OS TEÓRICOS DAS ORGANIZAÇÕES

DEREK S. PUGH & DAVID J. HICKSON

Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida

Maio 2013

CAPÍTULO 6 MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

ARGYRIS E SENGE

CHRIS ARGYRIS

“ Rotinas organizacionais defensivas dificultam o

processo de aprendizagem e são protecionistas

Psicólogo e professor de educação e

comportamento organizacional na Havard

University

Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social das

Organizações – Yale University

ROTINAS DEFENSIVAS

Organizações são estáveis e também

dinâmicas e mutantes – Contradições:

Tomem iniciativas, mas não violem regras

Pensem além do presente, mas se considerem

recompensados ou penalizados apenas pelo

desempenho atual.

Pensem na organização como um todo , mas

não cruzem as áreas de responsabilidade dos

outros;

Cooperem com os demais, mas concorram com

eles quando for necessário

ROTINAS DEFENSIVAS

O maior problema não é a existência

das contradições, mas o fato de

evitar reconhecê-las ou discuti-

las.

Os gerentes desenvolvem rotinas

defensivas muito fortes com

resistência à abertura que conduz à

mudança interpessoal.

TEORIA ASSUMIDA X TEORIA APLICADA

ROTINAS ORGANIZACIONAIS DEFENSIVAS

1. Programa econômico - Caso Reagan x

Stockman (escritório de orçamento): cortes

grandes no orçamento não eram discutidos nas

reuniões “ não acredito que alguém tenha

mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos

confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos

mentindo, mas iremos até o final e o faremos de

qualquer forma.”

2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios

sobre o anel-O , mas não apresentou dados

quantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitos

com as conclusões.

MODELO I

1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente

alcançá-los;

2. Maximize os ganhos e minimize as perdas

controlando a tarefa como a menor dependência

possível de terceiros;

3. Restrinja a geração ou expressão de

sentimentos negativos em público e mantenha

seus próprios pensamentos e sentimentos como

um mistério

4. Seja racional e objetivo e evite expressar

sentimentos

MODELO I

Os gerentes se esforçam para ter um controle

completo

Finalidade é defender-se e impor-se aos outros

Geram desconfiança e rigidez porque evitam

discussões abertas sobre as questões

Aprendizagem de feedback único

“ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você.

Isso o levará a ser submisso e dependente de

mim.”

MODELO II

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. Agir com base em informação válida e estar

disposto a obtê-la;

2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com

base em informação pertinente com todos

aqueles envolvidos que tenham

responsabilidade relevante na questão

3. Gerar um comprometimento interno com a

escolha que tiver sido feita, supervisionando a

sua implementação e a fase preparatória para

os processos de mudança.

MODELO II

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. Os gestores não são defensivos

2. Podem participar na aprendizagem de circuito

fechado (double loop learning)

3. Buscam contribuições de outros que sejam

competentes e são capazes de confrontar seus

próprios pressupostos e participar do Modelo

testando-os em público, mudando a eles

próprios

PROGRAMA DE TREINAMENTO PESQUISA AÇÃO DE 5 ANOS MODELO I PARA O MODELO II

1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos

gerentes

2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feito

em uma tomada de decisão de grupo e o que por

outro lado é pensado pelos membros

3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a

abertura e inovação

4. Exercitar o processo de tomada de decisão

segundo a abordagem do Modelo II.

PROGRAMA DE TREINAMENTO CIRCUITO DUPLO DE APRENDIZAGEM

• Valores Ações

Enganos ou erros

Circuito simples

Circuito duplo

IMPLEMENTAÇÃO

Os participantes

acreditavam que:

1. Era importante ser

franco, direto e

retilíneo

2.É uma boa ideia

identificar erros para

corrigi-los.

Os participantes

agiam como se:

1. Fossem francos e

diretos de uma forma

que desencorajava

outros de também

serem

2. ignorassem quando

estavam produzindo

erros interpessoais

IMPLEMENTAÇÃO

Pensamentos e

sentimentos não

comunicados:

1. Ele não vai gostar

deste tópico, mas

tempos que discuti-lo.

Duvido que ele tome a

perspectiva da

empresa, mas temos

que discuti-lo.

Conversação real:

1. Oi Bill, apreciaria

muito se

conversássemos sobre

esse problema de

prestação de serviços.

Estou certo que ambos

queremos resolvê-lo de

acordo com os

interesses da

empresa.

O SR. EQUIPE

Acreditava que:

1. Devemos aprender

a trabalhar como uma

equipe. A era do

cavaleiro solitário

acabou.

Agia assim:

1. Rejeitei a ideia de

uma sessão de dois

dias para discutirmos

as barreiras à criação

de equipes

RESPEITO AO OUTRO

MODELO I:

1. Ceda e mostre

respeito as outras

pessoas e não entre

em confronto com seus

raciocínios ou ações.

MODELO II:

1. Considere que as

outras pessoas tem

uma grande

capacidade de auto

reflexão sem pensar

que elas perdem sua

eficiência.

PETER SENGE

“Os problemas atuais são resultados das soluções

dadas a problemas anteriores”

Cientista da área de teoria dos Sistemas

Diretor do Systems Thinking and Organizational

Learning Program – MIT

Organizações precisam aprender a lidar com as

contínuas mudanças para se tornarem organizações

de aprendizagem

DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

Excessivo compromisso dos indivíduos com seus

próprios posicionamentos – focados em seus

papéis sem a noção da interação das posições

Atribuição de culpa ao meio externo (marketing e

produção se culpando mutuamente; regulações

governamentais ou concorrência injusta)

A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x

análise que reflita as necessárias mudanças

internas

Foco em eventos imediatos como parâmetros

explicativos

DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

Falta de percepção de processos lentos e graduais

que apresentam maiores ameaças do que eventos

imediatos (ex: industria automobilística

americana x japonesa) – metáfora: sapo sendo

cozido gradualmente

Ilusão de que a aprendizagem vem somente da

experiência

Mito da alta administração convergente e unida =

leva a comprometimentos irreais para manter a

aparência

DISCIPLINAS PARA MUDANÇA

Capacidades

centrais de

aprendizagem

Visão

compartilhada

Pensamento

Sistêmico

Diálogo reflexivo

e modelos

mentais

5 DISCIPLINAS PARA MUDANÇA

1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto

controle

2. Desafiar os modelos mentais (ex:

estereótipos relativos ao comportamento do

consumidor)

3. Construção de uma visão genuína

compartilhada do futuro – orientação para

valores

4. Comprometimento com a aprendizagem em

equipe = diálogo aberto de cooperação entre os

grupos

5. Pensamento Sistêmico

WORLD CAFÉ

QUINTA DISCIPLINA

PENSAMENTO SISTÊMICO

1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem

2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema

representa reação

3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico

4. O comportamento melhora antes de piorar

5. Para importantes questões, causa e efeito não

estão intimamente relacionados no tempo e no

espaço (uma decisão tomada no presente pode

mostrar efeitos algum tempo depois ou em outra

área da organização)

QUINTA DISCIPLINA

PENSAMENTO SISTÊMICO

1. Arte de ver as florestas e também as árvores

2. Caso People’s Express Airlines:

1. Exagerada orientação para pessoas

2. Falta de estratégia adequada para os compradores

3. Sistema inovador de reservas adotado por outras

empresas aéreas

4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursos

humanos, competição, finanças e política de

alavancagem operacional)

PENSAMENTO SISTÊMICO Jogo da Cerveja

1960s by Jay Forrester at MIT

Sistemas Dinâmicos

Fábrica Distribuidor Atacado Varejo

Atraso Atraso Atraso Atraso

By Kai Riemer

SISTEMAS DINÂMICOS - J.W. FORRESTER

Estruturas – múltiplos passos

Atraso na implementação e na

informação

Ampliação das decisões para

além da compensação

ESTRATÉGIAS PARA DIMINUIR OS

EQUÍVOCOS

Reduzir a incerteza

centralizando as informações

sobre a demanda

Reduzir a variabilidade

oferecendo confiança

Reduzir o tempo de resposta

Colaboração : compartilhar a

informação

QUINTA DISCIPLINA

PENSAMENTO SISTÊMICO

Microworlds = Simulações de

computador para desenvolver uma

compreensão sistêmica mais

complexa da posição da

organização. Ex: People Express

QUINTA DISCIPLINA

PROCESSO EM U - OTTO SCHARMER