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METODOLOGIA DE CONTROLE E ACOMPANHAMENTO DE TAREFAS NÃO ROTINEIRAS UTILZIANDO GTD E SCRUM

Alexandre Manoel de Medeiros Borja Gomes [1] RESUMO

As tarefas rotineiras comumente possuem padronização, documentação, prazos previamentes definidos, bom nivelamento por parte de colaboradores e fornecedores e em geral possuem mecanismo de monitoramento / auditoria. Em contrapartida as tarefas não rotineiras podem exigir muito mais energia para seu atendimento, enfim são demandas que furam a fila, indesejáveis mas existentes. Dessa forma foi desenvolvida uma metodologia que permiti criar uma rotina de execução desas tarefas, no entuíto de torná-las mais fácies de serem controladas , diminuindo seus impactos no planejamento existente. Para tanto utilizou-se as idéias centrais das técnicas de gerenciamento de ações (GTD – Getting Things Done) e de gestão agil (Scrum), onde numa primeira etapa utilizando as técncias do GTD, captura-se as tarefas não rotineiras a medida que aparecem. Com essas tarefas sendo capturadas ao longo do tempo, resta definir qual delas serão priorizadas para atendimento e isso é realizado sistematicamente em períodos definidos utilizando a técnica de Scrum. Os resultados observados permitiu concluir que houve uma otimização na execução das tarefas não rotineiras, bem como uma maior velocidade em seus atendimentos, ao mesmo tempo que gerenciá-las passou a ter também uma rotina de forma metodizada que é bem mais fácil e menos estressante de controlar e acompanhar.

Palavras-chave: GTD, Scrum, Tarefas não rotineiras.

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1. INTRODUÇÃO

O setor elétrico brasileiro é de fato um colosso no que diz respeito ao seu

tamanho, complexidade e principalmente a quantidade de entes envolvidos, sejam os que regulam e legislam ou sejam os que mantem e operam esse magnifico sistema. Nesse trabalho discorre-se sobre uma metodologia de controle e acompanhamento de tarefas não rotineiras da Divisão Regional de Manutenção da Transmissão de Natal (DORNT) da Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (CHESF), que mantem linhas e subestações e opera subestações tele assistidas conectadas ao Sistema Interligado Nacional (SIN) no estado do Rio Grande do Norte (RN).

Manter disponível ativos da transmissão do sistema elétrico não é uma tarefa trivial, além do natural desgaste de seus diversos componentes, existe uma regulamentação a ser seguida de modo a otimizar a confiabilidade e disponibilidade das funções de transmissão, ou seja, o setor é bastante monitorado, controlado e acompanhando tanto internamente à empresa quanto externamente através dos agentes regulamentadores.

Dessa forma uma série de atividades técnicas, operacionais e administrativas são executadas pelos profissionais envolvidos, no sentido de atender os objetivos e obrigações do órgão de manutenção. Em geral boa parte dessas tarefas já fazem parte da rotina do setor, principalmente devido a existência de um sistema de gestão que disciplina o padrão de atendimento através de seus procedimentos e ferramentas, sendo assim essas demandas são bem mais fáceis de serem controladas e acompanhadas, pois em via de regra se tem um bom entendimento dos tempos de execução, definição de responsabilidades, nivelamentos entre os envolvidos, documentação, enfim são tarefas que fazem parte do dia a dia da organização. Além do mais as tarefas rotineiras são auditáveis e monitoradas o que de forma cíclica força a seu atendimento. Apesar disso é comum e de certa forma até inerente a natureza da atividade, que surjam tarefas não rotineiras e são nelas o foco de atuação do presente trabalho que apresenta uma metodologia para controle e acompanhamento das tarefas não rotineiras utilizando a ideia central das técnicas de gestão de ações (GTD) e gestão ágil (SCRUM), de forma a tornar o tratamento dessas indesejáveis mais existentes demandas algo rotineiro e confortável psicologicamente de modo similar ao que ocorre nas tarefas de rotina.

Tal metodologia pode ser perfeitamente utilizada em qualquer área da empresa ou de outros segmentos laborais bastando apenas adaptação para as realidades de cada caso.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo geral

Apresentar uma metodologia para criar uma rotina de tratamento de tarefas

não rotineiras usando as ideais centrais do GTD e SCRUM de modo a tornar essa atividade tão palatável e confortável como são os tratamentos de tarefas de rotinas que já são devidamente padronizadas.

2.2. Objetivos específicos

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Otimizar o atendimento as demandas oriundas de tarefas não rotineiras;

Atender nos prazos tais tarefas;

Tornar mais eficiente a execução da das tarefas não rotineiras.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. A DORNT (Regional de Natal)

O parque de transmissão mantido pela DORNT é bastante extenso, podendo

sozinho ser comparado a muitas empresas do Sistema Interligado Nacional (SIN). Na Figura 1 e 2 tem-se uma apresentação das Subestações (SE) e Linhas de Transmissão (LT) desse sistema.

Figura 1 – Subestações da DORNT

Figura 2 – Linhas de Transmissão da DORNT

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Ao todos a DORNT é responsável pela manutenção de 13 (treze) subestações, sendo duas de 500 kV (em vermelho), oito em 230 kV (em azul) e três em 138 kV (em preto), onde esses níveis de tensão são os predominantes em cada SE. Dessas subestações apenas duas (NTD e NTT) não são operadas pela DORNT.

A DORNT trabalha também com conceito de pólo uma vez que as subestações operadas por essa divisão são tele assistidas e com profissionais presente em horário comercial, onde seus técnicos fazem inspeções e manutenções, além das rotinas operacionais, no entanto algumas dessas subestações são desassistidas mesmo em horário comercial, sendo visitada uma vez na semana para inspeções de rotinas ou sob demanda. Dessa forma cinco pólos de subestações foram estabelecidos: CID / ETD, JCT / JCD / TRS, PRS / STD, ACD / SMD e CRD / LND. Os técnicos de O&M ficam em horário comercial nas subestações destacadas em negrito / sublinhado.

No segmento de linhas de transmissão possui 23 linhas totalizando quase 1200 km de extensão, uma considerável rede de transmissão. São 2 linhas de 500 , 15 de 230 e 6 de 138 kV.

Para manter todos esses ativos o órgão dispõe de 28 profissionais do quadro próprio, conforme explicitado na Figura 1 e alguns contratos de serviço. Divide-se as atividades em três segmentos distintos: manutenção de linhas de transmissão, manutenção de subestações e operação de subestações tele assistidas.

Fica evidente que para atender todas as demandas, assegurar que os indicadores estejam dentro das metas estabelecidas, manter a disponibilidade nos padrões exigidos, garantir a segurança dos profissionais envolvidos, respeitar toda a legislação trabalhista e ambiental, faz necessário um organizado trabalho de gestão, com as ferramentas adequadas.

3.2. Atividades da manutenção

Chamamos de tarefas rotineiras (rotinas) toda aquele que já faz parte do conhecimento e domínio dos profissionais envolvidos, sendo por muitas vezes tarefas padronizadas através de procedimentos, periódicas e onde todos são cientes de suas responsabilidade e afazeres. Podemos exemplificar algumas:

Ponto (até dia 10 de cada mês)

Alocação de despesas de pessoal (até dia 30 de cada mês)

Aprovação de prestações de contas e adiantamentos de viagens (por demanda)

Fiscalização e acompanhamento de contratos de prestação de serviços

Aprovação de Requisições de Transporte (RT)

Análise da rotina da operação

Fechamento dos processos (SAP)

Conclusão de Relatórios (RIT e RAT) e fechamento dos programas (PEMI) das Inspeção Termográfica

Controle e acompanhamento de calibração de instrumentos

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Análise e aprovação de Solicitações de Intervenções (SI)

Planejamento e Programação da Manutenção

Rotina da execução da operação e da manutenção de subestações tele assistidas (REOM)

Manutenções preventivas (periódicas e aperiódicas) e preditivas

Elaboração e acompanhamento de orçamento anual

Análise e acompanhamento de indicadores

Para execução dessas demandas basta o mínimo de organização e disciplina conseguindo garantir seus atendimentos dentro dos prazos estabelecidos. No caso da DORNT isso é controlado através de apontamentos na agenda do Outlook ou mesmo já devidamente massificado na rotina dos profissionais, de forma a que a observação / lembrança diária a esse espaço / rotina é o bastante para, no período devido, iniciar as tratativas necessárias. Por vezes , mesmo havendo algum lapso, as naturais cobranças , sejam por indicadores ou sejam pelos responsável pela ação fazem essas demandas serem, como podemos dizer auto gerenciáveis.

Por outro lado, as tarefas não rotineiras, não são tão facilmente administradas, pois em boa parte dos casos requerem uma análise para definir recursos humanos e materiais para seu atendimento, além do que o tempo necessário para sua execução nem sempre é explícito. Não menos impactantes tais demandas são em geral intempestivas. Podemos citar alguns exemplos:

Incluir coleta de óleo no REOM

Adquirir GGE móvel de 380 V

Substituir desfibrilador móvel (bateria em descarga)

Providenciar Ticket Car para GGE DORNT

Providenciar substituição de notebook para coordenação de SE

Implantar internamente à DORNT novo sistema de gestão integrada (SAP)

Receber e capacitar novos técnicos de OEM terceirizados

Absorver novas instalações herdadas da SPE ETN

Observa-se logo de cara que ao contrário das tarefas rotineiras, essas novas demandas não são sequer deduzidas facilmente pelo seu próprio enunciado, requerendo até mesmo para os profissionais do órgão uma explicação como pro exemplo: Incluir coleta de óleo no REOM, que trata de interagir com o normativo da empresa sugerindo modificar o REOM (Rotina de Execução da Operação e da Manutenção de Subestações Tele assistidas) para que contemple o processo de coleta de óleo de trafos e reatores que são controlados por Ordem de Manutenção (OM), ao passo que se incluso no REOM , tratando-se de um processo extremamente simples, não vai requerer gastos com homem x hora em registros de Solicitação de Intervenção,

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planejamento de Ordem de Manutenção e por fim registros de todas as informações. Como outro exemplo temos: Adquirir GGE móvel de 380 V, que teve como motivação a necessidade de backup em caso de falha das dos GGE das novas SE da DORNT que ao contrário das antigas possuem alimentação AC do serviço auxiliar em 380 V e não de 220 V.

Essas demandas surgem, por vezes alheias a qualquer planejamento devendo em muitos casos serem até priorizadas em curto prazo, o que gera uma competição com as rotinas do órgão, que naturalmente são preteridas pela maior facilidade de execução e controle. O comportamento humano, naturalmente prioriza aquilo que já está padronizado, pois o gasto de energia é menor, analogamente uma nova tarefa não padronizada requer um gasto maior de energia e consequentemente nos tira da condição de conforto.

As tarefas rotineiras são de certa forma autogerenciáveis e principalmente autocontroláveis, como por exemplo, esquecer de realizar o ponto mensal do órgão, uma vez que mesmo havendo esquecimento, alguma cobrança será realizada e de uma forma ou de outra a tarefa será executada. Por outro lado, as não rotineiras tendem a ser escanteadas, não controladas acumulando-se gerando angústias e cobranças futuras.

Em tempos de mudanças, o que de certa forma é bastante comum no cenário atual as tarefas não rotineiras tendem a crescer.

3.3. Getting Things Done (GTD)

“Bem vindo a uma mina de ouro de insights e estratégias para ter mais

energia e conseguir relaxar, ter mais clareza e ser mais concentrado em tudo o que fizer, de modo a obter maiores resultados com bem menos esforço.” [4], assim o autor do livro A Arte de Fazer Acontecer , David Allen, nos convida a algo que num primeiro momento parece contraditório, ou seja, fazer mais e ainda ficar mais relaxado. Em outro trecho ele continua: “Meu principal objetivo ao escrever este livro era ensinar às pessoas como alcançar a máxima eficiência sem estresse”. Isso é o que se pretende o método Getting Things Done (GTD).

Tal método é uma metodologia desenvolvida por David Allen [3] que consiste de forma bastante resumida em armazenar em local que não seja sua mente toda informação que necessite de uma ação ou mesmo que haja necessidade de ser guardada para consulta futuras, permitindo que o cérebro seja usado apenas para processar informação, trazendo uma sensação de tranquilidade, evitando o que o autor chama de “laços abertos”, que são lembranças de que algo precisa ser feito mas não está sob controle, gerando angustia e perda de foco e produtividade.

Em outro momento o autor escreve: “Mesmo alguém que tenha um monte de cosias para fazer pode ser produtivo, ter a mente em ordem e manter o controle de forma positiva e relaxada. Esse é um ótimo jeito de viver e trabalhar, com altos níveis de produtividade e eficiência. Também é a melhor maneira de estar totalmente dedicado e presente ao que está fazendo, devidamente envolvido no momento”. De fato, se usado de maneira correto o método propricia esse estado desejado.

Conforme define o autor: “O GTD se baseia em três objetivos principais: (1) capturar todas as coisas que devem ser feitas ou que sejam utéis para você – sejam grandes ou pequenas, para agora, para depois ou para algum dia – num

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sistema lógico e confiável, fora da sua cabeça; (2) educar-se para tomar as decisões a respeito de todos os dados que recebe de modo que você possa recorrer a um inventário de próximas ações a implementar ou negociar em seu devido momento e (3) organizar e coordenar todo esse conteúdo, reconhecendo seus vários níveis de comprometimento consigo mesmo e com os outros a qualquer momento”.

A ideia é bastante simples e eficaz, onde escolhe-se o local para guardar as ações tão logo elas surjam. Este local deve ser acessado periodicamente para escolhas das ações que serão executadas. Com o tempo tem-se a sensação de que nada vai ser esquecido, pois está devidamente guardado podendo ser acessado no momento exato onde será processado, deixando o cérebro livre para fazer o que faz de melhor, o processamento de informações. Ações que durem pouco tempo, deve ser resolvida de imediato para evitar que o tempo que se gaste com sua guardar seja maior do que o esforço de resolvê-la. Dessa forma os citados laços abertos diminuem e quando aparecem não fazem tanto mal, pois a sensação de controle é constante, isso evita o consumo desncessário do precioso “combustível psicológico” do seu cérebro, deixando ele bem leve e livre para fazer o que tem muita eficiência, processar. Assim estará sempre forte e ativo no momento certo, melhorando foco, velocidade de resposta e consequentemente a produtividade.

O autor define 5 passos para gerenciar o fluxo de trabalho: “Nós (1) capturamos o que chama nossa atenção; (2) esclarecemos o que cada item significa e o que fazer com ele; (3) organizamos os resultados, que devem apresentar as opções sobre as quais (4) refletimos; e então escolhemos aquelas em que (5) nos engajamos”.

Na Figura 3 ilustra-se um fluxo do uso do método GTD.

Figura 3 – Fluxo do método GTD em relação a ações (tarefas) [1].

Conforme apresentado no fluxo da Figura 3, tudo que for considerado com entrada deve sistematicamente responder a três perguntas:

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1) Precisa de alguma ação? Em caso negativo apenas descartar ou em alguns casos armazenar para consulta futura e para casos positivo seguir para próxima pergunta;

2) Pode ser resolvido em dois minutos? Se sim faça logo, pois o custo de armazenar é maior do que resolver logo o problema, no entanto se a resposta for não seguir para próxima e última pergunta;

3) É para você realizar? Caso negativo delegue e em caso positivo armazene no cérebro extra. A delegação requer acompanhamento, principalmente se você for gestor.

3.4. Scrum

O Scrum é uma metodologia de gestão agil que foi inicialmente utilizada para gerenciamento no desenvolvimento de Software e que pode ser estendida a gerenciamento de projetos ou de demandas. Seu autor define por que criou o Scrum: “Criei o Scrum, junto com Ken Schwaber, há vinte anos, como um jeito mais rápido, confiável e eficiente de desenvolver softwares na industria de tecnologia. Até aquele momento – e até 2005 – , a maior parte do desenvolvimento de softwares era executada com base no método em cascata, de acordo com o qual um projeto era concluído em etapas distintas e levado passo a passo até o lançamento para os consumidores e usuários. O processo era lento, imprevisível, e muitas vezes não resultava em um produto que as pessoas quisessem ou pelo qual se dispusessem a pagar. Para superar essas falhas, inventei, em 1993, um novo jeito de fazer as coisas: o Scrum. Trata-se de uma mudança radical em relação às metodologias prescritivas e hierarquizadas empregadas na gerência de projetos no passado. Ao contrario delas, o Scrum se assemelha a sistemas evolucionários , adaptativos e autocrorretivos” [4]. O termo Scrum , segundo o autor vem do Rúgbi fazendo referêncoa a forma como o time se une para avançar nesse esporte.

Os tradicionais método em cascata como o diagrama de Gantt onde todas as etapas são detalhadas e as fases são iniciada após as outras é melhor aplicada para cenários que seus requisitos são bem definidos, o que contrasta com o mundo moderno onde as mudanças são tão intensas. Para essa nova realidade o Scrum atende muito bem as novas habilidades requeridas, pois é agil, prático, veloz, permiti realizar tarefas em paralelo e trabalho com conceito de Sprints.

O Scrum três pilares fundamentais , conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4 – Pilares fundamentais do Scrum . Fonte [2] Todos os processos são de conhecimento de todos , bem como seu andamento, isso traz uma grande transparência, ao mesmo tempo através das reuniões existentes as inspeções são realizadas em busca das conformidades

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e caso seja das adaptações que se façam necessárias, que também podem ser na forma como está implementada o Scrum desde que preservada sua essência, como em definir a nova priorização.

As Práticas fundamentais do Scrum são ilustradas na Figura 5.

Figura 5 – Práticas fundamentais do Scrum. Fonte [2].

O Scrum define três papeis (atores): Product Owner, Scrum Master e Dev Team. O Product Owner é o responsável por definir quais ações (demandas) dentro do back log serão priorizadas para fazerem parte o Sprint do referido ciclo do Scrum. O ciclo é o intervalo definido onde são apresentados quais demandas devem ser priorizadas, podendo ser semanal, quinzenal, mensal enfim a ser definido pelo Prodcut Owner dentro das necessidade e características de cada projeto e nesse intervalo o Scrum Master coordenando as ações do Dev Team dão foco e atenção as ações ecolhidas, o que pode se caracterizado com Sprint, analogia aos momentos finais das provas de velocismo. O Scrum Master funciona como uma espécie de facilitador ajudando as Dev Team a executar as tarefas definidas pelo Product Owner. Esses podem se organizar da forma que achar mais conveniente de modo a melhor atender o que foi determinado pelo Product Owner. Os Dev Team são de fatos quem executam as ações. O concenito de Sprint no Scrum é algo bastante relevante, conforme apresentado na Figira 6.

Figura 6 – Ciclos (Sprints) do Scrum. Fonte [2] As ações que serão priorizadas e definidas a serem atendidas em cada Sprint são planejadas no evento Sprint Planning que baseado nas importância de cada ação e observando a capacidade de atendimentos são enfim estabelecidas. É importante que diariamente sejam feitas reflexões das ações

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definidadas no Sprint em busca de verificar a o que foi feito, o que será feito e por fim algo impedirá algo ser feito. Dessa forma a metodologia busca atender o back log de ações , sempre dando Sprint nas mais importantes até as demais ações sejam também atendidas, o que pode ser resumido na Figura 7. Entenda-se como Groming que é a priorização do Back log criando o Sprint Backlog que são atendidos nos Sprints.

Figura 7 – Fluxo Scrum. Fonte [2]

4. METODOLOGIA

É importante ressaltar que foi usado a ideia central das técnicas GTD e

SCRUM, de modo a melhor se adaptar as pretencões do que se desejava, criar uma rotina para tratamento de tarefas não rotineiras, de modo que a mesma faça parte da rotina igualmente o são as atividades rotineiras. Isso posto a metodologia pode ser apresentada com bastante simplicidade.

Inicialmente e de forma constante é executada a ideia central do GTD, onde basicamente usamos os conceitos de captura da demanda tão logo ela apareça em local seguro que não seja seu cerebro conforme ilustrado na Figura 8.

Figura 8 – Captura constante das demandas

É importante explicitar que em geral esse fluxo se aplica as tarefas

diversas, no entanto as tarefas rotineiras são também capturadas porem apenas como lembrete através do calendário do Outlook como uma reunião.

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Nas Figuras 9, 10 e 11 estão respectivamente capturas de rotinas no calendário do Outlook, tarefas não rotineiras no Planner e finalmente no sistema de Gestão da Manutenção.

Figura 9 – Captura de rotinas no Outllok

Nessas capturas pode incluir anexos e informações relevantes de forma a facilitar o que deve ser feito, conferido ou até mesmo preparado previamente. Dessa forma basta, mantendo a disciplina da captura, analisar o que o dia reserva em materia de reunião, compromisso, enfim o que será a rotina do dia.

Figura 10 – Tarefas não rotineiras capturadas no Planner

Além das suas próprias capturas, caso seja gestor, coordenador, supervisor, enfim tenha subordinados deve ser criado também um “cérebro extra” para as atividades delegadas.

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Figura 11 – Tarefas não rotineiras capturadas no Sistema de Gestão da

Manutenção

Por fim os sistemas de gestão que no caso da Figura 11 é o da Gestão da Manutenção, complementam os locais de captura das tarefas diversas. Dessa forma tudo que é importante ser feita, fica guardado em local seguro e acessível, que não seja sua mente, melhorando a sensação de controle, evitando os laços abertos que consome desnecessariamente combustível psicológico, isso aumenta a eficiência e produtividade.

É importante no entanto que por mais bem eficiente que sejam feitas as capturas, tenha-se também a execução do Scrum para dá os Sprints necessários a ir executando as demandas, caso contrário, teremos apenas um organizado sistema de captrura de demandas apenas decorativo. Dessa forma foi utilizada a ideia central do Scrum que consiste em inspeções diárias das demandas, reuniões períodicas para acompanhar e definir novos Sprints.

Figura 12 – Cilcos para priorização das tarefas existentes no cérebro extra

Uma vez que o cérebro extra esteja devidamente capturado basta ter a rotina de acessá-lo com frequência em busca de priorizar e acompanhar o que deve ser feito. No caso diariamente é visto principalmente a agenda do Outlook de modo as rotinas e reuniões agendadas. Também é visualizado três dias a frente, pois algumas das rotinas requer antes uma mínima preparação, como por exemplo reuniões que precisem de uma apresentação. De forma ciclica é feito com coordeandores e até mesmo o próprio Scrum pessoal reuniões para acompanhar os Sprints definidos, bem como atualizar novos Sprints. Em geral, o Scrum é definico em três blocos: Tarefas Pendentes onde tem-se tudo que precisa ser feito, podendo também ser chamado de Back Log, Scrum que é o que foi definido como o Sprint do ciclo em questão, também podendo ser

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chamada de Fazendo e por fim Concluído. Dessa forma é focar no Sprint definido em busca de concluí-lo, sempre atualizando-os mantendo as tarefas atendidas dentros dos prazos. Dessa forma a metologia consitem no usa das ideias centrais das duas técnicas apresentadas, que gera uma sensação maior de conforto psicológico ao mesmo passo que aumenta a produtividade, em resumo fazer mais e melhor menos estressado. Alguns pontos relevantes são listados abaixo o que pode diminuir a eficácia da metodologia:

Disciplina: como tudo na vida, atingir bons resultados requer disciplina.

O sucesso no processo depende diretamente de qual disciplinado seja a rotina. No final das contas tudo é uma questão de qual momento vai ser desprendida energia e esforço, ou de forma rotineira e em pequenas doses ou de forma intempestiva em uma avalanche de coisas para fazer de uma só vez;

Delegação: Centralizar é o caminho para o fracasso, principalmente se

for gestor. A delegaçao deve ser intensa , organizada e principalmente com ciclos de acompanhamento;

Capacidade de execução: não adianta resolver todos os problemas do mundo sem ter os recursos humanos e materias necessários. Mesmo as técnicas envolvidas na metodologia, bem como a própria não serão capazes de resolver algo maior do que a capacidade de atendimento do sistema;

Patrocínio: é deveras importante ter o patrocínio dos superiores e principalmente da equipe. Sozinho apenas irá controlar as tarefas que de fato são para você mesmo fazer;

Procrastinação: não adiantar ter tudo organizado e sistematizado se na hora da execução não houver ação;

Rotina: principalmente para os ciclos do Scrum procurar definir rotina de modo a não vulgarizá-lo, principalmente aos subordinados.

Todas as vezes que uma ou mais desses pontos não foram positivos houve

perda de desempenho no objetivo final. No final das contas tudo está muito ligado a mudanças, ela é o foco central

do mundo moderno. Nunca foi tão atual a teoria Darwniana, muito bem traduzida para os tempos atuais por Leon C. Megginson: “ Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.

Principalmente no mundo atual, totalmente planificado, onde as informações viajam literalmente na velocidade da luz, ter uma cultura de mudanças bem estabelicida é um grande passo para o sucesso. É natural que nossa mente goste de trabalhar no que é sistematizado, padronizado, pois isso gasta menos energia, ao passo que o novo o desconhecido gera um gasto maior de energia e nesse sentido que a metodologia se propõe, criar uma rotina para tratar tarefas complexas (tarefas não rotineiras) como se fosse uma tarefa de rotina diminuindo a sensação de deconforto e estimulando seus atendimentos, tornado os resultados ainda melhores.

5. RESULTADOS

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5.1. Aplicação

A metodologia foi aplicada nas atividades de manutenção da DORNT

(Chesf) nos processos de operação, manutenção de subestações e de linhas de transmissão.

5.2. Resultados

Observou-se, principalmente um grande avanço quando comparado o

antes e o depois do uso da metodologia, a saber: Uma maior sensação de controle das demandas uma vez que as

mesmas estão em local que não seja a mente das pessoas, o chamado cérebro extra. Tudo isso evitou dispersões, retrabalhos e registros duplicados. Muito importante é o fato dessas demandas estarem em locais confiáveis e acessível a todos, facilitando transferência de responsável;

O foco e prioirzação também ajudarão a atender as demandas mais importantes que trazem mais retornos aos resultados do orgão;

Os laços abertos que consomem desnecessariamente nosso precioso combustível psicológico também foi reduzido ou eliminado aumentando a produtividade. Mesmo havendo várias entradas intempestivas, o que é inerente ao processo de manutenção, os acordos firmados nas reuniões de Scrum garante um maior conforto, pois o colaborador sabe que tudo que é importante fazer está capturado e acessível em local que não é seu cérebro. 6. CONCLUSÃO

Quando não houve ocorrências de pontos que diminuisse a eficácia da

metodologia foi observado um aumento significativo na eficiencia em atender demadas ao mesmo tempo em que diminui o estresse. De fato com a devida disciplina conseguiu manter as demandas em ordem, sendo atendidas nos prazos e a sensação que até mesmos as tarefas mais complexas, as não rotimeiras, tornaram parte de uma rotina o que é muito mais palatável ao comportamento de cerébro humano.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Acesso Internet. https://youtu.be/Szk4E1njDWA [2] Acesso Internet. https://www.youtube.com/watch?v=XfvQWnRgxG0

[3] ALLEN, David. A Arte de Fazer Acontecer. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. 352p

[4] SUTHERLAND, Jeff. Scrum - a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo. São Paulo: LEYA BRASIL, 2016.