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IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS

DE CONTROLE DA PRODUÇÃO EM

PEQUENAS EMPRESAS: ESTUDO DE

CASO EM UMA FÁBRICA MOVELEIRA

Luana Lott Alves (UFMG )

[email protected]

Eduardo Romeiro Filho (UFMG )

[email protected]

Aline Capanema de Barros (UFMG )

[email protected]

Josemir Virginio dos Santos Junior (UFMG )

[email protected]

Muitas vezes, as micro e pequenas empresas moveleiras não podem pagar

por um profissional de engenharia ou por um serviço de consultoria para

a melhoria da gestão de seus processos. Sendo assim, várias dessas

empresas “importam” técnicas uttilizadas em empresas grandes, e

acabam não atingindo os resultados almejados. Este estudo de caso tem

como objetivo levantar necessidades com fins de intervenção, e foi

realizado numa pequena fábrica moveleira que produz móveis sob

encomenda e está localizada na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais.

Palavras-chaves: Kanban, Ferramentas, Apontamento, Indústria

Moveleira

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

A indústria moveleira no Brasil está entre os mais importantes segmentos da Indústria de

Transformação no País, pela importância do valor de sua produção e pela expressiva geração de

empregos na indústria nacional, segundo estudo feito pela Abimóvel (2006). Esse setor

caracteriza-se como sendo tradicional e voltado basicamente para o mercado interno, formado

predominantemente por micro e pequenas empresas, cujo processo de desenvolvimento, até

atingir a produção de bens seriados, está intimamente vinculado ao crescimento de antigas

marcenarias que trabalhavam com produção sob encomenda em pequena escala (SCT/RS, 1991).

Muitas vezes, essas micro e pequenas empresas não podem pagar um profissional de

engenharia ou um serviço de consultoria para melhorar a gestão de seus processos. Em outros

casos, vários pequenos produtores “importam” técnicas utilizadas em empresas grandes, mas que

acabam não tendo a eficiência desejada, e isso se deve a motivos variados. Entre estes, pode-se

citar: falta de adaptação dos funcionários, a empresa não ter um processo produtivo

suficientemente definido para a aplicação dessas técnicas, elas serem mais eficientes em

empresas cujas características são muito diferentes da empresa em questão, entre outros. Pode

acontecer, também, da empresa ser pequena e orgânica, como é o caso da empresa estudada, e

não possuir uma configuração da produção que permita a absorção eficaz dessas técnicas.

Partindo dessa demanda, foi feito um estudo de caso numa fábrica moveleira de pequeno

porte localizada na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais, com fins de intervenção,

levantamento de necessidades e identificação de oportunidades de melhoria no processo

produtivo da empresa.

2. Revisão de literatura

2.1 Características do setor e da empresa



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Do ponto de vista do processo de trabalho, o setor moveleiro pode ser dividido entre

fabricantes de móveis de metal e fabricantes de móveis de madeira. Sendo estes últimos divididos

em: Fabricantes de Móveis de Madeira Maciça, Fabricantes de Móveis de Chapa e Fabricantes de

Móveis Estofados com Estrutura de Madeira (CENACHI; ROMEIRO, 2004).

A Indústria Moveleira está também entre os mais importantes segmentos da Indústria de

Transformação no País, pela importância do valor de sua produção e pela expressiva geração de

empregos na indústria nacional: 239 mil postos de trabalho em 2007, equivalente a 2,7% do total

de trabalhadores alocados na produção industrial no País, segundo Abimóvel (2006). De acordo

com Coutinho et al. (2002), é uma indústria tradicional, cuja dinâmica produtiva e de

desenvolvimento tecnológico é determinada por máquinas e equipamentos utilizados no processo

produtivo, pela introdução de novos materiais e pelo aprimoramento do design.

Segundo estudo realizado por Valença (2002), as empresas moveleiras são empresas

familiares tradicionais e, na grande maioria, de capital inteiramente nacional. O setor moveleiro é

marcado pela desorganização funcional e gerencial do setor produtivo, e as principais perdas

nesta atividade estão ligadas ao desperdício, tanto de recursos quanto de trabalho humano, o que

acarreta uma baixa produtividade para o setor (CENACHI; ROMEIRO, 2004).

A empresa em questão se classifica como uma micro empresa do setor moveleiro,

localizada na cidade de Belo Horizonte. Sua produção é sob encomenda e ela produz móveis

personalizados e planejados para ambientes interiores, atendendo a um nicho de mercado bastante

específico, que são consumidores de renda alta de Belo Horizonte. A fábrica está há 21 anos no

mercado e sempre atuou nesse nicho, conquistando uma base sólida de clientes e de parceiros,

como escritórios de arquitetura e fornecedores de matéria-prima. Segundo Valença (2002), uma

parcela considerável do consumidor brasileiro, em termos de poder aquisitivo, é bastante exigente

e está disposta a pagar preços razoavelmente maiores por produtos que considere elegantes,

funcionais e resistentes. No caso dos clientes da empresa estudada essa característica dos

consumidores é acentuada, uma vez que eles pagam um preço razoavelmente alto por móveis de

alta qualidade feitos sob medida. A qualidade é um ponto forte para os clientes da empresa.

Quanto à configuração da empresa, a que mais se aproxima da realidade da fábrica

estudada, segundo Mintzberg (1995), é a Estrutura Simples, onde o principal mecanismo de

coordenação é a supervisão direta. Essa supervisão é realizada principalmente pela gerente-geral



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(sócia da empresa), e pelo marceneiro líder de produção, mas também é feita pelo diretor. A

arquitetura da fábrica facilita muito o mecanismo de coordenação, e por ser uma empresa

pequena o contato com os funcionários é facilitado e recorrente. Ela possui grande influência do

núcleo estratégico, que é composto pelo diretor da empresa e a gerente geral, e possui

configuração familiar. Características da empresa, como o organograma, o fluxo de produção e

corpo de funcionários serão descritos ao longo do estudo.

2.2. Apontamento da produção

Segundo Favaretto (2002), o controle da produção consiste em verificar a coerência entre

o planejado e o executado, em termos de utilização de recursos, prazos, entre outros. Este

processo tem por objetivo fornecer informações de retorno (feedback) aos setores responsáveis

pelo planejamento da produção (PCP), permitindo uma base histórica para planejamentos futuros

e também permitindo que novos planos sejam feitos para cobrir erros ou desvios de planos

passados ou em execução. As informações levantadas também fornecem base para avaliação da

eficiência e eficácia do processo produtivo (SCHEER, 1993).

Um dos conjuntos de dados mais importantes para o controle consiste em quais atividades

de produção foram realizadas, quais as datas e horários de término e as quantidades produzidas,

segundo Favaretto (2002). O levantamento de tais dados pode ser realizado de diversas formas,

sendo o apontamento o mais difundido. Este consiste em anotações sobre o início e o término das

atividades que são feitas no ambiente produtivo, durante a realização das mesmas, que são

posteriormente repassadas ao planejamento, para executar o controle da produção.

O apontamento da produção pode ser feito tanto de maneira manual, com o uso de

coletores de dados ou com coleta automática. A primeira é realizada com o preenchimento de

tabelas, formulários ou impressos, cuja elaboração deve considerar todos os dados necessários ao

controle. Porém, isso cria a necessidade de grande carga de hora extra para os funcionários da

empresa. Desta forma, são selecionados apenas alguns dados, considerados mais relevantes, que

serão então coletados no apontamento.



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No caso do uso de coletores de dados, estes podem ser, por exemplo, um sistema de

leitura de código barras, como o proposto por Andrade et al (2008). Estes equipamentos

eliminam a necessidade de escrever manualmente os dados dos apontamentos, mas ainda

necessitam do operador. Dessa forma, a coleta de dados ainda não pode ser elevada, umas vez

que afetaria a atividade produtiva. Em relação à coleta manual de informações, porém, esta se

apresenta mais confiável.

Por fim, no apontamento automático existem equipamentos instalados nos recursos

produtivos que coletam dados e geram informação sem a necessidade de ação do operador. Com

a utilização destes, a frequência de coleta de dados é muito grande. É preciso que estes dados

sejam tratados, visto seu volume e detalhamento serem grandes, o que inviabiliza sua

disponibilização da forma como são coletados (FAVARETTO, 2001).

2.3. Kanban

O kanban é um subsistema do sistema Toyota de produção (STP) usado para controlar os

estoques em processo, a produção e o suprimento de componentes e, em determinados casos, de

matérias-primas, segundo Lage Junior et al. (2012). Esse controle é feito com o objetivo de

reduzir custos através da redução de desperdício (Y.SUGIMORI, 1977).

A tradução literal da palavra kanban é anotação visível, ou sinal. De modo geral, vem-se

empregando na literatura esta palavra com o significado de cartão, visto que este sistema é

conhecido por empregar cartões para informar a necessidade de entregar e/ou produzir certa

quantidade de peças ou matérias-primas.

O Kanban (cartão) é colocado em peças ou partes específicas da produção, indicando a

entrega de determinada quantidade. Quando as peças estão próximas de esgotar, o mesmo aviso é

levado ao seu ponto de partida, onde é interpretado como um novo pedido para a produção de

mais peças.

A situação do estoque é representada por três zonas:



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a) Zona verde: Define o tamanho do lote mínimo. Cada vez que uma ordem de compra é disparada, o

fornecedor deverá entregar, no mínimo, a quantidade definida na zona verde;

b) Zona amarela (Ponto de pedido): Contempla a quantidade de peças que será consumida a partir do

momento em que se faz um pedido ao fornecedor. Ou seja, a produção até o momento do

recebimento dessas mercadorias;

c) Zona vermelha: É definida de maneira diretamente proporcional aos riscos que uma empresa corre

de haver uma variação no consumo ou de haver um atraso na entrega pelo fornecedor.

A implementação do sistema Kanban necessita de certas características presentes no

ambiente organizacional. Como primeiro ponto, é importante lembrar que este é uma das técnicas

utilizadas no JIT-Just In Time, no qual o produto ou matéria prima chega ao local de utilização

somente no momento exato em que for necessário. Os produtos são fabricados ou entregues a

tempo de serem vendidos ou montados. Outro fator importante para a eficácia da implementação

dessa técnica é que a demanda seja estável até certo nível e que a flexibilidade de faixa da

variedade de produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena.

Colin (1996) resume cinco regras para que o kanban funcione de maneira eficaz. São elas:

a) O processo subsequente (cliente) deve retirar, no processo precedente (fornecedor), os produtos

necessários nas quantidades necessárias e no ponto necessário em tempo;

b) O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo

subsequente, reabastecendo o armazém (supermercado);

c) Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subsequente;

d) O número de kanbans (cartões) deve ser minimizado;

e) Kanban é utilizado para adaptar pequenas flutuações na demanda.

3. Estudo de caso

3.1. Breve histórico e detalhamento da empresa



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A empresa fabrica móveis personalizados sob encomenda e atende um nicho de mercado

bastante específico, que é a classe alta de Belo Horizonte. Ela está no mercado há 21 anos e seu

processo produtivo passou por diferentes configurações desde então.

Entre sua gama de produtos estão, principalmente, homes, camas, guarda-roupas,

armários de cozinha, de banheiro, painéis, entre outros. As matérias-primas mais utilizadas no

processo são o MDF (Medium-Density Fiberboard) e compensados de madeira. Os móveis são

produzidos como itens dentro da empresa, ou seja, para um mesmo pedido de um cliente, pode

haver diversos itens. Quando as vendas são intermediadas por escritórios de arquitetura, estes

fornecem o projeto para a execução dos móveis. Quando a venda é feita diretamente para o

cliente, a gerente geral é quem faz o projeto do móvel.

A fábrica é composta por dois galpões, sendo um o principal, em que ocorrem as etapas

de corte, preparação e montagem industrial, e o segundo onde ocorrem as etapas relacionadas ao

acabamento (lixamento, polimento, pintura, limpeza). Após o acabamento, o produto é submetido

à expedição para montagem na casa do cliente.

Figura 1 - Fluxo produtivo simplificado da empresa

Fonte: do autor

Inicialmente a fábrica se configurava como um galpão de marcenaria, e foi crescendo até

conseguir uma base sólida de clientes e fornecedores. Em 1998, houve um desabamento no

galpão de produção, gerando graves perdas materiais para a empresa. Os sócios decidiram, então,

lançar mão de oito “núcleos” produtivos, localizados em diferentes pontos da cidade, que faziam

uma espécie de prestação de serviços para a fábrica.



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No entanto, essa configuração apresentou problemas, pois o controle por parte dos

proprietários foi dificultado. Acontecia, diversas vezes, dos núcleos iniciarem de maneira

independente a produção de serviços que não estavam ligados à fábrica, ficando impossibilitados

de atender a demanda da empresa. Diante disso, os proprietários da empresa decidiram alugar um

novo galpão e concentrar novamente o processo produtivo no mesmo espaço físico, retomando,

assim, o controle do processo.

Atualmente a fábrica conta com 25 funcionários, sendo: O diretor e a gerente geral, que

são os dois sócio-proprietários; um auxiliar de escritório; os dois filhos do sócio, que trabalham

como apoio ao PCP; um estagiário de segurança do trabalho que trabalha como apoio técnico; um

responsável pelo almoxarifado; um motorista; um trabalhador da limpeza; dois estagiários de

engenharia de produção; 5 marceneiros; 2 pintores; e 7 ajudantes de produção.

Figura 2 – Organograma da empresa

Fonte: do autor



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Depois de se instalar no galpão onde a empresa funciona hoje, a produção chegou a ficar

muito centralizada. O corpo de funcionários era composto, em sua maioria, por marceneiros mais

velhos, que no geral não se adaptavam ou se recusavam a utilizar novas técnicas e materiais.

Nessa configuração, apenas um marceneiro detinha conhecimento sobre todos os detalhes dos

projetos, e guardava consigo também as ferramentas, medições e outras informações relevantes

para a execução do mesmo. Os sócios detectaram então uma necessidade de reestruturar o

processo produtivo de modo a descentralizá-lo, pois a falta de informações sobre os projetos

estava prejudicando a produção.

Atualmente, a fábrica trabalha de uma maneira mais setorizada. Há uma intenção dos

sócios em setorizar completamente a empresa em setores separados, onde cada um fornece um

“produto” para o outro setor da empresa. Embora hoje a fábrica conte com um setor de PCP

(Planejamento e Controle da Produção), o planejamento efetivo da produção não acontece. A

determinação da produção interna e da montagem dos móveis na casa do cliente é feita pela

gerente geral, com base no feeling e no que é mais urgente para o momento. Não são utilizadas

técnicas formais de planejamento da produção.

3.2. As mudanças implementadas

A fábrica passou recentemente por um processo de modernização do processo produtivo,

adquirindo novas máquinas, como a máquina de corte, e também aplicando técnicas como o 5S e

a demarcação do layout produtivo. Junto com essas mudanças, houve a implantação do sistema

de cartões kanban, do painel visual produtivo e do sistema de apontamentos.

3.2.1. Kanban e painel visual produtivo

Entre as ferramentas aplicadas na produção da fábrica, está a implementação do kanban e

do quadro visual produtivo. Cada setor da empresa (corte, preparação, montagem, acabamento,

expedição) conta com um quadro visual produtivo, que é dividido em dias da semana, e contém

cinco semanas. O objetivo é que, à medida que os móveis passam por diferentes setores no



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processo de produção, os cartões sejam passados juntamente com os móveis de setor para setor

pelos próprios funcionários. A cor dos cartões tem o propósito de sinalizar qual projeto deve ser

priorizado pelo próximo setor. O objetivo inicial era que o cartão fosse colocado no dia da

semana correspondente ao que deveria ser executado o projeto pelo próximo setor

Figura 3 – Painel Visual Produtivo

Fonte: arquivo pessoal do autor

Figura 4 – Painel visual produtivo, com os cartões kanban




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Uma das dificuldades encontradas na implementação dos cartões kanban, porém, é o fato

de que eventualmente os móveis são fabricados em “partes”. Acontece, então, de vários cartões

serem necessários para um mesmo item, o que acaba gerando um excesso de cartões duplicados

dentro do chão de fábrica.

Outra barreira encontrada é a própria dificuldade dos funcionários da produção em

enxergar a real utilidade dos cartões. A maioria dos funcionários (marceneiros e ajudantes)

achava que o cartão tinha o propósito apenas de informá-los quais projetos eles estavam

executando. Não havia um entendimento geral sobre o funcionamento do sistema kanban, tanto

por parte dos sócios quanto por parte dos funcionários.

O critério de escolha da cor do cartão era: verde, se o móvel começasse a ser produzido

antes da data de entrega, e vermelho, se ele começasse a ser produzido depois da data de entrega.

Porém, não havia uma priorização eficiente dos produtos, pois a determinação da data de início

da produção dos móveis ficava a cargo da gerente geral, assim como outras decisões, como a

interrupção de projetos para a execução de outros mais prioritários.

Outro problema foi o fato de que, para um mesmo móvel, peças diferentes passavam por

processos diferentes dentro da fábrica. Por exemplo: algumas partes do móvel, como o fundo, não

precisavam passar pela etapa de preparação e podiam ir direto para o setor de montagem. Já as

gavetas precisavam passar pelos dois processos. Dessa maneira, vários móveis eram montados

em vários setores diferentes, simultaneamente. A informação do cartão sobre em qual setor se

encontrava o móvel não era muito precisa.

Já o painel visual produtivo, quando utilizado, era apenas para armazenar os envelopes

dos projetos em andamento, não havendo critério sobre onde colocar o quê. A mudança dos

cartões de um setor para o outro era feita por um funcionário do setor de PCP, mas quando este

saiu da empresa essa mudança deixou de ser realizada.

Sendo assim, os objetivos iniciais da implementação das duas técnicas, que são um

melhor controle da produção e priorização por parte dos setores, não foram alcançados. Além

disso, há o fato de que os cartões kanban não foram aplicados com o objetivo inicial de sua



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concepção, que é a sinalização do nível de estoque, mas sim para sinalizar a localização do móvel

dentro da fábrica, não representando muita vantagem no controle da produção.

3.2.2 Apontamentos

Outra técnica aplicada na fábrica foi a introdução da utilização dos apontamentos da

produção. Foi instalado, no galpão, um computador destinado apenas ao apontamento. Esse

computador contava com um leitor de código de barra, aonde o operador precisava levar consigo

uma peça do móvel que estava montando, e então:

a) passar o leitor no código de barras da peça, para identificação do projeto;

b) digitar o código identificador do funcionário;

c) digitar o código da operação que seria realizada;

d) digitar o código do projeto.

Figura 5 – Terminal utilizado para os apontamentos



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Assim como o cartão kanban e o painel visual produtivo, os operadores também sentiam

certa dificuldade com o sistema de apontamento. Vários deles se queixavam de que o

apontamento tomava muito tempo, e como não havia uma cobrança para os funcionários

apontarem, os apontamentos não aconteciam como o esperado pelos sócios. Os funcionários

precisavam fazer um grande deslocamento para realizar o apontamento.

A principal deficiência do sistema de apontamentos era o fato de que o tempo medido

pelo apontamento nem sempre representava com fidelidade o tempo efetivo gasto na operação.

Isso ocorria porque os operadores frequentemente “abriam” o apontamento, mas se esqueciam de

apontar novamente sinalizando o final da operação, e o sistema, com isso, mensurava um tempo

muito grande. Assim, era criada uma espécie de retrabalho para o setor de PCP, que era

responsável por verificar, um a um, os apontamentos que não haviam sido fechados. Além disso,

havia o fato de que, como a fábrica era pequena e os funcionários (principalmente os ajudantes)

não tinham postos fixos, muitas vezes o apontamento era iniciado e o funcionário começava a

realizar uma outra tarefa que não tinha correlação com a que ele havia começado, por exemplo,



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interrompendo um projeto para ir ajudar em outro. Sendo assim, o tempo medido pelo sistema de

apontamentos estava sujeito a muita margem de erro e fornecia uma mensuração muito distante

da pretendida.

3.3 Dificuldades na implementação

Apesar dos esforços dos sócios da empresa na implementação das técnicas de controle da

produção, foram percebidas ao longo do estudo várias dificuldades além das já citadas

anteriormente. De maneira geral e resumida, foi observado que:

a) O painel visual produtivo não era utilizado para os fins que a princípio foram determinados, que

eram principalmente o controle da produção;

b) Os funcionários da produção não enxergavam os cartões e o painel como ferramentas de auxílio ao

planejamento e controle da produção;

c) Os funcionários da produção não viam real utilidade nos apontamentos da produção;

d) A falta de planejamento, por parte do setor de PCP e da gerente geral, contribuía para o não

funcionamento do cartão kanban;

e) O fato de a empresa ser muito orgânica, possuir estrutura simples e decisões muito centralizadas

dificultava a implementação das técnicas, pois mesmo se os cartões estivessem num determinado

dia da semana no setor indicando assim o dia da realização da etapa, a produção em um

determinado período de tempo era determinada, sempre, pela gerente geral. Outras decisões

relacionadas com a priorização dos pedidos também eram feitas por ela.

f) Os marceneiros, de maneira geral, veemm a empresa mais como um galpão de marcenaria do que

como uma fábrica. Eles possuem bancadas próprias e preferem trabalhar com um “serviço

completo” do que fazendo apenas operações simples, o que também dificulta a mensuração do

tempo de fabricação.



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g) A supervisão não definida e ineficaz do marceneiro líder de produção é outro fator que dificulta a

implementação do controle por cartões kanban e painel visual produtivo. Não há cobrança pela

utilização dos mesmos, e o próprio marceneiro líder não os utiliza para se auxiliar na distribuição

de tarefas aos marceneiros. Sendo assim, nem os marceneiros, nem o marceneiro líder de

produção, nem a gerente geral utilizam o cartão e o painel visual produtivo para ter uma base de

planejamento e controle.

4. Conclusões

A eficácia da implementação de ferramentas depende de vários fatores, desde a

arquitetura organizacional da empresa até a própria percepção dos funcionários da utilização das

mesmas. Para funcionar efetivamente, algumas ferramentas necessitam de uma adaptação à

realidade da empresa. Sendo assim, é preciso haver um olhar crítico quando na implementação de

ferramentas de controle de produção. É preciso conhecer bem a realidade da empresa e suas reais

necessidades, e escolher técnicas ou lançar mão de ferramentas que atendam realmente as

demandas de planejamento e controle de produção da empresa, levando- se em consideração

todas as características da mesma, desde a sua configuração até características específicas do

processo produtivo.

AGRADECIMENTO

Os autores agradecem à Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais

(FAPEMIG) pelo apoio à participação dos pesquisadores no Congresso.

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