Módulo 9

Acompanhamento e controle da Produção

Conteúdo Programático MÓDULO 9: Acompanhamento e Controle da Produção9.1 Aspectos Conceituais9.2 O Controle da Produção e Operações9.3 Estrutura para o Controle das Atividades de Produção9.4 Métodos e Técnicas de Controle da Produção9.5 Medidas e Desempenho e Produtividade9.6 Gestão da Qualidade no Processo Produtivo

O programa considera o que foi efetivamente produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado ser produzido para, em caso de não coincidência, permitir o disparo de

ações corretivas (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2007)

SFC

É responsável pela realimentação do realizado para que comparações com o plano planejado possam ser feitas e ações

corretivas em caso de não conformidade possam ser tomadas. As ordens de produção podem ser rastreadas e gerenciadas durante sua

execução (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2007)

Shop Floor Control

Um Sistema de Controle de Operações (SCO) utiliza dados do chão de fábrica para manter e comunicar informações da situação corrente sobre as ordens de fabricação e centros de trabalho

(CORRÊA e CORRÊA, 2006).

• Definir prioridades para cada ordem de produção• Manter informações sobre quantidades de estoque em processo• Comunicar a situação corrente de ordens de produção para a gestão• Prover dados sobre saídas efetivas para suportar atividades de controle da capacidade produtiva• Prover informações de quantidade por local e por ordem de produção para efeito de controle de estoque em processo• Prover mensuração de eficiência, utilização e produtividade da força de trabalho e dos equipamentos

Subfunções

O controle das atividades de produção (PAC) trata da execução dos planos de materiais

Ligações de Sistemas PPCP

Ligações entre MRP e PAC

Efeitos JIT no PAC

O Ambiente da Empresa

(VOLLMANN et al, 2006)

(VOL

LMAN

N et

al,

2006

)

PVO

PMP

Planejamento dos Recursos

Planejamento da Capacidade

Bruta

Planejamento detalhado da capacidade

PlanejamentoDetalhado dos

MateriaisEngine

Liberação da Ordem

SFC

Compras

Acompanhamento e programação do fornecedor

Gestão da Demanda

Planos de Capacidade e de Materiais

Back End

Front End

Liberação da Ordem

SFC

Compras

Acompanhamento e programação do fornecedor

Planos de Capacidade e de Materiais

Ligações de Sistemas PPCP

A questão da capacidade

A extensão do planejamento

A peça certa no memento certo

Ligações entre MRP e PAC

O MRP avisa os sistemas de SFC de todas as alterações nos planos de

materiais

Existem informações importantes dos SFCs e de acompanhamento

do fornecedor para o planejamento de materiais e da capacidade

Informação de situaçãoSinais de aviso

Efeitos JIT no PAC

Os sistemas formais de controle da produção no JIT são totalmente

desnecessários

Relação estável com fornecedores e uso de Kanbans eletrônicos

A liberação da ordem pode ser realizada por

Kanbans ou outros sistemas de puxar

Programação desnecessária

Não há necessidade de coletar ou monitorar

dados

Número reduzido de transações produtivas

O Ambiente da Empresa

O objetivo primário do PAC é gerenciar o fluxo de materiais para atender os planos do PPCP

Em outras empresas relacionam-se ao uso eficiente dos recursos

Na perspectiva do JIT e competição baseada no

tempo o objetivo é a velocidade dos

materiais A questão da alteração da Capacidade

Gráfico de Gantt

As atividades de controle da fabricação podem ser auxiliadas por métodos e ferramentas, muitas delas automatizadas na forma de

sistemas computacionais (CORRÊA e CORRÊA, 2006).

Controle de Entradas e Saídas

Relatórios de Entradas e Saídas

Lista de Liberação

Relatórios de Status e Exceções

Kanban

Teoria das Restrições

Gráfico de Gantt

Método baseado em cronogramas representados graficamente para programar e controlar atividades produtivas

Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta SextaOrdem 20.010Ordem 14.031Ordem 10.902Ordem 22.003

Tempo alocado para a atividade pela programação% de execução da atividadeRelação de dependência entre atividades

Controle de Entradas e Saídas

Visa controlar as entradas e saídas de fluxos dos diversos centros de trabalho, de forma a manter sob controle as quantidades de

estoques em processo nos centros. A análise de entradas e saídas de fluxos dos centros de trabalho é um método que auxilia o

monitoramento do consumo real da capacidade disponível durante a execução dos planos detalhados de materiais (CORRÊA e CORRÊA).

A entrada de trabalho planejada para um centro de trabalho nunca deve exceder a saída de trabalho planejada. Quando a entrada excede a saída, formam-se acúmulos no centro de trabalho, os

quais, por sua vez, aumentam as estimativas do tempo de processamento para as tarefas anteriores (CHASE, JACOBS e

AQUILANO, 2006)

Controle de Entradas e Saídas Novas Ordens

Ordens abertas não liberadas Taxa de

Entrada

Lead Time de Produção

Capacidade

Trabalho em andamento

(carga)

Saídas das Ordens concluídas

Relatórios de Entradas e Saídas

Os relatórios de entradas e saídas são um meio de apoio ao gerenciamento de filas e tempos de atravessamento, aplicando os

princípios básicos de planejar, executar, medir e corrigir. As quantidades exibidas nos relatórios, são em geral, quantidades

semanais de trabalho, muitas vezes expressas em horas-padrão de trabalho (CORRÊA e CORRÊA, 2006).

Centro de Trabalho 14 – Tornos Revólver (Horas-padrão)Semana Atual: 56

Semana 52 53 54 55 56 57 58 59EntradaPlanejada 184 205 170 200 206 199 200 200Real 200 205 175 194Desvio Acumulado 16 16 21 15SaídaPlanejada 200 200 200 200 200 200 200 200Real 195 205 203 198Desvio Acumulado -5 0 3 1Fila (Fila inicial = 100 horas)Planejada 84 89 59 59 65 64 64 64Real 105 105 77 73

Lista de Liberação

Centro de Trabalho 1501 – 205° DiaData de Início Tarefa Nº Descrição Tempo de Execução

201 15131 Eixo 11,4203 15143 Pino 20,6205 15145 Fuso 4,3205 15712 Fuso 8,6207 15340 Vara

Marcadora6,5

208 15312 Eixo 4,6

Relatório de Atraso

Departamento 24, 8 de abrilPeça N° Data Programada Nova

dataCausa Ação

17125 10/4 15/4 Dispositivo quebrado Ferramenta voltará em 15/4

13044 11/4 1/5 Revestidores em greve Iniciado novo lote

17653 11/4 14/4 Furos não alinham Planejando novo produto

Kanban

Termo japonês que significa cartão. Esse cartão age como disparador da produção de centros produtivos em estágios

anteriores do processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.

O Sistema de cartões Kanban mais usado é o de dois cartões. Esse sistema consiste na utilização de dois cartões Kanban, um deles denominado Kanban de produção e outro kanban de transporte.

Kanban

O Kanban de produção dispara a produção de um lote de peças de determinado tipo, em um centro de produção da fábrica. Nenhuma operação de produção é executada, exceto na linha de montagem,

sem que haja um kanban de produção autorizado.

Kanban de Produção

KP – ProduçãoN° da peça: 1213

Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasCP: Célula J-32Armazém: J-32

Kanban

O Kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que determinado componente

fabrica para o centro de produção que o consome em seu estágio de processo. Nenhuma atividade de movimentação é executada

sem que haja um kanban de transporte autorizando.

Kanban de Transporte

KT – TransporteN° da peça: 1213

Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peças

CP Origem: Célula J-32CP Destino: Posto L-45

Kanban

O Kanban de fornecedor é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Similar ao Kanban de movimentação, todavia mais

utilizado para fornecedores externos (SLACK, CHABERS e JOHSTON, 2002)

Kanban de Fornecedor

Qualquer que seja o Kanban utilizado, o princípio é sempre os mesmo, isto é, o recebimento de um kanban dispara o movimento,

a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades.

Kanban

1. Cada contêiner deve ter um cartão2. A linha de montagem sempre retira materiais da célula de fabricação,

que nunca introduz peças na linha de montagem, porque, mais cedo ou mais tarde, peças que ainda não são necessárias para produção serão fornecidas

3. Os contêineres de peças nunca devem ser removidos de uma área de armazenamento sem que um kanban tenha sido afixado no primeiro painel

4. Os contêineres devem sempre conter o mesmo número de peças boas.5. Apenas peças não-defeituosas devem ser passadas ao longo da linha de

montagem para fazer o melhor uso dos materiais e do tempo do trabalhador

6. A produção total não deve exceder a quantidade total autorizada nos Kanbans do sistema

Regras de Funcionamento

Kanban

Quadrados Kanban

Técnicas Kanban

Sistema de Contêiner

Bolas Coloridas

Kanban Calculo do N° de Kanbans

Demanda esperada durante o lead time + estoque de segurançaK = ---------------------------------------------------------------------------------------------- Tamanho do Contêiner DL (1 + S)K = ------------------- CK = Número de conjuntos de cartão kanban

D = N° médio de unidades em demanda ao longo do períodoL = Lead Time para suprir um pedidoS = Estoque de segurança expresso como uma % de demanda durante o lead timeC = Tamanho do contêiner

Eficiência = saídas/entradas

Eficácia = saídas/objetivos

ProcessamentoEntradas Saídas

Objetivos

Medidas de desempenho podem ser definidas como métricas usadas para quantificar a eficiência e eficácia de ações

Medição de desempenho é o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação.

Um sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficácia,

eficácia das ações

Servir como partes integrantes do ciclo de planejamento e controle na gestão de operações

Influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações

O Modelo Quantum

Balanced ScorecardVisão e Estratégia

Para realizar a visão,como a organização deve

aprender a melhorar?

Para satisfazer os clientes,quais processos buscar a

excelência?

Para realizar a visão,como cuidar dos

clientes?

Se a empresa for bem sucedida, como cuidar dos

acionistas?

Aprendizado Clientes Processos Internos Financeira

Objetivos – Indicadores – Metas - Iniciativas

São aqueles que levam em conta apenas um insumo, tais como mão-de-obra, as matérias-primas, o capital ou a energia (MOREIRA,

2008)

Levam em conta dois ou mais insumos no denominador da equação (MOREIRA, 2008)

Quando os insumos considerados são a mão-de-obra e o capital (MOREIRA, 2008)

Quando outros fatores (matéria-prima e energia), além da mão-de-obra e do capital são considerados.

Para ter-se garantia de que o produto tem qualidade e está sob controle, são utilizados gráficos ou cartas que acusam o

comportamento qualitativo da produção, com apoio do CEP. O objetivo desse controle é manter a qualidade do produto o mais

uniforme possível, evitando a fabricação de produtos fora da especificação (ROCHA, 2008).

As cartas de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidades e para a avaliação da estabilidade de um processo

(WERKEMA, 1995).

Causas comuns ou aleatórias

Causas especiais ou assinaláveis

CEP

CEP

Os gráficos de controle trabalham com as flutuações observadas ao longo do processo que vão sendo colhidas ao longo do tempo.

Observando-as e relacionando-as com certos limites estabelecidos no próprio gráfico, verifica-se se o processo se comporta de forma

satisfatória ou não (PALADINI, 1990)

ou X

Amostras

LSC

LM

LIC

Zona de Normalidade

Zona de Anormalidade