Os teóricos das organizaçoes argyres e senge

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  • 1. OS TERICOS DAS ORGANIZAESDEREK S. PUGH & DAVID J. HICKSONProf. Paulo Antnio Alves de AlmeidaMaio 2013CAPTULO 6MUDANA E APRENDIZAGEMORGANIZACIONALARGYRIS E SENGE

2. CHRIS ARGYRIS Rotinas organizacionais defensivas dificultam oprocesso de aprendizagem e so protecionistas Psiclogo e professor de educao ecomportamento organizacional na HavardUniversity Ctedra Chris Argyris em Psicologia Social dasOrganizaes Yale University 3. ROTINAS DEFENSIVAS Organizaes so estveis e tambmdinmicas e mutantes Contradies: Tomem iniciativas, mas no violem regras Pensem alm do presente, mas se consideremrecompensados ou penalizados apenas pelodesempenho atual. Pensem na organizao como um todo , masno cruzem as reas de responsabilidade dosoutros; Cooperem com os demais, mas concorram comeles quando for necessrio 4. ROTINAS DEFENSIVASO maior problema no a existnciadas contradies, mas o fato deevitar reconhec-las ou discuti-las.Os gerentes desenvolvem rotinasdefensivas muito fortes comresistncia abertura que conduz mudana interpessoal. 5. TEORIA ASSUMIDA X TEORIA APLICADAROTINAS ORGANIZACIONAIS DEFENSIVAS1. Programa econmico - Caso Reagan xStockman (escritrio de oramento): cortesgrandes no oramento no eram discutidos nasreunies no acredito que algum tenhamentido...nenhuma mentira deliberada...estvamosconfusos...mas ningum disse sabemos que estamosmentindo, mas iremos at o final e o faremos dequalquer forma.2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receiossobre o anel-O , mas no apresentou dadosquantitativos e os dirigentes no ficaram satisfeitoscom as concluses. 6. MODELO I1. Estabelea objetivos unilateralmente e tentealcan-los;2. Maximize os ganhos e minimize as perdascontrolando a tarefa como a menor dependnciapossvel de terceiros;3. Restrinja a gerao ou expresso desentimentos negativos em pblico e mantenhaseus prprios pensamentos e sentimentos comoum mistrio4. Seja racional e objetivo e evite expressarsentimentos 7. MODELO I Os gerentes se esforam para ter um controlecompleto Finalidade defender-se e impor-se aos outros Geram desconfiana e rigidez porque evitamdiscusses abertas sobre as questes Aprendizagem de feedback nico se eu tiver sucesso, terei controle sobre voc.Isso o levar a ser submisso e dependente demim. 8. MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Agir com base em informao vlida e estardisposto a obt-la;2. Agir a partir de uma escolha livre e feita combase em informao pertinente com todosaqueles envolvidos que tenhamresponsabilidade relevante na questo3. Gerar um comprometimento interno com aescolha que tiver sido feita, supervisionando asua implementao e a fase preparatria paraos processos de mudana. 9. MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Os gestores no so defensivos2. Podem participar na aprendizagem de circuitofechado (double loop learning)3. Buscam contribuies de outros que sejamcompetentes e so capazes de confrontar seusprprios pressupostos e participar do Modelotestando-os em pblico, mudando a elesprprios 10. PROGRAMA DE TREINAMENTOPESQUISA AO DE 5 ANOSMODELO I PARA O MODELO II1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dosgerentes2. Evidenciar a diferena entre o que dito e feitoem uma tomada de deciso de grupo e o que poroutro lado pensado pelos membros3. Analisar as rotinas defensivas para barrar aabertura e inovao4. Exercitar o processo de tomada de decisosegundo a abordagem do Modelo II. 11. PROGRAMA DE TREINAMENTOCIRCUITO DUPLO DE APRENDIZAGEM ValoresAesEnganosou errosCircuito simplesCircuito duplo 12. IMPLEMENTAO Os participantesacreditavam que: 1. Era importante serfranco, direto eretilneo 2. uma boa ideiaidentificar erros paracorrigi-los. Os participantesagiam como se: 1. Fossem francos ediretos de uma formaque desencorajavaoutros de tambmserem 2. ignorassem quandoestavam produzindoerros interpessoais 13. IMPLEMENTAO Pensamentos esentimentos nocomunicados: 1. Ele no vai gostardeste tpico, mastempos que discuti-lo.Duvido que ele tome aperspectiva daempresa, mas temosque discuti-lo. Conversao real: 1. Oi Bill, apreciariamuito seconversssemos sobreesse problema deprestao de servios.Estou certo que ambosqueremos resolv-lo deacordo com osinteresses daempresa. 14. O SR. EQUIPE Acreditava que: 1. Devemos aprendera trabalhar como umaequipe. A era docavaleiro solitrioacabou. Agia assim: 1. Rejeitei a ideia deuma sesso de doisdias para discutirmosas barreiras criaode equipes 15. RESPEITO AO OUTRO MODELO I: 1. Ceda e mostrerespeito as outraspessoas e no entreem confronto com seusraciocnios ou aes. MODELO II: 1. Considere que asoutras pessoas temuma grandecapacidade de autoreflexo sem pensarque elas perdem suaeficincia. 16. PETER SENGE Os problemas atuais so resultados das soluesdadas a problemas anteriores Cientista da rea de teoria dos Sistemas Diretor do Systems Thinking and OrganizationalLearning Program MIT Organizaes precisam aprender a lidar com ascontnuas mudanas para se tornarem organizaesde aprendizagem 17. DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM Excessivo compromisso dos indivduos com seusprprios posicionamentos focados em seuspapis sem a noo da interao das posies Atribuio de culpa ao meio externo (marketing eproduo se culpando mutuamente; regulaesgovernamentais ou concorrncia injusta) A iluso de assumir o controle (ser proativo) xanlise que reflita as necessrias mudanasinternas Foco em eventos imediatos como parmetrosexplicativos 18. DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM Falta de percepo de processos lentos e graduaisque apresentam maiores ameaas do que eventosimediatos (ex: industria automobilsticaamericana x japonesa) metfora: sapo sendocozido gradualmente Iluso de que a aprendizagem vem somente daexperincia Mito da alta administrao convergente e unida =leva a comprometimentos irreais para manter aaparncia 19. DISCIPLINAS PARA MUDANACapacidadescentrais deaprendizagemVisocompartilhadaPensamentoSistmicoDilogo reflexivoe modelosmentais 20. 5 DISCIPLINAS PARA MUDANA1. Domnio pessoal auto conhecimento e autocontrole2. Desafiar os modelos mentais (ex:esteretipos relativos ao comportamento doconsumidor)3. Construo de uma viso genunacompartilhada do futuro orientao paravalores4. Comprometimento com a aprendizagem emequipe = dilogo aberto de cooperao entre osgrupos5. Pensamento Sistmico 21. WORLD CAF 22. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTMICO1. Os problemas de hoje vem de solues de ontem2. Quanto mais voc pressiona, tanto mais o sistemarepresenta reao3. Treinar os gerentes para o pensamento sistmico4. O comportamento melhora antes de piorar5. Para importantes questes, causa e efeito noesto intimamente relacionados no tempo e noespao (uma deciso tomada no presente podemostrar efeitos algum tempo depois ou em outrarea da organizao) 23. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTMICO1. Arte de ver as florestas e tambm as rvores2. Caso Peoples Express Airlines:1. Exagerada orientao para pessoas2. Falta de estratgia adequada para os compradores3. Sistema inovador de reservas adotado por outrasempresas areas4. Anlise de 5 fatores (frota area, recursoshumanos, competio, finanas e poltica dealavancagem operacional) 24. PENSAMENTO SISTMICOJogo da Cerveja1960s by Jay Forrester at MITSistemas DinmicosFbrica Distribuidor Atacado VarejoAtrasoAtrasoAtrasoAtrasoBy Kai Riemer 25. SISTEMAS DINMICOS - J.W. FORRESTEREstruturas mltiplos passosAtraso na implementao e nainformaoAmpliao das decises paraalm da compensao 26. ESTRATGIAS PARA DIMINUIR OSEQUVOCOSReduzir a incertezacentralizando as informaessobre a demanda Reduzir a variabilidadeoferecendo confianaReduzir o tempo de respostaColaborao : compartilhar ainformao 27. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTMICOMicroworlds = Simulaes decomputador para desenvolver umacompreenso sistmica maiscomplexa da posio daorganizao. Ex: People Express 28. QUINTA DISCIPLINAPROCESSO EM U - OTTO SCHARMER