alvo.

&ada seo est explicada em detal*es ao longo deste manual visando tornar atarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples eorgani!ada. A seguir' encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das se(esdo Plano de Negcios.

.* Capa

A capa' apesar de no parecer' uma das partes mais importantes do Planode Negcios' pois a primeira coisa #ue visuali!ada por #uem l, o seuPlano de Negcios' devendo' portanto' ser feita de maneira limpa e com asinforma(es necessrias e pertinentes.

/* Su(+rio3 %umrio deve conter o t)tulo de cada seo do Plano de Negcios e a

pgina respectiva onde se encontra.

0* Su(+rio E1e"u%i2o3 %umrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravsdo %umrio Executivo #ue o leitor decidir se continua ou no a ler o seuPlano de Negcios. Portanto' deve ser escrito com muita ateno' revisadovrias ve!es e conter uma s)ntese das principais informa(es #ue constamem seu Plano de Negcios. 0eve ainda ser dirigido ao p+blico alvo do seuPlano de Negcios e explicitar #ual o objetivo do Plano de Negcios emrelao ao eitor Sex.X re#uisio de financiamento junto a bancos' capital derisco' apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.T. 3

%umrio Executivo deve ser a +ltima seo a ser escrita' pois depende detodas as outras se(es do plano para ser feita.

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3* P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&"io

A seo de planejamento estratgico onde voc, define os rumos de suaempresa' sua situao atual' suas metas e objetivos de negcio' bem como adescrio da viso e misso de sua empresa. F a base para o desenvolvimentoe implantao das demais a(es de sua empresa.

6* De'"ri!o da E(pre'aNesta seo voc, deve descrever sua empresa' seu *istrico'crescimentoKfaturamento dos +ltimos anos' sua ra!o social' impostos'estrutura organi!acional' locali!ao' parcerias' servios terceiri!ados etc.

-* Produ%o' e Ser2io'Nesta seo do seu Plano de Negcios voc, deve descrever #uais so seusprodutos e servios' como so produ!idos' ciclo de vida' fatores tecnolgicosenvolvidos' pes#uisa e desenvolvimento' principais clientes atuais' se detmmarca eK ou patente de algum produto etc.

8* A$+#i'e de Mer"adoNa seo de Anlise de ercado' voc, dever mostrar #ue con*ece muitobem o mercado consumidor do seu produtoKservio Satravs de pes#uisas de

mercadoTX como est segmentado' as caracter)sticas do consumidor' anlise daconcorr,ncia' a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes'os riscos de negcio etc.

7* P#a$o de Mar9e%i$&3 Plano de arVeting apresenta como voc, pretende vender seu

produtoKservio e con#uistar seus clientes' manter o interesse dos mesmosaumentar a demanda. 0eve abordar seus mtodos de comerciali!ao'diferenciais do produtoKservio para o cliente' pol)tica de preos' projeo de

vendas' canais de distribuio e estratgias de promooKcomunicao epublicidade.

:* P#a$o ;i$a$"eiroA seo de finanas deve apresentar em n+meros todas as a(es planejadas desua empresa e as comprova(es' atravs de proje(es futuras S#uanto precisade capital' #uando e com #ue produtoT' de sucesso do negcio. 0eve conteritens como fluxo de caixa com *ori!onte de ? anos' balano' ponto dee#uil)brio' necessidades de investimento' lucratividade prevista' pra!o de

retorno sobre investimentos etc.

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.* A$e1o'

Esta seo deve conter todas as informa(es #ue voc, julgar relevantes para omel*or entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso' no tem um limitede pginas ou exig,ncias a serem seguidas. A +nica informao #ue voc, no

pode es#uecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios daempresa. :oc, poder anexar ainda informa(es como fotos de produtos'

plantas de locali!ao' roteiro e resultados completos das pes#uisas demercado #ue voc, reali!ou' material de divulgao de seu negcio' folders'catlogos' estatutos' contrato social da empresa' planil*as financeirasdetal*adas etc.

Qua# o %a(a$o idea# de u( P#a$o de Ne&"io'@

No existe um taman*o ideal ou #uantidade exata de pginas para o Plano deNegcios. 3 #ue se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordocom as necessidades do p+blico alvo #ue ler o Plano de Negcios. %e o leitorfor um gerente de banco ou investidor' por exemplo' ele dar mais ,nfase paraa parte financeira do plano. %e o leitor for uma instituio de fomento ougovernamental' esta enfocar por#ue voc, est re#uisitando a #uantidade derecursos solicitada' onde aplicar e como a empresa retornar o capital

investido. %e for um parceiro' este atentar mais para a sua anlise demercado e oportunidades de grandes lucros. %e for um fornecedor' esteatentar para a sa+de financeira de sua empresa' sua carteira de clientes' ocrescimento do seu negcio. Enfim' a estratgia e a #uantidade de pginas doPlano de Negcios depende de #ual ser o seu p+blico alvo.

as' para auxilia-lo nesta tarefa' a seguir encontra-se uma descrio dosposs)veis tipos e taman*os de um Plano de Negcios.

Plano de Negcios &ompletoX utili!ado #uando se pleiteia uma grande#uantidade de din*eiro' ou se necessita apresentar uma viso completado seu negcio. Pode variar de 9= a 87 pginas' mais o material anexo.

Plano de Negcios 1esumidoX utili!ado #uando se necessita apresentaralgumas informa(es resumidas a um investidor' por exemplo' com oobjetivo de c*amar sua ateno para #ue ele l*e re#uisite um Plano de

Negcios &ompleto. 0evem mostrar os objetivos macros do negcio'investimentos' mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as

informa(es espec)ficas re#uisitadas. Geralmente varia de 97 a 9=pginas.

B


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Plano de Negcios 3peracionalX muito importante ser utili!adointernamente na sua empresa pelos diretores' gerentes e funcionrios. [

excelente para alin*ar os esforos internos em direo aos objetivosestratgicos da organi!ao. %eu taman*o pode ser varivel e dependedas necessidades espec)ficas de cada empresa em termos de divulgao

junto aos funcionrios.

;ndependente do taman*o e tipo do Plano de Negcios' sua estrutura deveconter as se(es anteriormente apresentadas. A seguir' cada seo do Plano de

Negcios ser explicada em detal*es.

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.*Capa

A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela deve conter asseguintes informa(esX

Nome da empresa S1a!o %ocialT.

Nome de "antasia da empresa

Endereo completo da empresa.

$elefone da empresa Sincluindo 000T.

ogotipo' se a empresa tiver um.

Nomes' cargos' endereos e telefones dos proprietrios da empresa Sdadosdo gerente e principais pessoas-c*ave da empresaT.

,s e Ano em #ue o plano foi feito.

N+mero da cpia.

Nome de #uem fe! o Plano de Negcios.

A seguir' encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano deNegcios.

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E(pre'a Idea#1ua ac*ado de Assis' 6? -&entro $ecnolgico

99877-877 %o Paulo %P$elX S99T ?8>L-?=->B&elX S99T B>9> =8>

LOGO>IPOda

E(pre'aIdea#

5os Adolfo "il*o0iretor de arVeting1ua 0alton &restana' BL> $rememb

96L87-777 %o Paulo %P

Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 6777 por 5os Adolfo "il*o

&pia 6 de

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/*Su(+rio

3 %umrio do Plano de Negcios imprescind)vel e deve conter o t)tulo detodas as se(es do plano' subse(es Sse for o casoT e suas respectivas pginas.

[ comum o leitor de um Plano de Negcios se interessar mais por uma ou outraseo do plano. Portanto' #uanto mais fcil for a tarefa de se locali!ar a seodesejada' mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de

Negcios.

Cm Plano de Negcios #ue conten*a todas as se(es pertinentes a um plano'mas #ue esteja desorgani!ado' dificilmente causar boa impresso para o leitor.$en*a sempre em mente #ue o Plano de Negcios o carto de visitas de suaorgani!ao. Ento procure causar a mel*or impresso poss)vel.

Exemplo de estrutura de sumrioX

; - %umrio Executivo ................................................................................ 76;; - Planejamento Estratgico do Negcio .................................................. 7?

;;; - 0escrio da Empresa .......................................................................... 7=;: - Produtos e %ervios .............................................................................. 7B: - Anlise de ercado .............................................................................. 99:; - Plano de arVeting .............................................................................. 98:;; - Plano "inanceiro .................................................................................. 9>:;;; - Anexos ................................................................................................. 6?

9?


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0* Su(+rio E1e"u%i2o3 %umrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deveexpressar uma s)ntese do #ue ser apresentado na se#Z,ncia' preparando o leitore atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse.

Embora o %umrio Executivo aparea no in)cio do Plano de Negcios' deve sera +ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. [ muito mais eficientee coerente escrever uma s)ntese depois de se preparar o texto bsico desta

s)ntese.

0eve conter todas as informa(es c*aves do Plano de Negcios' em no mais#ue 6 pginas Sno caso do plano completoT ou no mximo 9 pgina SplanoresumidoT. 3s mel*ores Planos de Negcios so a#ueles mais objetivos e seu%umrio Executivo deve seguir esta regra' contemplando a ess,ncia do plano emuma +nica pgina.

Para auxiliar na preparao do sumrio Executivo' procure responder s

seguintes perguntasX

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3 #u,\ 3 #ue a sua empresa\3 #ue voc, est apresentando\

Hual\ Hual seu produtoKservio\

Hual o propsito do seu plano\3nde\ 3nde sua empresa est locali!ada\3nde est seu mercado\3nde esto seus clientes\

Por #u,\ Por#ue voc, precisa do din*eiro re#uisitado\Por#ue voc, deseja #ue seu Plano de Negcios seja aprovado\

&omo\ &omo est a sa+de financeira de seu negcio\&omo est crescendo sua empresa Sfaturamento dos +ltimos ?anos etc.T\&omo voc, empregar o din*eiro na sua empresa\&omo se dar o retorno sobre o investimento\

Huanto\ 0e #uanto din*eiro voc, necessita\

Huando\ Huando seu negcio foi criado\Huando voc, precisa dispor do capital re#uisitado\Huando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido\

3* P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&"io3 planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conformemostra a figura 9 abaixo.

"igura 9 3 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio9=


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A partir da :iso e isso da empresa podese estabelecer a(es #ue seroimplementadas' analisadas e acompan*adas visando atingir os objetivos e metas

estipuladas. Para isso' elabora-se uma estratgia corporativa. 3 plano denegcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulaoestratgica da empresa. A seguir' ser mostrado como se elabora um planoestratgico completo da empresa' de acordo com os conceitos a#ui mencionadose de #ue forma cada etapa deve ser explicada no plano de negcios.

3*. i'!o da E(pre'a

A declarao de :iso a declarao da direo em #ue a empresa pretendeseguir' ou ainda' um #uadro do #ue a empresa deseja ser. $rata-se ainda da

personalidade e carter da empresa. Assim' a declarao de viso de umaempresa deveria refletir as aspira(es da empresa e suas crenas.

3s leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seunegcio como empresaX como algum #ue eles gostam' confiam e acreditam. Adeclarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visuali!arem suaempresa como voc, v,' no como uma forma impessoal ou apenas algumas

palavras em um pedao de papel.A declarao de viso no estabelece ou expressa fins #uantitativos' mas prov,

motivao' uma direo geral' uma imagem e uma filosofia #ue guia a empresa.Alm de apontar um camin*o para o futuro' fa! com #ue voc, #ueira c*egar l.0eve representar as maiores esperanas e son*os da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com intuito de criar a declarao de viso deuma empresaX

%elecione um pe#ueno grupo de funcionrios dedicados de vrios n)veisde sua empresaU

Pea ao grupo #ue identifi#ue os valores da empresa' ou seja' o conjuntode crenas e princ)pios #ue orienta as atividades e opera(es da empresa'independente de seu porteU

Abra um espao para #ue as pessoas manifestem livremente suas idiasU Huando a e#uipe estiver satisfeita com seu trabal*o' acrescente detal*es

finais.

Para #ue a declarao de viso cumpra seu papel fundamental #ue seja adotadae promovida pela alta ger,ncia da empresa. 0essa forma' o processo de

declarao de viso feito de maneira #ue todos os n)veis da empresa possamcolaborar' o #ue garante uma maior credibilidade sua declarao.

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&ertifi#ue-se ainda de #ue a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do #ue criar um a viso #ue tem mais a vercom a fantasia do #ue com o futuro. :is(es fantasiosas geram confuso e

alienao entre todos os envolvidos3 #uadro abaixo mostra exemplos de empresas #ue t,m viso.

%er o el*or... nos servios aos nossosclientes' garantindo sua pa! de esp)ritoe enri#uecendo sua #ualidade de vidaatravs de nossa parceria na gesto dosriscos #ue eles enfrentam.

$*e Alistate &orporationSEmpresa de %egurosT

Nosso negcio preservar e mel*orara vida *umana. $odas as nossas a(esdevem ser avaliadas com base emnosso sucesso em lograr esse objetivo.

ercV' ;nc.S;nd+stria "armac,uticaT

Garantir #ue nossos clientes semprevoltem em busca de boa comida'servio atencioso e clima agradvel.

$*e Apple]ood &afSPe#ueno 1estauranteT

udar o mundo atravs da tecnologia.

Apple &omputer' ;nc.S;nd+stria de &omputadoresT

3*/ Mi''!o da E(pre'a

A declarao de misso da empresa deve refletir a ra!o de ser da empresa' #ualo seu propsito e o #ue a empresa fa!. Geralmente a declarao da misso curta' com no mximo duas sentenas ou um pe#ueno pargrafo. Para #ue adeclarao de misso da sua empresa seja efetiva' ela deveX

0estacar as atividades de sua empresa' incluindo os mercados #ue ela serve'as reas geogrficas em #ue atua e os produtos e servios #ue ofereceU

Enfati!ar as atividades #ue sua empresa desempen*a e #ue a diferenciam de

todas as outras empresas do mercadoU ;ncluir as principais con#uistas #ue voc, prev, para os prximos anos' e

transmitir o #ue voc, #uer di!er de forma clara' concisa e interessante.

Antes de partir para a dif)cil' mas importante' tarefa de declarao da misso desua empresa' procure responder s seguintes perguntasX

Hue clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender\ Hue produto ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer\

9>


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Hue necessidades de mercado sua empresa atende\ Hual o mercado em #uesua empresa compete\

Hual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em

relao concorr,ncia\ Hual valor ou benef)cios adicionais seus clientes obt,m #uando escol*em sua

empresa em lugar da concorr,ncia\ Hual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos

econ^micos de sobreviv,ncia' crescimento e lucratividade\ &om #ue velocidade as respostas s #uest(es anteriores mudam\

1esumindo' a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinteperguntaX

O ?ue 5 'ua e(pre'a@@@

A seguir' encontram-se os passos #ue voc, deve seguir para criar a declaraode misso de sua empresa.

9. 1e+na um pe#ueno grupo de indiv)duos cujas responsabilidades abrangem asprincipais fun(es e atividades nas #uais sua empresa est envolvidaU

6. Pea aos membros #ue se preparem antecipadamente' respondendo

isoladamente s #uest(es apresentadas anteriormenteU?. Antes de #ual#uer outra coisa' analise as ra!(es para elaborar uma declaraode misso e converse sobre o #ue esta declarao deve incluirU

8. Programe vrias reuni(es informais nas #uais os membros do grupo possamexpressar suas prprias opini(es e faa um brainstorming' visandoestabelecer um consenso' e

=. &rie' analise e revise a misso da empresa em tantas reuni(es formais #uantasforem necessrias para #ue todos fi#uem satisfeitos com a declarao damisso final.

:erifi#ue se a declarao da misso da sua empresa est captando o propsito daempresa e se est traando um #uadro atraente da mesma. A idia #ue a missoda empresa transmita uma imagem tang)vel e concreta da empresa. Cm exemploinicial de declarao de misso de uma empresaX

No''o' produ%o' o


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comunicar as atividades' reali!a(es e recursos da empresa com mais clare!a eimpacto' vamos ampliar essa declaraoX

O


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pode afetar o designou marVeting e os canais de distribuio para a venda dee#uipamentos de iluminao.

Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais Sdemogrficas'econ^micas' tecnolgicas' pol)ticas' legais' sociais e culturaisT e os fatoresmicroambientais Sconsumidores' concorrentes' canais de distribuio'fornecedoresT #ue afetam sua *abilidade de obter lucro. A empresa deve estar

preparada para rastrear tend,ncias e desenvolvimentos importantes. Para cadatend,ncia ou desenvolvimento' a administrao precisa identificar asoportunidades e ameaas associadas.

3portunidadesX um importante propsito da anlise ambiental identificar novasoportunidades de marVeting e mercado.

3portunidades de arVetingX uma rea de necessidade do comprador em #ue aempresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e aprobabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no dependeapenas da fora de seu negcio' das exig,ncias bsicas para ser bem-sucedidaem seu mercado alvo' mas tambm das suas compet,ncias para superar seusconcorrentes. A mera compet,ncia no constitui uma vantagem competitiva. A

empresa de mel*or desempen*o ser a#uela #ue pode gerar o maior valor para oconsumidor e sustent-lo ao longo do tempo.

Na matri! de oportunidades mostrada na figura 6 SaT' as mel*ores oportunidadesde marVeting enfrentadas pela empresa de iluminao de est+dios de televisoesto listadas na clula superior es#uerdaU a administrao deve ir atrs dessasoportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menorimportWncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior es#uerdadevem ser monitoradas com ateno por#ue podem mel*orar a atratividade ou

probabilidade de sucesso.

AmeaasX Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.

Ameaa AmbientalX um desafio decorrente de uma tend,ncia oudesenvolvimento desfavorvel #ue levaria' na aus,ncia de ao defensiva demarVeting' a deteriorao das vendas ou lucro.As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevWncia ou

probabilidade de concorr,ncia. A figura 6SbT ilustra a matri! de ameaasenfrentadas pela empresa de iluminao de est+dios de televiso. As ameaas da

clula superior es#uerda so de maior importWncia por#ue podem prejudicarseriamente a empresa e t,m a probabilidade de ocorrencia. Para lidar com essas

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ameaas' a empresa precisa preparar planos de conting,ncia para enfrent-lasantes ou durante as ocorr,ncias. As ameaas da clula inferior direita e inferiores#uerda no exigem planos de conting,ncia' mas precisam ser cuidadosamente

monitoradas' por#ue' se aumentarem' podem tornar-se mais srias.Cma ve! a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaasenfrentadas pela empresa' poss)vel caracteri!ar sua atratividade global. Huatroresultados so poss)veisX

Cm negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos deameaasU

Cm negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como deameaasU

Cm negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo emameaasU

Cm negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto emameaas.

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Opor%u$idade'

9. A empresa desenvolve um sistema deiluminao mais poderoso

6. A empresa desenvolve ume#uipamento para controlar os gastosde energia de #ual#uer sistema deiluminao

?. A empresa desenvolve ume#uipamento para medir o grau deluminosidade

8. A empresa desenvolve um soft]aresobre iluminao para treinar pessoal#ue trabal*a em est+dios de $:

Grau

de

Atratividade

a MA>RIJ DE OPOR>UNIDADES

b MA>RIJ DE AMEA AS

A(eaa'

9. 3 concorrente desenvolve umsistema de iluminao superior

6. 0epresso econ^mica maisprolongada

?. &ustos mais elevados8. egislao para redu!ir o n+mero

de est+dios de $:

. /

0 3

AL>A BAIKA

AL>O

BAIKO

. /

AL>A BAIKA

AL>O

Probabi#idade de Su"e''o

Probabi#idade de O"orr$"ia


22/79


"igura 6 atri! de 3portunidades e Ameaas

Anlise do Ambiente ;nterno S"oras e "ra#ue!asT

Cma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambienteU outra possuir ascompet,ncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim' necessria uma avaliao peridica das foras e fra#ue!as de cada negcio. ;sto

pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura ? Sc*ecVlist paraanlise de desempen*o de foras e fra#ue!asT. A administrao - ou umaconsultoria externa - avalia as compet,ncias de marVeting' finanas' de produoe organi!acional e classifica cada fator em termos de fora Simportante' semimportWncia e neutroT e de fra#ue!a Simportante ou sem importWnciaT.

&laramente' no necessrio corrigir todas as fra#ue!as do negcio nemdestacar suas foras. A grande #uesto se o negcio deve ficar limitado a essasoportunidades em #ue possui as foras exigidas ou se deve ad#uirir foras paraexplorar outras oportunidades mel*ores. 0eve-se atentar para o seguinte pontoXmuitas ve!es um negcio vai mal' no por#ue faltam a seus departamentos asforas necessrias' mas por#ue no trabal*am em e#uipe. Portanto' muitoimportante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte daauditoria ambiental interna. 0eve-se ter em mente' tambm' #ue os pontos fortess podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiveremalin*adas aos "atores &r)ticos de %ucesso S"&%T da empresa. 3s "&% so as*abilidades e os recursos #ue a empresa precisa necessariamente ter para vencer.3s "&% devem incluir a mais nova tecnologia' o servio mais simptico' omarVeting mais bril*ante ou a locali!ao etc. imite sua lista de "&% a nomais do #ue 8 ou = fatores.

66

Grau

de

1elevWncia

0 3BAIKO


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CECLIS> PARA ANLISE DE DESEMPENO DAS ;ORAS E ;RAQUEJAS0E%EPEN23 G1AC 0E

;P31$`N&;A"ora;mportante

"ora no;mportante

Neutro "ra#ue!a;mportante

"ra#ue!ano

;mportanteAlta dia /aixa

MARE>ING9. 1eputao da

empresa6. Participao do

ercado?. Hualidade de Produto8. Hualidade do produto=. Eficcia do Preo. Eficcia da

0istribuio>. Eficcia da

PromooL. Eficcia da "ora de

:endasB. Eficcia da ;novao97. &obertura Geogrfica;INANAS99. &ustoK 0isponibilidade96. "luxo de &aixa9?. Estabilidade "inanceira

PRODUO98. ;nstala(es

6?


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9=. Economia daEscala

9. &apacidade9>. 2abilidade de "ora

de $rabal*o

9L. 2abilidade deProduo Pontual

9B. 2abilidade $cnicade Produo

ORGANIJAO67. :iso de iderana69. 0edicao dos

"uncionrios66. 3rientao

Empreendedora6?. "lexibilidadeK

1esponsabilidade

"igura ? &*ecVlist de pontos fortes e fracos

3*3 A$+#i'e da Si%ua!o A%ua#

0epois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas asoportunidades e ameaas' pode-se obter a matri! %3$ Sstrengths, weaknesses,opportunities e threats pontos fortes' pontos fracos' oportunidades e ameaasT.A matri! %3$ traa uma anlise da situao atual do negcio e deve serrefeita regularmente' dependendo da velocidade com #ue seu ambiente' seu setore sua prpria empresa mudam. A seguir' encontram-se os passos #ue devem serseguidos para obter-se a matri! %3$X

9. 0ivida todos os pontos fortes #ue identificou em dois grupos' os #ue estoe os #ue no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas

latentes em seu setorU6. 0ivida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a

oportunidades' o outro a ameaasU?. &onstrua uma matri! com #uatro #uadrantesU8. ;nclua os pontos fortes e fracos de sua empresa' juntamente com as

oportunidades e ameaas do setor' em cada uma das #uatro caixas Sverfigura 8T.

A anlise %3$ fornece uma orientao estratgica +til. Grande parte dela

bom senso. Primeiro corrija o #ue est errado. Em seguida' aproveite o mximo

68


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as oportunidades #ue voc, identificou no mercado. % depois pode se dar o luxode abordar cada uma das seguintes etapas em sua anliseX

9. Elimine poss)veis pontos fracos da empresa identificados em reas nas#uais voc, enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tend,nciasdesfavorveis em ambiente de negcios dinWmicoU

6. &apitali!e as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontosfortes significativosU

?. &orrija poss)veis pontos fracos identificados em reas #ue cont,moportunidades potenciaisU

8. onitore as reas nas #uais voc, identificou pontos fortes para no sersurpreendido no futuro por poss)veis riscos latentesU

ANLISE SO>

"igura 8 Anlise %3$

A mudana a +nica constante em #ual#uer negcio' setor' mercado...udanaconstante significa #ue a anlise %3$ no pode ser feita uma +nica ve!U

6=

/Capi%a#i)ar

0Me#orar

3Mo$i%orar

.E#i(i$ar

IN>ERNA

EK>ERNA

Opor%u$idade'

A(eaa'

ANLISE SO>

Po$%o' ;or%e' Po$%o' ;ra"o'


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preciso rever a matri! regularmente medida #ue seus concorrentes crescem e oambiente sua volta muda. A anlise %3$ uma ferramenta extremamente+til e deve ser utili!ada continuamente com o objetivo de clarear o camin*o a ser

seguido e o #ue deve ser feito. A estratgia %3$ resume-se em eliminar ospontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes emreas onde se identificam oportunidades.

3*6 Me%a' e Ob4e%i2o'

uito se confunde a respeito destes dois conceitos #uando se fa! umplanejamento estratgico do negcio. A diferena entre eta e 3bjetivo' noentanto' bastante clara como ser apresentada a seguir.

Que( pre"i'a de (e%a' a


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3bjetivos financeirosU &ontribuio para o lucro ou produtividade e prov, retorno sobre o

investimentoU %o mensurveis e espec)ficasU Esto atreladas misso e viso da empresaU "ocam resultadosU %o desafiantes' porm realistasU %o controlveisU $em tempo limitadoU %o estratgicasU "oca no crescimento do negcioU

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se l)der demercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metasfinanceiras soX Atingir o ponto de e#uil)brio em agosto de 6777 ou 3bter oretorno sobre determinado investimento em 68 meses.

etas so resultados abrangentes com os #uais a empresa assume umcompromisso definitivo. Para atingir suas metas' a empresa deve estar disposta acomprometer os recursos - din*eiro e pessoas - necessrios para alcanar os

resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as op(esde negcio' orientando o processo decisrio em toda a organi!ao. As metasdevem criar um elo indissol+vel entre as a(es da empresa e sua misso.

A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. F preciso#ue cada meta seja acompan*ada de uma srie de objetivosU declara(esoperacionais #ue especificam exatamente o #ue deve ser feito para se alcanar ameta.

3bjetivos so declara(es espec)ficas' #ue se relacionam diretamente a umadeterminada metaU fornecem detal*es do #ue ser feito e #uando. Geralmente soassociados a n+meros e datas. 0essa forma' fcil determinar se um objetivo foialcanado. No existem objetivos isolados. "ora do contexto de suas metas maisamplas' eles t,m significado restrito' sendo at bastantes confusos.3s objetivos devem ser SMAR>' ou sejaX

eSpec)ficos Mensurveis

Ating)veis Relevantes6>


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>emporais

A palavra objetivos refere-se a algo tang)vel. ;dealmente' cada meta deveria

ter um ou mais objetivos #ue a suportam. &ada objetivo deveria incluir o nomedos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.Ento' a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se terclare!a em seu entendimento.

1esumindo' tem-se #ueX

etas so resultados mais abrangentes #ue a empresa assume o compromissode alcanarU

3bjetivos so as etapas necessrias para se alcanar s metasUA seguir' encontram-se algumas diretri!es #ue podem ser seguidas para adefinio de metasX

0etermine #uem participar da definio de metas de sua empresa. &omo asmetas so o centro do negcio da sua empresa' este grupo deve incluir osresponsveis por todas as suas principais atividadesU

0esenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa

regularmente' revisando e reformulando essas metas medida #ue ascircunstWncias do negcio se modificaremU &rie metas individuais #ue esclaream as atividades de sua empresa em

restringir a flexibilidade e a criatividadeU &ertifi#ue-se de #ue as metas de sua empresa' em conjunto' constituem um

projeto efica! para alcanar suas abrangentes inten(esU As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso

da empresaU Cse as metas para comunicar as inten(es a todos' dentro e fora da empresaU

0iretri!es para a definio de objetivosX

0etermine #uem definir os objetivos de negcio de sua empresa. 3sobjetivos indicam o #ue deve ser feito e #uando e devem contar com a

participao de todos os funcionriosU 0esenvolva um sistema para a definio' reviso e administrao dos

objetivos em toda a empresaU &ertifi#ue-se de #ue os objetivos podem ser alcanados e verificados

incluindo valores e datas #uando convenienteU

6L


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&rie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentesda empresaU

Garanta #ue os objetivos de sua empresa' em conjunto' propiciem o uso

eficiente de recursos din*eiro e pessoas em busca de inten(es maisabrangentesU &onsidere o uso de um mtodo formal' como o gerenciamento por objetivos'

para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo cont)nuode definio' reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.

A seguir' encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivosespec)ficos.

Penetrao de ercadoX a meta associada a esse exemplo ocorre #uando sedeseja aumentar o marVet-s*are da empresa' ou seja' a participao demercado. Cm exemplo *ipottico para uma ind+stria de sucos de laranja

pode ser con#uistar 6= do mercado de suco de laranja' na regio centro-oeste' at 6779. Para isso' a empresa estabelece objetivos de desenvolvernova embalagem para o produto at janK6777' e ainda implantar sistemade distribuio computadori!ada em todas as regionais a cada 6 meses at

junK6777 e ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaet em 97 atjulK6777.

anuteno de ercadoX a meta associada a esse caso ocorre #uando aempresa est satisfeita com sua situao atual e a performance dacompan*ia. Cm exemplo de meta seria manter a participao de mercadonos n)veis atuais S?7T para os prximos 6 anos. 3bjetivos associadosX;nvestir 1 9 mil*o de reais at 6779' em treinamento e reciclagem demo-de-obra e aumentar o volume de vendas taxa de 97Kano para os

prximos 6 anos. Note #ue manter mercado no significa crescer. Pelocontrrio' dependendo do mercado onde a empresa atua' a manuteno domarVet-s*are pode pedir um crescimento expressivo do negcio.

Expanso de ercadoX a meta associada a este exemplo parecida com ocaso de penetrao de mercado' s #ue a#ui se foca um mercado novo parao produto. Exemplo para uma empresa #ue atua s na regio sudesteXcon#uistar 87 do mercado do nordeste em ? anos. 3bjetivosassociadosX cadastrar 97 novas revendas a cada meses at 6776 einvestir 1 ? mil*(es em publicidade na regio nordeste at 6779' etc.

0iversificaoX ocorre #uando a empresa move-se para um novo e diferentemercado com novos produtos' devido a estagnao de seu mercado atual ouainda pelo fato de no *aver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

Ctili!ao de capacidadeX #uando existe capacidade ociosa e se desejaaumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.

6B


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Percentagem espec)fica de lucrosX #uando existe a considerao de sucessodo produto. uitas firmas usam essa meta para o seu programa demarVeting. Huando um produto no atinge essa meta' ele passa a deixar de

ser rentvel. aximi!ao do lucroX o foco da maximi!ao o valor da moeda ao invsdo valor representado pela porcentagem sobre vendas.

Estabelecer produtividade e retorno sobre patrim^nioX outro tipo de metafinanceira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o

patrim^nio. $axas elevadas sobre ativos' altos retornos sobre ativosmaximi!am a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.Huanto mais altas as taxas' mel*or o desempen*o. 3 retorno sobre o

patrim^nio o fator-c*ave #ue os investidores consideram ao analisar um

investimento.3*- ;or(u#a!o da E'%ra%5&ia

At a#ui' voc, definiu a misso do seu negcio e definiu metas e objetivosvisando atender sua misso em direo viso declarada.

Agora' necessrio definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas' ouseja' a empresa precisa de uma formulao de estratgias para seremimplantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam dispon)veis' ic*aelPorter resumiu-se em tr,s tipos genricos #ue fornecem um bom ponto de

partida para o pensamento estratgicoX liderana total em custos' diferenciao efoco. :ejamos cada uma delasX

iderana total em custosX A#ui' a empresa fa! grande esforo para redu!irao mximo seus custos de produo e distribuio' podendo' assim'oferecer preos menores #ue seus concorrentes e obter maior participaode mercado.

0iferenciaoX Neste caso' a empresa concentra esforos para alcanardesempen*o superior' em uma determinada rea de benef)cio para oconsumidor' valori!ada por grande parte do mercado. Pode esforar-se paraser l)der em servios' em #ualidade' em estilo' em tecnologia etc.' mas no poss)vel liderar em todas as reas.

"ocoX A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores' em ve!de ir atrs de um grande mercado. Ela deve con*ecer as necessidadesdesses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma dediferenciao dentro desse segmento-alvo.

?7


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&onforme Porter' as empresas #ue adotam a mesma estratgia dirigida aomesmo mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo estratgico.A#uelas #ue aplicam mel*or essa estratgia obt,m os maiores lucros. Essas

empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir suafatia no mercado. Exemplos de alianas soX

Alianas de produtoKservio' onde uma empresa licencia outra para aproduo de seu produtoKservioX

Alianas promocionais' onde uma empresa concorda em promover umprodutoKservio de outraX

Alianas log)sticas' onde uma empresa oferece servios de apoio log)stico aoproduto de outraU

Parcerias de preo' onde uma ou empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa' deve se adotarprogramas de apoio detal*ados com responsveis' reas envolvidas' recursos epra!os definidos.

I(p#e(e$%a!o

Cma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser in+teis sea empresa fal*ar em sua implementao cuidadosa. 0e fato' a estratgia apenas um entre sete elementos' conforme a consultoria cVinse_' #ue trabal*a

para as empresas mais bem administradas. 3 modelo >-% da cVinse_ para osucesso empresarial composto por estratgia' estrutura' sistemas' e ainda'estilo' pessoal' *abilidades e valores compartil*ados.

3 estilo significa #ue os funcionrios da empresa compartil*am uma forma

comum de pensamento e comportamento. 3 pessoal significa #ue a empresacontrata funcionrios capacitados' bem treinados e #ue executam bem suastarefas. 2abilidades significa #ue os funcionrios esto preparados para seguiras estratgias da empresa. :alores compartil*ados significam #ue osfuncionrios dividem os mel*ores valores e miss(es. Huando esses elementosesto presentes' as empresas so' geralmente' mais bem sucedidas naimplementao da estratgia.

;eedba"9 e Co$%ro#e

?9


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medida #ue implementa sua estratgia' a empresa precisa rastrear osresultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno eexterno. Alguns ambientes mant,m-se estveis de um ano para o outro. 3utros

se desenvolvem lentamente' de maneira previs)vel. Ainda outros mudamrapidamente de maneira imprevis)vel. No obstante' a empresa pode esperar poruma coisaX o ambiente certamente mudar e' #uando isso ocorrer' sernecessrio rever sua implementao' programas' estratgias ou at objetivos.

6* De'"ri!o da E(pre'a

Esta a seo do plano na #ual voc, apresenta um breve resumo da organi!aoda sua empresa ou negcio' sua *istria' seu status atual e suas proje(es futuras

para pes#uisa e desenvolvimento' se for o caso. Enfati!e as caracter)sticas +nicasde seu produto ou servio e diga como voc, espera conseguir em tr,s ou cincoanos. A descrio legal da empresa deve conter o seguinteX

Nome da empresaX 3 nome da empresa deve estar registrado legalmente antes daabertura do negcio.

$ipo de empresa e en#uadramentoX micro' pe#uena ou mdia empresa'sociedade an^nima' compan*ia limitada' corporao etc. &ada tipo temdiferentes vantagens e desvantagens em relao legislao Simpostos'financiamentos' obriga(es etc.T e tambm em relao ao ambiente externoSbancos' fornecedores etc.T.

?6


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1esponda a #uest(es como #uando e por#ue esta empresa foi criada' a nature!ados servios ou produtos fornecidos' como ela se desenvolveu' e o #ue estsendo planejado para o futuro.

Exemplo de 0escrio do NegcioX

&orte&ana uma empresa #ue foi criada em 9BL8 para satisfa!er a demanda decomponentes para a ind+stria de implementos agr)colas. Esta ind+stria tevecrescimento moderado com o aumento no n+mero de contratos a partir de 9BB'em funo do a#uecimento do mercado de col*eitadeiras de cana de a+car. As

proje(es indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto #ue a empresaprodu!. A &orte&ana mantm uma margem com os clientes e de sua capacidadede se ade#uar s suas necessidades.

A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 67.777 m6e desejasatisfa!er a demanda crescente por seus produtos atravs da compra dee#uipamentos mais modernos' os #uais possibilitaro encomendas num Wmbitomais amplo' maior capacidade de ade#uar-se s necessidades dos clientes' custosmais baixos por unidade e reduo do tempo de processo.

6*. E?uipe Gere$"ia#

;nvestidores potenciais de um novo negcio perguntaroX Por #ue dever)amosinvestir o nosso din*eiro na sua e#uipe gerencial\ &omo dono do negcio'algumas das perguntas #ue voc, far soX Huais so as reas c*ave degerenciamento do meu negcioU como a organi!ao ser estruturada\UHuem gerenciar o negcio\U Hue ajuda externa pode ser necessria\UHuantos empregados sero necessrios e #uando eles devem ser contratados\.Essas perguntas podem ser respondidas' atravs do desenvolvimento de um

planejamento organi!acional realista.

As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal sero determinadas pelacapacidade dos donos do negcio' pela #uantidade de tempo #ue eles serocapa!es de dedicar ao negcio e pela demanda do mercado. Negcios pe#uenosnormalmente comeam com os donos fa!endo a maior parte do trabal*o. 3mesmo racioc)nio vale para as empresas jovens' com o gerente executando amaior parte do trabal*o.

medida #ue o negcio cresce e as vendas aumentam' mais pessoal necessrio. "aa uma previso de como sua empresa crescer e #uantos

funcionrios adicionais sero necessrios. Pol)tica de contratao' descrio decargo e contratos de funcionrios so todos parte de um plano organi!acional.

??


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0iga como os funcionrios receberoX salrios' benef)cios' b^nus' frias e outrosdireitos trabal*istas.

Cm #uadro organi!acional pode mostrar reas de responsabilidade e o pessoal acargo de cada seo juntamente com o n+mero de funcionrios a seremgerenciados. Por exemplo' voc, pode precisar de pessoas c*ave a cargo domarVeting' administrao' finanas e opera(es. &ada um destes indiv)duos podeter funcionrios #ue eles supervisionaro. 3 financiador ser capa! de identificaras pessoas-c*ave no seu negcio e voc, ter uma representao grfica do seugerenciamento e pessoal.

"aa uma descrio dos l)deres da sua empresa e mostre o seu organograma. 3perfil dos gerentes deve combinar *abilidade nas reas tcnica e gerencial. Ae#uipe de gerentes deve estar formada de tal maneira #ue sirva como suporte efora das reas c*ave envolvidas com os objetivos e metas.

embre-seX O' i$2e'%idore' $or(a#(e$%e i$2e'%e( e( pe''oa', ?ue '!o opri$"ipa# a%i2o da' e(pre'a' $a'"e$%e'* E ?ua$%o (ai' "apa"i%ada' e(%5"$i"a' de &e'%!o e e1perie$%e' e''a' pe''oa' '!o, (e#ore' a' "a$"e' dae(pre'a "o$'e&uir o "api%a# 'o#i"i%ado

Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas espec)ficas.

Por exemploX

PresidenteX 0esenvolve e mantm a viso da empresa. %upervisiona omarVeting' desenvolvimento do produto' produo e finanas' servio aosconsumidores etc. Aprova as obriga(es financeiras. Procura novasoportunidades de negcios e alianas estratgicas com outras empresas.Planeja' desenvolve e estabelece pol)ticas e objetivos do negcio emacordo com a diretoria. 0irige e coordena programas financeiros para

prover fundos para novas opera(es no sentido de maximi!ar retorno

sobre investimento e aumentar a produtividade.

Gerente de arVetingX Gerencia o planejamento de mercado' propaganda'rela(es p+blicas' promoo de vendas e erc*andising. ;dentifica novasoportunidades no mercado e avalia a concorr,ncia. ;dentifica e estabeleceestratgias para atingir mercados estrangeiros.

Gerente de :endasX 0irige o staff' treina e avalia o desempen*o paradesenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas

estabelecendo territrios' #uotas e metas e se relacionam com os

?8


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distribuidores. Analisa estat)sticas para formular pol)ticas e assistir osrevendedores nas promo(es de vendas.

Gerente "inanceiroX Gerencia o capital de trabal*o' incluindo contas areceber' esto#ues' caixa e t)tulos negociveis. Elabora e controlaoramentos de caixa. 1esponsvel pela elaborao de demonstra(esfinanceiras' fontes de financiamento externas e condi(es definanciamento.

Gerente de P0X 0irige e coordena atividades relacionadas com Pes#uisae 0esenvolvimento de conceitos' idias' especifica(es e aplica(es parao desenvolvimento de produto incluindo controle de #ualidade'distribuio f)sica' desen*o e embalagem.

Gerente de 3pera(esX 0irige a produo' compra de materiais' serviosde campo' manuteno e servio ao cliente.

&ontrollerX 0irige os assuntos financeiros da organi!ao. Prepara anlisedas demonstra(es financeiras e das opera(es para a ger,ncia. Preparaanlise com a posio financeira da empresa #uanto a entradas' despesas elucro com base nas opera(es presentes e futuras. 0irige a preparao deoramentos e planejamento financeiro. 1elaciona-se com auditoria

externa da contabilidade da empresa.[ importante incluir' em anexo ao Plano de Negcios' um &urriculum :itaeresumido dos principais executivos' onde deve constar' estudos reali!ados'experi,ncia profissional e principais resultados profissionais Sse for o casoT.

6*/ E'%ru%ura Le&a#

Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. %e voc, o gerente' diga

#uais so as suas *abilidades e inclua um &urriculum :itae resumido. %eja*onesto sobre as reas nas #uais voc, precisar de ajuda e diga como voc, farpara obt,-la. :oc, contratar um assistente' trabal*ar com um contador ouprecisar dos servios de um profissional de marVeting\

%e voc, formou uma sociedade' expli#ue por#ue os scios foram escol*idos' o#ue eles tra!em para a compan*ia e como suas *abilidades completam-se umass outras. ostre a experi,ncia e #ualifica(es deles incluindo tambm as cpiasde seus curr)culos.

?=


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;nclua uma cpia do seu acordo de sociedade na seo de Anexos. 3 seu acordodeve incluir reservas para a sa)da de scios ou para a dissoluo da empresa. Eledeve informar como sero feitas a distribuio de lucros e a responsabilidade

financeira por #ual#uer perda. Expli#ue como se c*egou aos termos desteacordo.

%e voc, prev, mudanas na sua estrutura legal no futuro' faa previs(es comrelao a por#ue voc, mudaria' #uando a mudana aconteceria' #uem seriaenvolvido e como a mudana beneficiaria a empresa. &onsulte esta seo parainformao sobre a estrutura legal ao completar o mdulo financeiro do negcio.

6*0 Lo"a#i)a!o

ocali!ao uma #uesto de marVeting' mas tambm ser discutida nestaseo. Por exemplo' se voc, est abrindo uma loja de varejo e precisa estardiretamente acess)vel aos clientes' a sua escol*a do local ser determinada peloseu mercado alvo e seria' portanto' considerada no seu plano de marVeting. %evoc, um fabricante' no entanto' e despac*a suas mercadorias atravs deempresas transportadoras' sua locali!ao pode no estar diretamente ligada aoseu mercado alvo' mas a um estudo log)stico #ue o otimi!e o desempen*o dadistribuio.

:oc, pode comear com uma sentena do tipoX

0eltaarina est instalada em um prdio de L.777 mh ' locali!ado na Av. dasNa(es Cnidas' =78L' em %o Paulo. Este espao foi escol*ido pela facilidadede acesso' boas condi(es de segurana' baixo custo do mh e proximidade dasfontes de suprimentos.

Agora desenvolva cada ra!o e fundamente suas declara(es com uma descriof)sica do local e uma cpia do contrato de aluguel' se for o caso. 0esta forma

voc, ter a informao financeira necessria para proje(es de custo mensalpara o fluxo de caixa. 3 valor da propriedade possu)da ser transferido para afol*a de balano na seo do Plano "inanceiro.

;nforme as ra!(es da escol*a do seu local. iste outros locais poss)veis e digapor#ue deu prefer,ncia a este. :oc, pode incluir cpias de fotografias' la_-outou desen*os do local na seo de Anexos.

Cm formulrio de anlise do local +til como um guia para escrever a anlise

do local. &ubra apenas os tpicos relevantes para o seu negcio. No caso de uma

?


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empresa' expli#ue por#ue ela se encontra instalada no local em #ue est deacordo com as sugest(es acima.

6*3 Ma$u%e$!o de Re&i'%ro'ostre no seu Plano de Negcios #ual o sistema contbil utili!ado e por#ueele foi escol*ido. Hue parte da contabilidade ser feita internamente\ Huem serresponsvel pela manuteno dos registros\ :oc, ir utili!ar um contadorexterno\ Em caso positivo' #uem na sua empresa ser responsvel pelaavaliao do servio do contador\ F necessrio mostrar' no somente #ue a suacontabilidade cuidada' mas tambm' #ue voc, tem maneiras de analisar odesempen*o da empresa a partir dos dados #ue ela mostra e decidir de forma atorn-la mais lucrativa. Aps ler esta seo' um agente financiador deve tercerte!a de #ue voc, capa! de gerar e manter registros confiveis e #ue possamser auditados.

A manuteno de registros de fundamental importWncia no somente paraefeito de auditoria' mas' principalmente' por#ue um sistema de rastreamento deinforma(es de registros pertinentes em todas as reas do negcio um passodecisivo para a implantao de um sistema da #ualidade. Pense em algosemel*ante para a sua empresa.

6*6 Se&uro

%eguro uma considerao importante para #ual#uer tipo de negcio. Aconfiabilidade do produto uma considerao maior' especialmente em algumasind+strias. 3 setor de servios preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal'assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No

caso de serem utili!ados ve)culos para o transporte' seu seguro deve refletir nouso.

%e voc, proprietrio do imvel' o seguro deve refletir o uso #ue l*e dado.&onsidere os tipos de cobertura apropriados ao seu negcio. 0iga o tipo decobertura #ue voc, tem' por#ue a escol*eu' #ual o per)odo de tempo dacobertura e #uem o agente segurador.

anten*a suas informa(es de seguro atuali!adas. :oc, pode' por exemplo'

manter um "ormulrio de %eguro inclu)do nos Anexos. Cse-o para manter eatuali!ar as informa(es.

?>


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6*- Se&ura$a

Apesar de no existirem estat)sticas dispon)veis no /rasil' dados da &WmaraAmericana de comrcio mostram #ue cerca de ?7 das fal,ncias ocorrem pordesonestidade de funcionrios e clientes' inclu)dos a) somente os furtos demercadorias' mas tambm de informa(es. ;nclua o assunto segurana no seuPlano de Negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana #ue possam ocorrerem reas sujeitas a riscos e diga #ue medidas adotou e por#ue escol*eu estaforma de garantir a segurana.

-* Produ%o' e Ser2io'

0iga #uais so os servios da sua empresa' por#ue ela capa! de fornec,-los'como eles so fornecidos' #uem far o trabal*o' e onde o servio ser reali!ado.Expon*a as caracter)sticas +nicas do seu negcio e o #ue ele tem de especial

para oferecer aos clientes. %e voc, tem tanto um produto como um servio #uefuncionam juntos para o benef)cio do seu cliente Scomo por exemplo' garantia

para os produtos #ue voc, vendeT' no deixe de mencionar isso no seu plano.0iga onde voc, obter seus suprimentos e por#ue estes fornecedores foramescol*idos.

Projete os custos de over*ead e despesas com ve)culos. :oc, estarfornecendo o servio na casa do cliente ou trabal*ar num escritrio\ Huantotempo leva o servio #ue voc, far e #uantas destas *oras so cobradas docliente\

?L


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iste os produtos ou servios futuros #ue voc, planeja fornecer #uando suaempresa crescer. $ente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um

plano de ao. :oc, deve declarar todos os direitos intelectuais tais como

direitos autorais' patentes ou registros de marcas nesta seo. :oc, precisarfundamentar suas declara(es incluindo cpias de fotos' diagramas ecertificados na seo de Anexos.

%e voc, fabricante ou atacadista de um produtoX

0, uma descrio detal*ada do desenvolvimento do produto a partir domaterial ou componente bruto at o item acabado. 3 desenvolvimento deum flo] c*art o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao eservir como uma representao visual de desenvolvimento do produto

para o agente financiador. 3 flo] c*art o ajudar a desenvolver umcronograma para demonstrar #uando a matria prima deve serencomendada' #uanto tempo necessrio no processo de fabricao e#uanto tempo est envolvido com estocagem' transporte e manuseio.

Hue matria prima ser usada e #uanto ela custa\ Huem so os seusfornecedores' onde esto locali!ados e por#ue voc, os escol*eu\ ;ncluauma planil*a de custos e registros de encargos na seo Anexos parafundamentar suas declara(es. Embora voc, possa fa!er encomendas a umfornecedor principal' inclua informa(es sobre outros fornecedores. 0igacomo voc, poderia lidar com um aumento s+bito de encomendas ou com a

perda de um fornecedor importante.

&omo o trabal*o ser feito' por #uem e a #ue custo\ Projete pocas de picode fabricao e determine #uanto din*eiro ser preciso para compras c*ave.:oc, usar proje(es de custo do trabal*o novamente #uando desenvolvero "luxo de &aixa na sua seo do Plano "inanceiro.

0escreva seus e#uipamentos e instala(es. ;nforma(es sobre ve)culos'e#uipamentos e prdios aparecero como itens da "ol*a de /alano' no

Plano "inanceiro. Ao preparar sua "ol*a de /alano' voc, dever consultaresta seo para por informa(es sobre valores atuais.

%e voc, um varejistaX

0escreva os produtos #ue voc, vende e fornea informao sobre as suasfontes primria e secundria de suprimentos.

?B


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0escreva o processo de seleo do seu produto e expli#ue por#uefornecedores espec)ficos foram escol*idos. ;nclua descri(es do produto eregistros de encargos na seo anexos.

:oc, pode #uerer desenvolver um flo] c*art para demonstrar o processode distribuio. &omo os produtos #ue voc, vende na sua loja c*egam dofabricante atravs dos canais de distribuio' normais da sua ind+stria' paraa loja' para as prateleiras e para as mos dos clientes\ :oc, tem um sistema

para gerenciar e rastrear o inventrio\ Hue volume de mercadorias voc,estoca em inventrio' como voc, determina o valor do seu inventrio e#uem ser responsvel por c*ec-lo\ &onsulte novamente esta seo parater informao sobre inventrio ao completar o Plano "inanceiro do planoou o formulrio de %olicitao de Emprstimo "inanceiro do seu agentefinanciador.

Exemplo de Apresentao do ProdutoX

olto"reddo um sorvete de alto teor de gordura S9=T. A gordura provmprincipalmente da manteiga utili!ada' mas tambm da gema de ovo dacomposio' #ue o caracteri!a como um dos poucos sorvetes do tipo franc,s nomercado.

3 sorvete contm tambm grande #uantidade de nata' o #ue fa! um dos maisencorpados entre os concorrentes.

3 agente adoante do olto"reddo pura cana de a+car' en#uanto a maiorparte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de mil*o. Nosso sorvete nocontm #uais#uer conservantes ou ingredientes artificiais. $odos os sorvetes dacompan*ia so extremamente saborosos. 3s sabores utili!ados incluem extratosnaturais de frutas' am,ndoas' c*ocolates e licores.

A teoria por trs disso #ue o cliente deve ser capa! de identificar o sabor #ue

est provando no por#ue o produto artificialmente colorido.

-*. Ci"#o de ida do Produ%o

3 produto passa por #uatro etapas de desenvolvimentoX introduoSnascimentoT' crescimento' maturao e decl)nio. &ada estgio apresenta ascaracter)sticas seguintesX

Etapa ;ntrodutriaX caracteri!a-se pelas elevadas despesas de promoo e

pelo grande esforo por tornar a marca recon*ecida pelo mercado. Nestaetapa' os preos costumam ser mais altos em ra!o da baixa produtividade87


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e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funodo valor #ue o mercado se disp(e a pagar.

Etapa de &rescimentoX ocorre a partir do momento em #ue a demanda pelo

produto aumenta. A relao entre promoo e vendas mel*ora em funodo aumento nas vendas. Etapa de aturaoX neste estgio' a taxa de crescimento das vendas diminui

e tende a se estabili!ar' pois o consumidor j se acostumou ao produto ecomea a pressionar por reduo de preos. [ um momento em #ue asvendas brutas se mant,m no n)vel do crescimento do mercado.

Etapa de 0ecl)nioX esta etapa marca o processo de desaparecimento doproduto no mercado em funo do decl)nio insustentvel nas vendas. Avelocidade com #ue isso ocorre depende de caracter)sticas do produto.

Produtos #ue incorporam muita tecnologia tendem a decair maisrapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante.

:oc, deve especificar em #ual estgio do ciclo de vida encontram-se osprodutos da sua empresa.

-*/ E'%ra%5&ia de Produ%o

Esta parte descreve os aspectos-c*ave contidos na estratgia de produto.&onsiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo dodesempen*o dos atuais' projetar novas maneiras de desenvolv,-los' produ!i-lose distribui-los aos seus clientes.

-*0 Produ%o' A%uai'

A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caracter)sticas'atributos e benef)cios. Essa parte de especial interesse dos investidores' pois

eles #uerem saber #ual o diferencial do seu produto com respeito concorr,ncia'de #ue maneira voc, o produ! e #uais so os novos camin*os #ue a sua empresadeseja tril*ar. Em se tratando de um servio' a descrio deve $er a mesmanature!a.

:oc, deve fa!er uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos' bemcomo suas perspectivas no mercado em #ue esto inseridos. Para isso' existeuma tcnica muito utili!ada em arVeting' apresentada a seguir.

89


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$rata-se de atri! /&G' do /oston &onsulting Group' #ue possibilita a anliseda carteira de produtos baseada em dois grandes fatoresX crescimento demercado e participao de mercado.

"igura = atri! /&G

&rescimento de ercadoX 3 produto ou grupo de produtos' da mesma lin*a'fa! parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entrea rea de crescimento lento e a rea de crescimento !ero\ Ctili!a-se ocrescimento de mercado para definir a carteira por#ue o crescimento fora-nos a pensar no grau de atratividade a longo pra!o. 3 ponto #ue separa osmercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastantearbitrrio. Cm ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia decrescimento anual de 97.

Participao de ercado 1elativaX %eu produto ou grupo de produtos damesma lin*a desfruta de vantagem na participao de mercado em relaoaos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa inferior da concorr,ncia\ Procure dividir seus produtos entre a#ueles #ue

possuem grande participao de mercado e a#ueles #ue no possuem.

86

ES>RELA DIDA

ACALEI>EIRA

HGerador de Cai1a

ABACAKIHGerador deProb#e(a'

Par%i"ipa!o Re#a%i2a de Mer"ado

Cre'"i(e$%o doMer"ado

A#%o

Bai1o

MA>RIJ BCG

A#%o Bai1o


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0ependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores' seus produtospodem serX

0+vidaX Nesse caso' trata-se de produtos com baixa participao de mercadoem um mercado em alto crescimento. uitas ve!es esto relacionados anegcios nascentes #ue ainda no t,m bem definidos os camin*os a seguir'sem muita experi,ncia de mercado. &omo se encontram em mercados emexpanso' a manuteno da atual participao de mercado demanda altosinvestimentos' mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar poucaou nen*uma receita. %e voc, conseguir aumentar significativamente a

participao de mercado ao longo do tempo' o #ue implica em investirmais' os produtos podem se tornar estrelas.

EstrelaX 3s produtos so a#ueles #ue possuem alta participao de mercadoem mercados em crescimento. %o os produtos ideais' #ue toda empresagostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos parafinanciar a expanso cont)nua de mercado e eliminar concorrentes em

potencial. A grande vantagem #ue sua grande participao de mercadoreverte em gerao de receitas para a empresa' com altas margens e lucro.Geralmente so auto-sustentveis' pois geram e consomem grande volumede din*eiro. 0eve ser sempre uma prioridade e no deve *aver d+vidas emse fa!er investimentos em produtos estrelas.

:aca eiteiraX %o produtos #ue possuem uma importante participao demercado em mercados de baixo crescimento. 0evido as suas vantagens de

participao de mercado' geralmente geram din*eiro e o mel*or de tudo #ue no demandam muito investimento. %eus mercados de baixocrescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bemestabelecidos. [ poss)vel' portanto' estimular os produtos vaca leiteira gerarmais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores emoutros #uadrantes.

AbacaxiX %o produtos com pouca participao de mercado em mercados embaixo crescimento. As receitas e os lucros so muitos pe#uenos e os

produtos consomem muito din*eiro. Embora exijam investimentosperidicos' estes negcios marginais normalmente nunca geram muito' porisso talve! devam ser descartados.

-*3 >e"$o#o&ia

:oc, detm tecnologia\ F um novo e +nico produto\ Ctili!a a aplicao de umatecnologia\ $em patente' propriedade intelectual etc\ 0e #ue maneira essatecnologia se encontra disseminada no mercado\ Procure responder a essas

perguntas' e ainda' se possuir algum parceiro tecnolgico' como ;nstitutos dePes#uisa ou Cniversidades' cite os mesmos e apresente como ocorre essa

8?


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interao. 3s detal*es podem ser apresentados na seo de Pes#uisa e0esenvolvimento a seguir.

-*6 Be$e


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como consultoria' descreva-o. F importante para os investidores saber #ue voc,no est so!in*o. 0iga' tambm' se conta com suporte jur)dico' de assessoria deimprensa' contbil' ou outro #ual#uer e #uem o fornece.

-*7 Cri%5rio' de Se#e!o de Produ%o'

uitas ve!es a empresa lida com um ou mais produtos #ue no sosuficientemente rentveis Slembre-se da atri! /&GT. F uma #uesto dif)cil deser encarada por#ue se relaciona diretamente com a empresa' porm uma

pergunta #ue deve ser feita' pois o fato da empresa no conseguir lidar bem comum produto' no #uer di!er #ue a empresa seja um fracasso. Este tipo de #uestoest relacionado com o planejamento estratgico da empresa.

-*: Produ!o e Di'%ribui!o

Neste ponto' a ,nfase deve ser dada no produto novoX uso de capital' mo-de-obra' matria-prima' processo de produo' rela(es com clientes e fornecedorese re#uerimentos de distribuio. 0escreva objetivamente os principais aspectosrelacionados a este item. :oc, pode usar es#uemas grficos para demonstrartodo o processo. 3 importante proporcionar um fcil entendimento de todo o

procedimento operacional do negcio. 0etal*es espec)ficos devem e podem sercolocados em anexo.

Expli#ue de #ue maneira voc, ir lidar com seu atual ou novo produto' ou comoprestar o seu futuro servio. A especificao dos e#uipamentos' laboratrio'material e condi(es de trabal*o' assim como seus preos' podem ser cr)ticos na

produo. F preciso determinar a capacidade de produo e suas instala(es.-*. Cu'%o'

Expli#ue os seus custos de maneira a mostrar #ue eles so competitivos emrelao concorr,ncia. 0etermine os custos do produto e os expresse em termos

de taxas de produo e de capacidade. %e existe terceiri!ao' expli#ue a parte#ue est sendo terceiri!ada' e os componentes de custos.

-*.. E(ba#a&e( e >ra$'por%e

0eve mostrar #ue o produto seguro e protegido. A embalagem tem duasfun(es fundamentaisX proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lodos outros atravs de uma imagem #ue conten*a elementos de marVeting.

-*./ Ser2io P'Te$da

8=


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anter contato com o cliente' uma ve! efetivada a venda' representa um grandecanal de servio' atravs do #ual podem ser recol*idas muitas informa(es domercado e identificadas poss)veis mudanas #ue devam ser feitas procurando a

sua satisfao. %erve tambm como um sinali!ador das tend,ncias de mercado.ostre como a sua empresa fornece servios ps venda aos clientes' #uandotiver.

8* A$+#i'e de Mer"ado

2 dois componentes do Plano de Negcios #ue se relacionam com o marVetingda organi!aoX a Anlise de ercado e a Estratgia de arVeting. Anlise de

ercado apresenta o entendimento do mercado da empresa' seus clientes' seusconcorrentes e #uanto a empresa con*ece' em dados e informa(es' o mercadoonde atua.

A anlise do mercado permite ainda se con*ecer de perto o ambiente onde oprodutoKservio se encontra. 3 mercado est composto pelo ambiente onde aempresa e o produto se locali!am' pela concorr,ncia e pelo perfil doconsumidor.A definio do mercado leva em contaX

Anlise de ;nd+striaK%etor 0escrio do %egmento de ercado Anlise %3$ do produtoKservio Anlise da &oncorr,ncia

8*. A$+#i'e da I$d'%riaSe%or

A anlise da ind+stria deve apresentar as informa(es a respeito do taman*o'

crescimento e estrutura da ind+striaKsetor em #ue a sua organi!ao estinserida. ;nicia-se com a coleta de informao do setor ao #ual pertence oprodutoKservio. Essa informao geralmente discriminada em termos dosobjetivos e pode estar relacionada com a estrutura da ind+stria e do setor' emtermos estat)sticos' prticas de marVeting e o composto de marVeting. Essainformao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar asoportunidades decorrentes dessas mudanas em nic*os espec)ficos.

8*/ De'"ri!o do Se&(e$%o de Mer"ado

8


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0efinido o setor em #ue atua e seu mercado geral' voc, tambm #uer e precisasaber identificar e clarificar #uais por(es particulares' ou segmentos destemercado so seu alvo. 3 segmento de mercado definido a partir das

caracter)sticas do produto' estilo de vida do consumidor Sidade' sexo' renda'profisso' fam)lia' personalidade etcT e outros fatores #ue afetam de umamaneira direta o consumo de produto' como locali!ao geogrfica' porexemplo. 3 mercado - alvo a#uele #ue voc, gostariaX a#uele #ue pode o seu

produto.Geralmente' para segmentar um mercado necessrio $er um con*ecimento domesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes #uest(esX

Hual o marVet-s*are Sparticipao do mercadoT dentre os principaisconcorrentes\

Hual o potencial de mercado\ Huais as oportunidades para o seu produtoKservio obter uma maior

participao\

Cm segmento de mercado um conjunto de clientes #ue tem necessidades edesejos em comum. Ao agrupar clientes semel*antes' voc, pode satisfa!er suasnecessidades espec)ficas de forma mais efica!. Huanto mais recursos e op(esesses clientes demandam' mais ra!o voc, tem para dividi-los em grupos.

A figura apresenta uma forma es#uemtica de como definir o segmento demercado para seu produtoKservio. Para isso' deve-se responder' basicamente' sseguintes perguntasX

Huem est comprando\ 3 #ue est comprando\ Por#ue est comprando\

8>

Que( e'%+"o(pra$do@- Geo&raO

OU SERIO


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"igura :iso 1pida de %egmentos de ercado

Que( e'%+ Co(pra$do@

Cma boa forma para se determinar #uem est comprando seu produto ou

servio' con*ecer seus *bitos e como eles vivem. %e seus clientes so outrasempresas' descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nosseguintes termosX

Geografia Sonde eles moram\T.- Pa)s' 1egio' &idade' /airro' etc.- Hual a proximidade de seus vi!in*os mais prximos\- Hual a temperatura da regio onde vivem no vero\- Huanto tempo levam para c*egar ao aeroporto\

Perfil S&omo eles so\T.- PessoasX ;dade' %exo' $aman*o da "am)lia' educao' 3cupao'

1enda' Etnia' Nacionalidade' 1eligio etc.- EmpresasX %etor' Porte da Empresa' N+mero de "uncionrios' Anos

no Negcio' "aturamento etc.

Estilo de :ida S3 #ue eles fa!em\T.- PessoasX Passatempos' 2bitos ao assistir $:' Atividades %ociais'

Afiliao a &lubes' Prefer,ncias para "rias etc.- EmpresasX Proteo do meio ambiente' 0oa(es a eventos

beneficentes' ;nvestimentos no treinamento dos funcionrios'3ferta de benef)cios aos funcionrios' Promoo de funcionrios daempresa etc.

Personalidade S&omo eles agem\T.Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidadeX- ;novadores S= da populaoTX &orrem os riscos' jovens e bem

educadosU "amiliari!ados com novas idias e tecnologias' $,m

8L

Por?ue e'%+"o(pra$do@- Be$e


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computadores portteis e esto conectados a redesU ;nformados porfontes externas.

- Primeiros adeptos S97 da populaoTX )deres de opinio em suas

comunidadesU Avaliadores cautelososU abertos a argumentos bemjustificadosU 1espeitados por seus compan*eiros etc.- aioria inicial S?= da populaoTX Evitam riscos sempre #ue

poss)velU agem de forma deliberadaU No experimentam novosprodutos' a no ser #ue se tornem populares etc.

- aioria tardia S?= da populaoTX &ticosU ExtremamentecautelososU 0esapontados com outros produtosU 1elutantes comnovos produtosU 1espondem apenas presso de amigos etc.

- 1etardatrios S9= da populaoTX Esperam at o +ltimo momentoU

Esperam at os produtos ficarem desatuali!adosU Ainda *esitamYEtc.

O ?ue e'%+ "o(pra$do@

Cma descrio de clientes baseada no #ue eles compram permite #ue voc, osveja de uma perspectiva com a #ual est bastante familiari!adaX seus prprios

produtos e servios. 0epois de criar segmentos de mercado baseados no #ueseus clientes compram' voc, pode abordar as necessidades de cada grupo'modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio.

&aracter)sticas Embalagem Preo 3p(es de entrega

As caracter)sticas referem-se a todas as especifica(es de um produto ouservio. Huando voc, agrupa os clientes em funo das caracter)sticas do

produto #ue eles procuram' descobre #ue os clientes t,m muito emcomum. %uas semel*anas incluemX

A fre#Z,ncia com #ue usam o produto Spouco' moderadamente'muitoT.

%ua *abilidade em usar o produto Snovatos' intermedirios'especialistasT.

3 #ue eles fa!em com o produto Sla!er' educao' negciosT. Hue tipo de clientes so Sconsultores' revendedores' usuriosT.

8B


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A embalagem envolve muito mais do #ue caixa' o papel ou plstico. Aembalagem refere-se a tudo o #ue cerca a oferta de um produto' incluindoX

Propaganda do produto Srdio' $:' revistas' carta!es' camisetasT. Promo(es Svenda nas lojas' cupons' desen*osT. arVeting Sresen*as em livros' campan*as telef^nicas' endosso de

celebridadesT. anuteno do produto Sgarantias' servios de atendimento ao cliente'

centro de servioT.

ais uma ve!' comum os segmentos de mercado identificados com base noscritrios de embalagem refletirem atributos de clientes semel*antes aos

segmentos baseados em caracter)sticas do produtoX fre#Z,ncia de uso' n)vel desofisticao' aplicao do produto e tipo de usurio.

3 preo de um tipo espec)fico de produto ou servio tende a criar diferentesgrupos de clientes. 3s clientes #ue so sens)veis ao preo esto em umsegmentoU os #ue esto dispostos a pagar por um certo n)vel de #ualidade estoem outro. as o preo no o +nico fator financeiro #ue pode levar a diferentessegmentos de mercado. 3utros critrios incluemX

"inanciamento dispon)vel 3p(es de leasing %atisfao garantida ou seu din*eiro de volta Acordo de troca

A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ouservio. Nesse caso' os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde osclientes compram' por exemploX

0epsitos &entros de desconto ojas de 0epartamento /uti#ues &atlogos ;nternet

3s segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outroscritrios' comoX disponibilidade total de *orrio Slojas de conveni,nciaTU

disponibilidade total de local Spostos de gasolinaTU disponibilidade garantida

=7


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Sv)deo locadorasTU sensibilidade ao *orrio Sfloricultura' pi!!arias' frutas evegetaisT.

Por ?ue e'%+ "o(pra$do@

Huando se trata realmente de satisfa!er as necessidades dos clientes' a longopra!o' voc, pode se es#uecer de fa!er as seguintes perguntasX

3 #ue seus clientes esto procurando\ 3 #ue consideram importante\ 3 #ue os motiva\

Hual sua percepo das coisas\ &omo fa!em suas escol*as\

Huando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas' voc, criasegmentos de mercado baseados nos benef)cios #ue os clientes esto

procurando. &omo esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partirdo ponto de vista dos clientes' e no do seu' oferecem mel*or oportunidade para#ue voc, satisfaa as necessidades espec)ficas de um grupo inteiro de clientes.

8*0 A$+#i'e SO> do Produ%oSer2ioAvalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao aoseu produtoKservio. 0essa maneira' ser mais fcil para voc, tentar tornar os

pontos fracos deles em oportunidades e mel*orar seu produtoKservio de maneiraa tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos.1esumindo, faa uma anlise %3$ do seu produtoKservio.

8*3 A$+#i'e da Co$"orr$"ia

A concorr,ncia deve ser avaliada em relao a produtosKservios e organi!aoSnesse caso' sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgicoT. 0e #uemaneira ele est organi!ado\ Ele pode tomar decis(es mais rpidas do #ue voc,\Ele responde rapidamente as mudanas\ $em uma e#uipe gerencial eficiente\ Aconcorr,ncia l)der ou seguidor no mercado\ Eles podero vir a ser os seusconcorrentes futuros\ &onsulte a seguinte lista de perguntas sobre a

concorr,nciaX

=9


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Produ%o ou 'er2io

0e #ue maneira definido um produto ou um servio competitivo\

&omo ele se parece com o seu e com o dos outros\ 0e #ue maneira ele diferente dos seus e dos outro\ A concorr,ncia especialista ou oferece variedade\ Huais caracter)sticas do produto ou servio satisfa!em seu mercado

alvo\ Huais pontos fracos e fortes da concorr,ncia voc, pode explorar\ Em #ue estgio tecnolgico voc, se encontra em relao

concorr,ncia\ Huanto inovador voc, \ &omparado concorr,ncia voc, se ajusta

rapidamente s mudanas tecnolgicas\ Hue imagem o consumidor associa concorr,ncia\

Preo

Hual a estratgia de preo do concorrente\ &omo seu preo em relao ao do concorrente\ Hue margens de lucro o concorrente pratica\

Praa

3nde est locali!ado o concorrente\ &omo sua locali!ao em relao dele\ Ele tem espao para crescer\

Pro(o!o

0e #ue maneira a concorr,ncia fa! propaganda\ Huanto eles gastam em propaganda\ Hual a mensagem\ A propaganda da concorr,ncia efetiva\

Gere$"ia(e$%o

&omo a e#uipe gerencial do concorrente\ Hual seu con*ecimento e sua compet,ncia\ Hue pol)ticas de recrutamento eles utili!am\ Hual a pol)tica de salrios\

=6


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;i$a$a'

3 negcio do concorrente lucrativo\ Hual o faturamentoU com #ue volumes de vendaU com #ue participaode mercado\

Eles investem em P0\ Hual a estrutura de capital deles\ E o fluxo de caixa\

7* P#a$o de Mar9e%i$&

7*. E'%ra%5&ia de Mar9e%i$&

A estratgia pode ser definida como a ci,ncia de planejar e dirigir opera(es emgrande escala' especificamente no sentido de manobrar as foras para as maisvantajosas posi(es antes de agir. Em arVeting' a estratgia tambm muitoimportante' pois uma Estratgia de arVeting errada pode destruir umaempresaKproduto antes mesmo de ser implementada' independente da #ualidadedo produtoKservio da empresa ser de alta #ualidade ou no. Huando se falar emEstratgia de arVeting' deve-se $er em mente os c*amados =Ps do arVeting

Produto SposicionamentoT' Preo' Praa S&anais de 0istribuioT' Propaganda'Promoo.

A estratgia de vendas est relacionada diretamente com a Estratgia dearVeting da empresa e procura estabelecer a maneira como ir vender

produtoKservio com a finalidade de converter em a(es as estratgiasestabelecidas. Para isto' se leva em conta os =Ps mencionadosX

7*/ Produ%o HPo'i"io$a(e$%o

3 posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem se aempresa e seu produto em relao concorr,ncia. 3s negcios se encontramagrupados demograficamente da mesma maneira #ue os indiv)duos. 3s grupos

podem incluir locali!ao geogrfica' vendas anuais' n+mero de empregados'n+mero de anos no ramo' setor ao #ual pertence o negcio etc. 3 esforo do

posicionamento deve ser reali!ado no sentido de manter a imagem doprodutoKservio no mercado' segundo as pol)ticas de posicionamentopreviamente estabelecidas.

7*0 Preo

=?


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plano negocio estrutura

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