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Ano 2 | Número 9Agosto de 2014

Inauguração da Farmácia Santa Paula, embrião da Expressa,

em Salvador - BA

Abertura da regional de Recife.Primeira

regional da ExpressaExpressa

completa 30 anos

Começamos a distribuir para o norte / nordeste

Transferência da Matriz de Salvador para São Paulo.

19842001 2014

1989 2011

Em 1984 nascia a Expressa. O objetivo original de viabilizar o acesso aos melhores produtos e práticas do mercado de medicamentos hospitalares guiou a empresa durante seus 30 anos de atuação e fez dela uma referência no segmento.

O que nos estimula a ir cada dia mais longe é a satisfação de contribuir para a melhoria da saúde e qualidade de vida das pessoas.

EXPRESSA: 30 ANOS DISTRIBUINDO SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA.

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OSÍNDICE

Entrevista – Governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, fala com exclusivi-dade para a Healthers

Por um setor mais transparente

Em Busca do Equilíbrio

Soluções em tecnologia. Onde outros países do mundo estão investindo

Desenvolvimento Pro!ssional

Integrar e simpli!car, como melhorar a situação da TI nos hospitais brasileiros

Conexão emocional

Quem mexeu na minha compra ?

Arquitetura – Explorando as novidades do velho mundo

ASAP – O negócio é prevenir

Healther

Retratos

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EDITORIAL

8 SETEMBRO DE 2014

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Danilo Ram

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9 SETEMBRO DE 2014

Publisher Alberto Leite | alberto@healthers.com.br Diretora Comercial Gabriela Marcondes | gabriela@healthers.com.br

Editor Chefe Guilherme Batimarchi | guilherme@healthers.com.br Repórter Isadora Mota | isadora@healthers.com.br Claudia Rocco | redacao@healthers.com.br Maristela Orlowski | redacao@healthers.com.br Ana Luiza Petry | redacao@healthers.com.br Sérgio Spagnuolo | redacao@healthers.com.br Arte e Ilustração Rodrigo Dias | rodrigo@healthers.com.br

Fotogra!a Danilo Ramos | daniloramosfoto@gmail.com Simone Ezaki | simoneezaki@gmail.com

Gerente Comercial Karla Lemes | karla@healthers.com.br Executiva de Negócios Rosana Alves | rosana@healthers.com.br

Administrativo e Financeiro Julio Portello | juilio@healthers.com.br Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | ana@healthers.com.br

Operações Beatriz Fiore | beatriz@healthres.com.br

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa Carlos Suslik

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são respon-sabilidade de seus autores e não re"etem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail gabriela@healthers.com.br ou pelo telefone: (11) 4327-7007Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para redacao@healthers.com.br Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou gabriela@healthers.com.br.

Distribuição Nacional: TreelogImpressão: Elyon

HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Doutor Nelson Líbero, 103 - Cidade Monções - CEP 04567-010 - São Paulo - SP www.healthers.com.br

FINANÇAS

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12 AGOSTO DE 2014

ENTREVISTA

E m média, a cada 30 minutos, o sistema de saúde paulista interna um paciente de fora

do estado. De acordo com dados da Secretaria de Estado da Saúde de São paulo, em 2013, o número de internação de pacientes nessas con-dições chegou a 22.500, e o número de atendimentos ambulatoriais re-al izados ultrapassou a marca dos 380 milhões em toda rede pública.

Tendo uma das maiores frentes de atendimento de saúde do País , São Paulo enfrenta problemas de superlotação, acesso, e f inancia-mento da saúde. Em contra part ida, cr ia soluções como a Criação de Organizações Sociais e PPPs para sa-nar estes e outros gargalos.

Em entrevista exclusiva para a Healthers, o governador do Es-tado de São Paulo, e também mé-dico, Geraldo Alckmin, fa la sobre PPPs, gargalos no sistema de saúde e cr it ica o subf inanciamento do setor por parte do governo federal e a de-fasagem da tabela do SUS, def inida

pelo Ministério da Saúde.

Healthers: Como o senhor avalia a saúde pública brasileira e em São Paulo?

Geraldo Alckmin: O Estado de São Paulo é referência para o país quando o assunto é saúde pública. Aqui em São Paulo estão os principais serviços de saúde do Brasil, como o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, o InCor (Instituto do Coração), o Icesp (Instituto do Câncer do Estado de São Paulo), o Hospital do Câncer de Barretos e a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. Para se ter uma ideia, a cada 30 minutos, em média, um paciente de outro Estado é internado em hospitais públicos paulistas, em razão da excelência e da quali-dade dos serviços, inteiramente gratuitos, parte deles integrante da rede própria es-tadual. Esse número provavelmente é maior, porque muitos pacientes dão o endereço de parentes ou amigos que residem no Estado de São Paulo. É importante destacar isso, porque só podemos fazer uma avaliação se tivermos parâmetros de comparação.

Por que tanta gente procura atendimento em São Paulo? O que acontece no resto do Brasil hoje, que situação nos traz tantos pa-cientes? O SUS (Sistema Único de Saúde), nascido da Constituição de 1988, foi sem dúvida uma das mais importantes conquis-tas sociais da história do Brasil. Antes do SUS, só tinham direito à saúde pública as pessoas que contribuíam com a Previdên-cia Social. E o SUS trouxe avanços signifi-cativos. A mortalidade infantil despencou. Doenças como a paralisia infantil, sarampo e difteria, que eram comuns, foram erradi-cadas ou estão controladas. E temos um

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13AGOSTO DE 2014

programa de tratamento de pacientes com HIV positivo considerado modelo pela OMS (Organização Mundial de Saúde). O saldo da implantação do SUS no Brasil é inegavelmente positivo, mas está sendo corroído. Temos inúmeros obstáculos a superar, porque a saúde é dinâmica e a população brasileira está vivendo cada vez mais. Há a questão do avanço das doen-ças crônico-degenerativas, como o câncer. Mas o principal gargalo é a questão do fi-nanciamento da saúde pública.

Healthers: Quais os principais desafios do SUS atualmente?

Geraldo Alckmin: Sem dúvida, o fi-nanciamento. A União arrecada cada vez mais e investe cada vez menos em saúde, proporcionalmente, e transfere a respon-sabilidade para Estados e municípios. Para se ter uma ideia: no ano 2000, o governo federal era responsável por 58,5% das despesas proporcionais com saúde públi-ca, enquanto os Estados respondiam por 20,3% e os municípios, 21,2%. Dez anos depois, a participação da União no finan-ciamento da saúde caiu para 44,8%, a dos Estados subiu para 26,9% e dos municí-pios, para 28,3%. E, no Estado de São Paulo, a disparidade é ainda maior que a média nacional.

Além disso, há a questão da tabela do SUS, definida pelo Ministério da Saúde, que está congelada há muitos anos e não cobre os custos reais dos tratamentos na rede pública. A União paga, por exemplo,

R$ 414 para uma cirurgia de apendicite que custa R$ 1,4 mil, R$ 582 para tratamento cirúrgico de varizes que custa R$ 1,1 mil e R$ 445 para uma cirurgia de hérnia que custa R$ 944. A conta não fecha. Isso pre-cisa ser revisto o quanto antes, porque as Santas Casas e os hospitais filantrópicos conveniados ao SUS estão se afogando em dívidas com o déficit da tabela. Sem re-muneração justa, muitos desses hospitais são obrigados a cortar atendimentos para o SUS.

Healthers: A soma do déficit financei-

ro das instituições filantrópicas de todo o País já ultrapassam os R$5 bilhões, e um dos estados mais afetados por esse problema é São Paulo, com a Santa Casa de Misericórdia de SP, que há alguns ano ameaçou fechar seu pronto socorro por não ter condições financeiras de mantê-lo. Existe algum plano do governo para auxiliar essas instituições em SP?

Geraldo Alckmin: As Santas Casas e hospitais filantrópicos respondem por metade dos atendimentos realizados na rede pública no Estado de São Paulo. Daí a importância do programa, que se chama SOS Santa Casa. Na prática, nós decidimos corrigir a tabela do SUS em São Paulo, com um programa que une, de um lado, mais recursos financeiros para as santas casas e, de outro, controle e gestão. Neste ano, o governo de São Paulo está socorrendo 125 Santas Casas e hospitais filantrópicos com um pagamento extra, equivalente a até

14 AGOSTO DE 2014

ENTREVISTA

70% do que essas instituições recebem do Ministério da Saúde para atendimentos de média e alta complexidade. O investimen-to total será de R$ 571,3 milhões. E, além de garantir o custeio de procedimentos, nós reclassificamos os hospitais para fazer os atendimentos conforme suas vocações assistenciais, em uma rede assistencial efe-tivamente integrada e hierarquizada. Com isso, os hospitais ganham mais fôlego para atender à população e terão seus papéis claramente definidos: podem ser hospi-tais estruturantes, estratégicos e de apoio, garantindo os atendimentos de baixa, mé-dia e alta complexidade, conforme a vo-cação de cada serviço de saúde.

Healthers: Como você avalia a saúde

durante sua gestão?

Geraldo Alckmin: Avançamos de forma consistente e com importantes inovações. Desde 2011, entregamos sete novos hos-pitais e 15 AMEs (Ambulatórios Médi-cos de Especialidades), ampliando a as-sistência médica oferecida à população. Até o fim do ano, mais quatro hospitais serão inaugurados.

Implantamos um modelo inovador de PPPs (Parcerias Público-Privadas) para a construção de novos hospitais, para logística e distribuição de medicamentos e operacionalização de uma fábrica da Furp (Fundação para o Remédio Popular), em Américo Brasiliense, onde São Paulo vai produzir 96 medicamentos a custo re-duzido, beneficiando pacientes do SUS em

todo o Brasil. Quero destacar um acor-do inédito que firmamos com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e que irá viabilizar investimentos de R$ 200 milhões para a construção do novo Hos-pital Regional de Registro e de mais 18 serviços públicos de saúde no Vale do Ribeira, uma das regiões mais carentes do Estado de São Paulo. Estamos elabo-rando projetos semelhantes que irão beneficiar, por exemplo, a Região Metro-politana de Campinas e o Litoral Norte, que poderão, assim, expandir a assistên-cia prestada à população.

Lançamos a Rede Hebe Camargo de Combate ao Câncer, com 71 serviços que proporcionam assistência integral às pes-soas com a doença. Ampliamos o acesso aos serviços com a aquisição de novos equipa-mentos de radioterapia e instrumentaliza-mos os serviços oncológicos em todas as regiões. Também é importante destacar a implantação do Programa Recomeço, uma rede inédita no Brasil para tratamento de dependentes químicos, principalmente de crack, que chegará este ano a 3 mil leitos, seis vezes mais do que há quatro anos.

Além desses investimentos, nós também trabalhamos na valorização dos servidores da saúde, com o novo plano de cargos e salários e aumento substancial nas remu-nerações pagas pelo governo. Aprovamos a carreira médica no Estado e definimos o pagamento de incentivos para os médicos que forem trabalhar em hospitais estaduais

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15AGOSTO DE 2014

ENTREVISTA

O saldo da implantação do

SUS no Brasil é inegavelmente positivo,

mas está sendo corroído. Temos inúmeros

obstáculos a superar, porque a saúde é

dinâmica e a população brasileira está vivendo

cada vez mais

da periferia, distantes dos grandes centros urbanos, além de adicionais por titulação em mestrado, doutorado e pós-doutorado. Os salários podem chegar a R$ 17,7 mil, com todas as garantias trabalhistas previs-tas na legislação, garantindo atendimento médico por profissionais qualificados nos hospitais do Estado.

Healthers: O Governo do Estado anun-cio a criação de uma nova PPP. Como ela funcionará? Qual será a forma de remuneração do parceiro que investir na construção deles?

Geraldo Alckmin: Essa parceria com a iniciativa pri-vada vai permitir a construção de três complexos hospitalares: um em Sorocaba, um em São José dos Campos e outro na capital, o novo hospital Pérola Byington. Com isso, vamos acrescentar 646 leitos e mais de 1.000 atendimentos ambulato-riais diários na rede estadual. Os investimentos somam R$ 772 milhões, incluindo a obra civil e os projetos, equipa-mentos médicos e mobiliários, tecnologia de informação, instrumentação cirúrgica e transporte.

A empresa parceira do governo é re-sponsável pela construção do hospital, compra e instalação dos equipamentos e pela gestão dos serviços não-clínicos, que permanecerão totalmente integrados ao sistema público de saúde. O contrato entre a empresa privada ganhadora da licitação e o Estado terá duração de 20 anos, com

previsão de aportes financeiros e incorpo-ração de novas tecnologias para os hospi-tais durante esse período. Já os serviços clínicos, de assistência médica, ficarão a cargo de uma Organização Social de Saúde, entidade do terceiro setor que for escolhida por meio de convocação pública.

Healthers: Como o governo tem trabalhado planos de contingência para surtos e pandemias?

Geraldo Alckmin: O Estado de São Paulo é pioneiro em me-didas de promoção de saúde e prevenção de doenças. É um investimento fundamental: já se sabe que, a cada real gasto em prevenção, quatro reais são economizados com trata-mentos de doenças. São Paulo implantou o programa de pre-venção ao álcool na infância e na juventude, para proteger os nossos adolescentes da in-gestão precoce e prejudicial de bebidas alcoólicas, e a Lei Antiálcool para menores, que pune com multas, e até mesmo interdição, os estabelecimentos

comerciais que venderem álcool, oferecer-em ou permitirem o consumo de bebidas alcoólicas por menores de 18 anos. Temos o Agita São Paulo, programa que incen-tiva a prática de atividade física por 30 minutos, cinco dias por semana, no caso dos adultos, e 60 minutos para as crianças e jovens.

Da maior importância são dois progra-

16 AGOSTO DE 2014

mas inovadores que criamos neste ano. Na área da saúde da mulher, lançamos em janeiro o programa Mulheres de Peito, de rastreamento do câncer de mama, que todos os anos mata meio milhão de pes-soas em todo o mundo. São cinco carre-tas itinerantes que percorrem as cidades do estado oferecendo mamografia grá-tis, sem necessidade de pedido médico, para mulheres com idades entre 50 e 69 anos. Em paralelo, oferecemos a oportu-nidade de que toda mulher acima de 50 anos agende a mamografia, no mês de seu aniversário, também sem pedido mé-dico, em um dos 300 serviços do SUS com mamógrafo existente no estado. Sem buro-cracia. Isso é muito importante para a de-tecção precoce do câncer de mama. Quan-to mais cedo o diagnóstico, mais chances de sucesso no tratamento.

O câncer de mama é o maior vi lão da saúde da mulher. No caso do homem, são dois : doenças do coração e câncer de próstata. Por isso, em março, es-tendemos a prevenção para a área da saúde do homem, com o programa Fi lho que Ama Leva o Pai no AME. Ele incentiva os homens a part ir dos 50 anos a fazerem um check-up anual cardiológico e urológico nos Ambu-latórios Médicos de Especial idades (AMEs) do governo estadual. No mês do aniversário, o paciente pode l i-gar para o cal lcenter da Secretaria da Saúde, informar seus dados e seu en-dereço. O check-up é marcado no AME mais próximo da casa dele. Se houver qualquer problema, qualquer a lteração no exame, o paciente já é encaminhado para acompanhamento médico e trata-mento na rotina do próprio AME.

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17AGOSTO DE 2014

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FINANÇAS

20 AGOSTO DE 2014

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N ão é raro encontrar

notícias, denún-

cias e reclamações

sobre problemas

de natureza econômica relacionados,

de alguma forma, às mais diversas in-

stituições do setor da saúde. Falta de

recursos, profissionais e materiais,

que impedem a eficiência no atendi-

mento à população, atraso no repasse

e desvio de verbas federais, super fatu-

ramentos de instituições privadas e

abusos cometidos por operadoras de

planos de saúde são algumas das prin-

cipais questões abordadas por quem

ainda acredita que a falta de clareza

nos dados financeiros prejudique o

setor e seus beneficiários.

Em um período onde o acesso à in-

formação tornou-se possível para a

maioria e no qual a sociedade se em-

podera de tal realidade e, cada vez

mais, procura tornar-se participati-

va, instituições procuram novas fer-

ramentas para se adequar a tal fato e

oferecer às pessoas o que elas querem

saber. Diferente de outros setores da

sociedade, a saúde – que é extrema-

mente complexo e variado - ainda vive

o paradigma de não fornecer dados

suficientes sobre a realidade econômi-

ca e financeira de suas instituições.

Para João Luís Romitelli, diretor

de relações empresariais da Planisa,

empresa que oferece consultoria e es-

tratégias em gestão para instituições

de saúde, a resposta está na história.

“Originalmente constituído por insti-

tuições religiosas e grupos familiares

o setor da saúde é, dentre os grandes

segmentos da economia brasileira, um

dos últimos a se profissionalizar. Desta

maneira, não havia, até então, grande

interesse e mesmo necessidade da di-

vulgação de informações econômico-

financeiras das instituições”, afirma.

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21AGOSTO DE 2014

Já Gilberto Vicente de Souza,

gerente geral da controladoria do

GRAACC, defende que a realidade

no setor hospitalar, especificamente,

não seja muito alarmante. “As insti-

tuições de saúde tem como obrigato-

riedade a publicação de seus balanços,

auditados por empresas

externas e independentes.

Acreditam que, desta

forma, este mecanismo

de divulgação de infor-

mações seja suficiente em

termos de clareza. Ainda,

a maioria das empresas

do setor de saúde mantém

uma situação operacio-

nal relativamente estável,

sem grandes investimentos ou fre-

quentes alternâncias em suas situações

financeiras ao longo dos anos, o que as

desobriga em determinados períodos

de fornecer mais informações para a

comunidade, além daquelas apresen-

tadas nos balanços anuais publicados.”

De acordo com João Luís Romitelli,

quando feita uma análise do setor no

cenário internacional, os resultados

positivos conseguidos nos Estados

Unidos merecem destaque. “O

benchmarking mun-

dial é, sem dúvidas, os

Estados Unidos, onde a

combinação de uma eco-

nomia aberta com acesso

ao mercado de capitais

e a intensiva uti l ização

de auditoria externa

independente propiciaram

a quebra deste paradigma

g e r a n d o u m s e m n ú m e -

r o d e p u b l i c a ç õ e s e s p e c i a l i z a d a s

c o m u m r i c o e v a s t o m a n a n c i a l

d e i n f o r m a ç õ e s”.

Para que mudanças no setor bra-

sileiro aconteçam, de acordo com o

“As informações são apresentadas de acordo com o nível de detalha-

demandas e exigências estabelecidas pelo seu

mercado consumidor de informações”

– João Luís Romitelli, da Planisa

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FINANÇAS

22 AGOSTO DE 2014

executivo da Planisa, alguns aper-

feiçoamentos na divulgação das in-

formações – que já vêm sendo feitos –

podem ser um bom caminho. “Seja por

meio de publicações setoriais, como

o “Observatório Anahp” e “CQH” da

Associação Paulista de Medicina, até

a construção de portais na internet

como o da ANS. Um caminho efi-

ciente poderia ser a publicação de

demonstrações financeiras validadas

por auditores independentes, fato que

tende a aumentar com o processo de

consolidação em curso no segmento.

A transparência das informações é

fundamental para viabilizar desde a

tomada de linhas de financiamento de

longo prazo até processos de capitali-

zação, mecanismos fundamentais para

o desenvolvimento do setor”, pontua.

“Além disso, a profissionalização

da gestão das instituições de saúde,

ao demandar a comparação e o

benchmarking como ferramentas de

tomada de decisão, estimula a divul-

gação de dados econômicos no seg-

mento”, completa Romitelli.

Souza destaca a adoção de modelos

e metodologias já consolidadas para

uma possível mudança, que só deve

acontecer quando exigida pelo mer-

cado consumidor. “As informações

são apresentadas de acordo com o

nível de detalhamento definido pelas

demandas e exigências estabelecidas

pelo seu mercado consumidor de

informações, portanto não requer

mudanças signif icativas enquanto o

mercado não as exigir”.

“BSC - Balanced Score Card, que

serve de exemplo de ação para re-

alizar projetos de melhoria do pai-

nel de informações, abordando as

quatro dimensões básicas do BSC

(financeiro, cliente, processos e

23AGOSTO DE 2014

Dan

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amos

aprendizagem), servindo de fonte

de informações relevantes que po-

dem eventualmente serem aprovei-

tadas para divulgação ao mercado. E o

benchmarking, que é uma ferramenta

tradicional de comparação e

busca das melhores práticas

auxiliando a instituição na

definição do modelo ideal

para, a partir daí, realizar

projetos de mudanças e re-

visão da forma com a qual

as informações são comu-

nicadas ao mercado. Neste

contexto, esta ferramenta

amplia a visão do que se

deve ter como informação

relevante”, explica o execu-

tivo do GRAACC.

Para uma quebra do paradigma no

setor, Romitelli acredita que o incen-

tivo à divulgação das informações é

um bom caminho. “Garantir confiden-

cialidade e demonstrar aos gestores a

importância das mesmas para o pro-

cesso de benchmarking é um grande

passo. A Planisa tem participado de es-

forços desta natureza, principalmente

em grupos de instituições

criados dentro das asso-

ciações representativas da

categoria. Paulatinamente

os gestores que participam

destes fóruns enxergam a

validade do compartilha-

mento das informações.”

A mudança de paradigma

ocorrerá naturalmente para

as instituições que percebe-

rem que a melhoria na clareza

da informação econômico-financeira, é

condição fundamental para a melhoria de

seus resultados bem como para sua sobre-

vivência, defende o executivo do GRAAC.

“A mudança de paradigma ocorrerá naturalmente para as instituições que perceberem que a

melhoria na clareza da informação, é condição

fundamental para a melhoria de seus

resultados bem como para sua sobrevivência”

– Gilberto Vicente de Souza, do GRAACC

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=-02'*)'-0<$3&$5"2$:*('&"2$0$2)$

24 AGOSTO DE 2014

FINANÇAS

O termo “risco” tem origem no século XVII e nasceu na indústria da

aviação. No século XX verifica-se uma evolução importante com a introdução

do conceito e práticas de gerenciamento de risco.

Os grandes acidentes verificados nos anos 80 e os escândalos financeiros

ocorridos na sequencia, acirraram as discussões sobre o tema e mudaram muito

a concepção do risco nas organizações ao redor do mundo.

Atualmente, as organizações estão adotando estratégias cada vez mais di-

recionadas à mitigação de riscos inesperados que possam alterar a quali-

dade do produto ou serviço final. No mesmo sentido, se observa cada

vez mais a preocupação em estabelecer conexão entre estes riscos e os

indesejáveis impactos financeiros buscando evitá-los por intermédio de

investimentos cada vez mais crescentes.

Estima-se hoje que empresas com modelos de governança e gestão bem es-

tabelecidos invistam cerca de 3% a 6% de suas receitas em gerenciamento de

riscos. A identificação de fatores de risco contribui de forma extraordinária

para a tomada de decisões de investimentos.

Pesquisa recente da Ernst & Young Terco aponta que as organizações

com melhor desempenho implementaram em média duas vezes mais projetos

de gestão de risco que aquelas com desempenho inferior. Outro aspecto

bastante interessante é que as melhores performances ocorrem em em-

presas que conseguiram integrar gerenciamento de riscos, controles e

compliance (conformidade).

É certo que este movimento caminha a passos largos e tem demonstrado sua

eficácia em vários setores de atividade. A pergunta que fica é se as empresas de

saúde estão preparadas para discutir em alto nível gestão integrada de riscos?

Há entendimento sobre os benefícios que esta implementação pode gerar para

a melhoria da performance?

Na área de saúde, as ações de gerenciamento de riscos começaram na dé-

cada de 70 nos EUA e tinham como principais motivações: identificar eventos

adversos e apoiar o gerenciamento dos hospitais, ampliar conhecimento sobre

as más práticas, ajudar a projetar ambientes mais adequados para segurança

Gestão de riscos como forma de melhorar performance

FINANÇAS

26 AGOSTO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

do cuidado e proteger a reputação dos Hospitais. As atividades não eram proativas e o

foco era puramente assistencial. Seguindo a tendência internacional, no Brasil este mo-

vimento se intensificou a partir da década de 90 com o mesmo foco e foi reforçado com

a iniciativa de diversas instituições em obter certificações internacionais de qualidade.

Com certeza os gestores hospitalares, de uma forma geral, ainda não dominam

as outras dimensões da gestão de risco. Os debates e iniciativas ainda ficam restri-

tos à assistência e mais especificamente a segurança do paciente. É claro que este

direcionamento é totalmente justificado, contudo, há muito campo de exploração a

partir da integração de todas as dimensões do risco. Isto favoreceria a busca de outros

resultados importantes.

Mas é justo reconhecer os avanços, sobretudo na integração da gestão de

risco assistencial. Contudo, ainda há um longo caminho para identificação e

priorização dos riscos em um contexto mais amplo. Na maioria das instituições ainda

há necessidade de mapear e integrar outros segmentos de risco como os estratégicos,

financeiros, tecnológicos, operacionais, do meio-ambiente, dentre outros.

Com esta identificação, fica muito mais fácil classificar os riscos de acordo com

sua gravidade e posteriormente definir quais providências devem ser tomadas para

tratá-los. No âmbito organizacional várias decisões podem ser tomadas como: preve-

nir, minimizar ou simplesmente aceitar.

Instituições de vanguarda e que possuem desempenho diferenciado, tratam

a gestão de risco com relevância estratégica, assim criam processos formais para

definição de níveis de tolerância de exposição ao risco. Também reportam eventos de

risco de forma que a cultura se incorpore rapidamente ao planejamento do negócio.

Uma característica marcante é que contam com apoio incondicional e patrocínio

da liderança. Buscam também sistematizar o processo agregando softwares de ge-

renciamento de risco. Estas ferramentas ajudam a registrar, rastrear, monitorar e

divulgar de forma organizada os eventos.

O r i sco e s tá re lac ionado com qua lquer negóc io, nes te sent ido, a s ins t i tu ições

que conseguem incor porar proces sos de ges tão e moni toramento dos r i scos à

ges tão da per for mance conseguem potenc ia l i zar seus re su l tados no âmbi to

operac iona l e e s t ratég ico.

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27AGOSTO DE 2014

DK-2244_adaptado.indd 1 11/08/14 14:39

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FINANÇAS

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30 AGOSTO DE 2014

VENDAS

E n c o n t r a r m e d i d a s q u e ,

n o f i n a l d a s c o n t a s ,

l i t e r a l m e n t e , b e n -

e f i c i e m t a n t o p r e s t a -

d o r e s d e s e r v i ç o s d e s a ú d e q u a n t o

o p e r a d o r a s d e p l a n o s d e a s s i s t ê n c i a

– t a r e f a n a d a s i m p l e s q u e t e m g e r a d o

d i s c u s s õ e s e n t r e e n t i d a d e s r e g u l a d o -

r a s e d e c l a s s e s h á a n o s . E n t r e o s t e -

m a s q u e s e m p r e e n t r a m n a b e r l i n d a

e s t ã o m o d e l o d e r e m u n e r a ç ã o , t i p o s

e r e a j u s t e s d e t a b e l a s , r e n o v a ç ã o d e

c o n t r a t o s , n o v a s l e i s r e g u l a m e n t a d o -

r a s , e n t r e o u t r o s . A i d e i a é e n c o n t r a r

a l t e r n a t i v a s q u e m u d e m o c e n á r i o d e

v a l e - t u d o e e s t a b e l e ç a m u m a r e l a ç ã o

h a r m ô n i c a , d e g a n h a - g a n h a , e n t r e

o s p l a y e r s , g a r a n t i n d o a s u s t e n t a -

b i l i d a d e f i n a n c e i r a d a c a d e i a d e a s -

s i s t ê n c i a m é d i c o - h o s p i t a l a r.

Fe c h ar a c ont a n ã o é t are f a s i mpl e s .

No atu a l m o d e l o d e re mu n e r a ç ã o d o s

pre s t a d ore s d e s e r v i ç o d e s aú d e , p or

e xe mpl o, c a d a i t e m ut i l i z a d o n a i nt e r-

n a ç ã o d e u m p a c i e nt e é d e t a l h a d o n o

f atu r am e nt o – é o c ont a ab e r t a p or u n i -

d a d e d e s e r v i ç o ou fe e - for- s e r v i c e . O

re s u l t a d o é d e s g a s t ant e : g r an d e s e qu i -

p e s d e amb o s o s l a d o s , pre s t a d ore s e

op e r a d or a s , p a s s am u m “p e nt e f i n o” e m

c a d a l an ç am e nt o d a f atu r a e re v i s am

qu ant i d a d e s e v a l ore s c o br a d o s , u m a ,

du a s , t rê s ou m ai s ve z e s , a t é c h e g ar a

u m a c ord o, ou n ã o. Pro c e s s o e m qu e s e

p e rd e t e mp o e d i n h e i ro.

D e a c ord o c om Fr an c i s c o B a l e s t r i n ,

pre s i d e nt e d a As s o c i a ç ã o Na c i on a l d o s

Ho s pi t a i s Pr iv a d o s ( A n a hp ) , a n e c e s s i -

d a d e d e n ov a s pr át i c a s d e re mu n e r a ç ã o

s u rg iu pr i n c ip a l m e nt e p ar a mu d ar o

fo c o d e s s e m o d e l o atu a l – qu e pr iv i -

l e g i a a pro du ç ã o e o vo lu m e , e n ã o

ge r a v a l or a g re g a d o n a bu s c a p or m e -

l h ore s re s u l t a d o s d e s aú d e p ar a o s b e -

n e f i c i ár i o s . “Nã o e x i s t e u m a c or re l a ç ã o

l ó g i c a e nt re o p a d r ã o d e a s s i s t ê n c i a ,

c u s t o s , pre ç o e re mu n e r a ç ã o”, ap ont a

B a l e s t r i n . “A s aú d e d e u m a for m a ge r a l

t e m v iv i d o u m m om e nt o d e g r an d e s

t r ans for m a ç õ e s n o s ú l t i m o s an o s .

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Entidades reguladoras, prestadoras de serviços médico-hospitalares e operadoras de planos de saúde buscam alternativas para mudar o

cenário de vale-tudo na hora de fechar a conta e garantir a sustentabilidade do sistema

31AGOSTO DE 2014

A r e f o r m a d o m o d e l o d e r e mu n e -

r a ç ã o é m a i s u m a i n i c i a t i v a q u e c o n -

t r i b u i p a r a o p r o c e s s o d e f o r t a l e c i -

m e nt o d o s e t o r.”

Já a n ov a prop o s t a d a Agê n c i a Na -

c i on a l d e S aú d e Sup l e m e nt ar ( A N S )

t e m c om o pi l are s o fo c o n a ge s t ã o

m é d i c a , a re du ç ã o d a v ar i ab i l i d a d e

d a a s s i s t ê n c i a e a for mu l a ç ã o d e p a -

d rõ e s p ar a pre c i f i c a ç ã o d o s s e r v i ç o s .

E l a e s t ipu l a qu e t o d a s a s d e s p e s a s

f re qu e nt e s d e u m a i nt e r n a ç ã o s e -

j am c o br a d a s e m c onju nt o. O u s e j a ,

re c u r s o s f í s i c o s , i ns u m o s e m e d i c a -

m e nt o s , a s s i m c om o s e r v i ç o s d e e n -

fe r m a ge m e a d m i n i s t r at ivo s s e r ã o

c o br a d o s e m u m a c ont a ú n i c a d e c u s -

t o s h o s pi t a l are s .

D e z e s s e t e op e r a d or a s d e p l an o s

d e s aú d e e n ove h o s pi t a i s p ar t i c ip am

d o pro j e t o - pi l o t o p ar a i mpl ant a ç ã o

d e s s e n ovo m o d e l o, i n i c i a d o e m

m ai o d e 2 0 1 3 . At é o f i m d e s t e an o,

a s i ns t i tu i ç õ e s t e r ã o qu e i ns t au r ar a

c ont a ab e r t a apr i m or a d a ( c onju nt o

d e d i ár i a s e t a x a s pré - d e f i n i d a s qu e

d e ve m s e r n e go c i a d a s c om u m pre ç o

ú n i c o ) e o s pro c e d i m e nt o s ge re n -

c i a d o s c i r ú rg i c o s ( pro c e d i m e nt o s

qu e d e ve m s e r c o br a d o s d e for m a

i nt e g r a l , c ons i d e r an d o t o d o s o s i n -

s u m o s e re c u r s o s n e c e s s ár i o s p ar a a

e xe c u ç ã o ) . Na s e qu e n c i a , e l a s i r ã o

m on i t or ar o f u n c i on am e nt o e ve r i f i -

c ar a n e c e s s i d a d e d e c or re ç õ e s . Um

c am i n h o l ongo, j á qu e s e r á pre c i s o

qu a l i f i c ar pro c e s s o s d e t r ab a l h o, re -

for mu l ar prot o c o l o s e d i re t r i z e s p ar a

c a d a t ip o d e pro c e d i m e nt o, a s s i m

c om o m o d e l o s d e ge s t ã o.

“C om i s s o, a l é m d e e s t ab e l e c e r

u m a re l a ç ã o m ai s s au d áve l e nt re o s

p l aye r s , e s p e r am o s re du z i r o pr a z o

m é d i o d e re c e bi m e nt o, qu e , h o j e ,

c h e g a a 8 8 d i a s e nt re o s h o s pi t a i s

m e mbro s d a A n a hp, a s s i m c om o a

s i n i s t r a l i d a d e d a s op e r a d or a s , qu e

re pre s e nt a 8 5 % , s e g u n d o a A N S”,

av a l i a B a l e s t r i n . E l e t amb é m e s p e r a ,

32 AGOSTO DE 2014

VENDAS

c om o s p a c ot e s e pro c e d i m e nt o s

ge re n c i a d o s b e m d e f i n i d o s , a e l i m i -

n a ç ã o d a g l o s a , qu e n a d a m ai s é d o

qu e a re c u s a d e p a g am e nt o d a c on -

t a m é d i c a p e l a op e r a d or a p ar a g a s -

t o s qu e e l a e nt e n d e c om o

d e s n e c e s s ár i o s .

Ta i s q u e s t õ e s c o s t u m a m

s e r u m e nt r av e n a s n e g o -

c i a ç õ e s . Pa r a s e t e r u m a

i d e i a , e m 2 0 1 3 , o au m e nt o

d e d e s p e s a s f i c o u a c i m a

d o r e s u l t a d o d a s r e c e i t a s

d o s 5 5 h o s p i t a i s f i l i a d o s

à A n a hp. A r e c e i t a l í q u i -

d a p o r s a í d a h o s p i t a l a r

c r e s c e u 5 , 1 % e m 2 0 1 3 e m

r e l a ç ã o a 2 0 1 2 , í n d i c e i n f e -

r i o r a o av a n ç o d a s d e s p e s a s , q u e au -

m e nt a r a m 6 , 1 % n o m e s m o p e r í o d o,

c o mp r o m e t e n d o a m a r g e m d a s i n s t i -

t u i ç õ e s . A l é m d i s s o , h o u v e au m e nt o

d e g l o s a s d e 2 , 9 % d a r e c e i t a l í q u i d a

e m j a n e i r o d e 2 0 1 2 p a r a 3 , 2 % e m

d e z e m b r o d e 2 0 1 3 .

Consenso

Moh am a d A k l , pre s i d e nt e d a C e n -

t r a l Na c i on a l Un i m e d – a

s e x t a m ai or op e r a d or a d e

p l an o s d e s aú d e n o Br a s i l ,

c om m ai s d e 1 , 5 m i l h ã o d e

b e n e f i c i ár i o s – , a s s e g u r a

qu e h á c ons t ant e n e go -

c i a ç ã o c om o s ge s t ore s h o s -

pi t a l are s p ar a qu e s e c on -

s i g a e qu i l i br ar d e s p e s a s e

re c e i t a s . “ E v i d e n t e m e n t e ,

o s h o s p i t a i s g o s t a r i a m

d e r e c e b e r m a i s , m a s

p r o c u r a m o s u m e q u i l í -

b r i o q u e v i a b i l i z e a s a ú d e

f i n a n c e i r a d e o p e r a d o r a s

e d e p r e s t a d o r e s ”, r e s s a l t a .

O e xe c ut ivo t amb é m c on c ord a qu e

o m o d e l o atu a l d e re mu n e r a ç ã o f a -

vore c e s om e nt e o au m e nt o d o s c u s -

t o s , s e m c ons i d e r ar a qu a l i d a d e d o

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“A reforma do modelo de remune-ração é mais uma iniciativa que con-

tribui para o proces-so de fortalecimento

do setor” – Francisco Balestrin

33AGOSTO DE 2014

VENDAS

“Evidentemente, os hospitais gostariam

de receber mais, mas procuramos um

equilíbrio que viabilize a saúde

operadoras e de prestadores”

– Mohamad Akl

at e n d i m e nt o pre s t a d o, e a c re d i t a qu e

a bu s c a d e u m a n ov a prop o s t a qu e

prom ov a a m e l h or re mu n e r a ç ã o d o s

pre s t a d ore s a l i n h a d a à qu a l i d a d e e

a s at i s f a ç ã o d o u s u ár i o é

i mpre s c i n d íve l . “ E s t a m o s

e m b u s c a d e u m c o n s e n s o

n e s s e s e nt i d o, p o i s a i n d a

h á mu i t a d i v e r g ê n c i a s o b r e

o t e m a . Ma s c r e i o s e mp r e

n a f o r ç a d o d i á l o g o e n a

c o nv e r g ê n c i a e m t o r n o d e

i n t e r e s s e s c o mu n s .”

Quando questionado sobre

os impactos das novas medidas

do projeto-piloto da ANS, Akl

considera cedo para qualquer

avaliação, já que ainda estão sendo testadas.

No entanto, afirma que a Central Nacional

Unimed tem simpatia pelas mudanças,

porque tendem a melhorar os processos, sim-

plificando-os. “Somente a prática dirá, con-

tudo, se as transformações serão positivas.

Apostamos e esperamos que sim”, finaliza.

Desconfiança

Mu d an ç a s d e m an d am t e mp o, n a

opi n i ã o d e G e orge S c h a h i n , pre s i -

d e nt e d o Ho s pi t a l S ant a

Pau l a , d e S ã o Pau l o, i ns t i -

tu i ç ã o qu e f a z p ar t e d o pro -

j e t o - pi l o t o d a A N S e c ont a

c om u m a c ar t e i r a d e 4 2 op -

e r a d or a s c re d e n c i a d a s . Par a

e l e , o qu e e x i s t e n o m e rc a -

d o, h o j e , é u m c l i m a d e d e s -

c on f i an ç a e nt re o pre s t a d or

e o c ompr a d or d e s e r v i ç o

d e s aú d e – prop orc i on a d a

p e l o atu a l m o d e l o d e re -

mu n e r a ç ã o. “ To d o s qu e re m

s e prot e ge r e i s s o pre c i s a

mu d ar. D e ve m o s c r i ar u m a

re l a ç ã o c om e rc i a l s au d áve l , on d e a

n e go c i a ç ã o s e j a s u s t e nt áve l p ar a am -

b a s a s p ar t e s .”

S c h a h i n a c re d i t a a s n ov a s m e d i -

d a s t r a g am m ai or pre v i s i b i l i d a d e d o s

c u s t o s a s s i s t e n c i a i s , m a s n ã o u m a

!"#$#%&'()*)+&%)&,*#-).)*&)&/%%#&,*)0/%1&+($1*2&3)4)+#%&0*/1*&

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-84)5&,1*1&1+=1%&1%&,1*-)%>&?&@)#*.)&A0B1B/:

34 AGOSTO DE 2014

e c o n o m i a . R e d u ç ã o h av e r á , s i m , n a

á r e a a d m i n i s t r a t i v a d e h o s p i t a i s e

o p e r a d o r a s , q u e d i r e c i o n a m g r a n d e s

e q u i p e s a o p r o c e s s o d e a n á l i s e d a s

c o nt a s m é d i c a s e g l o s a s – q u e n ã o

s e r ã o m a i s n e c e s s á r i a s c o m a r e f o r-

m a . “A m e l h o r g e s t ã o d o s r e c u r s o s

v a i c o nt r i b u i r p a r a a m a i o r p r e -

v i s i b i l i d a d e o r ç a m e nt á r i a d a s i n -

s t i t u i ç õ e s d e s aú d e , p r o p i c i a n d o,

c o n s e q u e nt e m e nt e , i nv e s t i m e nt o s

e m o u t r o s s e t o r e s , a mp l i a ç ã o e m o -

d e r n i z a ç ã o”, c o n s i d e r a .

Par a a e fe t iv a re du ç ã o d e c u s t o s ,

s e g u n d o o m é d i c o, s ã o n e c e s s ár i a s

m e d i d a s m ai s e n é rg i c a s , c om o a d e -

s on e r a ç ã o d a fo l h a d e p a g am e nt o e a

re du ç ã o d a c arg a t r i but ár i a e m c i m a

d e m e d i c am e nt o s . Is s o, d e f at o, t r ar i a

re f l e xo s n a b a i x a d a s d e s p e s a s h o s -

pi t a l are s , a s s i m c om o n o pre ç o f i n a l

d a s i nt e r n a ç õ e s – c om c ons e qu e nt e

b e n e f í c i o à s op e r a d or a s .

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&*

35AGOSTO DE 2014

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36 AGOSTO DE 2014

GESTÃO

37AGOSTO DE 2014

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O s avanços te c-

nológ icos s ão o

g rande b o om do

s é c u lo X XI , a cada

ano surgem novas fer rament as , gadgets

e g randes máquinas cap azes de fe i tos

que há de z anos p are c iam pura f i cção

c ient í f i ca . Na áre a mé dica , mi l hares

de p es quis as vêm s endo des envolv i -

das em di ferentes p aís es do mundo

e s empre em di ferentes d i re çõ es ,uns

cr iam um p arque te cnológ ico, out ros

investem em te le comunicaçõ es e até

em manutenção e l imp e za de e quip a-

mentos . A He a lt hers e s te ve no u l t imo

C ong ress o Inter nac iona l de S er v iços

de Saúde , p ara con he cer o que Ale-

man ha , E st ados Unidos , Is rae l e In-

g later ra es t ão fazendo p ara mel horar

os s er v iços de s aúde .

Hoje, quando se fa la em inovação,

há uma sér ie de questões que devem

ser levadas em conta , custos adminis-

trat ivos , impl icações legais , segurança

do paciente e os danos ao meio ambi-

ente, pontuou o americano Gera ld Mc

Donnel l , v ice-pres idente de Assuntos

Cl ínicos e Cient í f icos da Ster is C orpo-

rat ion, empresa l íder do setor de ester-

i l ização. Donnel l lembrou a importân-

cia dos cuidados com o paciente, não

só para a saúde da população, mas

também para a economia do país . Pois

cada vez que um paciente volta ao hos-

pita l , devido à uma infecção, i sso gera

novos custos médicos que poder iam

ter s ido evitados .

“Nós gastamos muito dinheiro na

saúde, mas ta lvez não de maneira tão

intel igente quanto dever íamos. As

pessoas gastam mi lhões comprando

robôs c irurgiões , mas se esquecem de

invest ir em equipamentos para l impá-

los e só percebem depois . Também

38 AGOSTO DE 2014

“As pessoas gastam milhões comprando robôs cirurgiões, mas se esquecem de investir em equipamentos para limpá-los”

há muito gasto para t ratar doenças

e infecções , ao invés de gastá- lo em

prevenção, ta lvez esse dinheiro de-

ver ia ser redirecionado“, acrescen-

ta Gera ld Mc Donnel l .

O pro b l e m a c om a s i n fe c ç õ e s h o s -

pi t a l are s e s t á pre s e nt e e m t o d o s o s

h o s pi t a i s d o mu n d o, e o s u rg i m e nt o

d e n ov a s “s up e r b a c t é r i a s”, re s i s -

t e nt e s a o s m e d i c am e nt o s e pro dut o s

d e l i mp e z a atu a i s é a l go a l ar m ant e

e m t o d o s o s p a í s e s . “ Tant o n o Br a s i l

c om o o s E s t a d o s Un i d o s n ó s e s t a -

m o s l i d an d o c om b a c t é r i a s qu e n ã o

p o d e m o s m ai s c omb at e r. E nt ã o pre -

c i s am o s mu d ar a c u l tu r a d e t r at a -

m e nt o p ar a u m a d e pre ve n ç ã o d a s

i n fe c ç õ e s”, d i z o am e r i c an o.

Em Israel , a superlotação dos hos-

pitais é um dos graves problemas en-

f rentados pelas autor idades públ icas ,

por isso os israelenses apostam no in-

vest imento nas te lecomunicações e na

integração dos s istemas de informação

dos hospitais do país . Dessa forma pa-

cientes poder iam, por meio de apl ica-

t ivos e computadores receber atendi-

mento em suas casas , sem precisar i r

até o hospita l , contou Eyal Jacobson,

diretor adjunto da administração de

ser viços médicos do ministér io da

saúde de Israel .

Apesar de ter quase 100% de ocu-

pação em seus le itos de internação,

Israel é considerado um dos países com

o s istema hospita lar mais e f ic iente do

mundo, lembrou Cláudio Lottenberg ,

pres idente do Hospita l Israel ita Al-

ber t Einste in , de são Paulo. O gover-

no israelense dest ina 7 ,7% do PIB do

país para o setor públ ico de saúde que

atende a toda a população. Israel tam-

bém possui se is robôs c irurgiões D a

39AGOSTO DE 2014

Vi n c i , q u a s e t o d o s o s h o s p i t a i s f u n -

c i o n a m c o m p r o n t u á r i o e l e t r ô n i -

c o e , d e a c o r d o c o m Ja c o b s o n , é o

ú n i c o l u g a r o n d e e x i s t e u m c e n t r o

d e s i m u l a ç ã o c o m p a c i e n t e s a r t i f i -

c i a i s p a r a t r e i n a m e n t o d e a l u n o s d a

r e s i d ê n c i a m é d i c a .

!"#$%#&'# '()*+,-*./&

Os a lemães cr iaram um va le médico

no cento da reg ião da Bavár ia na c i-

dade de Nuremberg . O cluster a lemão é

formado de industr ias e univers idades

com especia l idades na área de me-

dic ina, engenhar ia e c iência . “Nossos

hospitais se focam em pesquisa , não

t ratamos apenas de pacientes . S omos

responsáveis por 41% de todas as pat-

entes apl icadas na Alemanha na área

de tecnologia médica” , d isse Tobias

Z obel , d iretor do Inst ituto C entra l

de Engenhar ia Biomédica (Z iMT)- Er-

langen e professor da FAU, Friedrich-

Alexander-Universitaet , de Nurenberg.

S egundo Z obel , cerca de 80 mi lhões

de euros foram f inanciados pelo

governo para o desenvolv imento de

pesquisa na univers idade. “Na univer-

s idade estamos tentando nutr ir proje-

tos junto com a indústr ia”, comentou o

professor. “A maior ia de nossos produ-

tos vem de nossas univers idades e nos-

sos a lunos maravi lhosos .”

Os invest imentos dos a lemães não

tem se l imitado apenas as univers i-

dades locais , e les tem buscado novas

parcer ias também com centros de en-

s ino bras i le iros . “A gente achou que

íamos t razer educação e produtos e re-

ceber apenas mercado, mas estávamos

enganados , existem inst itutos aqui no

Bras i l que estão exatamente no mesmo

nível da Alemanha”, disse Tobias Z o-

40 AGOSTO DE 2014

GESTÃO

bel , que reclamou da corrupção bra-

s i le ira , o que destacou como um dos

obstáculos para os invest imentos . ”Na

Alemanha não nos preocupamos com

o que está sendo fe ito com o dinheiro

dest inado à pesquisa , nós o damos e

pronto. E no Bras i l tem tanta buroc-

racia que às vezes uma ideia morre no

começo”, completa .

Ao apre s e nt ar o s i s t e m a d e s aú d e

br i t ân i c o, D av i d Ni c h o l s on , C E O

d o Nat i on a l He a l t h S e r v i c e ( N H S ) ,

e x p l i c ou o p orqu e qu e o N H S é

c ons i d e r a d o o m e l h or s i s t e m a d e

s aú d e d o mu n d o, c om qu a s e 1 0 0 % d e

aprov a ç ã o p e l o s s e u s u s u ár i o s . “D e -

s e nvo lve m o s u m pro g r am a p ar a d i -

m i nu i r o s c u s t o s e au m e nt ar a qu a l i -

d a d e . Tive m o s 6 . 8 b i d e g an h o s n o

n o s s o s i s t e m a d e s aú d e n o ú l t i m o

an o.”, a f i r m a o pre s i d e nt e br i t ân i c o.

41AGOSTO DE 2014

Os br itânicos , ass im como os a lemães

acreditam que a parcer ias entre os

hospitais , indústr ias e univers idades

é o caminho para melhorar a saúde

públ ica do país . “É um veículo para

crescimento econômico”, disse Kevin

Kiely, responsável por desenvolver a

área internacional do Y&H Academica

Health S cience Network e Fundador e

Diretor da Medi l ink Y&H.

“O ponto chave é invest ir em qual i-

dade, inovação (pro-at iv idade) e um

programa de prevenção. Por inovação

quero dizer invenção, propagação e

adoção, cr iamos um s istema de incen-

t ivo f inanceiro.”, completou Nicholson

que encerrou a sua apresentação lem-

brando a homenagem fe ita ao NHS

durante a aber tura das ol impíadas de

2012 e dizendo: “espero que o Bras i l

possa lembrar do SUS em 2016”.

“Existem institutos aqui no Brasil que estão exatamente no mesmo nível da Alemanha” (...)

A n e c e s s i d a d e d e a m p l i a ç ã o d a o f e r t a d e l e i t o s h o s -

p i t a l a re s d á u m a a m o s t r a d o d e s a f i o p a r a a s a ú d e p r i -

va d a n o B r a s i l . S e g u n d o a A s s o c i a ç ã o N a c i o n a l d o s

H o s p i t a i s P r i va d o s ( A n a h p ) , a t é 2 0 1 6 o s e t o r p re c i s a r á

d e 1 3 . 7 0 0 n ovo s l e i t o s , n a h i p ó t e s e d e q u e a t é l á a

p o p u l a ç ã o d e b e n e f i c i á r i o s d o s p l a n o s d e s a ú d e c re s ç a

a p e n a s 2 , 1 % a o a n o . A o c u s t o d e U S $ 1 5 0 m i l p o r l e i -

t o , e s s a ex p a n s ã o ex i g i r i a U S $ 1 , 9 b i l h ã o . Po r é m , s e

o c re s c i m e n t o d e s s a p o p u l a ç ã o d e b e n e f i c i á r i o s , e s t a -

r e m o s d i a n t e d e u m d e s a f i o q u e ex i g i r á i nve s t i m e n t o s

s u p e r i o re s a U S $ 3 , 2 b i l h õ e s .

O s r e c u r s o s p a r a s u p r i r a o f e r t a d e l e i t o s h o s p i t a -

l a re s e s u a s i n s t a l a ç õ e s p o d e m s e r, e m p a r t e , s u p r i d o s

p o r fo n t e s d e f i n a n c i a m e n t o e m b a n c o s d e fo m e n t o ,

c o m o o B N D E S o u d e i n s t i t u i ç õ e s f i n a n c e i r a s p r i va d a s .

M a s a i n d a n ã o é s u f i c i e n t e . C h e g a m o s e n t ã o , à q u e s t ã o

c e n t r a l : o a r t i g o 1 9 9 , p a r á g r a fo 3 º , d a C o n s t i t u i ç ã o

Fe d e r a l , q u e p ro í b e a p a r t i c i p a ç ã o d i r e t a o u i n d i re t a

d o c a p i t a l e s t r a n g e i ro n a a s s i s t ê n c i a à s a ú d e.

L e m b r a re m o s q u e e s s e m e s m o c a p i t a l e s t r a n g e i -

ro , n o s ú l t i m o s a n o s , t e m p a r t i c i p a d o n ã o s ó d o s i n -

ve s t i m e n t o s c o m o t a m b é m d a g e s t ã o n o s s e t o re s m a i s

i m p o r t a n t e s d a e c o n o m i a b r a s i l e i r a . A s e m p re s a s e s -

t r a n g e i r a s e s t ã o p re s e n t e s n a s t e l e c o mu n i c a ç õ e s , n a s

f i n a n ç a s , n a e n e rg i a , n a ex p l o r a ç ã o e c o m e rc i a l i z a ç ã o

d e g á s e p e t r ó l e o , n a g e s t ã o d e e s t r a d a s e a e ro p o r t o s ,

n a e d u c a ç ã o , n o g r a n d e va re j o , n o a g ro n e g ó c i o , n a

m i n e r a ç ã o e n a i n d ú s t r i a .

Capital externo para saúdeInvestimento estrangeiro está

presente em outros setores

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HOSPITAIS PRIVADOS

42 AGOSTO DE 2014

Po r q u e a s e m p re s a s q u e p re s t a m a a s s i s t ê n c i a d i r e t a

à s a ú d e d o u s u á r i o n ã o p o d e m t e r a c e s s o a u m a fo n t e d e

r e c u r s o s f u n d a m e n t a l p a r a a ex p a n s ã o d a i n f r a e s t r u t u -

r a e d o s s e r v i ç o s d e a s s i s t ê n c i a ? Po r q u e o c o n s u m i d o r

n ã o p o d e g a n h a r a ex p a n s ã o d a i n f r a e s t r u t u r a , o q u e l h e

a m p l i a r á a o f e r t a , r e d u z i r á c u s t o s e m e l h o r a r á a q u a l i -

d a d e d e a t e n d i m e n t o ?

M e s m o n a á re a d e s a ú d e, o c a p i t a l e s t r a n g e i ro e s t á

p re s e n t e n a p ro d u ç ã o d e m e d i c a m e n t o s , n a f a b r i c a ç ã o

d e e q u i p a m e n t o s , n a s f a r m á c i a s e o p e r a d o r a s d e p l a n o s

d e s a ú d e. E s s e s exe m p l o s m o s t r a m q u e é p o s s í ve l q u e b r a r

o j e j u m d e r e c u r s o s ex t e r n o s .

V á r i o s h o s p i t a i s e s t ã o p re s s i o n a d o s p e l o s c u s t o s

c re s c e n t e s e p re c i s a m g a n h a r e s c a l a e r e c e b e r i n j e ç ã o d e

c a p i t a l p a r a g a r a n t i r s u a s o b rev i v ê n c i a e c re s c i m e n t o . O

b a n i m e n t o d o c a p i t a l e s t r a n g e i ro r e d u z t a m b é m a p o s s i -

b i l i d a d e d e a g re g a r ex p e r i ê n c i a e t e c n o l o g i a .

A a b e r t u r a p a r a o i n v e s t i m e n t o e s t r a n g e i r o n ã o é

u m a p a n a c e i a p a r a o d é f i c i t d e l e i t o s . M a s p o d e – a s -

s i m c o m o o c o r r e u e m o u t r o s s e t o r e s – c o n t r i b u i r p a r a

e x p a n s ã o d a i n f r a e s t r u t u r a n a s a ú d e , c o m r e f l e x o s p o -

s i t i v o s n o s e t o r p ú b l i c o . Va l e l e m b r a r q u e , à m e d i d a

q u e a s a ú d e s u p l e m e n t a r e x p a n d e s u a c a p a c i d a d e , r e -

d u z - s e a p r e s s ã o d a d e m a n d a s o b r e o S i s t e m a Ú n i c o

d e S a ú d e ( S U S ) . A l é m d i s s o , o s h o s p i t a i s p r i v a d o s

a l o c a m p a r t e c o n s i d e r á v e l d e l e i t o s p a r a o s u s u á r i o s

d o S U S .

43AGOSTO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

!

FINANÇAS

!"!#$%&'!#()*+,

Como as competências comportamentais podemajudar executivos e empresas a terem mais sucesso

!"#"$%&'%()"$*&profissional

46 AGOSTO DE 2014

RH

I d e n t i f i c a r e p o t e n c i a l i z a r

o q u e o e x e c u t i v o t e m d e

m e l h o r e , d e s s a f o r m a ,

d e s e n v o l v e r s u a p e r f o r -

m a n c e a t r a v é s d o a p r i m o r a m e n t o d e

h a b i l i d a d e s c o m p o r t a m e n t a i s . E s t a -

m o s f a l a n d o d o p a p e l d o c o a c h d e n -

t r o d a s e m p r e s a s , p r o f i s s i o n a l q u e ,

p o r m e i o d e t é c n i c a s e f e r r a m e n t a s

d e d e s e n v o l v i m e n t o h u m a n o , t e m

c o m o o b j e t i v o a m p l i a r o c o m p r o m e -

t i m e n t o e a p r o d u t i v i d a d e , a c e l e r a n -

d o r e s u l t a d o s , e m q u a l q u e r s e g m e n -

t o e p o r t e o r g a n i z a c i o n a l .

J á é c o n s e n s o q u e , a l é m d a f o r -

m a ç ã o e e x p e r i ê n c i a t é c n i c a , o s a s -

p e c t o s c o m p o r t a m e n t a i s s ã o a t u a l -

m e n t e b a s t a n t e v a l o r i z a d o s p e l a s

o r g a n i z a ç õ e s . S e g u n d o o p r e s i d e n t e

d o I n s t i t u t o B r a s i l e i r o d e C o a c h i n g

( I B C ) , m a s t e r c o a c h s e n i o r e t r a i n e r,

J o s é R o b e r t o M a r q u e s , p a r a t e r a s -

c e n s ã o e s u c e s s o n a c a r r e i r a é p r e -

c i s o a p r e s e n t a r h a b i l i d a d e s e c o m -

p e t ê n c i a s q u e a g r e g u e m e a u m e n t e m

o d e s e m p e n h o d o p r o f i s s i o n a l .

“ O c o a c h i n g é u m m é t o d o e f i c i e n t e

p a r a e q u i l i b r a r v i d a p e s s o a l e p r o f i s -

s i o n a l , d e s e n v o l v e r h a b i l i d a d e s , a p r i -

m o r a r c o m p e t ê n c i a s e d e s c o b r i r n o -

v a s c a p a c i d a d e s”, e x p l i c a . O t r a b a l h o

é r e a l i z a d o a t r a v é s d e u m p r o c e s s o

d e a u t o c o n h e c i m e n t o , o n d e o p r o f i s -

s i o n a l t e r á c i ê n c i a d e s u a s p r ó p r i a s

c a p a c i d a d e s , a l é m d e d e s c o b r i r o q u e

o l i m i t a , a s s i m o c o a c h t r a b a l h a r á

p a r a m i n i m i z a r o s b l o q u e i o s e p o t e n -

c i a l i z a r a s c o m p e t ê n c i a s .

Um e s t u d o r e a l i z a d o p e l a c o n s u l -

t o r i a P r i c e Wa t e r H o u s e C o o p e r s e m

6 4 p a í s e s r e v e l o u q u e 7 0 % d o s e x -

e c u t i v o s q u e p a s s a r a m p e l o p r o c e s s o

d e c o a c h i n g a u m e n t a r a m s e u d e s e m -

p e n h o p r o f i s s i o n a l . A s e m p r e s a s q u e

u s a m o u u s a r a m c o a c h i n g p r o f i s s i o n -

a l p o r m o t i v o s c o m e r c i a i s , p o r s u a

v e z , t i v e r a m u m r e t o r n o m é d i o s o -

b r e o i n v e s t i m e n t o s e t e v e z e s m a i o r.

“ P r o f i s s i o n a i s q u e p a s s a m p e l o p r o -

c e s s o d e c o a c h i n g c o n s e g u e m a u -

!"#$%&'()*)+,)*)#-,.#+*"#',)/0#+*)$!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

profissional

47AGOSTO DE 2014

m e n t a r a p r o d u t i v i d a d e , s e u e n -

g a j a m e n t o e , c o n s e q u e n t e m e n t e ,

p o t e n c i a l i z a r s e u s r e s u l t a d o s e

t a m b é m o d a e m p r e s a , p o r i s s o ,

o s e r v i ç o t e m s i d o c a d a v e z m a i s

p r o c u r a d o p e l a s o r g a n i z a ç õ e s”, e x -

p l i c a M a r q u e s .

A m a s t e r c o a c h e s ó c i a d a T h i n k

t o B e , K a r l a L e m e s , a c r e d i t a q u e t o -

d a s a s e m p r e s a s q u e t ê m i n t e r e s s e

e m c r e s c e r d e m a n e i r a e s t r u t u r a d a

o u m e s m o i n v e s t i r n a q u a l i d a d e d e

s e u s p r o f i s s i o n a i s , r e s p e i t a n d o o

q u e c a d a u m t e m d e m e l h o r, d e v e -

r i a i n i c i a r o p r o c e s s o d e c o a c h i n g .

“ O l e a d e r c o a c h i n g – p r o f i s s i o n a l

t r e i n a d o p a r a r e a l i z a r c o a c h i n g

d e n t r o d a s o r g a n i z a ç õ e s - t e m u m

v i s ã o d i f e r e n c i a d a d e s u a e q u i p e ,

s a b e s e c o m u n i c a r d e m a n e i r a m a i s

e f e t i v a e é c a p a z d e l i d e r a r c o m

m a e s t r i a t i r a n d o o q u e c a d a u m

t e m d e m e l h o r a o f e r e c e r ”, d i z .

P r o v a d i s s o é a p e s q u i s a f e i -

t a p e l a P o n t i f í c i a Un i v e r s i d a d e

C a t ó l i c a d e C a m p i n a s c o m d e z

e x e c u t i v o s d e g r a n d e s e m p r e -

s a s q u e p a s s a r a m p o r p r o c e s s o

d e c o a c h i n g . A e n q u e t e m o s t r o u

q u e 1 0 0 % d o s p r o f i s s i o n a i s a p e r -

f e i ç o a r a m a c a p a c i d a d e d e o u v i r e

9 0 % m e l h o r a r a m a p r o d u t i v i d a d e .

O p r e s i d e n t e d o I B C a c r e s c e n t a q u e

o s b e n e f í c i o s p a r a a s e m p r e s a s q u e

a p o s t a m n o t r a b a l h o d e c o a c h i n g

p a r a s e u s e x e c u t i v o s s ã o m u i t o s ,

c o m o a u m e n t o d o e n g a j a m e n t o e n -

t r e c o l a b o r a d o r e s ; a l i n h a m e n t o

d o s o b j e t i v o s d a e m p r e s a c o m o s

d o s p r o f i s s i o n a i s ; d e l e g a ç ã o d e

r e s p o n s a b i l i d a d e s d e a c o r d o c o m o

p e r f i l d e c a d a u m ; a u m e n t o d o s r e -

s u l t a d o s ; m e l h o r i a n o a m b i e n t e d e

t r a b a l h o e , c o n s e q u e n t e m e n t e , d i -

m i n u i ç ã o d o t u r n o v e r.

C o a c h i n g p a r a p r o f i s s i o n a i s

d a s a ú d e

E d e q u e f o r m a o s e t o r d e s a ú d e

p o d e s e b e n e f i c i a r d e s s e t r a b a l h o ?

“ Q u a l q u e r e m p r e s a o u i n s t i t u i ç ã o ,

48 AGOSTO DE 2014

RH

i n d e p e n d e n t e m e n t e d o s e t o r, p o d e

s e b e n e f i c i a r c o m o p r o c e s s o d e

c o a c h i n g , p o i s p a r a q u a l q u e r t i p o

d e o r g a n i z a ç ã o o f a t o r c h a v e p a r a

d e s e n v o l v i m e n t o , s u c e s s o e l u c r o

s ã o a s p e s s o a s”, d e s t a c a

K a r l a . A p r o f i s s i o n a l

a c r e s c e n t a q u e , j á q u e

o s e t o r d e s a ú d e t e m

c o m o o b j e t i v o p r i n c i -

p a l c u i d a r d a s p e s s o a s ,

a e x c e l ê n c i a d e s e u s

s e r v i ç o s p a s s a p e l a

q u a l i d a d e d e a t e n d i -

m e n t o d o s p r o f i s s i o n a i s

q u e e s t ã o n a p o n t a .

“ P o r i s s o e l e s d e v e m

t e r m u i t o c l a r o v a l o r e s ,

d i f e r e n c i a i s e o b j e t i v o s

d a e m p r e s a e m q u e t r a -

b a l h a m p a r a q u e o p a c i e n t e p o s s a

t e r a m e l h o r e x p e r i ê n c i a d e n t r o

d a i n s t i t u i ç ã o”.

M a r q u e s e x p l i c a q u e a b u s c a p e l o

c o a c h i n g p o r p r o f i s s i o n a i s d a á r e a

d a s a ú d e v i s a o d e s e n v o l v i m e n t o

d e l i d e r a n ç a e a u m e n t o d e p e r f o r -

m a n c e , a l é m d a a m p l i a ç ã o d e c o m -

p e t ê n c i a s e h a b i l i d a d e s . “ O s p r o f i s -

s i o n a i s d a á r e a d e s a ú d e , m e s m o

d o s s e t o r e s a d m i n i s t r a -

t i v o s e i n d u s t r i a i s , l i d a m

d i r e t a m e n t e c o m v i d a s e

m u i t a s v e z e s t r a b a l h a m

s o b r e p r e s s ã o , o q u e e x -

i g e u m a r e s p o n s a b i l i -

d a d e m u i t o g r a n d e . N e s s e

s e n t i d o , o c o a c h i n g v e m

a u x i l i a r n e s s e p r o c e s s o

d e t o m a r d e c i s õ e s r á p i -

d a s e a s s e r t i v a s d e m a -

n e i r a r a c i o n a l e r e s p o n -

s á v e l , d e s e m p e n h a n d o

c o m m a e s t r i a s e u p a p e l

d e c o n t r i b u i r c o m a s a ú d e

d a s p e s s o a s e , a t é m e s m o , s a l v a r v i -

d a s”. E l e c o n t a q u e o I n s t i t u t o B r a -

s i l e i r o d e C o a c h i n g j á d e s e n v o l v e u

u m t r a b a l h o c o m u m a c o o p e r a t i v a

m é d i c a e i n i c i a r á e m b r e v e o u t r o

!"#$"%&'(')*%+,(%-#./0#"1.%-'$.%-#.2/')).%1'%/."/3456%-.#%/.5+"%-#7-#4"8%-.4)%-'#/'9'(%:0'%;"$+"%5.)%+#'45"2('5+.)%.;'#'/41.)%-'$")%'(-#')")%0("%"9.#1"6'(%'(%-$"5.%1'%"<=.8%

')+#"+>64"%'%;./.%5.)%#')0$+"1.)

“Ao contrário do que se pensa, o processo de

coaching não trabalha com foco em desen-

volver gaps e sim em potencializar o que já

existe de melhor dentro de cada um”

– Karla Lemes, da Think to be

49AGOSTO DE 2014

RH

“A busca pelo coach-

da área da saúde visa o desenvolvi-

mento de liderança e aumento de per-

formance” – José Roberto Marques, do Instituto Brasileiro de

Coaching (IBC)

c o m u m l a b o r a t ó r i o .

N a s e d e d a Un i m e d B r a s i l , e m

S ã o P a u l o , 2 0 g e s t o r e s m é d i c o s r e -

a l i z a r a m f o r m a ç ã o d e L e a d e r C o a c h

Tr a i n i n g . O o b j e t i v o , s e g u n d o

M a r q u e s , e r a a g r e g a r u m

m o d e l o d i f e r e n c i a d o e h u -

m a n i z a d o d e f o r m a ç ã o .

D u r a n t e o p r o g r a m a , o s

p a r t i c i p a n t e s f o r a m t r e -

i n a d o s e h a b i l i t a d o s p a r a

e s t i m u l a r, d e l e g a r, i n -

s p i r a r, s u p e r v i s i o n a r e

m o t i v a r s e u s l i d e r a d o s

a t r a v é s d a s t é c n i c a s e f e r -

r a m e n t a s d o c o a c h i n g .

Em ascensão

O p r e s i d e n t e d o I B C a p o n t a q u e ,

n o s ú l t i m o s t r ê s a n o s , a i n s t i t u i ç ã o

p e r c e b e u u m c r e s c i m e n t o d e 4 0 0 %

n a b u s c a p o r f o r m a ç õ e s e t r e i -

n a m e n t o s e m c o a c h i n g , t a n t o p o r

p r o f i s s i o n a i s q u a n t o p o r o r g a n i -

z a ç õ e s . “A c r e d i t o q u e o b r a s i l e i r o

j á e s t á m a i s f a m i l i a r i z a d o c o m a

m e t o d o l o g i a , e q u e e l a a t e n d e b e m

à s n e c e s s i d a d e s d o m e r c a d o”, d i z .

O I n s t i t u t o j á f o r m o u m a i s d e 7

m i l c o a c h e s ( p r o f i s s i o n a l

q u e e x e r c e a p r o f i s s ã o )

e m a i s d e 2 0 0 m i l p e s -

s o a s j á t i v e r a m c o n t a t o

c o m o c o a c h i n g a t r a v é s

d o s c u r s o s , w o r k s h o p s ,

e v e n t o s e p a l e s t r a s q u e o

I B C o f e r e c e .

J á K a r l a L e m e s r e s -

s a l t a q u e o s g e s t o r e s t ê m

p r o c u r a d o p e l o p r o c e s s o

d e c o a c h i n g p o r c o n t a

p r ó p r i a , p o i s p e r c e b e m

q u e f a l t a n o s t r e i n a m e n -

t o s o f e r e c i d o s p e l a s e m p r e s a s u m a

a b o r d a g e m e m p l a n o d e a ç ã o , e s t r a -

t é g i a e f o c o n o s r e s u l t a d o s . “A c r e d -

i t o q u e , q u a n d o a s e m p r e s a s e n t e n -

d e r e m o s d i f e r e n c i a i s d o t r a b a l h o

d e c o a c h i n g , s e r á q u a s e i m p o s s í v e l

50 AGOSTO DE 2014

n ã o t e r u m p r o f i s s i o n a l c o a c h d e n -

t r o d a s o r g a n i z a ç õ e s”, d i z .

S e o m e l h o r b e n e f í c i o d e s s e

p r o c e s s o é o a u t o c o n h e c i m e n t o ,

c o m o e x p l i c a a m a s t e r c o a c h K a r l a

L e m e s , q u a n d o o e x e c u t i v o s e c o n -

h e c e , e l e é c a p a z d e t i r a r d e s i o

q u e t e m d e m e l h o r e a t i n g i r s e u s

o b j e t i v o s d e m a n e i r a m a i s p r á t i c a .

“A o c o n t r á r i o d o q u e s e p e n s a , o

p r o c e s s o d e c o a c h i n g n ã o t r a b a l h a

c o m f o c o e m d e s e n v o l v e r g a p s e s i m

e m p o t e n c i a l i z a r o q u e j á e x i s t e d e

m e l h o r d e n t r o d e c a d a u m”, r e s s a l -

t a . J o s é R o b e r t o M a r q u e s a c r e s c e n -

t a q u e o c o a c h i n g a u x i l i a a p e s s o a a

a l c a n ç a r s e u s o b j e t i v o s d e m a n e i r a

r á p i d a e e f i c i e n t e , r e s p e i t a n d o t o d a

a s u a e s s ê n c i a e s e u s a n s e i o s . “ E

a s e m p r e s a s s ã o r e s p o n s á v e i s p e l o

d e s e n v o l v i m e n t o d e s e u s c o l a b o r a -

d o r e s , p o r i s s o b u s c a m o p r o c e s s o

d e c o a c h i n g ”, f i n a l i z a .

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51AGOSTO DE 2014

- C omu n i c a ç ã o : d e s e nvo lve n d o a e s c ut a at iv a , m e l h or an d o o re l a c i on am e nt o c om p a c i e nt e s e c o l e g a s d e t r ab a l h o.

- Me l h or a a v i s ã o s i s t ê m i c a : o s prof i s s i on a i s t e r ã o m e l h or e nt e n d i m e nt o d e c om o a e mpre s a f u n c i on a c om o u m t o d o.

- C ont ro l e e i nt e l i gê n c i a e m o c i on a l : ampl i an d o s u a c ap a c i -d a d e d e m ant e r a s e m o ç õ e s e m m om e nt o s d e e s t re s s e , pre s s ã o e c r i s e s .

- Aut o c on h e c i m e nt o : o C o a c h i ng ofe re c e u m pro c e s s o d e aut or re f l e x ã o, on d e o prof i s s i on a l v a i c ons e g u i r c on h e c e r s u a s própr i a s c ar a c t e r í s t i c a s p o s i t iv a s e s e u s p ont o s d e m e l -h or i a . D e s s a for m a , o s t r ab a l h ar á d e for m a a c ont r i bu i r c om o s e u d e s e nvo lv i m e nt o.

- F l e x i b i l i d a d e : t e r o f am o s o “ j o go d e c i ntu r a” p ar a l i d ar c om a s s i tu a ç õ e s e pre s s õ e s d o d i a a d i a .

- R e s i l i ê n c i a : t i r ar l i ç õ e s p o s i t iv a s d a s s i tu a ç õ e s qu e n ã o for am t ã o b o a s a s s i m .

- E nt re mu i t a s out r a s .

Como o coachingajuda o profissional:

52 AGOSTO DE 2014

RH

Todo mundo fala isso, é simples de entender, mas não tão fácil de executar.

-

tas vezes existirão dúvidas se o papel que ocupamos em uma organização é o que po-

tencializa o que temos de melhor, portanto o melhor lugar onde poderíamos estar para

trazer os melhores resultados.

Vou dar um exemplo: Você sempre foi o melhor vendedor da equipe. Metas batidas,

superadas, clientes satisfeitos, pipeline promissor e a gerência sempre pode contar com

o seu resultado para forecast. O vendedor ideal! Focado em trazer resultados em curto

prazo, sem perder o foco.

O resultado disso é uma promoção. Você foi promovido a gerente e agora irá liderar

3 pessoas que eram seus colegas, e que têm o papel de fazer exatamente o que você fazia

de melhor.

Automaticamente você começa a passar para sua equipe experiências de sucesso que

que uma empresa poderia ter.

Então, chega o primeiro fechamento do mês. O vendedor “A” chega perto da meta,

o vendedor “B” trás somente 50% do resultado e o vendedor “C” nem sabia que hoje

era o fechamento.

Você, que agora é gerente, mas que usa toda a sua experiência de vendedor, coloca

todo mundo dentro de uma sala e começa a distribuir culpas e culpados. Diz que se fosse

você o vendedor, o resultado nunca seria esse (e com certeza não seria). Que eles não

sabiam o que estavam fazendo lá, que não passavam de vendedores medíocres e que

seria inevitável demitir alguém, pois a pressão da diretoria seria grande em cima dele.

Resultado: a equipe sai da sala derrotada e insegura e o gerente procurando a pessoa

certa para demitir e mostrar que ali não era lugar de brincadeira.

Vamos analisar os fatos e tentar entender, como em um jogo dos sete erros, o que

deveria ser feito diferente ou o que aconteceu nesse exemplo tão comum à muitos que

estão lendo esse artigo.

1 – O Ex melhor vendedor da empresa assumiu a equipe porque era o melhor ven-

dedor ou porque estava preparado para assumir uma gerência e liderar pessoas?

Pessoas certas nos lugares corretosRH

54 SETEMBRO DE 2014

2 – Uma vez que o ex melhor vendedor da equipe torna-se gerente, ele se preocupa

ou é orientado a mudar seu olhar individual focado em seu resultado para um olhar

individual focado nas pessoas de sua equipe para que o resultado seja consequência?

3 – A equipe do ex melhor vendedor tinha o plano de ação claro para atingimento

4 – A equipe enxerga e respeita o ex melhor vendedor da empresa como líder ou se-

será um bom gerente. As capacidades de cada função são bem diferentes.

5 – A Diretoria dessa empresa capacitou, treinou e entendeu que o ex melhor vende-

dor seria a pessoa certa para assumir o cargo de gerente ou também entender que como

ele é o melhor vendedor seria automaticamente o melhor gerente? Cuidado! O resultado

mais diretamente.

6 – O Gerente entende que pessoas são diferentes e que tratar diferentes como iguais

faz com que a equipe perca a força individual e complementar do time?

7 – Alguém perguntou para o ex melhor vendedor da empresa se ele se sente

confortável e está, como gerente, no melhor lugar que poderia estar na organização,

respeitando suas habilidades, diferenciais e preferências?

Entender qual a melhor posição para cada um dos colaboradores de uma empresa

passa por um grande processo de auto conhecimento, além da capacidade da diretoria

em reconhecer talentos e alocar pessoas respeitando e aproveitando o que elas já tem

de melhor.

Não que competências não possam ser desenvolvidas. Mas acredito que pessoas pos-

suem talentos e capacidades que já são o que tem de melhor naturalmente. E porque não

aproveitar isso de maneira inteligente em uma corporação?

Uma vez que isso é feito, é como um sistema chave-fechadura. A pessoa se sente

perfeita onde está e a empresa entende que consegue tirar dela o que ela tem de melhor.

Encaixe perfeito.

Brinque de jogo dos sete erros em sua empresa, nem que seja somente em sua cabeça.

Você pode se surpreender com o que pessoas certas nos lugares corretos são capazes de

fazer em uma organização.

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55SETEMBRO DE 2014

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FINANÇAS!"#$%&'()*)+,)*)

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TI

59AGOSTO DE 2014

B I, Big Data, prontuário

eletrônico, RFID, as tec-

nologias que auxiliam a

gestão hospitalar, hoje

em dia, são inúmeras. Mas por onde

começar? Onde investir? O que realmente

é necessário? As novas tecnologias avan-

çam muito mais rápido do que o mercado.

Acompanhar todas as inovações é pratica-

mente impossível, além de ser economi-

camente inviável. Há de se levar em conta

também que, para a adoção de soluções

de TI é preciso ter uma equipe qualif i-

cada para operar os sistemas e resolver

os problemas. Por esses motivos podemos

entender o porquê o setor de saúde bra-

sileiro enfrenta dif iculdades para a im-

plantação de novas tecnologias. “Ainda

não conseguimos fazer as empresas en-

tenderem e usarem o BI (Business Inteli-

gence), o que, que a gente vai fazer com

o Big Data”, disse David Oliveira, gerente

corporativo de TI do Hospital Sepaco e

presidente da ABCIS.

“Separar essa necessidade de estar sem-

pre inovando com a real necessidade da

nossa empresa. Esse tipo de coisa acaba

interferindo muito na forma com que a

gente define o nosso orçamento e faz o

nosso investimento”, disse João Aurélio

Blanco Fernandez, gerente de TI da Amil

Saúde durante o Fórum de TI, promovido

pela Healthers, em maio desse ano.

A situação da TI nos hospitais brasilei-

ros ainda é muito insipiente, são poucas

as instituições que possuem uma solução

integrada de gestão, assim como são pou-

cos os players no mercado brasileiro que

oferecem esse tipo de serviço. De acordo o

assessor da presidência da Planisa, Sérgio

Lopes Bento, hoje, cerca de 25% a 30% dos

hospitais brasileiros são informatizados,

ou seja: possuem uma solução de gestão

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(-"7#*"%&C#/&-/+.2/5*/&+*/57+2&+%&5/$/%%)7+7/%&2;7)$+%

integrada. “É muito comum encon-

trarmos hospitais fora dos grandes cen-

tros com sistemas de gestão não integra-

dos, um para a contabilidade, outro que

roda folha e um para o faturamento”,

disse. Bento explica que a preferência

pelas soluções individuais se deve ao

alto dos sistemas integrados.

Apesar de os custos serem elevados

o porta voz da Planisa garante que o

retorno é relativamente rápido e os re-

sultados da adoção de um sistema in-

tegrado é extremamente benéfico para

o hospital. “O hospital é um segmento

que gera muita informação, porque ele

é automatizado na sua área produtiva,

tem muitas unidades, por exemplo nos

prontos socorro onde há pelo menos

400 atendimentos por dia, além dos

atendimentos normais nas unidades.”

Na edição passada, a Healthers

publicou o case do Hospital Agostiniano

Neto da África do sul, onde a instituição

começou a adotar novos sistemas infor-

matizados de gestão e, em um ano, au-

mentou em 130% as receitas do sistema

de controle interno e diminuiu o custo

operacional em 15%. Já a Santa Casa de

São Paulo, adotando o mesmo método,

teve uma economia de R$ 120 milhões

desde que implementou um sistema de

controle de materiais, os gastos com

medicamentos passaram de 30% para

18% do orçamento da instituição, disse

o superintendente da Santa Casa, Anto-

nio Carlos Forte ao site da Healthers.

!"#$%$&"#$'()*+,'$-./0&#$*/1,2,

Apesar de ser uma ferramenta im-

portante e que gera economia para as

instituições, muitos hospitais enfren-

60 AGOSTO DE 2014

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TI

tam resistência interna para a adoção de

sistemas de gestão. O descontentamento

vem principalmente por parte do corpo

clínico que alega demorar menos tempo

no atendimento quando usam os méto-

dos tradicionais de prescrição, do que

quando utilizam a tecnologia. Outro

ponto levantado durante o 1º Fórum

de TI da para a Saúde, promovido pela

Healthers, foi a falta de amabilidade dos

sistemas fornecidos hoje. “Às vezes a

gente fala muito em interoperabilidade,

em integrações e, de vez em quando, a

gente peca mais no que é mais simples

do que é numa camada de apresentação,

mais funcional e mais amigável”, disse

João Aurélio Blanco Fernandez, gerente

de TI da Amil Saúde.

“Eu diria que mesmo com eventuais

problemas de os sistemas não serem

muito amigáveis, o médico muitas vezes

tem que transitar em muitas telas, o

ganho para a instituição e para o profis-

sional é grande. Uma vez vencida a bar-

reira inicial, eles (médicos) aprendem

a trabalhar com o sistema, e passam a

defender o sistema”, comenta Bento.

“Eu costumo dizer que a gente se

preocupa muito pouco com informação,

nada é mais conflitante para um médico

do que ter uma interface bonita cheia e

informação que ele não precisa. Eu acho

que os CIOs devem se perguntar que

informação que o sistema usa e em que

isso vai agregar a equipe que vai usá-la”,

disse Lilian Quintal Hoffmann, superin-

tendente executiva de TI da Beneficên-

cia Portuguesa de São Paulo.

Para aceitar trabalhar com o sistema é

importante que o corpo clínico saiba os

benefícios que a adoção de um sistema

61AGOSTO DE 2014

TI

“A gente ainda não conseguiu ainda fazer as empresas en-

tender e usarem o BI, o que, que a gente vai fazer como Big Data”

- David Oliveira, gerente corporativo de TI do Hos-pital Sepaco e presidente

da ABCIS.

de TI pode trazer para o seu trabalho.

“A gente está fa lando muito mais do que

registrar dados e eventos assistenciais ,

estamos fa lando de suporte à decisão

de orientar efet ivamente

o cuidado com o paciente

através de uma solução in-

formatizada”, comentou

Klaiton Luís Ferrett i Simão,

CIO da Rede São Camilo de

Hospitais . Por isso o CIO

defende que deve haver, por

parte do departamento de

TI, um invest imento maior

na parte assistencial . “A

gestão f inanceira chega a

determinado ponto em que

se torna algo estável e que

responde as demandas do negocio, mas

para gestão especial o l imite esta muito

mais a lém”, completa.

!"#$%&'"()*$*&$+),-$"()

Uma das soluções apontadas pe-

los CIOs, para diminuir a res istên-

cia do corpo cl ínico às no-

vas soluções informat izadas ,

foi incorporar funcionár ios

da área médica ao depar ta-

mento de TI e tornar a tec-

nologia um projeto de toda a

inst ituição. Hoje, existem mé-

dicos e enfermeiros que foram

deslocados de suas funções e

t raba lham prestando ass istên-

cia técnica e par t ic ipam da

cr iação de projetos de tecno-

logia da informação. “É mais

fác i l ensinar e tecnologia para

a lguém que já sabe os jargões

médicos e as di f icu ldades do que o

contrár io”, disse o gerente corporat ivo

de TI do Hospita l S epaco.

62 AGOSTO DE 2014

A s a í d a t e m s i d o a c r i a ç ã o d e

c om it ê s for m a d o s p or re pre s e nt ant e s

d e t o d a s a s áre a s d o h o s pi t a l , d e s d e

o f i n an c e i ro a o c or p o c l í n i c o, e t or-

n ar a T I u m pro j e t o d e t o d a a i n -

s t i tu i ç ã o. ” Par a m ant e r o pro j e t o é

pre c i s o t r a z e r o c or p o c l í n i c o p ar a

a áre a d e T I , c ap a c i t ar e s s e s prof i s -

s i on a i s , o t r ab a l h o d e l e s é o d ar a s -

s i s t ê n c i a p ar a qu e m e s t á op e r a d o o

s i s t e m a”, e x p l i c a o ge re nt e d e T I d a

A m i l S aú d e .

A f a l t a d e pre s e n ç a d e p e s s o a s e s -

p e c i a l i z a d a s d a áre a c l í n i c a d i f i c u l -

t av a a o d e p ar t am e nt o d e T I d e s e n -

vo lve r pro j e t o s qu e at e n d e s s e m a re a l

n e c e s s i d a d e d o s e t or a s s i s t e n c i a l .

“Por u m g r an d e p e r í o d o n ó s n ã o s a -

b í am o s o qu e p e d i r. O qu e e s t á a c on -

t e c e n d o a gor a é u m a c onve rgê n c i a d e

63AGOSTO DE 2014

t ant a t e c n o l o g i a qu e a gor a n ó s s ab e -

m o s o qu e p e d i r s ó qu e o pre ç o é t ã o

a l t o qu e i nv i abi l i z a p ar a o p arc e i ro”,

c om e nt a O l ive i r a .

Ap e s ar d e h ave r p ou c o s p l aye r s n o

m e rc a d o n a c i on a l , B e nt o a f i r m a qu e

n ã o v a l e a p e n a bu s c ar s o lu ç õ e s i n -

t e r n a c i on a i s , p orqu e o s c u s t o s s e r i -

am mu it o m ai ore s d o qu e o s atu a i s .

“Nã o t e m o s g r an d e s p l aye r s i nt e r-

n a c i on a i s a tu an d o n o Br a s i l p orqu e a

l e g i s l a ç ã o é mu i t o e s p e c í f i c a”, d i s s e .

“O c u s t o d e c onve r s ã o d e u m s i s t e m a

e x t e r n o é mu i t o g r an d e , pre c i s ar i a

t e r u m a g am a g r an d e d e h o s pi t a i s

d i s p o s t o s a arc ar c om e s s e i nve s t i -

m e nt o. A m e l h or s o lu ç ã o s e r i a i n -

ve s t i r n o s for n e c e d ore s n a c i on a i s

p orqu e e l e s t ê m e vo lu í d o a o l ongo d o

t e mp o”, c ompl e t a .

Já faz um certo tempo que eu não ouço ou leio a respeito de

BIG DATA. Este é um assunto que, confesso, tenho acompanha-

do à distância. Principalmente por uma certa incredibilidade. A

descrença não é na capacidade de coletar e organizar os dados e

informações de uma organização.

Toda forma de obter informações sobre o mercado, clientes, for-

necedores e a própria empresa são importantes e podem fazer a

diferença para o sucesso. Mas apenas se estas informações forem

bem util izadas. Temos o costume de focar na tecnologia e não nas

suas razões de uso. Por isso baseio minha incredulidade mais na

capacidade de fazer perguntas do que na de ver respostas. Estas

atrapalham, quando surgem sem as perguntas adequadas.

Sempre que penso em novas tendências olho para ver o que

fazemos com as anteriores. A história das fraldas e cervejas, por

exemplo, há um tempo levava ao BI. Ainda hoje isso depende de

planilhas, apesar de todo o investimento em tecnologia. E é o avô

do BIG DATA, não é?

Uma das mais eficientes ferrament-as que conheço para obter

insights dos clientes é perguntar à ele. Tive a felicidade de trabalhar

em uma empresa que atendia milhares de clientes por dia. E lá

não tínhamos big data. Tínhamos um hábito raro nas grandes

organizações: conversar com o cliente.

Falo de uma empresa aérea em que o maior acionista, o presidente,

os VPs e Diretores, ao viajar, em um avião com 100 pessoas, se

apresentam e passam pelos corredores, conversando com todos. Ao

menor indício de convergência em histórias, voltam à frente, pegam

o microfone e perguntam “quem mais . . . .?” Em função do número

de mãos levantadas, anotam a informação em um pedaço de papel

(um guardanapo, em muitas vezes). Em uma viagem de ida e volta e

Big Data, small thinking

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./0"$%1$)23,2435'"$-"63%$%"5$"%&3(&+1"$"5$"

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TI EM SAÚDE

64 AGOSTO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

no aeroporto, são cerca de 200 contatos diretos com clientes.

Ao chegar na sede, aquele guardanapo chega na mão de

alguém. Antigamente era TI. Com a lista organizada, eu testava

os conceitos: l igava ao call center e perguntava quantas queixas

ou comentários como aqueles da lista tinham aparecido. E quais

os “top 10”. Se muitos em comum, tínhamos as bases para um

projeto. Se poucos, bastava corrigir algo e responder ao cliente.

Sim: responder ao cliente. Outro hábito raro.

Perguntar ao cliente tem também seus desafios. Muitas vezes

ele não sabe o que quer. Basta lembrar da história do walkman

da Sony. Ou mesmo das “iCoisas” que a Apple inventou. Segura-

mente, nenhuma “pesquisa de mercado” ou “focus groups” levaria

àquilo. Mas, além de saber se portar como cliente, os executivos

sabiam o que podiam fazer.

Sendo assim, saber fazer as perguntas certas é tão importante

quanto saber o que fazer com as respostas. Mais importante ainda

é saber “ligar os pontos”. Se você já passou por isso, é hora de

investir em formas de organizar melhor seus dados e informações.

Se ainda não sabe o que perguntar, não saberá o que fazer com as

respostas, e, nesse caso, não há como “ligar os pontos”, impossibi-

l itando uma conversar com um cliente.

Invista também. Com isso, você vai ajudar algumas famílias

da equipe do fornecedor. E vai poder dizer aos acionistas que

o retorno ainda não veio porque você está investindo em uma

tecnologia que vai fazer a diferença no futuro. E, seguramente, no

futuro, seus analistas financeiros terão relatórios mais completos,

indicando que você precisa: falar mais com os clientes e saber o

que fazer com as respostas. Mas até lá, teremos novas tecnologias,

para manter você atrás da mesa.

65AGOSTO DE 2014

SAMPLEXP E S Q U I S A E M S A Ú D E

www.samplex.com.br

A prestação de serviços surgiu como alternativa para somar valor aos produtos que já eram tratados no mercado como commodities, escolhidas pelo preço. A customização através da prestação de serviços garantiu às organizações prestadoras diferenciais que atraíram novas e melhores demandas. Porém, nos últimos anos, os serviços também foram “comoditizados” e o que antes era diferencial,tornou-se hoje uma obrigação. Dessa forma, passou-se a customizar pela experiência. Gerar situações únicas e agradáveis passou a influenciar consumidores e a criar tendências.Dentro das organizações do setor da saúde não é diferente e nós, da SAMPLEX, medimos constantemente o grau de autenticidade da experiência que você propõe. A evolução está no conhecimento. Com ele, nossas decisões vão além.

1950 2013Tratamento:Terapia genética

Tratamento:Transfusão de sangue

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)$*!")"+,-(+(,"*."*/"+0)$#-+""*/"+,-(+(,/")&/&+0

Pesquisa com clientes contínua

Fechamento mensal, demonstração trimestral

Metodologia quantitativa + resumo qualitativo

Nível de confiança superior a 95%

FINANÇAS

Investir em marketing humanizado e socialmente responsável tem sido a grande sacada das instituições de saúde na construção da marca

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MARKETING

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68 AGOSTO DE 2014

Há quem diga que saúde é, mui-tas vezes, tratada como um produto. Mas as instituições do segmento de healthcare

mais antenadas à evolução do marketing e no poder das mídias digitais têm investido em estra-tégias que colocam a humanização e o social em evidência. O ponto-chave é criar uma conexão com o cliente, o paciente, e tentar transformar a vida dele e, porque não, da sociedade.

De acordo com Philip Kotler, o guru mun-dial do marketing, marketing social é o uso de princípios e técnicas para influenciar um mer-cado-alvo para que aceite, rejeite, modifique ou abandone voluntariamente um comportamento para o benefício dos indivíduos, grupos ou da sociedade como um todo.

Cuidado é preciso na hora de criar estraté-gias para a grande rede mundial. Para Marcelo Pontes, líder da área de Marketing da Escola Su-perior de Propaganda e Marketing de São Paulo (ESPM), o uso de ferramentas digitais pode ser bem visto quando o conteúdo colocado na rede não transforma a saúde e um produto comercial.

“A melhor sacada é criar ações que mos-trem que a instituição se preocupa realmente com o seu cliente, passando segurança e dando acolhimento”, diz. “E, quando essas ações vão para as redes sociais e sites, usar uma linguagem menos técnica e mais palatável para o público leigo”, acrescenta.

Difusã!Para contribuir com a difusão da importân-

cia da adoção de hábitos de vida saudáveis para a prevenção do câncer, o A.C.Camargo Cancer Center, de São Paulo, adota várias ferramentas de marketing como ações diferenciadas que propiciam a interação entre as pessoas.

Conforme explica Adriana Seixas Braga, superintendente de Marketing da instituição, no leque há campanhas institucionais, ações de entretenimento e de prevenção, eventos es-portivos, exposições culturais, programas de relacionamento com os públicos-alvo, mídias digitais, relacionamento com imprensa e co-municação interna.

“Para atingir um público mais abrangente, é importante explorar diferentes estratégias e formatos”, considera a executiva. Segundo ela, o elo comum entre todos eles é o uso de uma linguagem lúdica, capaz de informar e também engajar o público à causa do combate ao câncer. “Cada atividade é pensada para contribuir com a missão A.C.Camargo de combater o câncer pa-ciente a paciente.”

Tinta contra ! cânce"Uma das campanhas do A.C.Camargo foi

criada para a conscientização do câncer de

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69AGOSTO DE 2014

mama no movimento Outubro Rosa. Criada pela agência JWT, a “Tinta contra o câncer” contou com a participação de artistas do grafite, que cederam seus trabalhos para uma intervenção urbana com alusão à mastectomia. Os grafiteiros colaram sobre as artes um papel tipo lambe-lambe para criar o efeito de que um dos seios do desenho foi retirado.

Cada um dos grafites da ação, situados em trechos de grande circulação e redutos da cultura paulistana e também em cidades do ex-terior, receberam a assinatura “Qualquer mul-her pode ser vítima do câncer de mama”. Di-zeres relativos ao movimento “Outubro Rosa” com a hashtag #LigaDoRosa também acom-panhavam as criações.

A ação de rua acabou ganhando força nas redes sociais com a replicação das ima-gens na web e a disseminação do vídeo-case. “Além de abordar a importância da preven-ção e alertar para o diagnóstico precoce da doença, a proposta da campanha, ao retratar a mastectomia, foi mostrar que a retirada do seio está longe de representar a perda da feminili-dade e do amor à vida”, ressalta a superinten-dente de Marketing.

Como resultado, além da conscientização de milhares de pessoas, veio uma premi-ação: campanha foi vencedora da categoria PR, com um Leão de Bronze, do Cannes Lions 2014, o maior festival de publicidade do mundo, e entrou para o short list das categorias Outdoor e Promo.

O marketing evoluiu muito nos últimos anos, principalmente quando consideramos ações, métodos, ferramentas e visão. Hoje, fa-la-se na era 3.0, guiada por valores. Mas há 10-15 anos, o foco das empresas era a publicidade interruptiva, onde o consumidor era obrigado a frear suas atividades de prazer para ser ex-posto às marcas. Hoje, novas estratégias que oferecem melhor efetividade e resultados são exploradas, e são os canais digitais que mais ganham destaques. Tanto que, de acordo com a última pesquisa da Accenture, consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing, em cinco anos, 75% do budget de marketing será digital. Dessa verba, 50% serão destina-dos ao mobile.

Raphael Gordilho, médico com MBA em Marketing e CMO/CCO (Chief Marketing Officer/Chief Creative Officer) do Empreend-erSaúde, fala para a HEALTHERS sobre essa evolução e como as instituições de saúde bra-sileiras estão se posicionando diante do novo cenário. Para ele, o profissional de saúde atual deve esquecer o famoso plano de marketing com diversas páginas ou o plano de negócios, pois o mercado é ágil e não espera mais as equipes escreverem esse tipo de documento durante meses. O profissional deve ser prático e flexível, saber para onde o vento sopra e ter

Marketing: em que eravocê e!á?

70 AGOSTO DE 2014

capacidade de mudar as velas em tempo hábil para não ficar para trás.

1. Que análise você faz sobre o marketing re-alizado pelas instituições de saúde nos últi-mos anos?

Embora Philip Kotler, o guru do marketing,

publique livros sobre o marketing 3.0, a saúde

brasileira ainda investe predominantemente

em marketing 1.0, ou seja, vende seu produto

para a grande massa de pacientes. Afirmo ser

um marketing 1.0, pois é caracterizado em

vendas para a massa, baseadas em produtos,

sem diferenciação e com foco em suas fun-

ções. Poucas instituições investem em mar-

keting 2.0, onde o objetivo é diferenciar seus

produtos/serviços e trabalhar a imagem emo-

cional deles além da função. Um bom exemplo

desse tipo de ação 2.0 é a liberação de inter-

nações com seu animal de estimação no Hos-

pital Albert Einstein, onde o que é vendido é

a função do hospital em curar e a emoção ao

gerar empatia com o paciente. A dificuldade

de entrar na era 3.0 é justamente a falta de uma

visão em que o paciente assume o centro do

sistema e as soluções são personalizadas e se

conectam com o emocional e racional de cada

paciente – e não mais da massa (1.0) ou seg-

mentos (2.0). Como Steve Jobs falava, a Apple

não vende uma etiqueta de preço, e sim valor.

Para valores, não há preço.

2. Quem está mais antenado nesse mercado?

Não são todos os stakeholders que estão.

Obviamente os mais antenados são os em-

preendedores e investidores, que têm o hábito

de consumir conteúdo de ponta em referên-

cias nacionais e internacionais, já que buscam

por produtos e serviços inovadores e, algumas

vezes, disruptivos. Noto um grande avanço

em marketing na indústria farmacêutica, por

estarem frequentemente em eventos do setor

e terem a maioria de suas matrizes nos EUA,

mercado em que a saúde já começa a migrar

com maior facilidade para o marketing 3.0. Já

o setor hospitalar, isolado aos líderes de mer-

cado, investe cada vez mais em marketing di-

gital e ações mais pensadas, ao invés do bom e

velho folder do balcão do hospital. O mercado

da saúde começa a entender que o seu paciente

não vai mais ao hospital apenas por saber que

ele é bom ou o melhor, mas também por se

sentir valorizado pela empresa, não ser con-

siderado apenas mais um número na planilha.

Esse paciente quer que a instituição assuma

um rosto e um papel em sua vida.

Adriana Braga: Cada atividade é pensada para contribuir com a

missão A.C.Camargo de combater o câncer paciente a paciente.”

71AGOSTO DE 2014

3. Qual a importância de ter uma estratégica de marketing?

O Marketing tem assumido papel cada vez

mais importante nas instituições de todos os

setores. A era em que bastava ser o melhor,

que o cliente vinha até você, acabou. Em um

mundo conectado, não basta mais sua institu-

ição ter apenas um site. Como diz um grande

nome do mercado, o professor Gil Giardelli:

“Vivemos em uma era em que a moeda é a

reputação”. Ou seja, além de ser referência,

sua instituição deve se posicionar e aparecer

no mercado, lutar para manter sua reputação.

E para ser eficiente nas ações, o profissional

de marketing deve ser estratégico. Não há mais

desculpas para não entender o comportamen-

to do consumidor (no caso, do paciente), para

saber de seus interesses, medos, anseios, ob-

jetivos etc. Existem ferramentas para isso. Ao

identificar seu verdadeiro cliente, a estratégia

para convertê-lo deve ser clara e estruturada,

para que toda empresa esteja em sintonia e a

instituição trabalhe em conjunto para se tor-

nar e ser vista como referência. Como toda

estratégia, se for planejada ou executada

de maneira errada, os resultados podem

ser catastróficos.

4. Temos uma grande variedade de canais de marketing digital no mercado. Que tipo de análise as instituições precisam fazer para definir onde investir, o que vale a pena?

O CMO e os gerentes devem saber exata-mente onde encontrar o seu cliente, de que maneira abordá-lo, quando se comunicar com ele e qual o tom da conversa. Não adianta falar que a hotelaria do seu hospital é maravilhosa no Facebook, pois, provavelmente, o cliente não irá compartilhar aquela mensagem, já que o Facebook é uma rede pessoal de relaciona-mento. Com quem o cliente irá se relacionar ao compartilhar a foto de um quarto de hos-pital luxuoso?

Para ser e!ciente a instituição deve se perguntar:

1. Qual é meu público? B2B, B2C, B2MD, B2M-D2C...?2. Onde esse público se relaciona?3. Qual conteúdo devo produzir para ser relevante e compartilhável?4. Como medir a e!ciência?5. O que aprendi com a ação?6. Qual follow-up da conversa com o cliente?

Entenda: As marcas devem conversar com seus clientes e aprender com eles.

72 AGOSTO DE 2014

Fonte: Raphael Gordilho

Estratégia de marketing

Entender a importância do marketing na sua instituição

Avaliar o mercado e como ele enxerga sua instituição

De!nir metas e objetivos

De!nir KPIs (key perfor-mance indicators)

Reavaliar a estratégia periodicamente

Ter uma equipe de marketing de ponta

De!nir o papel que a instituição deseja assumir no mercado

De!nir ações

Medir todas as ações

Por !m, sair do papel e colocar em prática.

Passos para dar certo:

73AGOSTO DE 2014

As ferramentas de Marketin que estão em alta

HubSpot – voltada para a geração de leads; uma das empresas que mais crescem no mundo e uma das maiores referências em inbound marketing

Google Analytics – embora traga uma enorme quantidade de dados, não compila e/ou re!na os resultados. Nem por isso perde sua valia nas estraté-gias que buscam ser e!cientes

“É importante lembrar que a grande estrela deve ser o operador dessas ferramentas, o pro!ssional de marketing. Se ele não tiver poder de análise e visão, não adianta ter as melhores ferramentas. É como se tivéssemos um piloto de fusca em uma Ferrari, provavelmente não extrairíamos o máximo dela”

– Raphael Gordilho

MOZ – ótima ferramenta para SEO/SEM e Webmas-ters, com o objetivo de aumentar a visibilidade de seu site

Sales Force – produz o CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente); famosa e e!ciente, é um must have para empresas que buscam criar processos internos a !m de melhores resultados

ChartBeat – promove análise web em tempo real; é uma ferramenta com alto potencial de crescimento, principalmente dentro de empresas que entendem o verdadeiro valor do conteúdo e como esse é o futuro do marketing

ExactTarget – foi comprada pela Sales Force e tem funções semelhantes às do HubSpot. É uma grande referência em automação de marketing

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74 AGOSTO DE 2014

A saúde privada brasi leira enfrenta grandes desaf ios diários,

como a inf lação da medicina e o envelhecimento da população

(sujeita a mais doenças crônicas, em função da idade) , mas vai

bem melhor do que pode parecer, para quem acompanha a

repercussão de problemas local izados de atendimento.

No Índice de Desenvolvimento da Saúde Suplementar

(IDSS) mais recente, divulgado em dezembro do ano passado

pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), uma das

constatações foi que 74% dos beneficiários são atendidos por

operadoras com desempenho bom ou muito bom.

Parte expressiva das reclamações dos usuários, que ganham

as manchetes, se refere a serviços não cobertos pelos contratos.

A insatis fação decorre, também, do alto nível de regulação

do mercado. As operadoras prestam contas à ANS, que controla

sua s i tuação f inanceira, atendimentos, rede de cl ínicas, hospi-

tais e laboratórios. A agência deter mina, ainda, o percentual de

reajuste anual dos planos de pessoa f ís ica.

Para atender aos cl ientes, as cooperativas, as seguradoras e

as operadoras investem R$ 6,00 de cada R$ 10,00 que bancam

a saúde no Brasi l . Ou seja, 60% do total , apesar de o Sistema

Único de Saúde (SUS) atender a um público potencial de 200

milhões de pessoas, quatro vezes o número de usuários dos pla-

nos de saúde.

Cabem, aqui, algumas comparações internacionais. No

país mais r ico do mundo, os Estados Unidos, não há cober-

A saúde tem solução

UNIMED

76 SETEMBRO DE 2014

!"#$%&'()*)+,)*)#-,.#+*"#',)/0#+*)$

!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

tura pública universal de saúde, somente programas para grupos

específ icos, como idosos, cidadãos de baixa renda e veteranos de

guerra. A propósito, nenhum país tem atendimento geral e gratuito

para mais de 100 milhões de pessoas, como é o caso do SUS.

Maior s istema de saúde privada no Brasi l , a Unimed, for ma-

do por 109 mil médicos cooperados, tem quase 20 milhões de

beneficiários. Um dos l íderes no mercado norte-americano é o gru-

po Kaiser Per manente, com 8,9 milhões de cl ientes. Bupa, a maior

seguradora de saúde do Reino Unido, tem 14 milhões de associados.

As discussões sobre a qualidade da saúde pública e privada não

são exclusividade nossa. Ocorrem, por exemplo, no Reino Unido,

em relação ao National Health Service (NHS), criado em 1948 e

considerado um dos melhores do planeta.

O NHS emprega 1,3 milhão de pessoas e atende a um milhão de

pacientes a cada 36 horas. Também lá, os usuários reclamam das

longas f i las e da escassez de recursos.

Se aval iar mos, então, a medicina pública e privada do Brasi l

sem paixão polí t ica, nem a emoção explicável pela doença, nosso

horizonte é posit ivo.

Temos, evidentemente, de melhorar, de adotar novas for mas de

gestão e de unir iniciat iva privada e governos para aperfeiçoar o

atendimento. Há, ainda, que aumentar a remuneração dos médi-

cos e ampliar o acesso da nova classe média aos planos de saúde.

Assim, reduziremos a pressão sobre o SUS, que poderá melhorar o

atendimento às pessoas de baixa renda. Nossa saúde tem solução,

se houver menos preconceito, mais bom senso e trabalho conjunto.

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77SETEMBRO DE 2014

FINANÇAS

Quem mexeu na minhacompra?78 SETEMBRO DE 2014

COMPRAS

U m dos mais funda-

mentais setores de

um hospital – bem

como o da grande

maioria das empresas - é o de compras.

Ele é quem define quais serão os mate-

riais, insumos e equipamentos disponibi-

lizados para seus funcionários e pacientes

e qual é a quantidade ideal a ser adquiri-

da, a f im de evitar eventuais perdas - de

todas as naturezas -, sendo então um dos

principais responsáveis pelo funciona-

mento sustentável da inst ituição.

Com tamanha responsabilidade, grande

parte dos hospitais brasileiros optou por

buscar soluções oferecidas no mercado,

ou seja, ferramentas de compras disponi-

bilizadas por empresas especializadas,

que auxiliam no momento da boa nego-

ciação para a manutenção da margem de

lucro. Mas, será este o melhor caminho?

A Associação Beneficente Pró-Saúde

utiliza a central de compras da Aba Saúde,

na qual o comprador publica sua demanda

no portal de compras e os fornecedores

recebem uma notif icação automática via

email sobre oportunidades de negócios,

de acordo com o seu segmento.

“A eficiência dos serviços prestados

em um hospital f ica evidente com a agili-

dade, transparência e governança do pro-

cesso de compra e a economia de escala

possibilita a redução de custos diretos.

?

Quais são os principais benefícios - e desvantagens - oferecidos pelas soluções de mercado para as compras hospitalares?

!"#$%&'()*!!*

79SETEMBRO DE 2014

Ainda, há o aumento de produtividade

com redução de custo operacional: esta-

mos perto de 50% de redução do tempo

de processamento de compra. Podemos

considerar como benefício certo a pron-

tidão de atendimento nas solicitações

de mais de 14 mil itens ne-

gociados”, af irma Mônica

Granzo, diretora executiva

da Aba Saúde.

Para Pedro Augusto

de Assumpção Venturini,

diretor da Visual

S o f t w a r e , e s p e c i a l i z a d a

em desenvolvimento de

softwares para gerencia-

mento de empresas, os

ERP’s apresentam lacunas de gestão

em determinadas áreas, que podem ser

cobertas por integrações com sistemas

especialistas como a ferramenta VS-

Supply, que “funciona como um sis-

tema integrado e especialista para a

gestão e operação do processo de com-

pras de prestadores de serviços da área

da saúde, cobrindo todas as fases desse

processo e todos os itens. Tudo para-

metrizado, gerenciado e

acompanhado pela insti-

tuição compradora”.

“Desenvolvemos um

sistema que permite a

relação direta com for-

necedores, sem a pre-

sença de intermediários:

acompanha toda a cadeia

de suprimentos, seus re-

sponsáveis e o tempo que

levou cada fase; forma centrais e define

alçadas de decisão (qual unidade e qual

comprador f icarão responsáveis por de-

terminada aquisição); permite a visuali-

“Um sistema especialista de fora pode contribuir para o processo, mas a gestão do sistema e as

decisões tomadas dentro dele devem ser sempre de propriedade da empresa e

de seus líderes” – Pedro Venturini, da Visual Software

80 SETEMBRO DE 2014

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3*"&#".)+(/$/2&#+(4"+$%&"&2*+)%&)"25%&5/$/&"()"(#"$&"&

Quem mexeu na

zação de histórico de preços/fornecedores

em qualquer período de tempo e de in-

dicadores de desempenho da área; emite

relatórios completos para auditorias in-

ternas e externas; tudo operado pela web,

possibilitando a eliminação de papel, pla-

nilhas e retrabalhos, operando integrado

ao ERP ou não”, explica.

De acordo com Fabrício Alva de

Souza, parceiro da consultoria XHL, es-

pecializada na área da saúde, há benefí-

cios nas ferramentas oferecidas hoje em

dia no mercado, porém, há também de

se levar em conta alguns pontos nega-

tivos que elas oferecem.

“Os principais benefícios estão rela-

cionados à composição constantemente

crescente da comunidade de fornece-

dores que algumas soluções oferecem.

Ainda, a auto regulação de mercado é

o maior beneficio, em minha opinião.

Cada fornecedor participante das ne-

gociações eletrônicas consegue obter

informações mais rápidas sobre seus

preços e participam em curto prazo de

novas cotações, o que gera a ref lexão

sobre suas estratégias comerciais. Par a

pro c e s s o s i nt e r n o s , a p o s s i b i l i d a d e

d e i nt e g r a ç ã o c om o s d ive r s o s s i s -

t e m a s d e ge s t ã o h o s pi t a l ar a g i l i z am

mu it o o pro c e s s o”.

“Porém, há desvantagens relacio-

nadas aos custos de implantação e ma-

nutenção dos sistemas disponíveis.

Embora compreensíveis, tais valores

podem corresponder a um percentual

signif icante dos custos do departamento

envolvido e os retornos mais signif ica-

tivos nos valores de compras se dão nas

primeiras negociações. Como se trata de

um custo f ixo, há a necessidade das in-

minha compraQuem mexeu na

81SETEMBRO DE 2014

“Instituições com soluções próprias alcan-

-cantes na otimização

de processos e redução do tempo de aquisição,

mas na maioria das vezes não proporciona o crescimento espontâ-neo da comunidade de

fornecedores” – Fabrício Alva de Souza, da XHL

stituições avaliarem constantemente os

resu lt ados obt idos com a fer rament a

p ara mantê- la at rat iva no pro cess o do

hospit a l”, a f i r ma.

Para o consultor parceiro

da XHL, hospitais que con-

tam com soluções próprias

para o setor de compras, tam-

bém conseguem retornos sig-

nif icativos. “Instituições com

soluções próprias alcançam re-

tornos signif icantes na otimi-

zação de processos e redução

do tempo de aquisição, mas

na maioria das vezes não

proporciona o crescimento

espontâneo da comunidade

de fornecedores. Tal situação

é interessante quando o hospital tenha

dif iculdades cadastrais para novos for-

necedores e já tenha estabelecido uma

parceria com um número específ ico de

empresas. Da mesma forma, hospitais

com critér ios muito r ígidos de ho-

mologação de fornecedores e marcas

de produtos que os tornam mais ‘f iéis’

a um determinado grupo de

fornecedores, essa opção

passa a ser bastante resolu-

t iva”, conclui.

Para Mônica, da Aba

Saúde, caminhamos para um

fortalecimento das ferramen-

tas oferecidas pelo mercado.

“Já é um modelo consolidado

e de retorno comprovado.

Instituições que possuem

seu próprio setor de compras

podem conseguir excelentes

negociações, bem próxi-

mas da que oferecemos, mas poderiam

otimizar o resultado quando o assunto é

redução de tempo no processo, volume

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82 SETEMBRO DE 2014

de demanda garantida e incorporação

constante das melhoras práticas de com-

pras corporativas.”

Já Pedro Assumpção defende a união dos

dois modelos para uma solução ideal. “A

solução adotada para a gestão de compras

não deve ser de mercado e nem própria,

mas sim as duas coisas. Um sistema espe-

cialista de fora pode contribuir para o pro-

cesso, mas a gestão do sistema e as decisões

tomadas dentro dele devem ser sempre

de propriedade da empresa e de seus lí-

deres. Uma solução totalmente terceiriza-

da significa perder o controle daquilo que

representa 50% de seus resultados. Ousar

desenvolver tudo internamente significa

deixar de contar com soluções especialis-

tas de empresas que destinaram dinheiro e

muito tempo para entender e automatizar

os processos. Por que não ter o melhor dos

dois mundos?”, finaliza.

83SETEMBRO DE 2014

Em recente artigo nesta revista, comentamos sobre a importância de uma adequada

gestão dos insumos hospitalares, pelo papel relevante que os mesmos representam nos

custos e nas receitas dos hospitais. O Observatório ANAHP edição 6/2014, recém-publi-

cado, mostra que os insumos hospitalares associados em 2013 representaram 29,5% do total

das despesas (mesmo percentual registrado em 2012), enquanto que em relação ao total

das receitas dos mesmos hospitais, os insumos representaram 48,6% (47,5% em 2012). Na

estrutura das despesas, eles são o segundo componente em importância, perdendo apenas

para o custo de pessoal. Já na estrutura das receitas, são de longe o mais importante com-

ponente, representando quase a metade das receitas hospitalares.

Estes números, por si só, indicam a importância de uma adequada gestão dos insumos

hospitalares.Por isso, a etapa de compras assume importância vital, pois envolve variáveis

externas à empresa, e aquela que pode gerar maior economia, se bem gerida dentro do

processo de suprimentos.

Para uma boa execução das atividades envolvidas no ato de comprar, alguns requisi-

tos prévios são importantes. Destes, destacamos a necessidade de uma padronização dos

insumos utilizados no hospital – tanto medicamentos, quanto materiais, o que possibilitará

uma redução na quantidade de itens de estoques geridos, e maiores quantidades destes

a serem comprados, permitindo a obtenção de ganhos nas negociações. Este esforço na

padronização dos insumos envolve desde a criação das comissões de padronização de medi-

camentos e materiais, até a necessidade de alinhamento com o corpo clínico para a adoção

dos protocolos assistenciais.

Outro requisito prévio importante é a qualificação e cadastramento dos fornecedores,

principalmente para os insumos de maior importância no processo assistencial – pelo me-

nos para aqueles classificados como A e B, no conceito de Curva ABC, uma técnica de

gestão de insumos. Esta qualificação envolve aspectos técnicos e qualitativos – para os quais

a participação dos farmacêuticos é fundamental, até aspectos negociais envolvendo prazos

de pagamento, condições de faturamento e outros. Muitas vezes é difícil para um hospital,

isoladamente, poder realizar um trabalho mais intenso de qualificação técnica dos forne-

cedores, pelos custos envolvidos – tempo e gastos de deslocamento de seus profissionais até

os fornecedores. Uma solução é realizar esta atividade através de associações de classe – a

A importância de uma boa gestão de compras na redução dos custos dos

insumos hospitalares

COMPRAS

84 SETEMBRO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

ANAHP há anos realiza compras centralizadas de insumos, contando com o apoio de

profissionais dos hospitais associados para a qualificação prévia dos fornecedores, ou

mesmo a constituição de grupos de hospitais de uma mesma região, que compartilham

os custos, informações e benefícios desta qualificação técnica e qualitativa dos forne-

cedores.

Para a etapa da negociação de compras, o volume adquirido de cada insumo é

fundamental para a obtenção de custos de aquisição mais favoráveis para o hospital.

Neste sentido, as compras conjuntas de diversos hospitais têm sido util izadas com su-

cesso. Mais uma vez voltamos a citar a ANAHP como um caso de sucesso na obtenção

de menores custos de aquisição de insumos, principalmente medicamentos, util izando

as compras conjuntas de diversos hospitais associados.

Entretanto, na inexistência de associação de classe, é perfeitamente possível que

hospitais de uma mesma região geográfica se mobilizem através da constituição

de um grupo ou clubes de compras, e atuem com compras conjuntas dos insumos

hospitalares. Para tanto, o importante é um mínimo de padronização dos insumos

e, principalmente, uma visão gerencial mais moderna e menos míope.

Outro aspecto importante no ato de comprar é a adoção das plataformas eletrônicas,

que ampliam, de forma significativa, o contato do hospital com o mercado de fornece-

dores, possibilitando a obtenção de melhores custos de aquisição. As plataformas de

compras, por outro lado, agilizam e informatizam todo o processo de cotação, emissão

de pedido de compras, reduzindo o custo administrativo dos hospitais.

Embora tenha havido evolução no processo das compras conjuntas por parte de

associações de classe, ou eventuais grupos de hospitais constituídos sob a forma de

grupos de compras, temos notado que ainda inexistem, ou são muito raras, com-

pras conjuntas para serviços hoje muito util izados pelos hospitais, tais como serviços

de higiene e l impeza, produção e fornecimento de refeições, lavanderia, sistemas

informatizados, manutenção predial, engenharia clínica, dentre outros. Esta seria

uma prática importante de ser perseguida, principalmente, em regiões delimitadas,

que podem ser de interesse dos fornecedores em lá se instalar. Além de um método

muito interessante para os hospitais, para obter ganhos em seus processos de compras

de serviços de terceiros.

./(01+23"24$5'+

85SETEMBRO DE 2014

2°FÓRUMDE FINANÇAS PARA SAÚDE

$

2 de SetembroTerça-feira - 8h às 17h

Local: Senac AclimaçãoEndereço: R. Pires da Mota, 838Liberdade, São Paulo - SP

Parceria:

No dia 02 de Setembro de 2014, terça-feira, a HEALTHERS

realizará a 2ª edição do encontro de gestores de !nanças.

Levaremos boas práticas, cases de sucesso e convidados para

temas que fazem parte do dia-a-dia de cada um dos participantes.

29AGOSTO DE 2014

Informações sobre inscrição: beatriz@healthers.com.br / ana@healthers.com.br

Tel: 11 4327-8716/ 4327-8726

C onsiderado uma

das maiores inst i -

tuições de saúde

do país , o Hos-

pita l das Cl ínicas de São Paulo

(HCFMUSP) impress iona a todos

não apenas por suas dimensões , mas

também pelo número de atendimen-

tos rea l izados .

E m 2 0 1 3 , a s i ns t i tu i ç ã o, qu e

p o s s u i 3 8 0 m i l m e t ro s qu a d r a d o s

e c e rc a d e 2 . 4 m i l l e i t o s , re a l i z ou

c e rc a d e 1 , 6 m i l h ã o d e at e n d i m e n -

t o s ambu l at or i a i s , 3 2 0 m i l a t e n d i -

m e nt o s d e e m e rgê n c i a e m ai s d e

1 4 . 4 m i l h õ e s d e e x am e s l ab or at o -

r i a i s e m s e u s o i t o i ns t i tut o s e d oi s

h o s pi t a i s au x i l i a re s .

C ada pro ce dimento re a l i zado

gera uma g rande quant idade de in-

for maçõ es p ara a ins t i tu ição, que

tem o des af io de gerenc iá- las , tor-

nando-as es t ratég icas p ara a op e-

ração e ag i l i zando o atendimento

de s eus p ac ientes .

Pensando nesse grande desaf io, a

área de TI do hospita l inic iou o pro-

cesso de integração das informações

cadastrais de seus pacientes entre os

dez inst itutos que compões o com-

plexo do HC.

De acordo com o, diretor coorde-

nador de TI do núcleo especia l izado

em tecnologia da informação do HC,

Jacson Barros , para ganhar ag i l i -

dade na t roca de informações , entre

os di ferentes inst itutos , a ent idade

recorreu a uma ferramenta de inte-

gração fornecida pela InterSystems,

o Ensemble, que auxi l iará na con-

CASE

88 AGOSTO DE 2014

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Integraçã! a caminh!

!"#$%&'(&)*+,#(+'-%#

89AGOSTO DE 2014

sol idação do uso do padrão de t ro-

ca de dados médicos HL7 (Health

Level 7) , permit indo a integração

das informações cadastrais dos pa-

cientes reg istradas nas unidades que

compõem a organização de saúde. A

solução integradora vem sendo uma

grande a l iada do HC para apr imo-

rar a t roca das informações dos pa-

cientes de sua rede seguindo as nor-

mas do modelo HL7.

O pro j e t o d e i nt e g r a ç ã o d o s s i s -

t e m a s d e i n for m a ç õ e s , qu e du r-

ou t rê s m e s e s e e nvo lve u c i n c o

prof i s s i on a i s , j á t rou xe re s u l t a d o s

s i g n i f i c at ivo s p ar a o t r ab a l h o d a s

e qu ip e s m é d i c a s e m re l a ç ã o à ve -

l o c i d a d e n a t ro c a d e d a d o s s o bre

o c a d a s t ro d o s p a c i e nt e s e nt re a s

u n i d a d e s d o HC , c om o e n d e re ç o,

i d a d e , s e xo, f i l i a ç ã o, e t c .

!"#$%&'()*+(('(

O hospit a l , que j á p ossu i s i s -

temas de prontuár io e le t rônico

(PEP) , pre tende , em um f uturo

próx imo, exp andir o us o da te cno-

log ia integ radora da InterSystems ,

ad ic ionando t amb ém infor maçõ es

c l ín icas dos p ac ientes , reg i s t radas

nos prontuár ios , p ara que to das as

e quip es mé dicas p oss am comp ar t i -

l har o h is tór ico de s aúde dos s eus

p ac ientes , indep endente da uni-

dade em que forem atendidos .

A exp e c t at iva é de que o HC

t rans for me a te cnolog ia em s eu

integ rador b as e em proj e tos de

prontuár ios e le t rônicos e de comu-

nicação inter na ent re to das as uni -

dades do complexo.

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=#>07$%+#?0//%$@#1%#45ABCDE

Pensar no poder da s pe s soa s , no po tenc ia l e de sa f i o

que s e t em em t raba lhar a s d i f e rença s , na s s i tuaçõe s co -

t id i ana s ma i s bá s i ca s e f ami l i a re s , en f im, ne s s e un ive r so

t ão p re sen te em nos so d ia a d ia , t a l vez s e j a a me lhor ma-

ne i ra para s e re f l e t i r sobre a e f e t i v idade dos p roce s so s de

l i de rança e ge s tão.

Por ma i s d i f e ren te s que a s pe r sona l idade s s e j am, quan-

do co lada s jun ta s , de fo r ma cor re ta , p roporc ionam g ran -

de s re su l t ados . Um bom exemplo : a inda guardamos na

memór ia a amarg a e exce l en te campanha da A lemanha

ne s sa Copa do Mundo, t ime que fo i o rques t rado por me io

de um p lane jamento de méd io e l ongo prazo, focado no

per f i l e nece s s idade s de s eu s j og adore s ; de um prog rama

de pre paração f í s i ca e p s i co lóg i ca ba seado no e s tudo do

de sg a s t e f í s i co e per fo r mance ind iv idua l med ido e ava -

l i ado em cada par t ida , de como cada um poder ia f aze r a

d i f e rença den t ro de campo.

Tudo bem, o tema fu tebo l e s tá em ba ixa e como aconte -

ce nas empresas, equ ipe de um craque só não consegue che -

gar lá , podemos, então, pensar também na tá t i ca do vô le i

que prec i sa de um l íbero, um levantador e de atacantes

para for mar o t ime. Fato : no mundo cor porat ivo também

é neces sár io contar com pro f i s s iona i s que atuam em d iver-

sas pos ições com foco em p lane jamento, aná l i se, contro le e

rea l i zação. Sem i s so, não há v i tór ia .

Vamos t razer a mesma ana log ia para a nos sa casa . Espo-

sa , mar ido, f i lhos, ne tos, avós, mães, sog ros. . .o que e le s têm

As pessoas são diferentes. E acredite: isso nos traz resultados.

!"#$%&"'()$*+*#),'-)%.)%$+'/"0),

LIDERANÇA

90 AGOSTO DE 2014

de igual ou semelhante, a mesma criação? Certamente você como

eu deseja todo o sucesso do mundo aos seus filhos. No meu caso,

tenho um casal, um menino e uma princesa, com temperamentos,

signos e desejos completamente diferentes, e certamente, a felici-

dade está em explorar, incentivar e apontar as potencialidades de

cada um, além de ensinar a importância da troca, em aprender

com o outro. E isso só fortalece a família.

Ou seja, não importa qual “time” comandamos, é responsa-

bilidade do “técnico” fazer com que sua equipe - multicultural,

com personalidades e forças diferentes - trabalhe em conjunto e

contribua para o sucesso da instituição. Mas, quanto realmente o

líder conhece a capacidade, as características, expectativas, fragi-

lidades e aspirações de cada um do seu time?

Não há mais espaço para equipes padronizadas, míopes, fo-

cadas apenas nas tarefas que repousam em suas mesas ou nas

funções descritas em seus crachás. O mesmo se apl ica ao l íder. O

gestor precisa desenvolver um processo único de relacionamento

e entendimento com seus pares e colaboradores, esquecer o dita-

do “equipe precisa se moldar ao chefe” e buscar seus resultados

na estratégia operacional, se debruçando em conhecer a fundo

o seu t ime, encaixando de for ma certa, as pessoas certas, nas

posições certas.

Vamos sair de traz de nossos computadores para conhecer mais

as pessoas, conhecer as necessidades in loco e nossos processos

(aliás, esse será o meu tema para a próxima edição).

Enfim, sejamos mais curiosos. E viva a diferença!

91AGOSTO DE 2014

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!"#$%&'()*%94 SETEMBRO DE 2014

ARQUITETURA

95AGOSTO DE 2014

C ompartilhando um pe-

culiar apreço pela ar-

quitetura hospitalar,

o casal Fábio Cardoso

e Moema Falci Lores, no início do ano,

começou a caçar espaços na agenda e le-

vantar recursos próprios para um novo e

ortodoxo investimento: deixar para trás

suas merecidas férias e visitar mais de 25

hospitais na Europa.

E foi assim que, em 20 de março, o en-

genheiro e a arquiteta zarparam para a

Holanda, com duas passagens aéreas,

adquiridas em programa de milhagem,

rumo a um intercâmbio de 40 dias entre

o que há de mais novo no Velho Mundo

quando se trata de design hospitalar. “A

motivação foi a gente estar nesse mercado

e a vontade de buscar coisas novas”, disse

Fábio, que, junto com sua esposa Moema,

possuem um escritório de arquitetura, o

IMAginal, e uma empresa de design de

móveis hospitalares, a Imma.

O objetivo da experiência, claro, seria

ver de perto alguns dos mais avançados

centros médicos da Europa. Mas, como

toda jornada em busca de conhecimento,

esse tour europeu serviu como uma ver-

dadeira motivação pessoal e, por que não,

como uma abertura de “novos horizontes”.

Com um custo total entre 20 mil e 25

mil reais, eles visitaram, além da Holanda,

a Inglaterra e a França, com direito a uma

folga de sete dias na Bélgica para descan-

so, porque ninguém é tem design de ferro.

A hospedagem deu-se mediante arran-

jos feitos plataforma online de aluguéis

Airbnb, que acabam saindo mais em con-

ta do que hotéis, e as passagens aéreas,

da-lhe classe econômica. Além disso, mui-

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!"#$%&'()%*'+*(%,-)').+*)%*

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tas da refeições incluíram a boa e barata

culinária hospitalar europeia, ao custo

estimado de 5 euros. Pode não ser uma

viagem de luxo, mas isso tampouco im-

portava para eles. “É um in-

vest imento que em nen hum

momento a gente p ens ou

que não va l i a a p ena”, a f i r-

mou Fábio.

Eles agora buscam maneiras

de colocar em prática o que

analisaram de perto. “Vamos

trazer um pouco dessa ex-

periência para o Brasil, e abrir

um pouco os horizontes”,

segundo Fábio.

“A gente tem uma possibili-

dade até de uma parceria lá da Holanda

para uma possível interação com aqui

no Brasil. A gente foi buscando uma

experiência, e talvez no médio e longo

prazo possa trazer frutos disso tudo,

mas não foi o objetivo principal”, disse

Fábio.

A meta principal foi ver o

f lorescimento da arquitetura

hospitalar contemporânea,

novos desenvolvimentos de

tecnologia e, claro, analisar

aplicações no Brasil.

O IMAginal já trabalha em

um projeto inovador na Santa

Casa de Juiz de Fora, mas

tudo indica que o escritório

está pronto para novos em-

preendimentos, talvez ainda

mais ousados. “O que vimos

são construções bem planejadas e pro-

jetadas, com custos semelhantes com

a realidade do Brasil”, escreveu a ar-

96 SETEMBRO DE 2014

“O que vimos são construções bem planejadas e pro-jetadas, com cus-tos semelhantes com a realidade

do Brasil”

- Moema Falci Lores

Centro Hospitalar Lagny Marne-la-Vallée, França

ARQUITETURA

quiteta em um artigo sobre a viagem.

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Apesar de todos os países terem agre-

gado muitas coisas para a experiência

do casal, não é necessário investigar

muito para saber qual foi o mais im-

pressionante. “A Holanda certamente é

um dos principais pontos de arquitetura

hospitalar de alta qualidade na Europa,

talvez no mundo”, disse Cardoso, acres-

centando que eles visitaram nada menos

do que 15 hospitais em 20 dias por lá.

Eles citaram como exemplos bastante

notáveis o Orbis Medisch Centrum,

na cidade de Sittard, considerado por

muitos como o “hospital do futuro”, o

Martini Hospital, com sua construção

f lexível e grande incidência de i lumi-

nação natural, e o Den Bosch, o maior

hospital não universitário do país.

Tal dinamismo na arquitetura hos-

pitalar, no entanto, é um cenário que

destoa de grande parte da realidade

brasi leira, apesar de alguns empreendi-

mentos pontuais no país . “No Brasi l ,

você ainda tem pouca inovação na ar-

quitetura hospitalar e em design de

móveis para saúde, apesar de ter bons

hospitais e bons projetos.”

Ele citou como caso a pouca atenção

dada à destinação orçamentária para o

projeto arquitetônico de um novo hos-

pital, em comparação aos grandes gas-

tos como equipamentos e outros itens

mais diretamente ligados ao funciona-

mento de um centro de saúde.

Segundo Moema, no entanto, a questão

da saúde está tão ligada ao design do

97SETEMBRO DE 2014

Foram 40 dias de intercâmbio na Europa, mais de 25 hospitais

referência em Arquitetura Hospitalar na Holanda, Inglaterra e França

TI

“No Brasil, você ainda tem pouca inovação na ar-quitetura hospi-

talar e em design de móveis para

saúde, apesar de ter bons hospitais e bons projetos.”

- Fábio Cardoso

ambiente quanto aos equipamentos e

funcionalidades disponibilizados. “A

arquitetura possui vários artif ícios que

podem diminuir o estresse do ambiente

hospitalar, ajudar na recuperação mais

rápida do paciente, além de

criar um espaço de trabalho

que estimule enfermeiros, mé-

dicos e funcionários”.

Apesar de os Países Baixos

estarem à frente do Brasil

em termos de design, há

um quesito no qual ambos

os países são bastante equi-

paráveis: o contato de pessoas

de fora do meio médico. “A

gente começou tentando mar-

car direto com os hospitais, e

foi um fracasso, a gente não

teve retorno, era dif íci l ter uma área es-

pecíf ica que recebia pessoas de fora. No

Brasil é muito dif íci l também visitar um

hospital”, af irmou Cardoso.

Um problema, o qual, segundo eles,

foi resolvido da forma mais proveitosa

possível. ”A gente começou a entrar em

contato com os escritórios de

arquitetura responsáveis pe-

los grandes projetos hospital-

ares… e fomos muito bem re-

cebidos”, disse o engenheiro.

Um tipo de contato que

não apenas foi satisfatório

para conhecer as instalações

na Holanda, como também

gerou bastante interesse das

contrapartes europeias nos

trabalhos dos brasileiros.

Já na Inglaterra, o casal

teve um contato maior com fabri-

cantes de diversos produtos para hospi-

tais, inclusive mobiliário, uma área de

100 SETEMBRO DE 2014

ARQUITETURA

bastante interesse do casal. “Na Ing la-

terra havia poucos hospitais novos…

o pr incipa l de lá eram de inovações

em produtos e mobi l iár ios para área

de saúde”, disse e le . Um dos dest aques

foi o Wi l he lmina C hi ldren Hospit a l ,

que tem um caráter organizac iona l e

f í s i co b ast ante inovador.

A França também teve um gosto espe-

cial, especialmente por conta do Centro

Hospitalar Lagny Marne-la-Vallée, no

centro do país, cujas fachadas mudam

de cor de acordo com a intensidade da

luz do sol, o que, segundo Fábio, dá um

tom de humanização à natureza hospi-

talar, geralmente vista pelos pacientes

como asséptica.

“Não foi nem o principal projeto que

fomos ver, mas o trabalho que ele tem na

fachada, com os painéis de cor, em um

momento do dia quando aquela luz bate

e você vendo de todo o hospital… aqui-

lo dão uma sensação muito agradável.”

Foi uma visita ao conhecido Velho

Mundo, mas poderia muito bem ter sido

um tour pelo futuro.

101SETEMBRO DE 2014

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Sem título-2 1 08/08/2014 13:30:13

Sem título-2 1 08/08/2014 13:30:13

ASAP

104 AGOSTO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

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ASAP

As estatísticas são aterradoras:

mais de 70% das mortes que

ocorrem no Brasil a cada ano

são decorrentes de doenças

crônicas, como diabetes, câncer, problemas car-

diovasculares e respiratórios. No entanto, boa

parcela desse índice poderia ser evitada com a

adoção de um estilo de vida saudável, prevenção

e monitoramento.

Por conta disso, a Agência Nacional de

Saúde Suplementar (ANS) tem incentivado

as instituições de saúde – por meio das Resoluções

Normativas 264 e 265, de agosto de 2011 – a re-

pensarem suas gestões, de modo a contribuírem

para mudanças no modelo assistencial, incorpo-

rando, progressivamente, ações de promoção da

saúde e prevenção de riscos e doenças.

O cenário tem mudado. Até 2011, havia 127

programas que beneficiavam 198 mil usuários.

Em 2012, o número de programas saltou para

760 e o de usuários, para 1,2 milhão. Hoje,

segundo a ANS, o Brasil conta com 993 opera-

doras de planos de saúde em atividade e 1.083

programas de promoção da saúde e prevenção

de riscos e doenças.

Além de estimular hábitos saudáveis, os

programas implementados pelas operadoras

oferecem prêmios e descontos nas mensalidades

dos planos. Segundo a agência reguladora, a ini-

ciativa representa uma mudança de paradigma na

saúde suplementar, pois o objetivo do sistema de

saúde deve ser promover a saúde e não somente

tratar doenças.

Aposta

Apostando em iniciativas de prevenção desde

a década de 90, a operadora de saúde Amil dis-

ponibiliza, hoje, sete programas nessa linha. Eles

englobam: atendimento domiciliar a idosos; apoio

às gestantes de alto risco; identificação precoce de

doenças crônicas e câncer de mama; orientação a

pacientes com alta hospitalar; prevenção do de-

clínio funcional de idosos; identificação e preven-

ção de doenças metabólicas, cardiovasculares e

oncológicas; e gestão de pacientes de alto risco.

Juntos, os programas contam com mais de 400 mil

beneficiados em todo o Brasil.

Uma das iniciativas é o Programa Amil de

Qualidade de Vida (PAQV), criado em 2001. Vol-

tado a clientes corporativos, promove prevenção e

identificação de doenças cardiovasculares, diabe-

tes e determinados tipos de câncer. Alguns fatores

de risco associados também são mapeados, como

Saúde Suplementar aposta em ações de promoção de saúde e prevenção

mais de 400 mil pessoas em todo o país

!"#$%&'(")*#(*+%,$

105AGOSTO DE 2014

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obesidade, tabagismo e colesterol alto.

De acordo com Antonio Felipe Sanjuliani,

gerente de Gestão de Saúde da Amil, com a marca

de 270 mil participantes, o PAQV já identificou

altos índices de sedentarismo (64%) nas empre-

sas, além de 16,6% de hipertensos, 12,7% de fu-

mantes, 11,2% de obesos, 5,3% de dislipidêmicos

e 1,6% de diabéticos.

“O programa é uma ferramenta importantíssi-

ma para o cuidado da saúde, sobretudo para quem

não sabe ser portador de doenças e, a partir da

descoberta, passa a definir quais hábitos necessita

mudar ou quais cuidados deve tomar”, considera.

Riscos

Uma equipe multidisciplinar acompanha todas

as fases do PAQV, que inicia com a análise das in-

formações resultantes do questionário preenchi-

do pelo usuário via web. É o que vai definir o es-

pectro de risco – baixo, médio ou alto.

Aqueles que não precisam de tratamento mé-

dico, recebem uma série de orientações sobre mu-

dança de hábitos e adoção de estilo de vida mais

saudável. Já os que têm risco de desenvolver doen-

ças cardiovasculares, osteomusculares, diabetes

ou declínio funcional são convidados pela equipe

da Gestão de Saúde Amil a participar do progra-

ma Gestão de Pacientes de Alto Risco (GPAR).

A partir de então, os gestores acompanham,

diariamente, consultas e procedimentos médicos

realizados pelos clientes, assim como a realização

dos exames indicados, a periodicidade, consultas,

entre outros eventos.

“Na prática, a ferramenta possibilita o geren-

ciamento, o acompanhamento e até a antecipação

de determinados tratamentos, prevenindo com-

plicações e avanços de algumas enfermidades”,

aponta Sanjuliani.

Após quatro anos da adoção do sistema GPAR,

os resultados são sólidos. Com mais de 290 mil

participantes, o número de consultas, exames

e internações de quem aderiu ao programa já é

42% menor se comparado ao de pacientes com as

mesmas características clínicas que não partici-

pam do grupo.

Visão das empresas

As empresas têm percebido, cada vez mais,

os programas de prevenção como um diferencial

para melhorar a qualidade de vida dos colabora-

dores e, consequentemente, diminuir os custos em

médio e longo prazos. Há uma consciência maior

ASAP

106 AGOSTO DE 2014

sobre como as doenças crônicas geram altos cus-

tos quando não acompanhadas corretamente e

podem, ainda, levar à maior taxa de absenteísmo

e à redução da produtividade.

De acordo com Marco Antonio Ferreira dos

Santos, diretor corporativo da Amil, incentivo e

motivação são grandes desafios na hora de im-

plementar um programa de prevenção dentro de

uma empresa. “Percebemos, ao longo dos dois

últimos anos, que o setor de Recursos Humanos

vem atuando com maior frequência nesse pro-

cesso”, conta.

O trabalho é paralelo ao da Amil, que analisa

estrategicamente o programa ideal para cada em-

presa, levando em consideração suas caracterís-

ticas peculiares. Como resultados, em primeiro

lugar, melhoria na qualidade de vida dos colabo-

radores, impulsionada pelo estímulo às mudanças

de hábito e atitudes de prevenção; em longo pra-

zo, redução de internações de longa permanência,

reinternações e procedimentos invasivos; por fim,

vem o impacto financeiro na empresa.

Santos conta um exemplo de uma empresa

participante do PAQV e do GPAR que apresentava

elevada utilização de procedimentos relacionados

a doenças cardiovasculares no plano de saúde.

Com uma população distribuída nas faixas de 30

e 59 anos (46%) e acima de 60 anos (14%), foram

propostas ações focadas especificamente nesses

perfis etários: mapeamento de doenças cardiovas-

culares e diabetes, acompanhamento telefônico

dos pacientes com risco de doenças crônicas e

palestras educativas de prevenção primária.

“Após acompanhar esse grupo por três anos

consecutivos, verificamos que o custo médico das

internações decorridas de doenças cardiovascu-

lares reduziu 28% ao ano, as internações tinham

menor complexidade e o número de guias para

internação parou de crescer”, revela o executivo.

Já em outra empresa, com risco de incidência

osteomuscular, pelo ramo de atividade, foram

realizadas palestras educativas de prevenção

primária e atividades de correção postural. “No

primeiro ano de acompanhamento, observamos

decréscimo de 25% no custo médio das inter-

nações por doença osteomuscular no grupo de

funcionários participantes do programa. Nos dois

anos subsequentes, a queda registrada foi de 17%.

Também vimos que as internações tinham menor

complexidade e, mais uma vez, houve estabili-

zação no número de guias emitidas”.

Entre nossas empresas-clientes estão Light,

Caçula, Beleza Natural e H.Stern.

107AGOSTO DE 2014

Programa! de prevençã"- Programa Gestante de Alto Risco: realiza o monitoramento de gravidez com al-

guma condição que coloque a mãe e o bebê em perigo. Atualmente, no Rio de Janeiro,

309 mulheres, de 15 empresas, recebem orientação para marcação de consultas e reali-

zação de exames;

- PRO Mamãe & Bebê: especialistas orientam a futura mamãe sobre a gestação até o

primeiro ano de vida do bebê e, ainda, sobre as técnicas de amamentação. Atuante desde

2012, o programa já atendeu, na rede preferencial da Amil em São Paulo, 1.400 gestantes

mensais no in company e mais de 800 gestantes nas empresas-clientes da Amil;

- Bem Viver: destinado a idosos que apresentam declínio funcional e têm alta proba-

bilidade de internação hospitalar. Após identificados, eles passam a receber, em seu

domicílio, visitas agendadas de equipe interdisciplinar;

- Programa de Rastreamento de Câncer de Mama: identifica riscos de incidência do

câncer de mama entre mulheres de 35 a 69 anos. Aquelas que apresentam maior chance

de desenvolver a doença são orientadas para a realização de consulta com especialistas,

além de exames, como a mamografia.

- Prevenção de Declínio Funcional do Idoso (PDFI): por meio da aplicação de ques-

tionários validados internacionalmente, identifica na população acima de 65 anos os

indivíduos com alta probabilidade de internação hospitalar, mas ainda sem perda de

sua capacidade funcional. Esses indivíduos recebem acompanhamento ambulatorial de

geriatras e passam a ser monitorados por meio do GPAR. Nos últimos 12 meses, o PDFI

abordou cerca de 5.500 idosos.

ASAP

108 AGOSTO DE 2014

2°FÓRUMDE COMPRAS PARA SAÚDE

Parceria:

28 de Outubro de 2014Terça-feira - 8h às 17h

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Informações sobre inscrição: beatriz@healthers.com.br / ana@healthers.com.brTel: 11 4327-8716/ 4327-8726

Um dia desses, em um papo legal sobre a vida, um amigo disse: “uma hora a verdade

chega à vida de todos e a gente precisa fazer alguma coisa com ela”. Fiquei feliz em ouvir,

pois quando entendemos que só por meio dela encontramos o sentido que precisamos

para realizarmos bem tudo o que nos propomos, então evoluímos e fazemos a diferença.

Assim, logo pensei que essa genuinidade também chegará para as empresas, principal-

mente no setor da saúde, área tão carente de desenvolvimento no Brasil.

Uma cadeia de valor é aquela que propicia relações verdadeiras, enxerga todos os

propósitos de existência e tenta prever os propósitos futuros, se vê como elo fundamental

no desenvolvimento de suas partes interessadas e é comprometido com os desafios de seu

país, seu mercado e com as pessoas que transitam nele.

Há vários pontos de partida dentro do fluxo das atividades que percorremos nos setores

da saúde. Vamos olhar de forma integral, começando pela interligação dos órgãos regula-

dores (ANS, Anvisa, FDA e EMEA) com os três pilares (produtos, serviços e intermediação

financeira), em que se baseia toda a cadeia de valor da saúde. Como sua empresa lida

com as questões legislativas e constitucionais do setor? Há uma relação próxima? Tem

propostas para ajudar esses órgãos a resolverem problemas da área?

Agora, vamos falar um pouco do pilar “produtos”, responsável pelo fornecimento de

produtos e tecnologias, sejam eles farmacêuticos sintéticos, biotecnológicos, equipamen-

tos médico-hospitalares e a tecnologia da informação a serviço da saúde. Você sabe se

seus fornecedores utilizam trabalho escravo? Se eles fazem discriminação com negros,

mulheres, gays ou qualquer outro diversidade? Escolhem matérias-primas livres de ex-

ternalidades negativas? Afinal, não adianta resolver uma ponta em detrimento de outra.

Essas perguntas são o início do entendimento de que vocês também são responsáveis por

estas escolhas. Vemos isso todos os dias nos jornais até mesmo em outras áreas, como

a têxtil, onde grandes empresas estão fechando as portas – a multa é tão alta que elas

próprias valem menos.

Em “serviços”, podemos destacar a promoção da saúde, prevenção, diagnóstico, tra-

tamento, reabilitação, monitoramento e gestão de doenças crônicas, lugar especial para

o fator de humanização no atendimento, pessoas que amam o que fazem e engajadas em

fazer essa relação ser mais confiável e agradável possível – dada a sensibilidade que essa

Saúde: sua cadeia é realmente de valor?

SUSTENTABILIDADE

28 SETEMBRO DE 2014

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!!!"#$%&'#$()"*+,"-(

esfera possui. Aqui, o importante é “como” suas operações são realizadas, sejam dire-

tamente com o paciente no leito ou com o hospital e a operadora, enfim, com qualquer

parte desse ciclo. Não há nada mais valioso do que seu paciente ou cliente virar seu fiel

companheiro, feliz com a forma respeitosa com que é atendido. Sua empresa auxilia os

colaboradores nisso? Eles sabem da importância que possuem nesse processo? Investe

em treinamento voltado ao coaching dos gestores para aproveitar o melhor de todos os

profissionais? Não é suficiente apenas o conhecimento técnico. Os gestores precisam

ser desenvolvedores dos colaboradores. Além disso, como vocês lidam com os serviços

complementares, como os judiciários, tributários e engenharia clínica? São terceiriza-

dos? Eles possuem a mesma essência e os mesmos princípios de trabalho? Dão a atenção

devida à gestão de pessoas, item básico para qualquer prestadora de serviço? Este pilar

é um dos mais complexos, pois lidamos com diversos níveis de consciência e de necessi-

dade e, portanto, é mais difícil extrair resultados 100% satisfatórios. Porém, o intuito é

fazer esse percentual aumentar cada vez mais.

Já a intermediação financeira representa a propagação e a retenção do capital ao

longo dessa cadeia de valor. Este pilar lida com marcas e patentes, gestão pública (SUS),

privada (operadoras: seguro-saúde, autogestão, medicina de grupo, cooperativa e filan-

trópica) e os gastos diretos (empresa, colaboradores e terceirizados). A relação aqui deve

ser de franqueza tanto por parte do contratante como dos contratados e parceiros. Pos-

sui políticas de pagamento bem claras e justas? Paga no dia correto? Avalia a prestação

de serviços em contrapartida com a entrega e o valor cobrado? Dá feedback?

A cadeia de valor da saúde é fragmentada e isso aumenta a complexidade na gestão.

Quando uma das partes atua para entender somente seus objetivos em detrimento da

melhoria como um todo, há grande ineficiência sistêmica, o que pode ocasionar um

enorme conflito e, consequentemente, perda em todos os lados envolvidos.

No Brasil, diversas organizações adotaram iniciativas em prol de uma gestão

sustentável de sua cadeia de valor. Podemos citar os exemplos do grupo Fleury, Hospital

Sírio Libanês e Hospital Albert Einstein, por exemplo.

Acredito que ser relevante é permanecer como parte viva da sociedade, fazendo a

diferença no dia-a-dia de todos os envolvidos em sua história. Isso é fazer alguma coisa

com a verdade.

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29SETEMBRO DE 2014

você já pensou sobre i!"?!"#$%&'(&)'&)*+,)

CASE

112 AGOSTO DE 2014

!"#$%&'(&)'&)*+,)Uma nova discussão vem tomando conta dos setores de

TI da saúde americana, a segurança de dados, e de acordo com publicações especializadas a coisa vai mal com os

nossos vizinhos do norte. A área de TI da saúde é considerada uma das mais vulneráveis cyberataques, e aonde há mais escassez de profissionais especializados.

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113AGOSTO DE 2014

E nquanto falamos em

sistemas de gestão inte-

grado, gerenciamento de

Big Data e intero pera-

bi l idade nos hospitais , tem alguém da

sua inst ituição fa lando em cyber defesa?

Qual é o plano para proteger todas essas

informações que irão circular na rede e

serão trocadas entre pacientes, médicos,

laboratórios e demais empresas do setor?

Pois é, acho que esquecemos desse detalhe.

De acordo com o site Healthercare

IT, são poucos os CEOs e CIOs do setor

que estão preocupados em contratar es-

pecial ista em segurança da informação

e cr iar um departamento especial izado

para essa área. Cyber Security é um setor

está em alta no mercado de TI em diver-

sos setores da indústr ia e do governo,

porque l idam diretamente com a privaci-

dade, conf iança e os tradicionais proble-

mas de segurança. O aumento de troca de

informações entre médicos e pacientes,

entre hospitais , agencias de saúde suple-

mentar, etc, tudo feito de forma online

pode se tornar uma dor de cabeça futura

para todo o setor.

Mas, a lém de se preocupar com a segu-

rança, privacidade e conf iança, os CIOs

tem mais um motivo para aumentarem a

dose de analgésicos, onde encontrar os

prof issional adequado? Segundo Health-

care IT, existem poucos Healthecare CI-

SOs (Chief information Security Off icer)

e os que existem, cobram muito caro pe-

los seus ser viços. Se eles estão escassos

no mercado americano, imagina no bra-

si leiro? Ainda conforme a publicação do

site, boa parte da culpa por essa escassez

é do próprio setor, que tem demonstrado

pouco interesse na aérea, desest imulan-

do o desenvolvimento de prof issionais

especial istas em segurança na saúde.

As informações que circulam nos

softwares de gestão dos hospitais são

de extremo valor para o mercado negro,

como fraudes em operadoras e como

CASE

114 AGOSTO DE 2014

uma forma de conseguir prescrições de

substâncias controladas. De acordo com

publicação da Forbes, esse ano, o FBI

reconheceu essa questão como um prob-

lema sério de segurança lançando um

alerta para as indústr ias.

“A indústr ia de saúde não é tão resis-

tente a cyber ataques como setores f inan-

ceiros e de compras, dessa maneira, mais

sucetível a invasões nos sistemas”, aspas

do FBI para a Reuters em abri l de 2014.

“Nós vemos milhões de chineses to-

dos os dias tentando invadir nossos sis-

temas”, disse Bert Reese, CIO do Senta-

ra Healthcare - um provedor de saúde

americano com 125 anos de história, que

invest iu recentemente na contratação de

um CISO – a Healthcare IT.

A saúde sempre foi um ponto chave

nas discussões da Black Hat – fórum de

discussões de segurança na TI - , mas,

na maioria das vezes as atenções esta-

vam voltadas para os hardwares, desf i-

bri ladores cardíacos e bombas de infusão

de insulina por exemplo. Mas depois

dessa declaração de Reese, segundo a

Forbes, no evento desse ano, que será

realizado em Las Vegas, a questão dos

softwares deve estar sob os holofotes dos

hackers devido a sua imensa vulnerabi-

l idade.

No Bras i l e ss a quest ão a inda é muito

inc ipiente , b e i rando o es que c imento, e

i s s o t raz mais um problema p ara a TI

da s aúde do noss o p aís . L e vando em

cons ideração que noss os CIOs a inda

enf rent am problemas p ara a imple-

ment ação de s i s temas integ rados , ima-

g ine como s erá a implant ação de novos

s i s temas de s egurança , com a b aixa

quant idade de p layers e prof i ss ionais

e sp e c ia l i zados no s e tor. Ent re t anto,

indep endente das d i f i c u ldades , e ss a é

uma quest ão imp or t ante em que temos

de es t ar com os o l hos ab er tos .

115AGOSTO DE 2014

FÓRUM

FÓRUM DE TI!"#$%&'!O último mês de junho a Healthers realizou o 1º Fórum

de TI para a saúde, o evento reuniu mais de cem pes-

soas para discutir as tendências e soluções para a tec-

nologia da informação no setor. Entre os participantes

os CIOs participantes do painel estavam Klaiton Luís

Ferretti Simão, da Rede São Camilo, Lilian Quinzztal

Ho!mann, da Bene"cência Portuguesa de São Paulo,

David Oliveira, do Hospital Sepaco e presidente da

ABCIS e João Aurélio Blanco Fernandez, da Amil

Saúde.

Esse evento também contou com palestrantes internac-

ionais como o uruguaio Nicolas Jodal, CEO da GeneXus

International, que falou sobre os futuros dispositivos de

TI e o espanhol Vicent Monchi, CIO do Marina Salud

Hospital que contou como o Marina Salud se tornou

um hospital “paperless” por meio de um sistema inte-

grado de gestão. Entre outros convidados estavam Pedro

Palocci, diretor presidente do Hospital São Lucas, Dr

KoChia Lin, superintendente administrativo do Hospi-

tal Sino Brasileiro e Severino Benner, diretor presidente

da Benner Sistemas.

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Fotos Danilo Ramos

116 AGOSTO DE 2014

!"#$%&'!

Fotos Danilo Ramos

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117AGOSTO DE 2014

FÓRUM

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118 AGOSTO DE 2014

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119AGOSTO DE 2014

O novo sistema de con-

trole de materiais da

Santa Casa de Mise-

ricórdia de São Paulo

já gerou uma economia de 15% no orça-

mento da rede, desde que começou a ser

implantado há quatro anos. Segundo o su-

perintendente da irmandade, antes da im-

plantação do projeto os gastos com medi-

camentos eram de aproximadamente 30%,

do orçamento, e hoje estão entorno de 18%

a 16%, uma economia de R$ 120 milhões

o período.

Recentemente, a Santa Casa deu início

a dois novos projetos de informatização. O

primeiro é um sistema de rastreabilidade

do Centro de OPME (Órteses, Próteses e

Materiais Especiais). “Antes nós gastáva-

mos de 3 a 4 milhões de reais por mês com

esses materiais, com o controle podemos

chegar a uma economia de 30% do valor

desse gasto, cerca de R$1 milhão de reais

por mês”, disse o superintendente da Santa

Casa, Antonio Carlos Forte. O segundo

projeto é a implantação de um sistema de

gestão e integrá-lo ao sistema de controle

já existente. “Nos vamos rastrear do forne-

cimento até a cobrança do medicamento ao

paciente particular”, explica.

Com cerca de 40 unidades, a Santa Casa

tem um grande desafio pela frente. Nos

próximos quatro anos, segundo Forte, a

rede pretende estar com todos os seus hos-

pitais e prontos socorros informatizados e

integrados. “Essa não é uma tarefa fácil, é

como se estivéssemos trocando o pneu de

um carro em alta velocidade. O pronto so-

corro é muito grande, e é difícil implantar

um sistema novo e não criar dificuldade

para o usuário”. Dos 18 mil funcionários

da rede Santa Casa, pelo menos cinco mil

estarão treinados até meados do ano que

vem. “Toda a unidade central , e outros

três hospitais devem estar informatizados”,

informou Forte. Apesar de alguns transtor-

nos e atrasos no atendimento, o PS central,

a unidade Santa Isabel e o Hospital Peni-

tenciários já estão utilizando o prontuário

CASE

120 AGOSTO DE 2014

economiza R$ 120 milhõe! com si"ema de controle de medicamento!

Santa Casa!"#$%&#'(%)#

eletrônico. “Se eu quiser saber quanto que

o departamento de medicina está gastando

agora, eu sei.”

!"#$%&'&()$"*+#+,#-*./#$"*+*+0,*1.#2)

De acordo com o Antonio Carlos Forte,

hospitais que trabalham com o SUS, nor-

malmente, sofrem de sérios problemas fi-

nanceiros. “Acabamos fazendo compras

com prazos maiores. E sempre que o for-

necedor te dá prazo maior tem um juro em-

butido”, explica o executivo. A Longimed,

empresa que faz o controle de materiais da

Santa Casa, foi criada em parceria com o

grupo Andrade Gutierres, a fim de otimizar

a logística de compras e controle de maté-

rias para o hospital.

“Com uma alta tecnologia, a Longimed

faz um controle para diminuir os estoques

– porque estoque é dinheiro guardado – e

pode fazer as compras com maior sereni-

dade e com prazos menores de forma a di-

minuir o custo nosso.”

Forte explica que para esse primeiro

projeto não houve investimento inicial pela

Santa Casa, o investimento é todo feito por

conta da Longimed . “Nos terceirizamos a

logística da Santa Casa, não a compra, para

comprar qualquer coisa nossas unidades

existe uma comissão que aprova o material

que vai ser adquirido . Uma vez que todos os

fornecedores foram aprovados a Longimed

compra com esses fornecedores . E mesmo

assim, os contratos de compra são fechados

em uma mesa com representantes da Santa

Casa, da Longimed”, conta o médico.

Apesar de as OPMEs serem controladas

por uma tag RFID (Identificação por rádio

frequência), todos os outros materiais do

hospital são controlados por um código de

barras. “Ainda não sei se vamos expandir a

tag para os outros materiais, no momento

está tudo funcionando muito bem com o có-

digo de barras.”, comenta o superintendente,

satisfeitos com os resultados do hospital.

121AGOSTO DE 2014

“Se eu quise! sabe! quant" que " departament" de medicina e#á ga#and" agora, eu sei.” – Antoni" Carlo$ Forte, da Santa Casa de SP

Ser pioneiro é conheceras respostas de hojee se antecipar às perguntasde amanhã.

O Hospital Israelita Albert Einstein convida

para participar do 1º Fórum - A Medicina do Amanhã.

O evento contará com a presença de renomados

palestrantes internacionais - incluindo um vencedor

do Prêmio Nobel de Medicina, e abordará as novidades

nas áreas de pesquisa, tecnologia, inovação, qualidade

e segurança, e suas aplicabilidades na prática diária de medicina.

19 e 20 de setembro.As inscrições podem ser feitas até o dia 14 de Setembro.

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www.einstein.br/amedicinadoamanhaou ligue: (11) 2151-1001.

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Congresso Einstein

A vontade de tornar-se médico veio cedo, logo aos cinco anos de idade, Nilson Maeda, chefe do pronto so-corro do Hospital Paulista, seria

o primeiro de sua família a tornar-se médico. Ao contar sua história, o jovem médico, de 33 anos, lembra de suas visitas ao pediatra, aos cinco anos, e após a consulta dizendo que iria ser como o mé-dico que o atendeu.

Ao longo de sua vida, no colégio, Maeda foi amadurecendo essa ideia e a decisão veio nos últimos anos de escola, antes de prestar o ves-tibular para a Faculdade de Medicina de Taubaté, onde foi aprovado.

Após a conclusão da faculdade, em 2006, e tra-balhar pela região, o chefe do pronto socorro do Hospital paulista retornou para a Grande São Paulo e iniciou o programa de residência médica em otor-rinolaringologia, em 2008, no mesmo hospital onde trabalha até hoje.

Após concluir o programa de residência, em 2010, o jovem médico não parou de estudar e buscou uma subespecialidade dentro da otorrinolaringologia para especializar-se novamente. Dessa vez o título que re-ceberia seria o de especialista em medicina do sono.

Após concluir suas especializações, Maeda re-torna ao hospital onde fez sua residência, mas dessa vez para integrar seu corpo clínico, onde, uma ano depois, ocuparia o posto de chefe do pronto socorro.

Ao contar sobre sua carreira, o médico lembra de alguns episódios que o marcaram na época da

faculdade e nos primeiros anos de sua carreira. “Uma coisa que me marcou nesse início de car-reira ocorreu ainda estava na faculdade. Enquanto atuava em um estágio de pediatria tive de acom-panhar um parto e como parte do processo de aprendizagem eu e alguns colegas tínhamos de recepcionar o recém nascido e realizar os primei-ros cuidados como, encaminhamento ao berçário, limpeza, aspiração etc.”, lembra.

Outros pontos marcantes em sua carreira foram o início de sua residência no zHospital Paulista quando fez sua primeira cirurgia, a prova para o tí-tulo de especialista, por ser um período estressante e de muito estudo para o aluno de residência mé-dica e claro, a primeira cirurgia após receber o título de especialista.

De acordo com Maeda, todo médico sonha em ter um reconhecimento pro!ssional durante sua carreira. “Por gostar dessa área de medicina do sono, tenho focado muito minha atenção no tema, que é considerada algo recente. Poder acompanhar toda essa evolução na medicina do sono e poder participar em frentes de pesquisa e ajudar os pa-cientes nessa área, para mim, é algo fantástico, bem como as cirurgias robóticas que têm sido realizadas nessa área, pois o objetivo maior é sempre melhorar a qualidade de vida e ajudar o paciente.”

A maior lição que a medicina me ensinou até agora foi ser paciente e saber escutar as pessoas, principalmente o paciente. “Antes de qualquer tratamento é preciso saber escutar o paciente, suas queixas e anseios para poder ajuda-lo da melhor maneira possível”, !naliza.

HEALTHER

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126 AGOSTO DE 2014

29AGOSTO DE 2014

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127AGOSTO DE 2014

RETRATOS

28 SETEMBRO DE 2014

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RETRATOS

128 SETEMBRO DE 2014

29SETEMBRO DE 2014

Acompanhante observa área de convivência do hospital, onde as crianças podem passear, desenhar e brincar enquanto aguardam atendimento

Fotógrafo há mais de 20 anos, AndréFrançois fundou, em 1995, a ImageMagica, uma organização que trabalha com a fotogra!a como ferra-menta de transformação social dentro de escolas e hospitais de todo o Brasil.

Hospital Pequeno Príncipe, Curitiba, PR.Esta imagem faz parte do livro Cuidar – Um documentário so-bre a saúde humanizada no Brasil, de André François, fotógrafo e funda-dor da ImageMagica, uma organização que faz projetos sociais com fotogra!a dentro de escolas e hospitais.

Conheça esse e outros trabalhos da ImageMagica em:

www.imagemagica.org

129SETEMBRO DE 2014

O Futuro

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Danilo Ram

os

Albert Arnold Al Gore Jr, mais conhecido como Al Gore, já errou em algumas previsões, como

e não muito precisa. Porém, sua visão sobre o futuro, descrita no seu último livro intitulado ironicamente de “O Futuro” parece iluminar-se de uma visão absolutamente lúcida sobre os

-

-dente para o oriente e, mais preocupante para Gore, dos governos nacionais para players de

-

efeitos climáticos.

pontos destacados.

INSIGHT

130 AGOSTO DE 2014

TAG

CeC rtrtifificcadada pepepeloo IQG por Distinção dos Serviços deHiHigigienenee HoHospspitalarr, a Brasanitas Hospitalar é pioneiraaaaaaaaa nananananaaaaaaaaaaanaa ggggggggggggggggggggggggggggesesseseseseseseeeeeeeeeeeeeeeeseeeseeeeeeeeese tãtããtãtããtãtãtããtãtãt oooo o deedededed eeeeequququuipipipipi ee e multidisciplinar e desenvolve coconsnstataantntntntnttttnttttnttnttttn eeeeeeeeememememmeemeeeeeee enentte novas tecnologias com forneceeeeeeddddodooodorerrererereeees s dededeede rrrefefeferererênênê cicia.a.a AAAlélém disso, mantém as melhorereeeees s sprrprp átááticcassas eemmmm gegegegerererencncnciaiai mento de leitos e resíduuuososo ,gegeststãoãoã ddde e rororoupupupupupupupupupuupuuupupuparaarararaaraarariaiaiaiia eee serviços de apoio.CoCoContntntntntteeee eee e cococococococcocococococoocococooooooooom m mmmmmmm mmmmmmmm qququem é líder em higienização de hhhohhohohohohohohoohhohhohohohhohhhhhhohohohooohohohhhohhohooooohohhoohhhhoooooohhohospssssspsspspspssspspspspssppspspspspspspsspspspssspspspsppspsspspspspspspsppppppitititititititittttttttititittitttttitttitittttittittititaiaiaiaiaiaiaiaiaiaiaiaiaiaiaaaaiaiaiaiaiaiaaiaiaaiaaaaiaaaaaiaiaa s,sssssss,s,ss,s,s,s,ss,sss,s ccccccccccccccccccccccclííniicac s e laboratórios.

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