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Dra. Luciana MourãoDra. Luciana Mourão

EMENTADiferença entre equipes de trabalho e grupos.

Conceito, importância e mitos sobre equipes de trabalho.

Definição de competência no contexto organizacional: contribuições de diferentes disciplinas.

Características do sistema de gestão por competência; relação entre competência e comportamento no trabalho.

Sistema de gestão por competência: mapeamento de competências, alocação eficaz de pessoas, manutenção de pessoas e avaliação com base em competências.

Ferramentas úteis no processo de gestão por competência.

TEMAS QUE SERÃO DISCUTIDOS NA DISCIPLINA

1) Desenvolvimento de Equipes

2) Papel do gerente no desenvolvimento de equipes

3) Administração de conflitos

4) Gestão de pessoas na Administração Pública

5) Gestão por competências

AVALIAÇÃO

A avaliação será feita a partir da realização de um trabalho com enfoque prático sobre o tema

desenvolvimento de equipes.

O trabalho será desenvolvido em grupo e apresentado nos dois últimos dias de aula,

tendo cada grupo 10 minutos para apresentação e 10 minutos para debate.

Para o debate ser frutífero, cada grupo deverá preparar duas perguntas para serem debatidas

com os colegas.

AVALIAÇÃO

O trabalho consiste em:

1) Identificação e descrição de um órgão da administração pública federal referente a gestão de equipes de trabalho.

2) Proposta de um plano de desenvolvimento de equipes para a equipe descrita, contemplando ações que possam solucionar ou minimizar os problemas dessa equipe, apresentando o referencial teórico relativo aos conceitos envolvidos no problema e nas ações propostas.

AVALIAÇÃO

As notas serão dadas de acordo com os seguintes critérios:

1) Participação no desenvolvimento do trabalho (20 pontos)

2) Qualidade e adequação da apresentação e capacidade de produzir debate na turma (30 pontos)

3) Domínio dos conceitos apresentados e adequação das propostas (50 pontos)

TEMA 1: Desenvolvimento de Equipes

Conceitos de equipe

Mitos sobre equipes

Efetividade de equipes de trabalho

Equipes de trabalho: definições

Padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de membros que utilizam determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. (Arrow e McGrath, 1995)

Indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham e inseridos num sistema maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo. (Guzzo e Dickson, 1996)

Como identificar uma equipe de trabalho• Unidades de desempenho compostas por, pelo menos, três indivíduos.

• As atividades que desempenham são complementares.

• Possuem e identificam um objetivo específico que é comum a todos os membros.

• Mantêm relações de interação e interdependência dinâmicas e complexas.

• Identificam quem faz parte da equipe.

• Outros membros da organização os identificam como integrantes dessa equipe.

Em que as equipe são diferentes dos grupos?

Esforço individual e coletivo

Responsabilidade conjunta

Objetivo de trabalho compartilhado

Esforço individual

Responsabilidade individual

Objetivo individual

Equipes Grupos

Tipos de equipes

Não existe uma classificação única.

Algumas das encontradas na literatura englobam equipes e grupos. As diferenças entre uma e outra classificação dependem do ponto enfatizado. Assim, podemos encontrar:

→ Pelo tempo de duração: temporárias e permanentes→ Pela missão: de trabalho e de desenvolvimento

→ Pelo elemento enfatizado: equipes, grupos força tarefa.

Coesão da equipe

Coesão da Equipe é a resultante de todas as forças que atuam nos membros para mantê-los como uma equipe.

Coesão Social – Atração pelo grupo em função de relacionamentos positivos com outros membros do grupo.

Coesão de Tarefas – Atração pelo grupo em função de um comprometimento compartilhado em relação às tarefas do grupo.

“Verdades” e mitos sobre equipes de trabalho

• Equipes são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente.

• Quem trabalha em equipe está mais satisfeito que quem trabalha sozinho.

• A maior cooperação entre os membros resulta em maior efetividade.

• Quanto maior independência entre equipes de trabalho, maior a efetividade.

• Quanto maior a dependência entre os membros, maior efetividade.


• Equipes são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente.

M

• Quem trabalha em equipe está mais satisfeito que quem trabalha sozinho.M

• A maior cooperação entre os membros resulta em maior efetividade.

M

• Quanto maior independência entre equipes de trabalho, maior a efetividade. M

• Quanto maior a dependência entre os membros, maior efetividade. M


• Desempenho é uma função do processo da equipe, inclusive a coesão grupal (que inclui coesão de tarefa e coesão social).

• O processo da equipe depende de uma série de variáveis como tamanho, duração da equipe, habilidades dos membros, valores relativos a trabalho e atitudes dos membros.

• Quanto mais homogênea uma equipe, em termos de personalidade de seus membros, mas positivo será o seu processo.



V

• O processo da equipe depende de uma série de variáveis como tamanho, duração da equipe, habilidades dos membros, valores relativos a trabalho e atitudes dos membros.

V

• Quanto mais homogênea uma equipe, em termos de personalidade de seus membros, mas positivo será o seu processo.

M


• A coesão social afeta mais o desempenho de equipe do que a coesão de tarefa.

• A confiança nos membros afeta o desempenho da equipe.

• A dissimilaridade de gênero (por exemplo mulheres em uma organização onde predominam homens) gera menor comprometimento com a organização e mais absenteísmo.

• O comportamento dos homens em equipe é mais afetado pela dissimilaridade de gênero do que o das mulheres.


• A coesão social afeta mais o desempenho de equipe do que a coesão de tarefa.

• A confiança nos membros afeta o desempenho da equipe.

• A dissimilaridade de gênero (por exemplo mulheres em uma organização onde predominam homens) gera menor comprometimento com a organização e mais absenteísmo.

• O comportamento dos homens em equipe é mais afetado pela dissimilaridade do que o das mulheres.

M

V

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• Variação da composição social em equipes de trabalho aumenta o conflito interpessoal.

• Na cultura americana, os supervisores tendem a avaliar melhor os subordinados da mesma raça que os de raça diferente.

• Quando os gerentes são parte da minoria eles apresentam resultados piores do que os gerentes que são parte da maioria.




• Na cultura americana, os supervisores tendem a avaliar melhor os subordinados da mesma raça que os de raça diferente.

• Quando os gerentes são parte da minoria eles apresentam resultados piores do que os gerentes que são parte da maioria.

V

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• Equipes heterogêneas percebem o resultado do grupo como de menor desempenho do que equipes homogêneas.


• Em equipes inter-funcionais (formada por pessoas de diversos departamentos/áreas da organização) há maior interdependência dos membros.

• A composição de personalidades afeta o processo da equipe e a performance da equipe.


• Equipes heterogêneas percebem o resultado do grupo como de menor desempenho do que equipes homogêneas.


V

V

• A composição de personalidades afeta o processo da equipe e a performance da equipe.

V• Em equipes inter-funcionais (formada por pessoas de diversos departamentos/áreas da organização) há maior interdependência dos membros.

V


• O traço de personalidade “cordialidade” (boa vontade para cooperar em situações de conflito, habilidade para expressar simpatia e empatia, tendência em confiar nas pessoas, tendência a ser franco e altruísta) afetam o desempenho da equipe.

• O traço de personalidade “conscienciosidade” (pensar cuidadosamente antes de agir, tendência para cumprimento de princípios éticos e determinação para cumprir tarefas até o final) afetam o desempenho da equipe.


• O traço de personalidade “conscienciosidade” (pensar cuidadosamente antes de agir, tendência para cumprimento de princípios éticos e determinação para cumprir tarefas até o final) afetam o desempenho da equipe.

V

• O traço de personalidade “cordialidade” (boa vontade para cooperar em situações de conflito, habilidade para expressar simpatia e empatia, tendência em confiar nas pessoas, tendência a ser franco e altruísta) afetam o desempenho da equipe.

V

Reflexão: o que fazer com essas

“Verdades”?

• Já que gerentes como minoria têm desempenho (pelo menos inicial) menor, o caminho é não colocar minorias na gerência?

• Já que equipes heterogêneas se percebem com menor desempenho, é melhor formar equipes homogêneas?

• Como a coesão de tarefa afeta mais o desempenho da equipe do que a coesão social, então deve-se focar somente a coesão da tarefa?

Por que as pessoas se juntam a equipes de trabalho?

Por necessidade e comando da organização.

Satisfação interesses comuns (metas coletivas).

A equipe funciona como escudo de proteção, oferecendo segurança aos seus membros.

Permite a satisfação de necessidades sociais.

Permite satisfazer necessidades de auto-estima.

Por que cada vez mais se fala em trabalho em equipe?

Porque as organizações estão menos burocráticas, com menos níveis hierárquicos e menos arranjos formais

Porque os processos colaborativos enfatizam compartilhamento de responsabilidades e participação em decisões

Porque acredita-se que o resultado do trabalho em equipe é maior do que a soma dos trabalhos individuais

Efeito da equipe no desempenho individual

O desempenho não é igual quando estamos sozinhos e quando fazemos parte de uma equipe. Por vezes é melhor, por vezes é pior.

Num “cabo de força” ao puxar uma corda, uma pessoa pode fazer força equivalente a pendurar 63 quilos nessa corda.

Se essa tarefa é feita por 3 pessoas, cada uma vai fazer força equivalente a quantos quilos?


Quando feita por 3 pessoas a tarefa de puxar uma corda, a força individual cai para 53 quilos.

E se são 8 pessoas, a força eqüivale a 31 quilos.

Por que isso ocorre?


O desempenho coletivo exige habilidades

diferentes das exigidas pelo trabalho independente

e nesse tipo de trabalho entram em jogo outras

variáveis como o efeito da influência social e a

necessidade de coordenação.

Elementos estruturantes das equipes de trabalho

• Meta a ser atingida pela equipe: deve representar um desafio viável.

• Membros que integram a equipe: o repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes dos membros da equipe vai delinear a estrutura que esta terá.

•Tarefas delegadas: as características das tarefas (simples ou complexas, repetitivas ou inovadoras) afeta o desenho da estrutura da equipe.

•Tecnologia empregada para a execução das tarefas.

• Recursos disponibilizados: materiais, humanos e informação.

Equipes de trabalho efetivas

O que garante a efetividade de uma equipe?

Existem elementos que favorecem o seu desempenho?

NADA

Felizmente, SIM!

Equipes de trabalho efetivas

• Correspondência entre o número de membros e suas habilidades e os objetivos que a equipe deve atingir.

• Autonomia para o gerenciamento de recursos materiais e humanos e definição de estratégias.

• Sistemas de recompensas individuais e de grupo.

• Sub-sistema adequado de informação e comunicação e de feedback individual e grupal.

TEMA 2: Gerente Desenvolvedor(Coach)

Gerência e Liderança.

O papel do gerente no desenvolvimento da equipe.

DESAFIOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO PÚBLICO

• O coach é um personal trainer focado nas questões da satisfação e da eficiência profissional.

• Sua função é provocar, estimular e alimentar a criação de novas formas de atuação por parte da equipe de trabalho.

• Em poucas palavras, o coach tem como objetivo desenvolver a equipe.

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PAPÉIS ORGANIZACIONAIS

ADMINISTRADORADMINISTRADOR

COACH GERENTE

DIFERENÇAS ENTRE GERENTES E GERENTES DESENVOLVEDORES

(COACH)

COACHCOACH GERENTEGERENTE• Habilidade de administrar o

sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo

• Habilidade de administrar o fluxo de atividades, recursos, informações com base nos objetivos organizacionais

• Poder baseado na relação interpessoal e conhecimento do contexto cultural

• Poder legítimo (autoridade) para dirigir o trabalho de uma equipe

• Nem sempre ocupam posição de gerência, operando fora do padrão organizacional

•Nem sempre apresentam atributos comportamentais de liderança formal ou informal

ASPECTOS DO GERENTE DESENVOLVEDOR

GERENTEDESENVOL-

VEDOR

GERENTEDESENVOL-

VEDOR

Característicaspessoais

DimensãoSistêmica

VariáveisAmbientais

DESAFIOS DO GERENTE DESENVOLVEDOR

• Má adequação (rivalidade interdepartamental, co-dependência, hipocrisia).

• Valores não compartilhados (caos, ambigüidade, temas ocultos).

• Falta de preparo (re-trabalho emprego, apatia, escapismo).

• Baixa confiança (lutas internas, posição defensiva, difamação).

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O GERENTE E OS CONFLITOS NA EQUIPE

• Quase sempre o gerente está no alvo dos conflitos

• Gerentes que participam de “fofocas” dos membros da equipe terão pouca chance de ter uma equipe harmônica e efetiva

• Muitas vezes é papel do gerente administrar os conflitos da equipe

• Não é papel do gerente fazer com que as pessoas se gostem e tornem-se amigas

•• Quase sempre o gerente estQuase sempre o gerente estáá no alvo dos no alvo dos conflitosconflitos

•• Gerentes que participam de Gerentes que participam de ““fofocasfofocas”” dos dos membros da equipe terão pouca chance de membros da equipe terão pouca chance de ter uma equipe harmônica e efetiva ter uma equipe harmônica e efetiva

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TEMA 3: Administração de Conflitos

Conflitos: conceitos e tipos.

Etapas do conflito.

Administração de conflitos.

Conflito como oportunidade

A NATUREZA HUMANA E OS CONFLITOS

• O ser humano é, por natureza, um ser social.

• As relações interpessoais e os conflitos delas decorrentes surgem na primeira comunidade social: a família.

• Na infância começam a ser vivenciadas as primeiras experiências de administração de conflitos.

• Na vida em sociedade, as pessoas convivem com situações que provocam divergências e desenvolvem estratégias para lidar com elas.

•• O ser humano O ser humano éé, por natureza, um ser social. , por natureza, um ser social.

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A NATUREZA HUMANA E OS CONFLITOS

• O estudo da cognição social mostra que o ser humano busca acessar as características das pessoas para predizer seu comportamento futuro a partir de observações de seus comportamentos passados.

• Nós raramente somos capazes de acertar em nossas predições ou análises dos comportamentos dos indivíduos, porque o comportamento das pessoas não éconsistente na maioria das situações.

•• O estudo da cogniO estudo da cogniçção social mostra que o ser ão social mostra que o ser humano busca acessar as caracterhumano busca acessar as caracteríísticas das sticas das pessoas para predizer seu comportamento pessoas para predizer seu comportamento futuro a partir de observafuturo a partir de observaçções de seus ões de seus comportamentos passados. comportamentos passados.

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CONCEITOS DE CONFLITOS

• Para Zajdsznajder (1985), “conflito é o meio de solucionar divergências através do uso quase exclusivo de forças”, sendo que as forças podem se dar de forma atual ou potencial.

• No dicionário Aurélio, conflito aparece como o “embate dos que lutam” ou “o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças”.

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CONCEITOS DE CONFLITOS

• Para Vezzula (1998) “o conflito consiste em querer assumir posições que entram em oposição aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão pode ser explícita ou oculta atrás de uma posição ou discurso encobridor”.

•• Para Para VezzulaVezzula (1998) (1998) ““o conflito consiste em o conflito consiste em querer assumir posiquerer assumir posiçções que entram em ões que entram em oposioposiçção aos desejos do outro, que envolve ão aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão uma luta pelo poder e que sua expressão pode ser explpode ser explíícita ou oculta atrcita ou oculta atráás de uma s de uma posiposiçção ou discurso encobridorão ou discurso encobridor””. .

TIPOS DE DE CONFLITOS

• Os conflitos nem sempre são explicitados, muitas vezes vivenciamos conflitos ocultos.

• Existe uma diferença entre os conflitos manifestos e os que, por vezes, são não-conscientes.

•• Os conflitos nem sempre são explicitados, Os conflitos nem sempre são explicitados, muitas vezes vivenciamos conflitos ocultos. muitas vezes vivenciamos conflitos ocultos.

•• Existe uma diferenExiste uma diferençça entre os conflitos a entre os conflitos manifestos e os que, por vezes, são nãomanifestos e os que, por vezes, são não--conscientes.conscientes.

FASES DE UM CONFLITO

Conflito latente

Busca do equilíbrio do poder

Início do conflito

1

2

3

Ruptura do equilíbrio

Equilíbrio do poder4

5

EXEMPLO DAS FASES DE UM CONFLITO

• Na relação chefe/subordinado, um subordinado pode acreditar saber mais e comandar melhor que determinado chefe (existe um conflito latente).

• Ambos passam a competir para mostrar para os membros da equipe a sua competência (o conflito foi iniciado).

• Chefe e subordinado buscam obter mais poder: o chefe mantém uma postura superior e o subordinado busca aliados entre os colegas e tenta demonstrar que atuaria melhor do que o chefe (busca do equilíbrio do poder).

•• Na relaNa relaçção ão chefe/subordinadochefe/subordinado, um subordinado , um subordinado pode acreditar saber mais e comandar melhor pode acreditar saber mais e comandar melhor que determinado chefe (existe um conflito que determinado chefe (existe um conflito latente). latente).

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EXEMPLO DE CONFLITOS

• Em dado momento, a equipe está dividida, reconhece a autoridade do chefe, mas também reconhece a força do subordinado que o desafia (equilíbrio de forças e poder).

• O chefe solicita a remoção do subordinado com quem estava em conflito (ruptura do equilíbrio).

•• Em dado momento, a equipe estEm dado momento, a equipe estáá dividida, dividida, reconhece a autoridade do chefe, mas reconhece a autoridade do chefe, mas tambtambéém reconhece a form reconhece a forçça do subordinado a do subordinado que o desafia (equilque o desafia (equilííbrio de forbrio de forçças e poder). as e poder).

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

• Há diferentes formas e recursos para se solucionar conflitos interpessoais e, na maior parte das vezes, a negociação é o melhor caminho.

• Para grupos que têm objetivos em curto prazo, pode-se optar pela repressão do conflito por meio de técnicas de recompensas e punições.

• Mas é importante considerar que reprimir um conflito não significa eliminá-lo.

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• Outra estratégia também utilizada, e oposta àda repressão, é a estratégia de aguçar as divergências em conflito, para que as pessoas possam aprender a conviver com elas.

• Uma terceira estratégia é a de transformar as diferenças em resolução de problemas e ao mesmo tempo evidenciar que as diferenças podem ser benéficas para a produção coletiva.

•• Outra estratOutra estratéégia tambgia tambéém utilizada, e oposta m utilizada, e oposta ààda repressão, da repressão, éé a estrata estratéégia de gia de aguaguççarar as as divergências em conflito, para que as divergências em conflito, para que as pessoas possam aprender a conviver com pessoas possam aprender a conviver com elas. elas.

•• Uma terceira estratUma terceira estratéégia gia éé a de a de transformartransformar as as diferendiferençças em resoluas em resoluçção de problemas e ao ão de problemas e ao mesmo tempo evidenciar que as diferenmesmo tempo evidenciar que as diferençças as podem ser benpodem ser benééficas para a produficas para a produçção ão coletiva. coletiva.


• Nas situações em que não é possível que os envolvidos no conflito possam, sozinhos, solucioná-lo, pode-se optar pela utilização de um mediador.

• O uso do mediador só é possível quando se estabelece uma relação de confiança com este.

• O mediador deve agir de forma coerente, sem tomar partido de nenhuma das partes.

•• Nas situaNas situaçções em que não ões em que não éé posspossíível que os vel que os envolvidos no conflito possam, sozinhos, envolvidos no conflito possam, sozinhos, solucionsolucionáá--lo, podelo, pode--se optar pela utilizase optar pela utilizaçção de ão de um um mediadormediador. .

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• O objetivo do mediador de conflitos em equipes de trabalho é que o grupo torne-se produtivo sem deixar que os conflitos interpessoais atrapalhem o desempenho.

• O mediador pode:

• fazer as partes refletirem sobre seus reais interesses no conflito

• levar as partes a obter mais informações sobre si próprias e sobre o outro.

•• O objetivo do mediador de conflitos em equipes O objetivo do mediador de conflitos em equipes de trabalho de trabalho éé que o grupo torneque o grupo torne--se produtivo sem se produtivo sem deixar que os conflitos deixar que os conflitos interpessoaisinterpessoais atrapalhem atrapalhem o desempenho. o desempenho.

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CONFLITOS COMO OPORTUNIDADES

Algumas conclusões sobre os conflitos:

• o conflito faz parte da vida em sociedade.

• a divergência de pontos de vista e muitas vezes de interesses é constante.

• o fato de estar latente não significa ausência de conflito.

• o conflito não é um mal em si mesmo. Muitas vezes ele traz oportunidades para as pessoas e para as organizações.

Algumas conclusões sobre os conflitos:Algumas conclusões sobre os conflitos:

•• o conflito faz parte da vida em sociedade. o conflito faz parte da vida em sociedade.

•• a divergência de pontos de vista e muitas a divergência de pontos de vista e muitas vezes de interesses vezes de interesses éé constante. constante.

•• o fato de estar latente não significa ausência o fato de estar latente não significa ausência de conflito.de conflito.

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TEMA 2: Gestão de Pessoas

Pessoas como recursos e como parcerias.

Os processos de Gestão de Pessoas.

Função staff e responsabilidade de linha na gestão de equipe.

Modelos centralizados e descentralizados da Gestão de Pessoas.

PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS?Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

•Empregados isolados nos cargos

•Horário rigidamente estabelecidos

•Preocupação com normas e regras

•Subordinação ao chefe

•Fidelidade à organização

•Dependência da chefia

•Alienação em relação à organização

•Ênfase na especialização

•Executoras de tarefas

•Ênfase nas destrezas manuais

•Mão-de-obra

•Colaboradores agrupados em equipes

•Metas negociadas e compartilhadas

•Preocupação com resultados

•Atendimento e satisfação do cliente

•Vinculação à missão e à visão

•Interdependência - colegas e equipes

•Participação e comprometimento

•Ênfase na ética e na responsabilidade

•Fornecedoras de atividades

•Ênfase no conhecimento

•Inteligência e talento

Quem deve trabalhar na organização:• Recrutamento de Pessoal• Seleção de pessoal

Moderna Gestão dePessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

RecompensandoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

O que as pessoas deverão fazer:• Desenhos de Cargos• Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:• Recompensas e Remuneração• Benefícios e ServiçosComo desenvolver as pessoas:• Treinamento e Desenvolvimento• Programas de Mudanças• Programas de Comunicações

Como manter as pessoas no trabalho:• Política de benefícios e serviços• Adequação das competências

Como saber o que fazem e o que são:• Sistema de Informação Gerencial• Banco de Dados

PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

MantendoPessoas

FUNÇÃO STAFF E RESPONSABILIDADE DE LINHA

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas

• Cuidar das políticas de RH

• Prestar assessoria e suporte

• Dar consultoria interna de RH

• Proporcionar serviços de RH

• Dar orientação de RH

• Cuidar da estratégia de RH

• Cuidar de sua equipe de pessoas

• Tomar decisões sobre subordinados

• Executar as ações de RH

• Cumprir metas de RH

• Alcançar Resultados de RH

• Cuidar da tática e operações

MODELOS CENTRALIZADO E DESCENTRALIZADOModelo Centralizado Modelo Descentralizados

O órgão de RH monopolizatodas as funções de RH:recruta, seleciona, treina,

remunera, avalia, promove,desliga ou aposenta.

Os gerentes assumem todasas responsabilidades sobre

seus subordinados: recrutam,selecionam, treinam, remuneram,

avaliam, promovem, desligamou aposentam.

Tratamento específico eindividual para cada funcionário:

horários, salários, tarefas, emetas específicas e individuais.Soluções sob medida para cada

pessoa de acordo com suasdiferenças individuais.

Pessoas

Tratamento genérico e igualpara todos os funcionários:horários, salários, tarefas,regras iguais para todos.

Regras estabelecidas pelamédia ou mediana para todos.

Pessoas

TEMA 3: Competências

Conceitos, interfaces com gestão.

O processo de gestão de competências: do mapeamento à avaliação.

EQUILÍBRIO DE RESULTADOS NA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO

Equilíbrio

Qualidade de vida no

trabalho

PESSOAS

Efetividadeorganizacional

ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE PESSOAS E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃOADMINISTRATIVAORGANIZAÇÃO

ADMINISTRATIVA

ESTRATÉGIAORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIAORGANIZACIONAL

GESTÃO DEPESSOAS

GESTÃO DEPESSOAS

ALINHAMENTOESTRATÉGICO

Competências organizacionais

Competências profissionais

ÓRGÃOS DEFINIDORES E GESTORES DA POLÍTICA DE RH NO SERVIÇO PÚBLICO

GERENTES EXECUTIVOS: devem participar das decisões referentes ao desenvolvimento profissional dos funcionários

GERENTES DE EQUIPE: devem gerir os funcionários subordinados no tocante à capacitação, progressão e avaliação de desempenho

GERENTES DE RH: devem auxiliar as diversas áreas no tocante ao alcance do perfil necessário para a força de trabalho e realizar as tarefas administrativas do setor

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL E APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIAPROFISSIONALCOMPETÊNCIAPROFISSIONAL

HABILIADADESHABILIADADES

“Saber fazer”

CONHECIMENTOSCONHECIMENTOS

“Saber”

ATITUDESATITUDES

“Ser”

ExperiênciasTreinamento

APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM

EstudosPesquisasTreinamento

Desenvolvimento pessoal

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL E APRENDIZAGEM

GENÉRICASGENÉRICAS ESPECÍFICASESPECÍFICAS

COMPETÊNCIASPROFISSIONAIS

COMPETÊNCIASORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

OPERAÇÕES

COMPETÊNCIAS

Execução do trabalho- Atividades- Projetos(trabalho a ser feito)

O nível de competências estabelece a capacidade para realização das operações

O nível de competências estabelece o que a organização é capaz de conceber em termos de sua estratégia e da qualidade desta.

A experiência e a aprendizagem contribuem para a acumulação de competências

Orienta para o que é essencial em termos das competências necessárias para realização do que que almeja.

O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIASFigura 2: Identificação do gap (lacuna) de competências.

Gap0

T0 T1 Tempo

Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.

Competências Atuais

Competências Necessárias

Gap1

Visão Dinâmica

O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Planejamento Avaliação

Captação

Desenvolvimento

Estabelecer objetivos e metas a partir da intenção estratégica

Identificar competências necessárias

Inventariar competências internas (atuais)

Mapear o gap de competências

Planejar a captação e/ou desenvolvimento de competências

Selecionar competências externas

Admitir e integrar

Definir o mecanismo de desenvolvimento

Disponibilizar e orientar o aproveitamento

Apurar os resultados alcançados

Comparar resultados alcançados com resultados esperados

Fonte: Adaptado de Ienaga (1998)

PROCESSO RESUMIDO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

MAPEIAM-SE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

BUSCA-SE SELECIONAR E ALOCAR ESSAS COMPETÊNCIAS

DESENVOLVEM-SE COMPETÊNCIAS

COMPLEMENTARES

AVALIA-SE AS COMPETÊNCIAS E OS DESEMPENHOS

Dra. Luciana MourãoDra. Luciana Mourão

dra. luciana mourãodra. luciana...

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