visão sistemica das organizaçoes

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO E SCIO-ECONMICAS ESAG CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO EMPRESARIAL DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO III

VISO SISTMICA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (apostila sntese)

Prof. Doutor Nerio Amboni

FLORIANPOLIS, 2008

CCA/ESAG/UDESC - TGA III Prof. Doutor Nerio Amboni

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CONSIDERAES INICIAIS A prtica do ensino de O, S, M, numa perspectiva estratgica e integradora, demonstra que os contedos devem ser ensinados de forma interdependente, ou seja, a partir dos fundamentos do contexto ambiental, da viso sistmica, da administrao estratgica para possibilitar a elaborao dos projetos integradores relativos base estratgica corporativa, a estrutura organizacional, ao funcionograma, ao fluxograma e a manualizao. FUNDAMENTOS PRELIMINARES Viso sistmica Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Churchman1 disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo do cientista da administrao justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as aes do sistema. Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. Um sistema uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relao estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente. Sistema um conjunto de entidades relacionadas entre si, procurando atingir os mesmos objetivos.CONJUNTO DE ENTIDADES RELACIONADAS ENTRE SI RECIPROCIDADE PROCURANDO ATINGIR OS MESMOS OBJETIVOS OBJETIVOS

SISTEMA TGS

TOTALIDADE

A totalidade a caracterstica sistmica onde as entidades se encontram relacionadas de tal forma que qualquer alterao numa delas influenciar as funes de outra. Num sistema, nenhuma parte est isolada, e qualquer elemento introduzido numa dessas partes alterar significativamente as outras partes e o sistema como um todo. Na verdade, a diviso do sistema em partes, um artifcio de anlise que em si mesmo empobrece a compreenso da realidade, uma vez que a parte no existe sem as outras partes. Mais do que isso, sua existncia determinada grandemente pelas funes das outras partes, de tal forma que a separao do todo s pode dar conta de "parte" da realidade. A Reciprocidade outra caracterstica fundamental. O tempo todo estamos dizendo que num sistema as funes de uma parte esto muito mais voltadas para suprir necessidades dos outros, do que as suas prprias. Numa viso sistmica consistente, fcil perceber como as1

CHURCHMAN, C. W. Introduo Teoria dos Sistemas. Petrpolis: Vozes, 1972.


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funes desenvolvidas por cada parte ajudam muito mais as outras partes do que ela mesma. evidente que, como todas as partes se comportam assim, no existe o risco de uma parte ter dificuldades de sobreviver, porque, na mesma medida em que ela se dedica a suprir necessidades alheias, outras partes suprem tambm suas necessidades. Os objetivos demonstram os alvos que se pretendem alcanar com determinado sistema. Com base nessa informao, as partes podem se organizar e planejar as funes de cada uma. Se o pescador no sabe a que porto chegar, nenhum vento lhe ser favorvel! Muitas empresas exigem sinergia, mas se esquecem de dar a seus funcionrios o mais fundamental: para onde ir. Misso, objetivos e metas claras e transparentes para todos so o pontap inicial do jogo da produtividade, e da excelncia de qualquer sistema. ADMINISTRAO ESTRATGICA Oliveira2 condensa de forma clara, prtica e integrada os vrios aspectos da administrao estratgica, ou seja, o planejamento, a organizao, a direo, o controle e o desenvolvimento estratgico. O autor apresenta ainda o perfil do administrador estratgico como guia para confrontao construtiva das prticas comuns aos administradores de organizaes convencionais. Assim, para o autor,Administrao estratgica uma administrao do futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximizao das relaes interpessoais" (p. 29)

A principal preocupao da administrao estratgica, segundo o autor est na tentativa de projetar a organizao em situaes futuras desejadas, ou seja, a mesma deve dedicar-se ao processo de investigao da configurao atual e das futuras do ambiente em que as organizaes esto inseridas, para que a partir destas observaes e paralelamente a estas possam planejar suas aes e organizarem seus recursos de modo a interferir em tais situaes de maneira estruturada e intuitiva, ou seja, estruturada devido ao fato de se dar de modo sistemtico e organizado, com planos de aes, normas de procedimentos apropriadas e propsitos definidos, e intuitiva pelo fato de exigir da postura do administrador habilidades de respostas rpidas e adequadas a questes de mais difcil e por vezes impossvel previsibilidade que se colocam diante dele. A administrao estratgica, segundo Oliveira3 representa o modo de gesto que vem melhor atender necessidade de abordagem mais ampla e interativa com a evoluo da economia nacional e internacional. Isto porque os modelos de gesto passaram por vrios ajustes desde o incio do sculo de acordo com a conjuntura e peculiaridades de cada poca. Para o autor o modelo estratgico o que tem mais despertado interesse entre os administradores que esto conseguindo perceber a influncia do ambiente sobre a vida das organizaes, quais sejam, globalizao das economias, o crescente avano tecnolgico com impacto nos produtos e nas prprias formas de negociao e transao comercial e a crescente competitividade entre outras2 3

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelncia na Administrao Estratgica. So Paulo:. Atlas, 1993.

Ibidem


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as quais exigem um instrumento de gesto adequado, considerando-se o carter de permanente mudana do ambiente, e que vise o maior aproveitamento das oportunidades. Para o autor a administrao estratgica vem preencher a tais exigncias de um instrumento de gesto para a poca atual, pois possui carter evolutivo, ou seja, ainda que considere os conceitos correntes da Teoria da Administrao, visa por princpio a constante atualizao e adequao s novas configuraes ambientais decorrentes da constante mudana e evoluo no mundo dos negcios. A metodologia apresentada por Oliveira4 mostra que a administrao estratgica se constitui de cinco grandes itens interdependentes e interagentes com abordagem sistmica e com unidade de tratamento, bem como desempenhando determinadas funes visando a um objetivo maior para a organizao. Os cinco grandes itens, so os seguintes: planejamento estratgico, organizao estratgica, direo estratgica, controle estratgico e desenvolvimento estratgico. O planejamento estratgico, como qualquer outro tipo de planejamento da organizao (ttico ou operacional), necessita segundo Oliveira5 de uma estrutura metodolgica para o seu desenvolvimento e implementao. J a organizao estratgica pode ser considerada como um dos tipos de estrutura organizacional nas organizaes. A estrutura organizacional, segundo Oliveira6 deve ser delineada, considerando as funes da administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional deve ser bastante dinmica, principalmente quando so considerados seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A direo estratgica tem por objetivo supervisionar os recursos alocados, visando a otimizao do processo de tomada de deciso, de forma interativa com os fatores ambientais e com a alavancagem das relaes interpessoais. A mesma composta de alguns elementos principais, dos quais pode-se citar a superviso, a liderana, a motivao, o treinamento, a comunicao, a participao, o comprometimento e a deciso. A ltima etapa do processo de administrao estratgica o controle estratgico. O mesmo tem por objetivo acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela organizao. O produto final do processo de controle a informao. Portanto, o dirigente deve estabelecer um sistema de informaes que permita constante e efetiva avaliao de cada um dos itens do processo estratgico. Por fim, Oliveira7 discute o desenvolvimento estratgico como mudana planejada com engajamento e adequao da cultura organizacional, bem como otimizao das relaes interpessoais. Em sntese, pode-se dizer que a proposta primordial da administrao estratgia a adaptao, justamente para ajustar as organizaes s condies de mudana do ambiente externo. A essncia da administrao estratgica consiste em tirar proveito da mudana. Um gerente luta para adequar a sua organizaro s mudanas no meio externo atravs da escolha de uma estratgia e de um design apropriado.

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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelncia na Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. Djalma Rebouas de Oliveira. Op cit. 6 Djalma Rebouas de Oliveira. Op cit.7

Ibidem


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: NOTAS INTRODUTRIAS

A estrutura organizacional o processo de distribuio de autoridade, especificao de atividades em todos os nveis hierrquicos e delineamento do sistema de comunicao. A estrutura organizacional um mecanismo que auxilia as pessoas dentro da organizao a caminharem em busca do objetivo institucional. A estrutura constituda de trs componentes bsicos:

COMUNICAO

a) Subsistema de Atividades o resultado da alocao de tarefas entre os membros da organizao, de maneira que cada indivduo ou grupo de indivduos seja responsvel por uma parcela das atividades. Para seu delineamento trs aspectos devem ser considerados: departamentalizao; linha e assessoria; especializao do trabalho. Esses aspectos sero discutidos nos prximos itens. b) Subsistema de Autoridade o resultado da distribuio da autoridade (poder de deciso), pelos membros da organizao. Neste subsistema trs aspectos devem ser considerados: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao da autoridade; descentralizao. Esses aspectos sero abordados nos itens seguintes.

DE DA RI TO AU

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VI DA DE


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c) Subsistema de Comunicaes A comunicao deve ser entendida como o processo atravs do qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal e entendida por um receptor. Esse subsistema prev atravs de quais canais ser realizada a comunicao. importante ressaltar que a comunicao envolve interaes humanas onde aparecem questes de origem emocional. Estas questes podem agir como barreiras comunicao. Quatro aspectos devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem comunicar. 2 DEFINIES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Definir estrutura organizacional explicitar o modo como se d a inter-relao entre os vrios elementos de uma organizao e sua relao com o ambiente no qual est inserida, de modo que se configurem as aes em direo consecuo de seu objetivo. Partindo-se de uma definio simplificada, pode-se dizer que a estrutura, segundo Thompson (1976), est determinada pela padronizao e diferenciao interna das relaes entre os componentes da organizao, que se encontram segmentados em departamentos. Uma definio um pouco mais elaborada (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 1997) inclui os elementos da estrutura, podendo essa ser definida a partir do modo como se d a distribuio da autoridade, em que as atividades, desde os nveis mais baixos at a alta administrao, so claramente especificadas e a forma como um sistema de comunicao delineado, a fim de permitir a realizao das atividades e o exerccio da autoridade competente por todos e cada membro da organizao na busca do objetivo organizacional. Para Hall (1984), a estrutura organizacional busca, em primeiro lugar, realizar produtos e atingir metas organizacionais; em segundo lugar, minimizar ou, ao menos, regulamentar as influncias individuais sobre as organizaes; e, em terceiro lugar, a estrutura o contexto onde o poder exercido, e onde so tomadas decises, e onde so executadas as atividades das organizaes. Para Ranson, Hinings, Greenwood (apud HALL, 1984, p.39), a estrutura um meio complexo de controle que continuamente produzido e recriado em interao e que, ainda assim, modela essa interao: as estruturas so constitudas e constitutivas. Esta definio ressalta o aspecto de mobilidade de toda estrutura organizacional, demonstrando o carter de interrelao entre a organizao e o ambiente. Chiavenato (1987) vem referendar esta noo de mobilidade na definio das estruturas organizacionais ao citar Lorsch: a estrutura organizacional no um dado imutvel, mas um conjunto de variveis complexas, sobre a qual os administradores fazem escolhas e tomam decises. Para Hall (1984) , ainda, as estruturas organizacionais podem ser estudadas sob o ponto de vista de trs caractersticas principais, que interagem entre si e so interdependentes. So elas: complexidade (diferenciao vertical, diferenciao horizontal, ou hierrquica e disperso


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espacial), formalizao (existncia de regras e regulamentos), centralizao (localizao e distribuio de autoridade). 2.1 CARACTERSTICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL As caractersticas da estrutura organizacional, apontadas por Hall (1984) como sendo aspectos especficos da estrutura organizacional, so complexidade, formalizao e centralizao. a) Complexidade Hage e Aiken (apud HALL, 1984) interpretam a complexidade como sendo o nmero de especialidades ocupacionais de uma organizao, a atividade profissional e a formao profissional. Para Hall (1984), a complexidade de uma organizao apresenta-se nas mais diversas formas e o autor cita a diferenciao horizontal, a diferenciao vertical ou hierrquica, e a disperso espacial como os trs elementos da complexidade mais comumente identificados nas organizaes. Diferenciao horizontal. Entendida enquanto a subdiviso de tarefas cumpridas pela organizao entre seus membros, diz respeito ao nmero de departamentos e ao nmero de especialidades de uma organizao. Diferenciao vertical ou hierrquica. Refere-se estratificao da hierarquia enquanto nmero de nveis hierrquicos existentes do alto da organizao at a sua base. Disperso espacial. Considerada pelo autor como o elemento final da complexidade, a disperso espacial diz respeito ao nmero de unidades de uma organizao dispersas geograficamente, mas vinculadas matriz. b) Formalizao Refere-se ao grau em que as normas e regulamentos prescritos pela organizao afetam o comportamento de seus membros (CHIAVENATO, 1987). Para Hall (1984), as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingncias enfrentadas pela organizao fazem parte do que se chama formalizao. (p.68). Segundo Chiavenato (1987), ela obtida atravs do cargo e suas especificaes, do fluxo do trabalho por meio de instrues e procedimentos, e atravs das regras e regulamentos presentes nos manuais, sendo, portanto, responsvel pela definio de um padro de comportamento e por sua regulao. Da, depreende-se que a formalizao o processo pelo qual os comportamentos so pr-definidos, a partir dos quais se pode exercer a funo controle. A extenso das normas e procedimentos varia de organizao para organizao - existem organizaes que se situam na extremidade superior do continuum de formalizao; enquanto outras, praticamente, no apresentam procedimentos formalizados, situando-se no limite inferior

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deste continuum. O grau de formalizao uma varivel importante para se compreender tanto a organizao quanto o comportamento e o pensamento de seus membros (HALL, 1984). A formalizao, por outro lado, utilizada pelas organizaes como recurso para minimizar as incertezas do ambiente. Para Hall (1984), nas unidades organizacionais onde predominam tarefas rotineiras, os procedimentos so altamente formalizados, tanto em abrangncia como em profundidade; as unidades com tarefas no rotineiras so pouco formalizadas sob o aspecto de profundidade, no havendo indicaes empricas quanto ao aspecto abrangncia. Segundo Hage (apud HALL, 1984, p. 69), a formalizao ou padronizao medida pela proporo de tarefas codificadas e pela variao que tolerada dentro das regras que definem as tarefas. Quanto mais alta a proporo de tarefas codificadas e menor a faixa de variao permitida, mais formalizada a organizao. Para Hall (1984), sua intensidade ou grau de utilizao nas organizaes vai depender de fatores como tamanho da organizao, tecnologia empregada, complexidade, profissionalizao e grau de centralizao ou descentralizao. c) Centralizao Segundo Hall (1984), a centralizao se refere distribuio de poder nas organizaes, sendo, ento, um dos melhores meios de resumir toda a noo de estrutura. Van de Ven, Ferry (apud HALL, 1984), a definem como:o locus de deciso que determina a autoridade dentro de uma organizao. Quando a maioria das decises tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional considerada centralizada; uma unidade descentralizada geralmente implica que a fonte principal do processo decisrio foi delegada pelos gerentes de linha para o pessoal subalterno. (p.81).

Para Prestes Motta, Bresser Pereira (1991), no existe nenhuma forma absoluta de distinguir uma organizao centralizada de uma descentralizada, mas pode-se dizer que o grau de descentralizao de uma organizao ser tanto maior: - quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa; - quanto mais importantes forem as decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa; - quanto maior o nmero de funes tiverem as decises tomadas na parte inferior da hierarquia; - quanto menor superviso for exigida sobre a deciso. Bresser Pereira, Prestes Motta (1991), ainda, relacionam as vantagens da centralizao e descentralizao, alertando para o fato de que a vantagem de uma a desvantagem de outra: Vantagens da centralizao: as decises mais importantes so tomadas por pessoas mais capazes; h necessidade de menor nmero de administradores de alto nvel; h uniformidade de diretrizes e normas; a coordenao torna-se mais fcil;


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aproveita-se mais o trabalho dos especialistas; torna a identificao dos administradores de nvel mdio com a organizao menos decisiva; possibilita a realizao de compras em larga escala. Vantagens da descentralizao: despersonalizao, tamanho da organizao e moral; concentra a ateno do administrador nos resultados; estimula a iniciativa dos administradores de nvel mdio; facilita a identificao do administrador com os objetivos da organizao; um meio de treinamento dos administradores; um meio de testar administradores; alivia a carga de trabalho dos administradores de cpula; facilita a concorrncia interna.

3 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Alguns fatores tm influncia direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto, devem ser considerados. So denominados condicionantes organizacionais, uma vez que agem como condies de contorno na hora de se compor a estrutura. Esse condicionantes so descritos a seguir. a) Diretrizes organizacionais A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes organizacionais (negcio, viso, misso, objetivos, valores e estratgias). Isto fundamental para a garantia da eficincia e da eficcia da organizao. b) O fator tamanho Para alguns autores, como Coelho (1978), esse no um fator determinante da estrutura organizacional, estando relacionado apenas complexidade organizacional. Kimberly (apud HALL, 1984, p. 39) utilizou quatro componentes para analisar o fator tamanho: a) a capacidade fsica das organizaes; b) pessoal disponvel na organizao; c) os insumos e produtos organizacionais; d) os recursos distintos disponveis para uma organizao sob a forma de riqueza ou de bens lquidos. Mahoney et al (apud HALL, 1984) relatam que as prticas administrativas se relacionam com o tamanho da unidade que supervisionada. A flexibilidade nas atribuies do pessoal, a extenso da delegao da autoridade e nfase maior nos resultados do que nos procedimentos se relacionam com os tamanhos maiores das unidades.


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Segundo Hall (1984), os estudos sobre o tamanho tm se deparado com crticas de autores como Argyris (1972) e Aldrich (1972), sendo que o ltimo sugere, por exemplo, que o tamanho , na verdade, uma varivel dependente: ... as firmas mais altamente estruturadas, com seu grau maior de especializao, formalizao e controle do desempenho de papis, simplesmente precisam empregar uma fora de trabalho maior do que as firmas menos estruturadas. (p.45). Chiavenato (1987), por sua vez, entende que o tamanho conseqncia do crescimento da organizao. Hall (1984), no entanto, defende que o fator tamanho no deve ser desconsiderado ao dizer que: Esses dados no sugerem que o tamanho seja pouco importante mas, antes, que outros fatores alm dele devem ser considerados para que se compreenda a estrutura. (p.44). c) Natureza da atividade e da tecnologia A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tipo de atividade exercida pela organizao (rotineira, inovativa etc.). d) Ambiente externo O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de elementos externos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. Quanto maior o dinamismo da organizao, maior a necessidade de estruturas flexveis, isto , passveis de se adaptarem rapidamente s mudanas. Entre esses elementos, destaque deve ser dado a figura do cliente. e) Ambiente Interno O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de elementos internos a organizao que a influenciam e so influenciados por ela. So fatores como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimenso da organizao etc. f) Fator Humano A sintonia entre as pessoas e a estrutura um requisito fundamental para o sucesso da organizao. Torna-se, portanto, importante uma seleo criteriosa das pessoas e um delineamento adequado da estrutura para a obteno dessa sintonia. 4 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS

o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O


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produto final da departamentalizao denominado de organograma. (VASCONCELLOS, HEMSLEY, 1997). O organograma conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Demonstrando os componentes da empresa, suas funes as relaes entre cargos, nveis administrativos e a hierarquia presente. A administrao participativa a de maior aceitao no mercado de hoje, por essa razo os empregados precisam ter um perfil generalista e as empresas a ateno em reformular seu conceito de organograma, fazendo com que as estruturas se tornem mais flexveis onde todos possam participar. Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas. A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.

4.1 ESTRUTURA LINEAR A organizao estruturada sob a forma linear constitui a mais antiga e simples possvel. Em sua essncia, apresenta as seguintes caractersticas: a) autoridade linear: em decorrncia do princpio da unidade de comando, a organizao linear apresenta a caracterstica bsica da autoridade baseada na hierarquia, na qual cada subordinado tem apenas um superior e somente a ele se reporta; b) linhas formais de comunicao: as comunicaes ascendentes ou descendentes entre os rgos ou cargos faz-se somente em obedincia s linhas formalizadas no organograma da empresa, e so, portanto, limitadas a relaes formais expressas pelo mesmo; c) centralizao das decises: a autoridade para as decises est concentrada no topo da hierarquia, sendo da repassada organizao por meio dos diversos nveis hierrquicos existentes, seguindo os canais formais de comunicao; d) forma piramidal: como o poder de deciso e a autoridade esto centralizados sempre em um nvel hierrquico superior e o nmero de cargos ou rgos diminui ao se subir na hierarquia, esta forma de organizao apresenta um aspecto de pirmide, que pode ser mais alta ou mais achatada, dependendo da quantidade de nveis hierrquicos estabelecida.


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A

B

C

DFONTE: OLIVEIRA, 1988, p.33

E

A estrutura linear apresenta como principais vantagens: a) simplicidade: como cada subordinado se relaciona formalmente apenas com o seu superior, as relaes so mnimas e de simples compreenso; b) clareza de responsabilidades: com a ntida delimitao da jurisdio de cada um dos cargos ou rgos, as atribuies so claramente definidas; c) facilidade de implementao: com poucas relaes formais, estrutura simples e delimitao clara de responsabilidades, h pouca dificuldade em implantar essa estrutura; d) estabilidade: em virtude da centralizao das decises e da disciplina hierrquica, h grande estabilidade no funcionamento da organizao. Esse tipo de estrutura apresenta, porm, algumas limitaes que se contrapem s vantagens enunciadas: a) inflexibilidade: a estrutura linear tem elevado grau de dificuldade para conviver em ambientes em que a organizao se exponha a novas situaes e necessidade de inovaes, por sua


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resistncia mudana; b) rigidez: a unidade de comando pode levar a um ambiente de disciplina rgida, dificultando a cooperao e a iniciativa dos subordinados; c) nfase na chefia: ao monopolizar informaes e decises, o chefe se toma imprescindvel para o funcionamento da organizao, que sofre com sua ausncia ou falta de habilitao; d) ausncia de especializao: ao ser responsabilizado por todos os assuntos de sua rea, o chefe dificilmente pode se especializar em algo. Seu tempo est comprometido com toda uma variedade de aspectos e informaes; e) lentido: as comunicaes fluem com morosidade atravs das linhas formalmente estabelecidas e, pelo grande nmero de intermedirios, tomam-se vulnerveis a distores. Para Chiavenato (1997), a estrutura linear pode ser utilizada nos seguintes casos:a) quando a organizao for pequena e no requerer executivos especialistas em tarefas altamente tcnicas; b) quando a organizao estiver nos estgios iniciais de sua histria e do seu desenvolvimento; c) quando as tarefas desenvolvidas pela organizao forem padronizadas, rotineiras e com raras alteraes; d) quando a organizao tiver vida curta e a rapidez na execuo do trabalho se tomar mais importante do que a qualidade do trabalho; e) quando a organizao julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter servios externos do que estabelecer rgos internos de assessoria.

4.2 ESTRUTURA FUNCIONAL As principais caractersticas da estrutura funcional so: a) autoridade funcional: a autoridade se exerce pelo conhecimento especializado. Cada subordinado pode se reportar a muitos superiores, cada qual tratando de assuntos de sua especialidade. Isto contraria o preceito de unidade de comando; b) comunicaes diretas: as comunicaes entre os rgos so efetuadas diretamente, sem a intermediao de rgos hierarquicamente superiores, aumentando a velocidade de interao; c) descentralizao das decises: o poder de deciso provm da especialidade e no da posio na hierarquia. Assim, as decises so descentralizadas pela estrutura, ficando ao encargo dos rgos mais capacitados, em cada situao especfica; d) nfase na especializao: esse tipo de organizao separa as funes, em todos os nveis, de acordo com as especialidades envolvidas, sendo delimitadas as responsabilidades de acordo com esta especializao.


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As organizaes estruturadas funcionalmente apresentam tanto vantagens quanto desvantagens. Como vantagens podem ser citadas: a) especializao: permite a cada rgo concentrar-se na sua funo principal, desonerado de todas as tarefas acessrias, melhorando sua eficincia. Nota-se grande separao entre atividades de planejamento e de execuo; b) superviso tcnica: para cada questo tratada a deciso pode ser tomada com o auxlio do especialista naquele campo especfico; c) rapidez de comunicaes: possibilita o contato imediato entre os rgos envolvidos em uma operao, criando canais diretos de comunicaes e eliminando os intermedirios formais e seus entraves. Em termos de desvantagens, alguns aspectos merecem ser apontados: a) diluio do comando: a inexistncia da autoridade linear amplia consideravelmente a dificuldade dos rgos superiores em controlar os rgos inferiores; d) subordinao mltipla: h dificuldade de delimitar responsabilidades, quando o subordinado no tiver extrema clareza sobre a quem recorrer em cada assunto, principalmente em casos de superposio de funes; e) perda de viso de conjunto: a nfase nas especialidades pode afastar da organizao a viso de conjunto, privilegiando vises parciais e incompletas; f) tenso organizacional: ao concentrar-se apenas em seus prprios assuntos, tentando impor seus pontos de vista aos demais, os diversos grupos de especialistas podem se colocar em conflito uns contra os outros, criando um clima de concorrncia prejudicial organizao. A adoo do tipo de estrutura funcional pode ser recomendada, entre outras correntes literrias, sob dois enfoques. Chiavenato (1997) aponta apenas duas situaes em que a estrutura do tipo funcional indicada:a) quando a organizao, por ser pequena, tiver uma equipe de especialistas bem entrosada, que se reporta a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem-definidos e colocados; b) quando em determinadas circunstncias, e to-somente, a organizao delegar, durante um curto perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais rgos, a fim de introduzir alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

Por sua vez, Hampton (1983) considera que a estrutura funcional indicada nos casos em que a estratgia empresarial requer a elaborao de produtos de qualidade superior, em um ambiente estvel; se o ambiente for instvel e houver a necessidade de forte cooperao interdepartamental esse tipo de estrutura contra-indicado.


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4.3 ESTRUTURA LINHA-STAFF

Bastante difundida, a estrutura do tipo linha-staff combina elementos das estruturas linear e funcional, numa tentativa de aumentar suas vantagens isoladas e reduzir suas desvantagens. Nesse tipo de estrutura, existem rgos de linha e de assessoria relacionando se entre si. Os rgos de linha se referem aos objetivos bsicos da organizao e exercem autoridade na forma tradicional na estrutura linear. J os rgos de assessoria, por sua vez, ligam-se indiretamente aos objetivos bsicos da organizao atravs dos setores de linha, e sua autoridade apenas funcional. As principais caractersticas desse tipo de estrutura so: a) fuso das estruturas linear e funcional: coexistem os dois tipos de estrutura, combinando alguns de seus princpios. Mantm-se a Wlidade de comando, tpica da estrutura linear, mas introduz-se a autoridade funcional dos rgos de staff, em suas especialidades, sobre os demais; b) conciliao entre comunicaes formais e diretas: a rede de complicaes desse tipo de estrutura se vale das linhas formais entre superiores e subordinados e tambm das linhas diretas entre rgos de assessoria e de execuo; c) separao entre rgos operacionais e de apoio: na definio dos papis na organizao, os rgos com responsabilidade de linha assumem as tarefas executivas, enquanto as reas de


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apoio ficam a cargo de rgos de staff; d) hierarquia com especializao: h um claro predomnio dos aspectos inerentes estrutura linear, como a cadeia hierrquica, mas sem abrir mo da especializao. Desse modo, convivem a autoridade hierrquica e a autoridade de staff, derivada do conhecimento. Esse tipo de estrutura decorre da atividade conjunta de rgos de linha e de staff, permitindo a manuteno da autoridade nica e adicionando-lhe a vantajosa possibilidade de ao especializada e inovadora. atravs de rgos de assessoria. Por outro lado, comum nesse tipo de estrutura o surgimento de conflitos entre profissionais de dois tipos de rgos internos. Como as caractersticas de tais profissionais diferem bastante, h dificuldade de manter o equilbrio necessrio entre os dois tipos de rgos, de forma que um no se fortalea em demasia. em detrimento do outro. Esse tipo de estrutura muito utilizado em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos ou tcnico-cientifico. Tambm de grande aplicao nos nveis intermedirios das organizaes de grande complexidade.A caracterstica basicamente linear, este rgo de staff tem a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual esto ligados.Com este recurso, no mais necessitara a organizao recrutar chefes excepcionais. Sua vantagem facilita a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica, tem maior controlo na qualidade e quantidade, o meio facilmente adaptvel e promove maior eficincia. Sua desvantagem requer uma hbil coordenao das orientaes emanadas do staff , que podem se confundir com suas sugestes entrando em conflitos. 4.4 POR PROJETO Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa e de consultoria. A grande vantagem que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos so cumpridos de forma mais eficiente. Um dos problemas a perda de parte do conhecimento tcnico quando o projeto termina e os especialistas so distribudos em outros trabalhos. Apresenta-se, a seguir, um modelo de departamentalizao por projeto para uma indstria qumica


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DIRETORIA TCNICA

POLMEROS CONDUTORES

MATERIAISTERMOCONTRTEIS

PLSTICOS REFORADOS

4.5 POR CLIENTE Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal, conforme pode-se ver no exemplo de uma loja de departamentos.

ADMINISTRAO GERAL

SETOR MASCULINO

SETOR FEMININO

SETOR INFANTIL

4.6 POR PROCESSO Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal podemos apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como desvantagem temos a


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viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao, conforme pode-se ver no exemplo de um modelo de departamentalizao por processo para uma biblioteca municipal.

ADMINISTRAO CENTRAL

AQUISIO

CATALOGAO

ACERVO

4.7 POR PRODUTO OU SERVIO Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios, conforme pode-se ver no modelo de departamentalizao por produto.

ADMINISTRAO TCNICA

TELEFONE

CELULAR

TELEFAX


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4.8 GEOGRFICA Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos.

ADMINISTRAO CENTRAL

AGNCIA BRS

AGNCIA CAMBUCI

AGNCIA PARAISO

4.9 POR PERODO OU TEMPO Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia. Na seqncia, observa-se um modelo de departamentalizao por tempo para uma indstria mecnica.


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REA DE MONTAGEM

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

4.10 PELA AMPLITUDE DE COMANDO empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia. utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados. Na seqncia apresenta-se um modelo de departamentalizao pela amplitude de controle para uma superviso de cortadores de cana.

SUPERVISOR GERAL

SUPERVISOR GRUPO 1

SUPERVISOR GRUPO 2

SUPERVISOR GRUPO 3

Na seqncia apresenta-se um resumo dos tipos de departamentalizao mais utilizadas nas estruturas tradicionais.


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Tipos de departamentalizao Funcional

Conceito So agrupados na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica. So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica

Exemplo Depto. de Finanas Depto. de Marketing Depto. de Hidrulica Depto. de Planejamento Depto de Organizao e mtodos Setor de Vendas para a capital

Condies favorveis para utilizao Necessidade de especializao na rea tcnica. Pouca variedade de produtos. Elevada diferenciao entre as reas geogrficas exigindo tratamento especializado

Vantagens Especializao na rea tcnica. Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica Especializao na rea geogrfica permite lidar melhor com os problemas de cada rea.

Geogrfica

Setor de Vendas para a zona sul do Estado

Setor de Vendas para a zona oeste do Estado So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo tipo de cliente. Por clientes Depto de Fundio Depto de Usinagem Depto. de Montagem Depto. de Pintura Depto. de Vendas para Clientes Industriais Depto. de Vendas para Empresas Governamentais Depto. de Vendas ao Consumidor So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto Depto. de Carros de Passeio

reas geogrficas distantes Elevada integrao entre entre si e da Matriz pessoas que lidam com a mesma rea geogrfica. Atividades nas reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos. Pouca flutuao nas atividades das reas. Especializao nas vrias fases do processo. Elevada integrao entre pessoas que trabalham numa determinada fase. Elevada diferenciao entre clientes exigindo conhecimento especializado Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existncia dos departamentos Elevada diferenciao entre os produtos. Especializao no tratamento de cada tipo de cliente. Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

Por Processo

Por produtos

Especializao nos diversos produtos.


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relacionada com o mesmo produto ou linha de produtos

Depto. de Caminhes Depto. de Equipamentos Agrupados

Atividades com cada produto em volume suficiente para justificar existncia do departamento. Mesma atividade realizada por mais de um turno de trabalho.

Elevada integrao entre pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por perodo

So agrupados na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo

Seo de destilaoperodo diurno Seo de destilaoperodo noturno. Unidade de Corte I Unidade de Corte II Unidade de Corte III

Pela Amplitude de Controle

So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Os demais formaro outra unidade e assim sucessivamente

Grande nmero de pessoas que realizam a mesma atividade. As unidades so constitudas considerando o limite do chefe para supervisionar

Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa. . Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa.

FONTE: Vasconcellos, Hemsley (1997, p.15)


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5 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS 5.1 ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial , na realidade, uma estrutura hbrida. que combina dois tipos de departamentalizao na mesma estrutura organizacional. Trata-se de combinar uma estrutura com departamentos funcionais com outra cujo critrio para departamentalizar seja por produtos ou projetos. Com esse procedimento, surge o conceito de dupla subordinao, pois cada rea passa a estar sob o comando simultneo dos superiores funcionais e dos coordenadores de projetos. 5.1.1 Tipos de matriz Existem diversos tipos de matriz e, consequentemente, muitas formas de operao. A seguir sero apresentadas algumas variaes da estrutura matricial. a) Estrutura matricial balanceada o tipo terico mais encontrado, todavia no o mais utilizado. Nele a autoridade dividida igualmente entre o Gerente de Projeto e o Gerente Funcional, o que significa que ambos tm o mesmo nvel hierrquico. Esse tipo utilizado quando necessrio reas funcionais especializadas e integradas devido a interdisciplinaridade dos projetos. A figura, a seguir,

ALTA ADMINISTRAO

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

PROJETO A

PROJETO B

apresenta um modelo da estrutura matricial balanceada.


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b) Estrutura matricial funcional o tipo de matriz mais utilizada. Nela a nfase na forma funcional, o que significa que os gerentes de projeto esto subordinados aos Gerentes das reas tcnicas. A figura, a seguir, apresenta o modelo de estrutura matricial funcional.

ALTA ADMINISTRAO

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

PROJETO A

PROJETO B

c) Estrutura matricial projeto o tipo mais difcil de ser encontrado. Ocorre normalmente quando os projetos tm uma importncia especial para a organizao, de tal forma que os gerentes de projetos possuem nveis hierrquicos superiores aos gerentes funcionais. A figura 4.3 mostra um modelo da estrutura matricial projeto.


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ALTA ADMINISTRAO

PROJETO A

PROJETO B

REA TCNICA A

REA TCNICA B

REA TCNICA C

5.1.2 Conflito na estrutura matricial Este tipo de estrutura exige elementos com capacidade de gerenciar projetos integrados, o que envolve habilidades interpessoais para lidar com situaes pouco definidas. Por sua vez, os especialistas precisam ter habilidade para lidar com situaes ambguas decorrentes da dupla chefia. Como nem sempre possvel contar com profissionais portadores dessas qualidades, via de regra surgem conflitos. Os conflitos nem sempre so negativos, se bem administrados podem aumentar a eficincia e a eficcia da organizao. Porm, acima de um determinado nvel de conflito a matriz pode tornar-se invivel. As causas para os conflitos podem ser racionais (associadas s prioridades diferenciadas de cada gerente) e no racionais (de ordem emocional e de interesses pessoais). 5.1.2.1 Formas de reduzir o conflito Algumas medidas podem ser adotadas para que os conflitos na estrutura matricial sejam minimizados ou eliminados. A seguir so apresentadas as principais medidas. a) Definio e divulgao de objetivos e prioridades Muitos conflitos ocorrem porque a organizao no define e divulga claramente os seus objetivos e prioridades. Com cada gerente consciente dos objetivos gerais da organizao, os nveis de conflito podem ser reduzidos.


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b) Definio de autoridade e responsabilidade Devido a dualidade de comando entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais, a indefinio de autoridade e responsabilidade ocasiona grande parte dos conflitos. necessrio uma definio clara do mbito de cada gerncia, a fim de evitar ou diminuir esse tipo de conflito. Pesquisas realizadas mostram uma diferena acentuada quanto s esferas de autoridade de gerentes de projetos e gerentes funcionais. Aos primeiros parece caber decises mais estritamente ligadas ao contedo do projeto, enquanto aos segundos parece caber as decises mais relacionadas com suas reas funcionais. A tabela 1 apresenta um exemplo de diviso de autoridade e atividade entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais.

AUTORIDADE / DECISO A SER TOMADA 1. Prazo das etapas do projeto 2. Compra de equipamentos 3. Designao de tcnicos para o projeto 4. Contratao de tcnicos 5. Promoo de tcnicos 6. Treinamento de Tcnicos 7. Demisso de tcnicos 8. Remoo de tcnicos do projeto 9. Aprovao da qualidade do trabalho 10. Subcontratao de servios

GP

GF

(GP = Gerente de Projeto / GF = Gerente Funcional) ( Toma deciso / consultado)


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c) Distribuio de mritos e benefcios Um dos conflitos existentes na estrutura matricial decorrente da m distribuio dos mritos e dos benefcios entre os vrios integrantes dos projetos. As premiaes pelo desempenho do projeto devem ser distribudas de forma adequada para todos os membros, quer sejam do projeto, quer sejam das reas funcionais. d) Utilizao de avaliao de desempenho Os elementos integrantes das equipes dos projetos devem ser avaliados tanto pelos gerentes de projeto, quanto pelos gerentes funcionais. Isso pode ajudar a reduzir o nvel de conflito na estrutura. e) Incentivo ao acumulo de funo Com as prioridades voltadas para suas reas de atuao, ambos, gerente de projeto e gerente funcional, parecem no compreender as dificuldades um do outro. Como forma de diminuir o problema pode ser incentivado o acumulo de funo dos gerentes. Dessa forma, o mesmo especialista pode acumular a Gerncia de Projeto e a Gerncia Funcional. O grande perigo dessa medida o excesso. necessrio que a carga gerencial no seja demasiadamente grande, o que implicaria na m qualidade dos trabalhos. f) Criao do setor de resoluo de conflitos Como forma de reduzir os conflitos na estrutura matricial recomendvel a criao de uma unidade administrativa cuja funo bsica a de agir como um mediador. Em caso de pequenas organizaes, um assessor da alta gerncia pode desempenhar o papel, desde que a ele seja delegado a referida autoridade. g) Implantao adequada da estrutura A maior parte das organizaes no toma os devidos cuidados na implantao da estrutura matricial. Vrias medidas devem ser adotadas quando da implantao. Em primeiro lugar deve-se conscientizar as pessoas envolvidas sobre a qualidade da estrutura. A idia fomentar o comportamento matricial. Em segundo lugar, importante a participao e o treinamento adequado de todas as equipes. Finalmente deve-se avaliar periodicamente a estrutura, procedendo as devidas modificaes, sempre que necessrio. 5.1.3 Padres de comunicao na estrutura matricial


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Um dos problemas existente nas estruturas tradicionais a comunicao. Normalmente realizada atravs das linhas de autoridade, a comunicao prejudicada pelo longo tempo que demora entre a emisso e a recepo da informao, alm das distores que normalmente ocorrem no caminho. A forma matricial permite a comunicao horizontal que normalmente agiliza as decises. Entretanto, essa comunicao direta pode ocasionar problemas srios de desgaste da autoridade dos chefes, caso alguns cuidados no sejam tomados. Algumas pesquisas mostram que a comunicao direta do gerente de projeto com sua equipe tcnica, parece ser o padro bsico de comunicao. Entretanto importante que os gerentes funcionais sejam mantidos informados.

5.2 ESTRUTURA POR EQUIPES Para Daft (1999, p.3 56), uma equipe " uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especfica. " No se trata, portanto, de um grupo de pessoas, apenas, mas de um tipo especial de grupo, compartilhando uma misso e com sentido de responsabilidade coletiva. Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados: a equipe funcional-cruzada (cross-functional) e a equipe permanente. Uma equipe funcional-cruzada composta por pessoas de diversos departamentos funcionais, que se renem para buscar a soluo de problemas comuns. No h a formao de um rgo estrutural formal para o trabalho em equipe, cujos membros continuam a se vincular aos seus respectivos departamentos. As equipes permanentes, por sua vez, so organizadas como se fossem departamentos formais na organizao. Trata-se de uma abordagem muito semelhante a qualquer outro tipo de estrutura departamentalizada, com a diferena de que as equipes so, geralmente, menores, e cada membro dela atua segundo sua prpria especialidade. 5.3 ESTRUTURA EM REDE Estruturar a organizao para funcionar em rede significa desagregar as funes da organizao, transferindo-as para outras organizaes que passam a atuar interligadas, sob a coordenao de um escritrio central. A organizao central retm para si apenas o aspecto essencial do negcio, passando a administrar a rede de relacionamentos formada a partir da transferncia para terceiros de todas as atividades que outras empresas puderem realizar com maior eficincia e a menores custos. Como as funes tipicamente internas organizao passam a ser executadas fora de seus domnios, torna-se dificil delimitar, nos moldes tradicionais, onde comea e onde termina a organizao.


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Convenientemente, a estrutura em rede permite maior adaptao das organizaes s exigncias do mercado globalizado, como: a) o aproveitamento de vantagens oriundas do mundo todo, mesmo para organizaes pequeno porte, proporcionado pela facilidade de conexo por meio eletrnico; de

b) alta flexibilidade para se adaptar e redefinir, de modo a aproveitar convenientemente as novas oportunidades do mercado; c) reduo de custos administrativos, por ser uma forma de organizao extremamente enxuta.

As maiores desvantagens desta abordagem so: a) ausncia de controle direto das operaes que precisam ser executadas em conjunto;

b) aumento da incerteza e do potencial de falhas, pois as tarefas, em sua maioria, so desempenhadas longe da administrao do negcio; c) fragilizao da lealdade interna na organizao, pois os subordinados passam a sentir que podero ser substitudos por meio da terceirizao de atividades, a qualquer momento que isto se torne adequado para a empresa. Essa forma de estruturar a organizao encontra vasto campo de aplicao em organizaes que devem competir em um mercado globalizado, por meio de operaes internacionais.


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5.4 ESTRUTURA CELULAR O tipo de estrutura a seguir descrito, aqui denominado celular, pode ser encontrado na literatura com vrias denominaes, embora mantendo suas caractersticas essenciais. Assim, enquanto Paiva (1999, p.l01-131) descreve um modelo organizacional celular, Ribeiro (1993, p.27-28) faz referncia a trabalho de Landier, que prope a existncia de uma empresa policelular. Embora com particularidades prprias, decorrentes da viso de cada autor, trata-se de em tomo do mesmo tema, ou seja, da necessidade de uma forma diferente de estruturar a organizao, apropriada crescente complexidade, tanto de suas atividades quanto de seu relacionamento com o ambiente externo. Para Vasconcellos, Hemsley (1997, p.25), trata-se de uma forma de organizao com alta flexibilidade, em que o delineamento da estrutura praticamente inexiste, e a informalidade muito elevada. Ribeiro (1996, p.27-28) faz meno ao trabalho de Landier, listando as caractersticas da empresa poli celular:o pequeno grupo de trabalho considerado por ele como o ponto fundamental da empresa policelular, destacando as seguintes caractersticas: Um animador no grupo d sua consistncia e o representa no exterior; As relaes interpessoais so intensas; Cada membro do grupo reconhecido por suas qualidades e seus defeitos; de certa forma a identidade pessoal construida atravs do pertencimento ao grupo; O grupo funciona de forma auto-regulada e cada um de seus membros dispe de capacidade de iniciativa; Um mesmo individuo pode pertencer a mais de um grupo; Algumas clulas so estveis no temp o, outras tm durao muito efmera; A eficcia da organizao est ligada riqueza das comunicaes internas das clulas e entre as clulas; O "tecido" celular organizado na forma de uma "rede" com muitos caminhos possveis entre uma clula e outra; Cada clula, de certa forma, se assemelha a uma microempresa, mas h uma vinculao visceral com o projeto da empresa global; No h funes definidas no interior da clula, os papis so assumidos de acordo com a capacidade de cada um; A clula ineficaz no tem condies de sobrevivncia; H uma clula central que assegura a unidade ao projeto da empresa e controla a eficcia das demais clulas; O crescimento da empresa orientado pelas condies externas; Quando uma clula cresce muito ela tende a se dividir em clulas menores; Quando uma clula vai mal ela no pe em risco o conjunto; As condies de gerao de inovao so aumentadas.

Paiva (1999, p.l11) acrescenta dois aspectos bsicos para a compreenso do conceito da


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organizao celular:a) as clulas empresariais devem ter ntima relao com os processos da organizao e; b) existem duas empresas coexistindo: a empresa da rotina e a empresa dos projetos que modificam a rotina. Dentro desta viso, a empresa da rotina estar encarregada do funcionamento do negcio, em si, executando as premissas do planejamento estratgico, enquanto a empresa dos projetos ter a incumbncia de tomar a organizao mais competitiva, tambm em acordo com as premissas do planejamento estratgico. Assim, a empresa dos projetos desenvolve atividades destinadas a modificar a empresa da rotina, no futuro. Pode-se entender a empresa dos projetos como um aspecto virtual da organizao, consumindo recursos do seu ncleo real (a empresa da rotina).

Uma clula pode ser classificada de vrias formas. Quanto periodicidade de existncia, pode-se ter clulas permanentes, as quais estaro em nmcionamento permanente, clulas peridicas, que alternaro perodos de nmcionamento com outros de inatividade, e clulas eventuais, que sero montadas para tarefas especficas, desfazendo-se ao trmino da misso (um projeto, por exemplo). Quanto visibilidade, pode haver clulas reais, cuja atividade fisicamente percebida (em uma sala, por exemplo), ou clulas virtuais, em que seus participantes esto separados, embora atuando no mesmo processo, e cuja atuao pode ser facilitada significativamente pelo uso de tecnologias de comunicao, como a Internet e videoconferncia, entre outras. Uma clula abrigar vrios componentes: o lder da clula, responsvel pela conduo das atividades da clula, que poder no existir se a clula operar de forma autogerida; participantes internos organizao, com suas competncias e habilidades, "responsveis por analisar, decidir e operacionalizar as decises tomadas" (PAIVA, 1999, p.114); participantes externos organizao, agregando habilidades no disponveis internamente. Os membros de uma clula podero ser considerados como participantes permanentes, caso estejam sempre envolvidos nas questes inerentes clula, quando esta estiver em operao, ou participantes eventuais, que sero chamados a participar apenas quando suas habilidades especficas forem necessrias. As principais utilidades que a estrutura celular pode oferecer s organizaes que optam pela sua adoo so a flexibilidade s mudanas e a nfase no conhecimento e no pleno desenvolvimento do potencial das pessoas envolvidas com a organizao. Como barreira a transpor para se implementar esse tipo de estrutura, destacase o aspecto da cultura organizacional, pois a proposta de uma ruptura com as formas usualmente empregadas pelas organizaes. Ao exigir maior envolvimento e participao dos empregados, a estrutura celular passa a precisar de um perfil de nmcionrio diferente do disponvel atualmente. Para Vasconcellos, Hemsley (1997, p.25), "sua existncia s vivel em organizaes pequenas com clima humano favorvel". Uma clula pode ser classificada de vrias formas. Quanto periodicidade de existncia, pode-se ter clulas permanentes, as quais estaro em funcionamento permanente, clulas peridicas, que alternaro perodos de funcionamento com outros de inatividade, e clulas eventuais, que sero montadas para tarefas especficas, desfazendo-se ao trmino da misso (um projeto, por exemplo). Quanto visibilidade, pode haver clulas reais, cuja atividade fisicamente percebida (em uma sala, por exemplo), ou clulas virtuais, em que seus participantes esto separados, embora atuando no mesmo processo, e cuja atuao pode ser facilitada significativamente pelo uso de tecnologias de comunicao, como a Internet e videoconferncia, entre outras.


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Uma clula abrigar vrios componentes: o lder da clula, responsvel pela conduo das atividades da clula, que poder no existir se a clula operar de forma autogerida; participantes internos organizao, com suas competncias e habilidades, "responsveis por analisar, decidir e operacionalizar as decises tomadas" (PAIVA, 1999, p.114); participantes externos organizao, agregando habilidades no disponveis internamente. Os membros de uma clula podero ser considerados como participantes permanentes, caso estejam sempre envolvidos nas questes inerentes clula, quando esta estiver em operao, ou participantes eventuais, que sero chamados a participar apenas quando suas habilidades especficas forem necessrias. As principais utilidades que a estrutura celular pode oferecer s organizaes que optam pela sua adoo so a flexibilidade s mudanas e a nfase no conhecimento e no pleno desenvolvimento do potencial das pessoas envolvidas com a organizao. Como barreira a transpor para se implementar esse tipo de estrutura, destacase o aspecto da cultura organizacional, pois a proposta de uma ruptura com as formas usualmente empregadas pelas organizaes. Ao exigir maior envolvimento e participao dos empregados, a estrutura celular passa a precisar de um perfil de funcionrio diferente do disponvel atualmente. Para Vasconcellos, Hemsley (1997, p.25), "sua existncia s vivel em organizaes pequenas com clima humano favorvel". J Paiva (1999, p.126-130) entende que a estrutura celular pode ser adotada por organizaes de diferentes setores de atividade, sem mencionar qualquer restrio quanto ao seu porte. Sua ressalva refere-se dificuldade de implantao desse tipo de estrutura em empresas pblicas, tendo em vista a dificuldade para romper padres tradicionais de remunerao em tais organizaes, o que certamente impediria a implementao de qualquer forma de reconhecimento (e remunerao) baseado no valor gerado pelo funcionrio. 6 TENDNCIAS PARA O FUTURO DAS ORGANIZAES Ao analisar a evoluo das formas organizacionais ao longo do presente sculo, Gerstein, Shaw (1994, p.241-250) procuram apontar algumas tendncias para um novo paradigma organizacional. As principais dessas tendncias esto reproduzi das a seguir:As organizaes existiro em redes de fornecedores, concorrentes e cliente que cooperaro mutuamente para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo. (...) As organizaes faro acordos com todos os elos da cadeia de valor (ou). A necessidade de acordos estimular competidores tradicionais a colaborar (. ..). Os limites organizacionais se tomaro imprecisos (...) com o aparecimento de novas formas de colaborao interorganizacional. (...) Os sistemas de trabalho voltados para o alto desempenho (..) passaro a ser a norma (...). Esses (...) caracterizam-se pelos processos comerciais e fluxos de trabalho simplificados, ferramentas tecnolgicas avanadas (sistemas especialistas, ferramentas baseadas no conhecimento, documentos inteligentes), e projetos de sistemas humanos inovativos (equipes de trabalho autnomas, projetos de atribuies enriquecidas, hierarquias horizontais). A implantao de sistemas de trabalho de alto desempenho resultar em organizaes consideravelmente mais produtivas e inovadoras. (...) Em lugar de uma estrutura formal rgida, a organizao ser mais orgnica, adaptando-se as condies mutveis e carga de trabalho corrente. A maioria do trabalho produtivo ser realizada por pequenas equipes assistidas pelo apoio tecnolgico. Muitas equipes tero membros de tempo integral e outros de tempo parcial, que vivem e trabalham distantes da sede da equipe, mas amplos sistemas de comunicao tomaro isso totalmente vivel. As comunicaes eletrnicas generalizadas permitiro a reformulao das organizaes de acordo com as exigncias


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do trabalho. (...) Devido reduo das responsabilidades tradicionais de superviso, as organizaes tendero a ser horizontais, com poucos escales intermedirios. (...) Na organizao mais difusa, o principal meio de controle ser uma cultura forte (...). As formas organizacionais sero fluidas e transitrias. (...) Com a presso constante em favor da inovao e da relativa autonomia de iniciar a mudana, as organizaes sero melhor compreendidas em termos 'ecolgicos' do que em termos 'mecnicos'. As caractersticas que distinguiro melhor uma organizao eficiente de outra menos eficiente ser a sua capacidade de inovar e aprender. (...) a resposta organizacional 'certa' no durar muito tempo, porque as modificaes nas condies ambientais foraro uma mudana constante. (...) Haver uma nfase geral no desenvolvimento de pessoas que compreendam tanto as questes estratgicas mais amplas como as tarefas especficas em todas as reas da organizao. (GERSTEIN e SHAW, 1994, p.242-246).

Deve-se aqui ressaltar, porm, que embora alguns sinais indicativos das mudanas j tenham comeado a aparecer, impulsionados pela crescente presso competitiva, no se pode afirmar com mais preciso o tempo que levar para que um novo paradigma se imponha, em definitivo, ao anteriormente vigente. Em seu estudo sobre as configuraes organizacionais, Mintzberg aponta a forma que ele chama de Adhocracia, mais indicada para capacitar a organizao para a inovao. Trata-se, segundo Mintzberg (1995, p.250) de uma configurao que "seja capaz de fundir peritos tirados de diferentes especialidades em equipes de projetos ad hoc operando suavemente". As caractersticas essenciais da Adhocracia, segundo Mintzberg (1995, p.251) so:(...) uma estrutura grandemente orgnica, com pouca formalizao de comportamento; grande especializao horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendncia para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administrao interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenao, dentro e entre essas equipes; e descentralizao seletiva dentro e para essas equipes, as quais so localizadas em diversos pontos da organizao e envolvem vrias combinaes de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operao.

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visão sistemica das organizaçoes

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