GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

Francisco José Batista de Albuquerque1

Katia E. Puente-Palacios2 Neste capítulo é esperado que você desenvolva as seguintes competências: 1. Compreender que os grupos permeiam toda a sociedade e que têm uma existência dinâmica, modificando valores e crenças ao longo do tempo; 2. Discriminar conceitos relativos a grupos e equipes, compreendendo a inter-relação entre eles; 3. Analisar como os estudos sobre grupos e equipes podem ser aplicados as organizações; 4. Refletir sobre como o estudo sobre os grupos e equipes pode auxiliar no entendimento dos processos organizacionais. SUMÁRIO

Introdução

Importância de estudar os grupos

Definição e características dos grupos

Interação grupo x comportamento

Influência social

Poder e influência dos grupos

Motivação e expectativas do grupo

Comunicação grupal

Liderança existe ou se cria?

Equipes de trabalho

Definição e características

Tipos de equipes

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

Efetividade das equipes de trabalho

Equipes de trabalho efetivas

1 Doutor em Psicologia social e Professor da Universidade Federal da Paraíba – UFPB. e-mail frajoba@uol.com.br 2 Doutora em Psicologia Social e Professora da Universidade de Brasília – UnB. e-mail: puente@unb.br

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Introdução Neste capítulo você encontrará um conjunto de informações relacionadas

ao funcionamento de grupos e equipes de trabalho, assim como às peculiaridades

que caracterizam o comportamento dos seus membros. Mais do que um roteiro de

como trabalhar com grupos e equipes deseja-se favorecer a sua reflexão a

respeito da complexidade do comportamento humano, quando inserido numa

coletividade que, neste caso, desempenha as suas atividades num cenário maior

chamado “organização”. Portanto, é esperado que a sua leitura favoreça a

compreensão dos elementos que participam do direcionamento de

comportamentos das pessoas inseridas em grupos ou equipes, assim como

comportamentos e desempenhos coletivos quando eles ocorrem nas

organizações. De maneira adicional, é esperado o aprendizado tanto da

especificidade que caracteriza o desempenho das equipes de trabalho, como dos

elementos que favorecem a sua efetividade.

Para atingir os objetivos mencionados, o capítulo está dividido em duas

seções sendo que, na primeira, o foco recai sobre os grupos, enquanto que a

segunda enfatiza o estudo das equipes de trabalho. A primeira seção está

organizada de maneira a guiar o leitor, em primeira instância, através de uma

parte introdutória na qual são apresentadas a definição e características dos

grupos, e destacada a importância do seu estudo. Em seguida é discutida a

influência do coletivo no comportamento individual, apontando os mecanismos a

partir dos quais esta influência ocorre. Num terceiro momento são apresentados

alguns processos específicos da vida dos grupos, como a motivação,

comunicação e liderança.

A segunda seção também se inicia com uma breve introdução na qual as

equipes são definidas e as suas características são especificadas com o objetivo

de estabelecer as diferenças entre grupos e equipes de trabalho. Uma vez tendo

remarcado as diferenças, serão apresentadas algumas tipologias de equipes e as

suas etapas de desenvolvimento. Nesta parte, também os elementos que

direcionam o comportamento dos seus membros serão discutidos. Finalmente são

destacados os critérios apontados pela literatura científica como indicadores

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legítimos da efetividade das equipes de trabalho, e discute os elementos que

favorecem o seu desempenho.

Importância de estudar os grupos Um peixe, se consciência tivesse, provavelmente não se daria conta de

que vive permanentemente na água. Nós, raramente tomamos consciência de que

vivemos imersos numa grande camada de oxigênio. Do mesmo modo, quase

nunca nos apercebemos que vivemos em contato direto com os grupos e as

instituições. Somente quando o peixe é retirado da água, quando sofremos

alguma privação de oxigênio, quando nos afastamos ou perdemos um grupo de

referência, é que sentimos o quanto estávamos envolvidos por este meio

ambiente, que nos abraça de forma tão sutil, tão cotidiana, que o temos como um

fato, pouco nos importamos com ele. Tal qual o amor, não a paixão, que nos

acarinha com tranqüilidade, segurança e que alguma vez sentimos sua falta, mas

não a sua presença.

Pois de maneira parecida ocorre com os grupos. De tão habituados a viver

em relação com os demais, poucas vezes nos damos conta de sua importância ou

de sua influência em nossos comportamentos ou em nossas decisões. Neste

capítulo procuraremos mostrar a relevância dos grupos em nossas vidas,

chamando mais a atenção para os seus aspectos organizacionais, porém sem

perder de vista outros contextos diferentes das organizações.

A vida humana é grupal. Nascemos em uma família na qual nos

relacionamos com nossos pais e irmãos. Também existem os tios, tias, primos e

toda uma gama de pessoas que formam um conjunto perfeitamente identificável,

que transmite características próprias, de sorte que muita vezes exclamamos ante

um determinado comportamento: “só poderia ser da família tal!”. Observe que não

nos referimos nesse momento ao sujeito do comportamento, e sim ao

comportamento. É como se essa pessoa refletisse uma espécie de linhagem

comportamental perfeitamente identificada através dos diversos atos que já

observamos em outros membros de sua família. Ocorre o mesmo com algumas

profissões, os advogados têm um estilo, os militares outro, pedreiros agem de

forma parecida, e os consertadores de eletrodomésticos têm uma maneira muito

sua de tratar os prazos acertados.

Todos estes citados anteriormente, têm um modo próprio de comportar-se

que ao mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas também o grupo de

referência a que pertence. Isto é importante porque é este grupo de referência que

o faz se sentir apoiado no seu comportamento emitido. Às vezes um

comportamento pode se manifestar inadequado em um determinado contexto,

porque o seu emissor estava utilizando como referência um grupo distinto àquele

com o qual está interagindo momentaneamente (Uma breve explicação de grupo

de referência está no quadro 1).

Recorde os primeiros dias de faculdade. Poucos conhecidos, buscamos

alguém em meio ao mar de estranhos, até que

finalmente encontramos um colega com quem

pouco nos relacionávamos em outros contextos,

como no colégio ou no bairro. Agora parece um

aliado, um companheiro simpático a quem

buscamos e em quem encontramos uma

receptividade que antes não vislumbrávamos, nos

fazemos companheiros e até nos perguntamos

como é que não nos relacionávamos antes com esta

O fato de estarmos em um ambie

momentaneamente nos encontremos fragilizados e b

conhecido que nos permita sentir-nos outra vez em

situações de maior ambigüidade ou nas quais o futu

trabalho novo e verá a importância de cuidarmos

normas e regras de grupos, de maneira que poss

encontrarem e construírem circunstâncias que l

gerando como conseqüência padrões de compor

normas organizacionais.

Designa-se de grupo de referênciaaquele no qual o indivíduo é motivadoa manter relações. Quando um grupode relações (p.ex. colegas de trabalho),torna-se um grupo de referência, estepassa a desempenhar um papelnormativo no comportamento doindivíduo. Vale salientar, ainda, queum grupo normativo tem a função deimprimir aos seus membros valores enormas amplamente compartilhadaspela sociedade.

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pessoa tão agradável!

nte novo faz com que

uscando formar um esquema

ambiente seguro. Imagine em

ro está em jogo, como em um

atentamente em entender as

amos auxiliar as pessoas a

hes sejam mais favoráveis,

tamentos que satisfaçam às

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Definição e características dos grupos Embora todos conheçamos grupos e pertençamos a vários deles, é mais

fácil descrever um grupo que defini-lo. Uma definição que tem se mostrado

adequada é a de que um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas

que para atingir determinado(s) objetivo(s) necessita algum tipo de interação,

durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria mais difícil ou

impossível obter o êxito desejado. Ou dito de outro modo, um conjunto de

pessoas se caracterizará mais fortemente como grupo segundo as seguintes

condições: a) quanto menor for o número de seus membros; b) quanto maior for a

interação entre os seus membros; c) quanto maior for a sua história e d) quanto

mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como

se vê, definições funcionais que pretendem apenas situar o leitor de forma que ele

possa compreender o processo que se estabelece em uma relação na qual se

pode dizer que existe um grupo.

Talvez um contraponto sirva para aclarar as idéias. Pessoas esperando

um ônibus em uma parada não constituem um grupo porque o objetivo a alcançar

depende unicamente de cada uma delas. Mesmo só a pessoa pode atingir seu

objetivo de tomar a condução. Já amigos que se reúnem nos finais de semana

para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam

um dos outros para poder se divertir. Podem até ser concorrentes em outras áreas

da vida profissional, mas ali, naquele momento, formam um grupo sim.

Desse modo, os grupos possuem determinadas características como

serem pequenos, ou seja, as pessoas se conhecem entre si, existe uma relação

face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas construídas pelo próprio

grupo. Em relação às normas construídas pelo próprio grupo, cabe se remeter a

alguns estudos sobre construção de normas sociais. Geralmente pouca conta nos

damos de que partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para

a sua construção através dos diversos encontros que temos com nossos

companheiros, familiares, cônjuges, enfim, com quem nos relacionamos

socialmente. Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de

comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa por nosso comentário,

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maldoso ou não, a aceitação do seu comportamento. Assim, estamos nesse

instante determinando se aquele comportamento é coerente com o que desejamos

ou se pelo contrário ele deve ser modificado, e estabelecemos sanções ou

reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso colega

comportou-se.

Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo. Não estão

escritas, porém quase sempre são seguidas à risca. Pertencer ao grupo implica

em se submeter às suas regras e normas. Para isto são também estabelecidos

prêmios e castigos. Os prêmios em geral se dão na forma de aceitação e

prestígio. As punições variam desde as que se administram em forma de

brincadeiras, passando por admoestações explícitas, até a expulsão ou morte

física do antigo companheiro. Exemplos diversos podem ser identificados ao

analisar o que ocorre muitas vezes nos grupos de delinqüentes, de presos ou em

grupos terroristas. A morte é sempre uma possibilidade a quem fugir de

determinadas regras. A história é rica em exemplos como estes, os jornais diários,

infelizmente, também.

As organizações não fogem à regra, ali também os grupos existem e

constituem a matéria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizações que

têm mesmo objetivo, como dois colégios, duas lojas comerciais ou duas fábricas

de automóveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra é a maneira como

as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que

um roteiro de normas a serem seguidas é suficiente para fazer com que as

pessoas sigam ao pé da letra tudo aquilo que ali está escrito. Este sempre é o

grande sonho dos administradores mais autoritários, mais controladores. Ledo

engano! Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da letra. Ali vige a

norma de que vale não ser pego em flagrante. Isto ocorre porque os grupos têm

um poder muito forte nas organizações e este poder pode ser utilizado em favor

da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.

O administrador capaz é aquele que consegue lidar com essas normas de tal

maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e

não, contra. Como existe uma tensão constante nos grupos, pois as pessoas

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possuem diferentes cognições e valores que devem compartilhar, distintas

percepções estão sempre presentes. A capacidade administrativa em lidar com as

pessoas consiste fortemente em lograr a superação dessas tensões canalizando-

as para objetivos grupais, que sejam concatenados com os objetivos

organizacionais. Uma administração participativa implica necessariamente em

saber lidar com essas diferentes percepções, e abrir canais de expressão para as

forças de ação desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar,

liberando de forma assertiva o contraditório dentro de cada grupo ou equipe e,

portanto, na organização.

Interação grupo x comportamento Pelo visto até agora você deve estar se perguntando em que medida o

seu comportamento representa a sua individualidade ou reflete as características

do seu grupo. São as duas coisas. Somos fruto de nossa personalidade, porém

somos ao mesmo tempo resultado da interação dessa personalidade com os

grupos a que pertencemos, aos quais valoramos. Todos queremos aparecer bem

ante os demais. A questão é que não a todos os demais e sim àqueles que

elegemos como mais importantes para nós. Em outras palavras, nosso

comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando estes não

estão fisicamente presentes. É aí que muitas vezes esbarra a capacidade de

algumas pessoas: pais, professores ou gerentes, para administrar o

comportamento dos demais. Pensa-se que o comportamento é só o indivíduo,

mas não, é resultante do indivíduo e suas circunstâncias, seus grupos de

referência. E mudar o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito

mais complicado. Mais fácil resulta mudar o grupo, e como conseqüência o

indivíduo, do que o contrário.

Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior do

que os indivíduos, embora por eles seja constituído. Possuir uma visão global ou

sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer padrões de

comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os grupos

existem, que estabelecem normas de convivência e que estas normas podem ir a

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favor ou em contra dos objetivos organizacionais, o administrador pode

estabelecer suas próprias regras comportamentais de forma a interagir de maneira

adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos.

Embora possa parecer simples, gerenciar o comportamento humano é uma

tarefa complexa. Os membros da organização reconhecem as diferenças entre os

comportamentos socialmente sustentados pelo seu grupo e as cobranças feitas

pela organização. Nestas circunstâncias, a comunicação constitui um elemento

que favorece o adequado gerenciamento. Contudo, ela é benéfica apenas na

medida em que as pessoas encarregadas de gerenciar esses indivíduos

conhecem os grupos aos quais pertencem assim como as regras que, nesses

grupos, norteiam o comportamento. Com base nessa informação é possível

estabelecer normas de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais, e

estejam em harmonia com as necessidades individuais. Existem evidências que

apontam que na complexidade de comportamentos da organização, um aspecto

de fundamental importância para o adequado gerenciamento de indivíduos e

grupos é a comunicação aberta na qual ouvir é tão importante quanto falar. Fazer

de conta que está ouvindo, jogar uns contra os outros pode desencadear

competição nociva entre os indivíduos o que desemboca em baixos níveis de

satisfação e comprometimento, prejudicando todos os membros da organização.

Influência social Os anos iniciais do século passado foram tomados por enormes

discussões entre os sociólogos e psicólogos de então sobre se de fato existiam os

grupos, se estes eram determinantes para o comportamento; se existia alguma

entidade supra-individual formada pela interação entre os indivíduos, ou se os

indivíduos eram quem determinavam em última instância os comportamentos.

Variavam as opiniões de um extremo a outro. Alguns defendiam que a sociedade

era basicamente constituída por grupos, e que seria a partir desses grupos que se

poderia modificá-la de maneira a ser mais ética, justa e equilibrada; ou que os

grupos constituíram uma espécie de força própria, de consciência coletiva que

suplantaria, em determinadas circunstâncias a consciência individual, como

Dukheim, Tarde, Le Bon e McDougall ou, como se posicionava Floyd Allport, no

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Segundo Morales (1994) um grupo deteóricos pré-experimentais cujosexpoentes principais foram LeBon,McDougall e Freud, defendia que osgrupos se caracterizam realmente poruma psicologia diferente, impossível dereduzir à psicologia do membroindividual mas igualmente real.Postulavam alguma versão da idéiasegundo a qual nos contextos grupais oucoletivos os indivíduos eram possuídospor uma mente de grupo quetransformava de forma qualitativa suapsicologia e sua conduta (pág. 8).

outro extremo, se existia unicamente o indivíduo e como tal todo o comportamento

e toda a sociedade somente poderia ser explicada através dele, considerando o

seu processo de aprendizagem, individual e intransferível (Álvaro, & Garrido,

2003).

McDougall (1987) chama atenção para o contraditório que existe na

participação na vida grupal, já que, se por um lado degrada a pessoa, como

afirmava Le Bon, por outro a eleva a sua máxima potencialidade como ser

humano. McDougall pensa encontrar na organização do grupo a solução. Quando

o grupo está organizado, e não é simplesmente uma multidão, as tendências

degradantes são minimizadas. Na medida em que os diversos graus de

organização (continuidade, autoconsciência, interação, tradições e costumes

grupais e especialização funcional) se dão no grupo, se produz como

conseqüência a aparição do espírito grupal, frente ao qual surge a mente grupal,

um sistema organizado de forças que têm

vida própria, e a capacidade de modelar a

todos e a si mesmo, submetido só a uma

mudança lenta e gradual (ver Morales,

1987).

Pensando em outro extremo

encontra-se Marx, (citado em Lapassade,

1983) que combate as proposições de

mudanças da sociedade através dos grupos,

alcunhando seus defensores de socialistas

utópicos, posto que, por mais que mudem a sociedade, a mudariam sempre

dentro das condições impostas pelas forças econômicas que a impulsionam,

estando estas forças já determinadas pelo modelo econômico vigente. De algum

modo esse debate volta à atualidade com a ênfase no desenvolvimento de

cooperativas, associações e desenvolvimento das relações interpessoais como

fontes de mudança social. Também, contrário a essa compreensão de grupo como

possuindo uma força própria, alheia ao indivíduo, se encontra Floyd Allport

defendendo a mais pura e simples negação da existência de qualquer fenômeno

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de consciência que não fora individual, considerando que o grupo seria nada mais

que a simples soma dos indivíduos que o compõem. Allport, em 1924, cunhou a

expressão falácia do grupo para referir-se a “aqueles escritores que se viram

induzidos a postular um certo tipo de mente coletiva ou consciência de grupo,

distinta e separada das mentes dos indivíduos que compõem o grupo (ver

Sanchez, 2002, pág. 12).

Como pode perceber, alguns defendiam que os indivíduos apenas

refletiam a força do grupo a que pertenciam, davam como exemplos os torcedores

de um time de futebol que agem como se fosse uma só pessoa; revoltosos que

participavam de manifestações e que nestas circunstâncias quase que perdiam a

sua vontade própria e se despersonalizavam sendo conduzidos pela influência das

massas. No outro extremo, encontravam-se aqueles que defendiam ser a

aprendizagem individual a única condição comportamental pois era nela que

esbarrava todo e qualquer ato em si, ou seja, o grupo era nada mais nada menos

que a soma das aprendizagens anteriores dos indivíduos que os compunham.

Essas postulações conduziam a conseqüências diametralmente opostas

no que significa o relacionamento entre as pessoas, sobre o sistema judiciário,

sobre como as autoridades poderiam exercer o seu papel, enfim, como se

organizava a sociedade. Foi por estes momentos que uma pesquisa de laboratório

veio a aclarar a situação, dando um novo tom ao debate, que permanece vivo até

hoje.

O problema é como decidir qual grupo está com a razão, porque se

analisamos os comportamentos ao natural, como eles ocorrem, ficaremos

confusos em meio a tantas variáveis que os influenciam, de sorte que será

impossível dizer quem está certo. Sempre se poderá dizer que os efeitos

comportamentais, são dependentes da aprendizagem anterior ou então da

influência das pressões das massas, sendo as pessoas meros receptáculos

dessas influências. Como explicar isto cientificamente? Necessitaríamos de uma

circunstância em que não houvesse aprendizagem anterior, provocássemos uma

aprendizagem e em seguida analisássemos os efeitos das influências dos outros

sobre o comportamento.

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Pois bem, em um experimento clássico realizado por Sherif (1966) na

década de 30 contribuiu para a discussão propondo o seguinte:

a – Qualquer pessoa colocada em um ambiente escuro, com uma luz

acendendo e apagando intermitentemente percebe essa luz que de fato está

parada, pregada na parede, como se movendo, acendendo ora em um ponto, ora

em outro da sala. Isto é virtual, porém cada um vê como se realmente a luz se

deslocasse. Sabe-se também que esse deslocamento aparente que a princípio é

aleatório, com o passar do tempo, digamos depois de 50 vezes, tende a assumir

determinadas repetições, que uma vez estabelecidas permanecem inalteradas;

b – Quando essa pessoa volta a uma sessão posterior, se ela já passou

antes pela experiência, tende a repetir o esquema aprendido. Ou seja, ela percebe

a luz como se deslocando no mesmo espaço virtual que havia determinado antes;

Realizado o experimento, várias etapas foram cumpridas.

1 – Primeiramente os indivíduos foram submetidos sozinhos a experiência

até estabelecerem um padrão de resposta à luz intermitente que acendia e

apagava e que ele via como se movimentando;

2 – Quando já haviam aprendido um padrão de respostas, os indivíduos

eram submetidos as mesmas experiências só que agora juntamente com outro

que também já havia previamente aprendido um padrão de resposta similar,

porém evidentemente, como era pessoal, distinto do seu colega;

3 – Pedia-se agora que os dois indivíduos chegassem a um acordo sobre

qual o padrão que existia.

Ora, sabemos que os padrões individuais eram distintos uns dos outros.

Quando a luz acendia e apagava cada um, a princípio, tendia a afirmar que a luz

se deslocava de modo similar ao padrão anteriormente aprendido por ele.

Como tinham que chegar a um acordo, com o passar do tempo eles dois

tendiam a criar um novo padrão virtual de deslocamento da luz, que substituía os

padrões individuais anteriormente aprendidos. Veja bem, eles não copiavam um

do outro, e sim criavam um novo padrão, de forma inconsciente, ou seja, não se

davam conta que estavam modificando sua percepção através da interação que

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se estabelecia; pensavam que realmente a luz agora se deslocava na forma como

eles estavam vendo.

Quando voltavam a ser submetidos um de cada vez a outra exposição da

luz intermitente que acendia e apagava, eles davam como padrão de resposta

aquele mapa que haviam criado junto com o outro sujeito do experimento,

esquecendo a aprendizagem anteriormente estabelecida quando foram

submetidos sozinhos à exposição da luz.

A que conclusão se chega? Pois a de que a maneira como as pessoas

percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e construção

coletiva, que de sua individualidade. Então, o comportamento não se devia nem a

um extremo, pois se as pessoas fossem unicamente influenciadas pelos grupos,

elas dariam as respostas que o outro queria; nem são unicamente fruto de suas

próprias aprendizagens, pois o que antes elas tinham aprendido havia se

modificado e tomado o lugar da imagem anteriormente estabelecida. Quer dizer,

existia uma terceira forma de explicar o comportamento, que nem era de um lado,

nem do outro, e sim, um processo em que tanto o indivíduo, quanto o outro, seja

ele um grupo ou uma norma, interagem dando lugar a uma nova construção que a

partir dali ocupará lugar privilegiado de influência comportamental.

Como você já deve estar pensando, tudo isso se dá de forma inconsciente

e em um processo de aprendizagem contínuo, de modo que a cada momento

estas normas fluem, podendo se manter ou mudarem. Porém essa mudança é

lenta, no dia a dia a gente nem nota. Nos apercebemos disso quando nos

distanciamos de um grupo por alguma razão, uma viagem para estudar em outra

cidade, a mudança de escola, de bairro, e depois de algum tempo, um ano ou

dois, nos encontramos outra vez com o grupo ao qual pertencíamos. Muitas vezes

as pessoas estão diferentes, quase como se não fossem as mesmas. Mudaram as

regras, mudou o grupo, mudaram os indivíduos, mudou você!

Que importância tem tido isto para o dia a dia de um psicólogo que

trabalha em organizações? Pois muita, porque agora ele sabe que as normas

estabelecidas na sua organização têm de fazer parte de um processo interativo

entre a administração, os grupos e as pessoas, para poderem ser aceitas e

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incorporadas como delas, elevando a sua satisfação e o grau de

comprometimento com as metas organizacionais. Participação e diálogo, parecem

ser as ferramentas fundamentais para obter tais resultados. Então, como o

psicólogo trabalha basicamente com a palavra, cabe a ele possuidor de uma visão

sistêmica e com os conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos, articular

esse liame entre as diversas percepções e normas organizativas de modo a que

as pessoas se sintam integradas no processo decisório organizacional.

Lembra do que falávamos antes sobre a fofoca? Pois bem, espero que

esteja mais claro agora o que queríamos dizer. As normas sociais vão sendo

estabelecidas no dia a dia organizacional, e dependendo como sejam as relações

com os que detêm o poder formal, essas normas podem ser de cooperação ou de

contradição, ou muitas vezes, o que é pior, de omissão. Será isto bom para

organização e seus membros?

Poder e influência dos grupos Para compreender o funcionamento dos grupos é necessário entender a

natureza da influência social. As pressões para a uniformidade se exercem

mediante a interação social na qual os membros tentam modificar suas crenças,

atitudes e ações mutuamente, como foi vislumbrado antes. Surgem processos

similares sempre que um grupo tenta tomar decisão sobre metas a escolher ou

sobre a maneira como alcançá-las. Coordenar as atividades de grupo exige que a

conduta de cada membro se ajuste a dos outros, e se efetue a liderança mediante

processo de influência sobre os demais.

Conforme Moscovici (1985)

“a maioria dos objetos sociais são ambíguos e isto é o que os

distingue dos objetos físicos. Carecemos de critérios claros e

precisos para julga-los. Assim, não temos critérios para avaliar a

verdade ou o erro em matéria de opiniões políticas ou religiosas,

valores e normas culturais, e símbolos em geral. Ante tais objetos,

os indivíduos são presa da incerteza e não sabem que juízo preciso

fazer sobre eles. No entanto, necessitam de um. A fim de reduzir

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essa incerteza, uns se apoiam sobre o julgamento dos outros e

formam uma norma comum que decide, de maneira arbitrária, o que

é verdadeiro ou falso. Se supõe que esta norma representa a

realidade. Como resultado disto, a norma estabelecida em comum

adquire força de lei para cada indivíduo. Os indivíduos se

conformam a ela e já não vêem as coisas através dos seus próprios

olhos, e sim através dos olhos do grupo” (pág. 29).

Quer dizer que os grupos tendem a se ajustar entre seus membros

influenciando-se mutuamente para alcançar os seus fins. Você provavelmente já

experimentou este processo muitas vezes e se agora relembrar alguns momentos

de trabalho com outros companheiros verá que em um primeiro momento existe

uma certa necessidade de definição do que vai ser feito. Alguns não conseguem

passar dessa fase, já outros se encontram e rapidamente se organizam cuidando

de distribuir tarefas e realizar o que é necessário para alcançar os objetivos

propostos. As vezes surge um que tenta organizar tudo muito ligeiro, outras vezes

se faz a coisa de forma mais conversada.

Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser

influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser

cumprido. Isto nos leva a que uma pessoa tenha influência sobre outra se algum

comportamento dela gera uma mudança no comportamento da outra. Agora, para

especificar as propriedades do indivíduo que podem servir como recursos de

poder em um determinado grupo é importante saber quais são as motivações dos

membros do grupo. Daí decorre que pesquisas sobre as expectativas dos

membros de uma organização são importantes fontes de conhecimento para

conseguir a dinâmica necessária a um bom funcionamento de grupo ou de equipe

de trabalho. A correta percepção sobre as aspirações dos outros pode levar a

condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos

organizacionais, porque nesses casos geram também realização de objetivos

individuais, havendo uma conjugação de esforços que pode ser muito benéfica

para todos.

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Entretanto, sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a

contradição entre a mudança e a resistência à mudança. Em uma relação

dialética, geralmente as mudanças encontram reações nos membros dos grupos.

E é necessário saber lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a

diferença de informação que existir entre os membros do grupo; quanto menor for

a ameaça à sobrevivência do grupo e mais fácil se dará quando os objetivos

individuais se realizem através do grupo. Existem fortes correlações entre coesão

e poder do grupo. Quanto mais coeso é um grupo, mais poder ele exercerá sobre

os demais e maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo. Por

isto, podemos falar de grupos majoritários e grupos minoritários e sua relação de

poder.

Os grupos majoritários são considerados aqueles que representam o

poder formal, instituído ou da maioria, mesmo que muitas vezes não guardem

relação com o número de pessoas que os compõem. Por exemplo, quando

falamos que as mulheres formam uma minoria, estamos nos referindo a que elas

formam uma minoria em relação ao poder social, mesmo sendo maioria

populacional. O mesmo ocorre com outros segmentos sociais, e é interessante

salientar que uma pessoa pode participar de vários grupos com posições

diferentes. Pode participar de um grupo na posição majoritária e em outro na

posição minoritária.

Nas organizações também acontece algo semelhante. Grupos que são

minoritários em um determinado momento, em outro passam a exercer o poder.

Uma das características dos grupos em relação ao poder, é que ele é exercido de

forma desigual entre os seus membros. Vai existir um núcleo central que detém

maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse núcleo. Quanto

mais central, mais identificado com o grupo, e mais resistente às mudanças.

Essas discrepâncias de poder e consequentemente de influência nos grupos e nos

indivíduos geram divisões, rachas, que tendem a ir se transformando ao longo do

tempo e que podem gerar a constituição de novos grupos, muitas vezes

antagônicos, ou então modificações na própria estrutura de poder do grupo.

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Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem em mudar de

comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em

conseqüência, o seu poder de influência é pequeno. No entanto, ele pode servir

de aliado a outros inconformados para pressionar mudanças na estrutura de

poder. Esse movimento muitas vezes deságua na ruptura do grupo, ou na

modificação do poder antigo, cujos membros que permanecem no grupo, passam

agora a representar o que chamamos de grupo minoritário e começa tudo outra

vez. Todos já assistimos a isso, e vamos assistir sempre. Se olharmos a política e

os comportamentos dos políticos, veremos que aulas práticas eles nos dão sobre

essas relações de poder. Às vezes, nas organizações, por não haver mudança na

estrutura de poder, elas morrem, quebram, entram em falência. Essa dinâmica é

fundamental, tanto para preservar a democracia política, quanto para garantir a

flexibilidade necessária a sobrevivência das organizações.

A comparação entre grupos foi estudada e desenvolvida teoricamente por

Tajfel (1981) a partir do paradigma do grupo mínimo, permitindo concluir que a

formação do grupo e da conduta intergrupal se desenvolve como resultado do

processo de categorização social. Foi demonstrado que toda interação intergrupal

se baseia na valorização negativa do exogrupo frente a uma valorização positiva

do endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal.

Escolhidos, aleatoriamente, dois grupos, pares e impares de uma classe, por

exemplo, os membros do primeiro tendem a se sentir diferentes dos do outro

grupo! Desta forma, a identidade social de cada indivíduo é formada a partir dos

seus grupos de referência e cada um se comporta de acordo com essas normas e

expectativas, introjetadas pelos grupos de referência. Ou seja, quando se diz que

a família é a base da formação das pessoas, está se confirmando o que foi

demonstrado e estudado por Tajfel.

Quando analisamos os conflitos entre grupos ou entre nações, esse

conceitos podem ser de grande ajuda. Um dos possíveis motivos para que o Brasil

continue inteiro, sem guerras separatistas, possivelmente reside no fato de sermos

uma mistura de raças e etnias, falarmos o mesmo idioma, sermos religiosos, mas

não dogmáticos e constituirmos uma nação única, embora tudo isto deva ser

17

matizado. Se formos analisar minuciosamente veremos que existem mais de 100

idiomas, várias nações e etnias variadas. Entretanto, aqui o que importa é que de

modo global, nosso grupo de referência enquanto país é de uma grande

homogeneidade.

Nas organizações, devemos ter em mente esses fatores quando formos

instados a introduzir modificações em procedimentos de desenvolvimento

organizacional. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar

enfrentados ou trabalhar a favor de um mesmo projeto é de fundamental

importância na hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas equipes

formam um conjunto, mas podem ser competitivas e destrutivas umas com as

outras. O psicólogo organizacional deve estar atento para evitar rupturas

desnecessárias.

Motivação e expectativas do grupo Muitos experimentos já foram realizados mostrando como somos

influenciados pelos outros. Destacamos, por haver marcado uma etapa no

pensamento organizacional, um que foi levado a cabo em uma fábrica da Western

Eletric Company, nos Estados Unidos, por um Professor da universidade de

Havard, Elton Mayo, e que ficou conhecido como a experiência de Hawthorne,

transformando-se em um estudo clássico da área.

Este trabalho foi constituído por uma série de pesquisas, entre os anos de

1927 a 1933, em que se procurou estudar em princípio, os efeitos da iluminação

em trabalhadoras de uma linha de montagem de relês, sob condições controladas.

Queria se verificar a influência da luminosidade na produtividade delas. Partia-se

do princípio que deveria haver um ponto ótimo de iluminação que permitiria às

mulheres trabalharem com melhor disposição, posto que se cansariam menos e

enxergariam melhor as pequenas peças de que se compunham os relês.

O interessante é que este estudo fracassou, porque independentemente

da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre produziam mais. Ou seja, era

esperado que a produtividade variasse de acordo com as condições de

luminosidade, quando variasse a luminosidade a partir de um determinado ponto,

18

para mais ou para menos, a produtividade deveria acompanhar a diferença da

iluminação.

Nesse momento importa a genialidade dos pesquisadores, que não

conformados com os resultados, buscaram as respostas para esse fenômeno. De

pronto foi descartada a primeira hipótese, a de que a luz tinha um efeito sobre a

produção! Deveria haver outra variável que estivesse causando o aumento da

produtividade. É aí que está a riqueza da pesquisa. Foi entendido que a produção

aumentava não devido a fatores físicos como a luminosidade, mas sim por fatores

psicológicos, como a própria presença dos investigadores e pelo interesse que os

trabalhadores demonstravam por estarem participando de uma pesquisa. Não se

sentiam apenas como trabalhadoras comuns, mas como pessoas que estavam

ajudando pesquisadores da universidade a descobrir coisas novas.

Então, uma nova pesquisa foi estruturada para verificar se realmente isto

era verdadeiro, ou seja, se as condições psicológicas, as expectativas das

trabalhadoras influenciavam de fato na produtividade. Para realizar a pesquisa, foi

criada uma réplica das condições que havia na esteira de montagem, e escolhidas

ao acaso 5 moças para participar da experiência. Nesta nova sala havia um

controle da luminosidade e os pesquisadores podiam contar as peças que cada

moça produzia. Introduziram certos melhoramentos nas condições funcionais,

como períodos de descanso, menos horas de trabalho por dia, lanches etc. O

resultado foi um aumento tanto na produtividade, quanto na satisfação das

trabalhadoras com respeito ao trabalho. Outra vez, foi surpreendente para os

pesquisadores que, quando em uma determinada etapa da pesquisa,

suspenderam todas as melhorias anteriormente introduzidas, as trabalhadoras

continuaram satisfeitas e aumentando a produtividade. A atitude das trabalhadoras

com relação as suas tarefas e a atenção que recebiam dos supervisores e dos

pesquisadores eram, pelo menos tão importantes quanto as condições materiais

de melhoria do trabalho.

Como estavam em um ambiente no qual a pesquisa era entendida, esse

evento gerou um conjunto posterior de experimentos que durou 6 anos, e que

redundou na criação de uma escola teórica de administração que até hoje

19

influencia o modo como se gerencia, trata-se especificamente da Escola das

Relações Humanas.

A pesquisa evidenciou que a mudança comportamental foi provocada pelo

sentimento e não pela luz. O fato de sentir-se parte importante de um processo,

poder construir um grupo com quem se compartilhava trabalho assim como

objetivos comuns, gerou o dinamismo que desaguou no aumento da

produtividade. Está claro que a esteira de montagem foi desfeita e criados grupos

de trabalho pequenos, mudaram as condições ambientais e sociais, foram

introduzidos lanches, clubes de recreação, proporcionadas condições para que os

trabalhadores interagissem entre si, enfim, tudo isso que hoje alguns ainda

apresentam com ares de modernidade, vem dali, de uma fábrica nos anos 20-30

do século passado.

Foi a descoberta prática do quanto variáveis psicológicas podiam

influenciar na produtividade. O sentimento de pertença, de ser importante, de ter

um grupo de amigos com objetivos comuns, é provavelmente o conjunto de

variáveis que pode influenciar definitivamente entre o êxito ou o fracasso de um

empreendimento. E isso deve ser levado em conta na hora de administrar

pessoas.

Outro aspecto que merece a pena chamar a atenção é o que trata da

possibilidade de realizar pesquisas aplicadas nas organizações. Aqui no Brasil

existe pouca tradição nesse sentido, é uma pena porque sem pesquisas ficamos

na dependência do achismo daqueles que mais poder detém no momento.

Comunicação grupal A comunicação não é uma tarefa fácil, mesmo sob as melhores condições.

Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma

eficaz com os outros depende em grande medida de nossas habilidades de

comunicação. No terreno dos grupos isto se complica mais ainda dado o número e

variações de interrelações que se estabelecem. A comunicação é entendida como

o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que são recebidas,

interpretadas e respondidas por outras pessoas. O propósito desse processo é

20

desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo. O

processo de comunicação consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,

mensagem e codificação.

Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e

criamos nossa realidade ao mesmo tempo em que captamos por nossos sentidos

o que vem do exterior. O processo de comunicação passa por esse entendimento,

de forma que a comunicação não é pura, no sentido de que ela sai do emissor e

chega ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela é reinterpretada por cada um

dos receptores. Um teste simples pode aclarar esta questão. Quando estudamos

em conjunto, lemos objetivamente o mesmo texto, entretanto você deve estar bem

lembrado das numerosas discussões sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou

seja, mesmo com uma fonte escrita, a possibilidade de que a comunicação seja

reinterpretada é muito elevada. Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando

além da comunicação oral, incluímos a corporal, as emoções, o tom da voz, o

poder e toda a sutileza de um idioma!

Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizações seria o

das comunicações entre as pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto,

freqüentemente é muito descuidado, gerando como conseqüências fortes

resistências, conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados. Nesse

sentido, foram estudas as diversas redes de comunicação, de forma a sabermos

que devemos cuidar do modo como dispomos as pessoas, por exemplo, quando

queremos que elas participem mais ou menos em uma discussão. Uma

comunicação mais franca e aberta, deve se dar sempre em condições em que as

pessoas no grupo possam todas se olhar face a face. Mesas de reunião em linhas

paralelas significa que o diretor da reunião pouca opinião deseja de seus colegas,

está mais interessado em passar a informação do que em recebê-la. O problema é

que geralmente não se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advém

comportamento inesperado.

Por outro lado, novas formas de comunicação estão na ordem do dia. Os

membros dos grupos não precisam estar presentes para realizar as tarefas,

compartilhar informações ou socializar-se. Portanto, surgiram novas formas de

21

grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizações e os grupos de

apoio social na internet. Tecnologias da comunicação como videoconferência, fax,

escaner, bases de dados de informação, correio eletrônico, internet, estão

permitindo formar equipes virtuais nas organizações que separados temporal e

espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem

conhecimentos de forma mais rápida apesar da distância, do tempo e dos limites

organizacionais. Um exemplo é este livro que foi escrito por autores que se

encontram distantes uns dos outros, às vezes em outros países, e nem todos se

conhecem pessoalmente.

Liderança, existe ou se cria?

Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e

equipes ainda não foi falado sobre liderança. Foi proposital. Em geral se associa

grupos com liderança, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O

grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. É como se fosse um

fato feito, que se desse por si só. Entendemos que o problema deve ser mais

matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos

propósitos.

Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das

religiões que fortes influências exerceram em seus povos. Aí existem explicações

para tudo, do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos

ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar

a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as

relações de poder são exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as

metas são estabelecidas. Este é o terreno em que queremos discutir sobre

liderança.

Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de

muitas variáveis, algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele.

Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um fenômeno grupal, funcional, ele

existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma

descontextualizada. E o líder também se dá por momentos, assim, uma pessoa

não é líder todo o tempo. Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do

22

escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge

Amado também se chamava Jorge, como ele!

Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias

tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem

é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na

maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das

aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se

muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos

esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos

fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais

líder depois de mortos que quando estavam vivos?

Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a

liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos, e que são

agrupados por ele da seguinte maneira:

• Aqueles que se centram na figura do líder;

• Os que consideram a análise a partir dos seguidores;

• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores;

• Os que ressaltam o papel da situação;

• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378).

Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar

centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o

processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar

obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos

para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que

liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e

que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber

conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com

as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca

àquele que de alguma maneira representa o poder instituído.

23

Equipes de trabalho

Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a

influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas

características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas

organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus

membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os

mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo

específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de

trabalho.

Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção

de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de

qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos

últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de

mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto

das organizações.

Embora exista grande confusão em relação às denominações

encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma

definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição

das suas características e funcionamento.

Definição e características A definição de equipes de trabalho não é única e podem ser encontradas

divergências dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no

seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um

padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de pessoas

(membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propósitos

comuns. Nesta definição, os autores apontam a existência de três elementos

constitutivos: os membros, o propósito ou objetivo e a tecnologia. Esta última

compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva

realização do trabalho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de

24

trabalho como indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como

uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham,

e inseridos num sistema social maior, a organização, que é afetada pelo

desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta definição não

prioriza os propósitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os

indivíduos que as integram. A ênfase recai principalmente nas relações internas

mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.

West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma

entidade social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que

tanto contribuem para que o objetivo da organização seja atingido, como afetam

outros indivíduos dentro e fora da organização. Segundo estes autores, os

membros desta entidade social, são interdependentes entre si para a execução

das tarefas e são identificados como grupo dentro e fora da organização. Esta

definição, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas

anteriores.

Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar

empiricamente o desempenho dos grupos de trabalho, os define como:

Um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de

pessoas, que se identificam a si próprias e são identificadas por outras

pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente

estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e

responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a

finalidade de atingir objetivos mútuos. (p.7).

25

A definição dada por esta autora congrega os pontos principais adotados

pelos autores anteriormente citados, como também ressalta que o grupo de

trabalho não é caracterizado por se tratar de um conjunto de pessoas mais pela

dinamicidade presente nas relações mantidas entre eles assim como na execução

das tarefas, que estão orientadas para a consecução de um objetivo determinado.

Desta forma, destaca a importância dos elementos constitutivos do grupo de

trabalho, a saber: membros, tecnologia e objetivos.

A partir das definições apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se

os termos grupo e equipe de trabalho são sinônimos quando usados para

descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organização. Pois bem,

apesar de guardarem semelhanças, trata-se realmente de estruturas diferentes

pelo que a seguir tais diferenças serão enfatizadas.

Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confusão é decorrente do

uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem

sempre responde as características que uma equipe deveria ter. Com certa

freqüência a palavra equipe é usada para definir conjuntos de pessoas que

trabalham num mesmo departamento ou seção, sendo que elas nem sempre têm

um objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de

funcionários do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo de

trabalho de todos eles seja cuidar das finanças da empresa, cada empregado

funciona como uma unidade mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma

equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem chamados a juntar

os seus esforços, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um

objetivo específico como traçar um plano de trabalho que permitisse à empresa

alcançar novos mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que

diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realização do trabalho depende

fundamentalmente do esforço individual, enquanto que na equipe, depende tanto

do esforço individual como do esforço conjunto.

Uma segunda diferença diz respeito à responsabilidade em quem recai a

realização do trabalho. Embora, em determinadas circunstâncias, os membros do

grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir determinados objetivos, a

26

responsabilidade pelos resultados obtidos é individual. Portanto, cada empregado

se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho,

a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, seja em maior ou menor

grau. A vitória no campeonato é uma responsabilidade da equipe brasileira, e de

todos seus membros é cobrada, ainda que contribuições diferenciadas possam ser

identificadas como a do goleiro ou a do treinador.

Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um

objetivo de trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas

específicas que devam ser atingidas, haverá um objetivo global, da equipe, que é

a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. A relação entre o

esforço individual e o objetivo geral é mais próxima do que nos grupos, pelo que

exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforço à sua

consecução. No caso dos grupos, os objetivos são distantes e vagos pelo que não

se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.

Por último, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam

das equipes na relação que mantêm com a empresa. Os objetivos de trabalho que

devem ser atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionários do

departamento financeiro, são definidos pela organização que também estabelece

os passos a serem seguidos, as atribuições individuais e as normas que regem

comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo

uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seria definido pela organização,

certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decisões e no

estabelecimento de mecanismos de ação a ser implementados para atingir o

objetivo trazendo como resultado, não apenas o sucesso na tarefa mas reações

afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, é possível afirmar que as

equipes de trabalho são, por natureza, células semi-autônomas ou autônomas.

Outros autores interessados no estabelecimento de diferenças entre grupos

e equipes de trabalho são González, Silva e Cornejo (1996). Estes autores

manifestam que elas (as diferenças) são claras pois enquanto os grupos se

caracterizam por: a) ter um líder claramente designado por um elemento externo

perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da

27

organização, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definição

de responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua

efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros membros

ou grupos da organização, as equipes se caracterizam por: a) compartilhar as

responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder, b) trabalhar em prol de

um projeto específico e próprio, c) enfatizar no esforço conjunto tanto para o

desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua

efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.

A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e

González e cols. (1996) é pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho

constituem duas estruturas de desempenho diferentes. Contudo, dada a

freqüência com que estas denominações são empregadas de maneira alternada,

desconhecendo as peculiaridades que caracterizam às equipes de trabalho,

divergências podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo

assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominações

com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.

O gráfico a seguir resume as contribuições realizadas pelos autores citados,

quanto à diferenciação entre equipes e grupos, nas organizações.

Grupos Equipes º Esforço individual º Responsabilidade por

resultados individuais º Objetivo de trabalho individual º Unidades de trabalho

dependentes

º Esforço coletivo º Responsabilidade

compartilhada pelos resultados globais

º Objetivo de trabalho compartilhado º Unidades de trabalho semi

autônomas ou autônomas

Figura 1 : Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

Uma vez tendo identificado as principais características que diferenciam

equipes de grupos, quando ambos estão presentes no cenário organizacional,

cabe agora especificar alguns tipos de equipes.

28

Tipos de equipes Quando o objetivo é identificar os tipos de equipes de trabalho, há grande

dificuldade para oferecer ao leitor uma classificação única. Esta dificuldade é

decorrente da diversidade de propostas que podem ser encontradas na literatura

da área, associada ao fato já comentado, que é a utilização da denominação

equipes para unidades de desempenho cujas características nem sempre

respondem às de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificações são

diversas e o consenso a este respeito ainda não tem sido atingido. Tais

classificações diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser

encontradas classificações realizadas com base no tempo de duração, missão ou

natureza da atividade, organização dos seus elementos, finalidade das tarefas da

equipe, só para citar alguns exemplos.

Se o ponto enfatizado é o tempo de duração, então a classificação é de

equipes permanentes e temporárias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenário

organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que são criadas para

atingir um objetivo específico como, por exemplo, a criação de uma nome para

uma novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitária.

Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. Há também as

esquipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser

consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do

dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfação

dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente são lançados

novos produtos, então a necessidade de realização desta tarefa também será

permanente.

Se o aspecto enfatizado nas equipes é a sua missão, então a tipologia

resultante contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo é executar

tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da organização, e as

equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade

dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).

29

Se a classificação é realizada de acordo com o elemento da estrutura da

equipe que é priorizado, então os tipos resultantes são: grupos força-tarefa,

equipes propriamente ditas e tripulação (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos

aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e já apontados na

definição de equipes de trabalho, são: a) o projeto ou objetivo a ser alcançado

pela equipe, b) os membros que a compõem e c) a tecnologia ou formas de

desempenho das tarefas associadas às ferramentas utilizadas. Nos grupos força

tarefa, o elemento priorizado é objetivo a ser alcançado, como por exemplo apagar

um incêndio. Quando o objetivo é atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de

grupo é enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência da equipe.

Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante são os indivíduos e

as suas relações interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o

sucesso da tarefa. Um segundo elemento de importância é a tecnologia traduzida

nos conhecimentos ou habilidades específicas dos membros. Neste tipo de equipe

a sobrevivência, como unidade de desempenho, é um indicador de efetividade que

somente é alcançada a partir de interações bem sucedidas, como no caso de um

time de futebol. Finalmente, nas tripulações, o elemento mais importante é o

objetivo e em segundo lugar a tecnologia que é considerada complexa. O exemplo

característico deste tipo de grupo é a tripulação de um avião onde a escolha dos

membros é realizada com base no seu domínio de determinada tecnologia que, no

exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avião de carga.

As classificações apresentadas não são as únicas e o leitor interessado

certamente poderá encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste

capítulo é mostrar a diversidade que caracteriza este campo do conhecimento

que, por ser ainda novo e em construção, oferece um amplo leque de opções

algumas das quais se estendem para além dos limites da definição de equipes de

trabalho adotada. Por esta razão é recomendável utilizar a definição como o fiel

que permitirá verificar se as classificações oferecidas se referem a equipes ou

englobam também grupos de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.

Uma vez tendo destacado as possíveis classificações de equipes de

trabalho, a seguir são apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que

30

vão desde a sua formação até o seu pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua

extinção.

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho As equipes de trabalho, após o seu nascimento ou formação, passam por

diferentes fases até atingir o estágio em que o desempenho das tarefas é

favorecido. Estas fases não são uma peculiaridade das equipes de trabalho. São

fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes constituem um

tipo específico de grupo, passam também por elas. De maneira adicional cabe

destacar que nem todas essas etapas são seqüenciais e pode ocorrer de voltar de

uma etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser

conseqüência de mudanças ou pressões vindas do meio externo. Também é

possível que uma equipe nunca atinja o estágio final ou até faça o possível para

não atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes são

claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985;

Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll,

1994) pelo que serão brevemente descritas a seguir. A importância de identificar

essas fases é reconhecer que certos períodos de turbulência fazem parte do

processo de desenvolvimento da equipe, pelo que é necessário saber em que

momento é prudente uma intervenção externa.

Formação: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas à

realização do trabalho, começa um processo de descobrimento do outro, mesmo

que esse “outro” seja um colega de trabalho já conhecido. Nesta fase, os

indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode contribuir para

atingir o objetivo estabelecido para a equipe. É neste momento que inclusive o

objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prévia pela organização, será

mais bem delimitado. As regras do jogo também serão definidas, tanto em termos

de desempenho quanto de comportamentos sociais, como por exemplo concordar

em se reunir duas vezes por semana para checar os avanços e/ou dificuldades

encontradas por cada membro em relação à tarefa e não chegar atrasado mais do

que cinco minutos do horário combinado. Freqüentemente esta fase se caracteriza

31

pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre

comportamentos, responsabilidades e papéis de cada membro, pois nada ainda

está bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenças existirem

entre os membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza quando os

indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe.

Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se inicio a um

processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será

realizado, por quem e de qual maneira. Negociação, porque os membros da

equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e, neste momento,

tentarão redefinir as regras. Se lideranças formais não foram estabelecidas pela

organização é nesta fase que elas começam a se perfilar e pode ocorrer que dois

membros entrem em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo começa a

ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vantagens que cada um

considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem sempre esta

fase é vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociações podem

ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordância entre os membros

seja esperada. O estilo de negociação vai depender do estilo pessoal dos

membros que compõem a equipe assim como das regras gerais da empresa às

quais estão submetidos. Nesta fase é importante saber lidar com o conflito antes

do que tentar eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e

estruturação da equipe.

Normatização: Se o conflito é a característica da fase anterior, a coesão e

identificação dos membros da equipe, são características desta. Relações mais

próximas entre os membros, sentimentos e percepções compartilhadas

freqüentemente surgem nesta fase. A troca de informações tende a ser mais

aberta e espontânea havendo maior tolerância face às divergências. Pode

também ser identificada nesta fase uma concordância explícita com as metas e

objetivos da equipe. As lideranças, tendo sido aceitas pelos membros, definem,

junto com eles, os papéis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as

normas de desempenho que favorecem a consecução dos objetivos da equipe.

32

Esta fase conclui quando há aceitação das normas de comportamento assim

como dos procedimentos que irão pautar as tarefas a ser cumpridas.

Desempenho: O quarto estágio no desenvolvimento da equipe constitui a

execução das atividades. É o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido

aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem

atingidas e o comando das lideranças, toda a energia do grupo está voltada para a

realização das tarefas. Pode se dizer que é a fase da produtividade embora nem

sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes. Dependendo da tarefa,

algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um

incremento dos níveis de produtividade.

Desintegração: A última fase no processo de desenvolvimento dos grupos,

portanto das equipes de trabalho, é a desintegração. Esta fase ocorre quando os

objetivos que levaram à criação da equipe são atingidos e não há mais razão para

ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da efetividade

das equipes de trabalho é a sua capacidade de sobrevivência pois a

desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficácia.

Assim, esta fase está presente apenas na vida de um tipo específico de equipes

de trabalho: as temporárias. Já as permanentes procurarão sempre sobreviver e

se fortalecer a partir de processos de renovação seja de metas, tecnologia ou se

preciso da troca de alguns membros. O gráfico a seguir representa as etapas de

evolução na formação de equipes de trabalho

Figura 2: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho

Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente

identificáveis, elas não ocorrem de maneira tão “pura” como colocado aqui com o

objetivo de permitir a visualização, por parte do leitor, dos seus aspectos

FORMAÇÃO CONFLITO NORMATIZAÇÃO DESEMPENHO DESINTEGRAÇÃO

33

característicos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razoável de

existência, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na

fase de desempenho, pode estar negociando papéis e ajustando as metas aos

recursos de que dispõe. Um líder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma

vez na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas habilidades,

digamos, de organizador e negociador não são mais úteis no momento da

execução das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciáveis, se

organizam na forma de um processo dinâmico que passa por ajustes permanentes

durante o tempo de existência da equipe. Apesar disso, certos comportamentos

característicos terão maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida

da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados na hora de tomar

decisões que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de

desempenho pode ter como conseqüência uma queda da produtividade em

decorrência da necessidade de ajustes das regras de comportamento e

desempenho. Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes não são os

únicos focos de influência dos comportamentos dos seus membros. Isto porque

elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, estão sob o efeito

de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu

funcionamento. Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a

seguir, serão apresentados.

Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho

é necessário alertar o leitor, mais uma vez, que não se trata de características

exclusivas das equipes. São características dos grupos, por esta razão, a leitura

do capítulo relativo a socialização organizacional, certamente virá complementar

as informações contidas neste. Esses elementos são: as normas, os papéis e a

posição dos membros ou o seu “status” dentro da equipe.

Normas: São padrões de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e

esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral

de regulamentar e estabelecer o que pode, ou não, ser feito. Estas normas, que

34

dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras da

organização por ser informalmente estabelecidas. Usualmente não estão escritas

e apesar disso os membros da equipe são capazes de identificar as mais

relevantes. Essas normas são estabelecidas em relação a aspectos considerados

significativos para as equipes. Assim, se a produção constitui o ponto mais

importante, as normas principais serão a respeito da produtividade como

diversidade de indicadores ou níveis esperados. Já se um dos aspectos mais

importantes é a cooperação, então normas sobre esse assunto serão mais

freqüentes. Há também outros tipos de normas que surgem espontaneamente e

servem para estabelecer, de maneira mais evidente, quem pertence ao grupo e

quem não. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim, em

relação às normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o

objetivo específico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira

a tornar a convivência entre os membros mais estável e o futuro mais previsível

em decorrência do estabelecimento das “regras do jogo”.

Papéis: Outros elementos característicos da estrutura das equipes constituem os

papéis atribuídos e desempenhados por seus membros. Geralmente, é na fase de

negociação, quando os papéis a ser desempenhados por cada membro são

estabelecidos. Atrelados a eles estão os comportamentos esperados. Se a um

membro do grupo é atribuído o papel de negociador com o meio externo, dele será

esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a

equipe num encontro com o administrador ou líder da organização. As cobranças,

em termos de comportamentos e resultados, não estão baseadas na pessoa que

desempenha o papel, mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que

não interessa quem é negociador da equipe. O que interessa é que, seja quem for,

cumpra com a missão estabelecida. Isto é, cumpra com as expectativas

decorrentes do papel que desempenha.

A atribuição de papéis nem sempre é o resultado de processos de decisão

ou evolução da equipe. Por vezes ocorre da organização definir certas posições

como a do líder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe é

formalmente estabelecido. Neste caso, o papel não é atribuído de maneira

35

espontânea. É o resultado de uma decisão institucional. Atrelado a ele estão

certos comportamentos esperados e que também não foram delegados pelos

membros da organização, mais que deverão ser sustentados por eles, ainda que

seja tomando como base o poder do líder. Se o papel decorrente da posição não é

sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em

instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do líder imposto ou até na

desintegração da equipe.

Prestigio ou Status: O terceiro e último elemento da estrutura das equipes é

o prestigio ou status dos membros. O prestígio pode ser compreendido como o

reconhecimento social dado a um membro ou à equipe como um todo. A

importância deste elemento na estrutura da equipe, é a influência que o indivíduo

ou indivíduos com prestigio podem ter no comportamento e no desempenho da

equipe. Considerando que o prestígio é o reconhecimento de alguém, por conta de

certas características, não pode ser imposto pela organização. O que a

organização pode fazer é sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam

o indivíduo merecedor de reconhecimento. Por exemplo, comportamentos como:

comprometimento com a organização, lealdade, conhecimento, domínio de certa

tecnologia. Contudo, são os membros da equipe de trabalho que vão decidir se

ser leal à organização é uma característica valorizada a ponto de fazer com que

quem a demonstra, mereça ser reconhecido ou venha a ter prestígio entre os seus

colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, tão valorizada pela organização,

seja motivo de desconfiança por parte dos membros de uma equipe de

trabalhadores. Assim, o prestígio de um dos membros da equipe de trabalho pode

trazer conseqüências tanto positivas, quanto negativas para a organização, em

decorrência do poder que essa pessoa detém sobre os outros membros da

equipe. As conseqüências positivas viriam a partir do alinhamento entre os

interesses do indivíduo com prestígio e os objetivos da equipe. Já o

desalinhamento desses objetivos poderia resultar em obstáculos ao desempenho.

Da mesma forma como o conflito é parte das etapas do desenvolvimento da

equipe, pelo que o mais importante é estar alerta à sua presença antes do que

pretender eliminá-lo, a existência de um ou mais membros com maior prestigio

36

entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o prestigio nas equipes

de trabalho usualmente está dividido entre os membros. Considerando que as

equipes de trabalho são unidades de desempenho criadas para cumprir atividades

específicas, as pessoas escolhidas para compô-las detém algum tipo de

conhecimento ou habilidade considerada importante para a adequada consecução

dos objetivos da equipe. Portanto, o prestígio não é característico de apenas um

único membro. É dividido entre aqueles que compõem a equipe.

Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das

equipes de trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos

seus membros, a seguir são apresentados e brevemente discutidos alguns dos

critérios apontados por teóricos da área como indicadores da efetividade das

equipes de trabalho.

Efetividade das equipes de trabalho Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes

de trabalho pode ser compreendida a partir da observação de três critérios

fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfação dos

membros e a sobrevivência da equipe. A relevância das propostas realizadas por

estes autores pode ser visualizada pela influência que os critérios propostos tem

exercido em trabalhos tanto teóricos como empíricos deste campo. Modelos

teóricos elaborados com o objetivo de compreender o desempenho das equipes

de trabalho os adotam como indicadores de efetividade como no caso dos

propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell (1990), além

daquele desenvolvido pelo próprio Hackman, (1987), só para citar alguns

exemplos. No campo das pesquisa empíricas estes indicadores também têm sido

freqüentemente adotados e tiveram a sua validade empiricamente testada. Logo,

são considerados indicadores validos da efetividade das equipes de trabalho, pois

ao serem avaliados em conjunto favorecem compreensão global dos resultados do

seu desempenho.

Em relação aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979)

estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto

37

em relação à quantidade como à qualidade. Esclarecem que se o produto do

desempenho da equipe, não possui características que o tornem pelo menos

aceitável, então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução

da tarefa incumbida.

No que diz respeito à satisfação dos membros, os autores manifestam que

a experiência vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que

os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de

frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento

destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a

convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que

os impede de atingir os seus objetivos pessoais, então dificilmente poder-se-ia

afirmar que a equipe foi bem sucedida.

Finalmente, em relação à efetividade das equipes, os autores defendem

que os processos sociais que envolvem a execução do trabalho, devem manter ou

incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realização das etapas

subsequentes do trabalho. Exemplificam este critério afirmando que, por vezes, o

processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados

mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade

de se manterem unidos como célula de desempenho. Nestes casos, ainda que o

produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos

pela organização, não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o

resultado final certamente seria a sua desintegração.

Após o estabelecimento dos critérios que devem ser observados para

definir se uma equipe de trabalho é efetiva, é imprescindível destacar quais os

mecanismos que favorecem essa efetividade. Contudo, essa tarefa não é fácil

pelo que a seguir são discutidos os elementos que a pesquisa empírica têm

apontado como preditores de alguns dos critérios de efetividade apresentados.

Equipes de trabalho efetivas A partir da definição de equipes de trabalho foi possível identificar que se

trata de um conjunto de indivíduos que, mantendo um esquema dinâmico de

38

interações, caminham para um objetivo que lhes é comum. A respeito do seu

desempenho surge freqüentemente a pergunta: O que fazer para tornar as

equipes de trabalho efetivas?. A resposta não é fácil. E tal vez seja mais prudente

dizer que não é fácil porque não existe uma única resposta. Face a essa pergunta

é importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando?. Qual o

objetivo perseguido com a sua criação? Há quanto tempo está funcionando? Que

tipo de tarefas realiza? Conta com todos os recursos de que necessita? Como tem

sido o seu desempenho até hoje? Como os membros foram selecionados?

Somente conhecendo de maneira clara a equipe, os seus pontos fortes e fracos, é

que os mecanismos que favorecem o desempenho dos seus membros podem ser

procurados.

Também é importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho

depende, em grande parte, do cenário em que ela está inserida. Assim, se a

equipe de trabalho faz parte de uma organização que está passando por um

processo de redução do quadro de funcionários, a instabilidade e o fantasma do

desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os membros da

equipe tenham seu emprego garantido, o clima externo irá influenciar, em maior

ou menor grau, o desempenho dessa equipe. Diríamos que não é possível

encontrar uma tripulação que calmamente guie o barco no meio de uma

tempestade. Pode até ter sucesso e levar o barco para águas mais tranqüilas, mas

não o fará sem apreensão e nervosismo.

A procura de procedimentos únicos que prometem a eficácia das equipes

tende a se incrementar conforme aumenta a divulgação de relatos de equipes bem

sucedidas. Face a esses relatos, surge o desejo de descobrir qual foi o “segredo”

ou a receita de sucesso seguida por essa equipe. Só que os casos de equipes que

não conseguiram atingir os seus objetivos, de adoção de procedimentos que

resultaram na desintegração das equipes, e de equipes criadas para elevar o nível

de eficácia da organização e que tomaram decisões tão arriscadas que levaram a

empresa à quebra financeira, não são relatados, embora sejam também

abundantes. Nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente analisadas as

evidencias concretas do sucesso atingido a partir da implementação de

39

determinados procedimentos, assim como a diferença, grande ou pequena, entre

a empresa na qual a experiência bem sucedida ocorreu e a empresa na qual

esteja se pensando implementa-los. Digamos que a adoção, por parte de uma

empresa brasileira, de procedimentos que levaram uma equipe de numa empresa

americana ao sucesso, tomando como base apenas o relato da experiência bem

sucedida, seria como esperar que por usar sapatos de determinada marca, um

jogador de basquete de um time brasileiro fizesse, num único jogo, o mesmo

número de cestas que Michael Jordan. Caso isso ocorresse o resultado deveria

ser atribuído á sorte e não à qualidade dos sapatos.

Embora não exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho,

alguns aspectos devem ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias,

obtidas a partir de resultados de pesquisas empíricas, que mostram o seu impacto

sobre os resultados do desempenho da equipe. Um desses elementos é a

correspondência entre a quantidade de membros que compõe a equipe e as

tarefas designadas. Equipes que afirmam ter um número inadequado de membros

em relação à tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a

apresentar piores resultados que as equipes que afirmam ter o número adequado

de membros. Além da adequação do número de membros, é necessário que os

membros da equipe tenham as habilidades necessárias para atingir os resultados

esperados. Portanto, a adequação diz também a respeito das habilidades e

conhecimentos de que a equipe precisa para cumprir com os objetivos

estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto relativas a procedimentos técnicos e

conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal, negociação ou

comunicação, não estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas

deficiências serão imprescindíveis.

A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar

as tarefas incumbidas. Este suporte não se refere apenas à quantidade e

qualidade de recursos materiais. Refere-se também ao suporte social. Assim, é

necessário que goze de uma certa margem de liberdade, de confiança, de

maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decisões com

independência sem ter de recorrer sempre às lideranças organizacionais. Esta

40

independência outorgada aos membros da equipe promove o sentimento de

controle sobre o seu desempenho e de responsabilidade pelos resultados.

Obviamente, dependendo da situação e das características da tarefa, pode ser

necessária uma dose de controle externo. Contudo, equipes que precisam de

aprovação de membros externos para tomar todas as decisões, têm grandes

possibilidades de fracassar, talvez não na realização da tarefa mas certamente na

satisfação dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos resultados. Isto é,

na sua efetividade.

Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efetividade das

equipes de trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela

organização como conseqüência dos resultados do desempenho. Mas, a respeito

do desempenho, é importante destacar que um aspecto característico das equipes

de trabalho é a dificuldade de identificação da pessoa responsável pela realização

de certas tarefas pois são assumidas como sendo da equipe. A responsabilidade

diluída deve ser motivo de atenção por parte de quem lida com equipes de

trabalho, pois pode levar os membros da equipe a assumir riscos excessivos com

conseqüências negativas não somente para a equipe, como também para a

organização. Também pode ocorrer a queda do nível de esforço individual.

Resultados de pesquisas mostram que indivíduos colocados para trabalhar em

duplas e grupos de quatro e oito pessoas, podem fazer um esforço físico até

quatro vezes menor do que se trabalhassem sozinhos.

Os comportamentos relatados não podem ser vistos como truques dos

empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsável. São o

resultado de processos sociais que afetam todos os que fazem parte de um grupo

inclusive de uma equipe de trabalho. Isto é, a implantação da equipe de trabalho

exige do indivíduo habilidades diferentes daquelas exigidas para realizar o

trabalho sozinho. Ao trabalhar em equipe, facilmente pode se perder o controle

sobre a evolução do trabalho, os avanços tidos ou os problemas enfrentados pois

não depende mais do que um indivíduo faz ou deixa de fazer. Depende agora do

esforço conjunto.

41

É neste ponto que um adequado sistema de recompensas pode contribuir

na melhor administração do desempenho dos membros da equipe. Contudo,

benefícios serão obtidos apenas se o sistema de recompensas vem acompanhado

de um conjunto de elementos que permitem a sua adequada implantação. Um

deles é a comunicação entre os membros da equipe assim como a

disponibilização, por parte da empresa, das informações de que equipe precisa

para ser efetiva. Se a equipe não conta com um sistema adequado de

comunicação que lhe permita acompanhar a evolução do seu trabalho, então a

tarefa de estabelecer responsabilidades e recompensar desempenhos se torna

arriscada quando não perigosa.

O segundo elemento que deve ser associado ao sistema de recompensas

para que este possa trazer conseqüências positivas é a retroalimentação da

informação (feedback). A adoção deste mecanismo tem por objetivo permitir que,

tanto ao indivíduo quanto a equipe, monitorem o desempenho e progresso em

relação aos objetivos que devem alcançar. Se o grupo desconhece os resultados

da adoção desta ou daquela estratégia de desempenho, como pode aprender e

decidir o caminho a seguir? Neste caso a efetividade da equipe certamente será

prejudicada.

Sustentado num adequado sistema de comunicação e de retroalimentação

da informação, o sistema de recompensas individuais e grupais pode ser

implementado. As recompensas grupais têm como objetivo favorecer a

identificação do indivíduo com a sua equipe como unidade de desempenho. As

recompensas individuais têm o objetivo de permitir identificar contribuições

pessoais para o sucesso da equipe. A importância da adoção do sistema de

recompensas individuais e coletivas associado ao sistema de retroalimentação da

informação se fundamenta em que permite aos membros da equipe visualizar a

relação entre esforço, desempenho e resultados, portanto, controlar tanto o

próprio comportamento e desempenho quanto o da equipe.

Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes de

trabalho, Tjosvold (1991) manifesta que, associado ao estabelecimento de metas

coletivas para a equipe e às recompensas pelos logros alcançados, constitui um

42

conjunto de variáveis com indícios consistentes, nas pesquisas empíricas deste

campo, da sua participação como preditoras da motivação e da produtividade.

Os aspectos aqui apontados como elementos que favorecem a efetividade

da equipe: quantidade suficiente de membros e de habilidades, autonomia e

sistema de recompensas, não constituem garantia de sucesso. Eles devem ser

observados pelo efeito que podem ter sobre os resultados do desempenho. O

sucesso ou fracasso das equipes não é uni-causal. É o resultado da ação de um

conjunto de variáveis tanto relativas à organização como à equipe e aos indivíduos

que, agindo de maneira concomitante, favorecem ou dificultam o sucesso das

equipes de trabalho. Portanto, organizações que adotam equipes como unidades

de desempenho devem estar dispostas a investir no suporte de que essas equipes

precisam para alcançar o sucesso.

Por fim, gostaríamos que você refletisse sobre a estreita relação dos grupos

com as equipes e conseqüentemente com as organizações, compreendendo seus

aspectos práticos, de ações efetivas que podem ser implementadas, mas que

dependem de um entendimento mais global sobre todo o processo organizacional.

A partir de modelos teóricos explicativos se pode construir uma noção mais clara

da atuação dos profissionais de recursos humanos assim como de todos os níveis

de gerenciamento. Como bem afirmou certa vez Kurt Lewin, psicólogo que

dedicou parte de sua vida ao estudo dos grupos, construindo a base na qual se

assenta hoje a maioria dos conceitos sobre esta área no processo interativo de

entendimento da realidade, discutindo a relação entre a prática do dia-a-dia, as

ações e decisões que devem ser tomadas a partir dos dados disponíveis no

momento, como ocorre freqüentemente nas organizações. Dizia ele:

“A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o

auxílio teórico adequado, teve que seguir o método custoso,

improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos

trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente

conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia

teórica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia, como o

foi em Física, se o teórico não olhar para problemas aplicados com

43

aversão ou com medo dos problemas sociais, e se o psicólogo

aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa

teoria” (Lewin, K. 1965, pág. 191).

Esta frase já antiga, porém pouco conhecida, continua valendo em nossos

dias. E quem, entre os profissionais da psicologia, enfrenta maiores desafios sobre

a aplicação dos conhecimentos se não o psicólogo que lida diariamente nas

organizações? Portanto, nossos objetivos estarão atingidos se você compreendeu

que os grupos e as equipes são instâncias inerentes à vida organizacional, que a

maneira como são organizados interfere no processo produtivo, e que os

psicólogos têm desenvolvido estudos de forma a permitir que esses grupos e

equipes possam desenvolver interações que propiciem um desenvolvimento

organizacional adequado, tanto do ponto de vista produtivo quanto do ponto de

vista social.

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PSICOLOGIA SOCIAL I III ESTÁGIO 01/10/03 Prof. Francisco Albuquerque Considerando o artigo sobre grupos e equipes, responda as seguintes questões. 1 - Explique porque os grupos têm uma existência dinâmica, modificando valores e crenças ao longo do tempo. 2 - Explique como os estudos sobre grupos e equipes podem ser aplicados as organizações 3 – Explique porque é mais fácil modificar um grupo de indivíduos que se drogam do que uma única pessoa que pertença a este grupo. 4 – Explique a seguinte frase: nosso comportamento é também fruto da interação com os outros, até quando estes não estão fisicamente presentes. 5 – Explique a seguinte frase: Você já reparou que a maioria dos

líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam

vivos?