treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaçoes

7/25/2019 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Nas Organizaoes

1/37

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS

FACULDADE DE ESTUDOS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram

o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros

interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho

no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral.Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual se divide

em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,

enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu

trabalho.

CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO

Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive em constante interao com seu

meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele.Educao toda

influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existncia, no sentido de

adaptar-se a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas

influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou

modifica seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais.

A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemtico,

como nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser

desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico, como no lar e nos grupos so-

ciais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educao

o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em vrios tipos de educao: social,

religiosa, cultural, poltica, moral, profissional etc.

Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do

homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfei-tamente distintas:


2/37

2

- Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que

prepara a pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. Seus

objetivos so amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa

para uma futura profisso. A formao profissional pode ser dada em escolas - como

nos cursos de ensino fundamental e mdio - e mesmo dentro das prprias

organizaes.- Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa

para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa

ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em

determinada carreira na organizao ou para que se tome mais eficiente e produtiva

em seu cargo. Seus objetivos so menos amplos que os da formao e situados no

mdio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que exigido

no cargo atual, preparando-a para assumir funes mais complexas. dado nas orga-nizaes ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.

- Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou

funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar

ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o

adequadamente para ele. dado nas empresas ou em firmas especializadas em

treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da

pessoa que est trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende auma ao sistemtica visando adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado

a todos os nveis ou setores da empresa.

TREINAMENTO

Conceitos

Treinamento o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica

e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades ecompetncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de

conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da

tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias. Qualquer tarefa - seja

complexa ou simples - envolve estes trs aspectos. Dentro de uma concepo mais limitada,

Flippo assegura que o "treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um

empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho". McGehee salienta

que "o treinamento significa educao especializada. Compreende todas as atividades quevo desde a aquisio da habilidade motora at o fornecimento de conhecimentos tcnicos,


3/37

3

desenvolvimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais".

Segundo o National Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a

alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os

nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.

Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar

ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo detarefas ou sua otimizao no trabalho.

O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a

bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de urna bagagem de

conhecimentos, habilidades e atitudes referentes trajetria particular de cada um. Essa

'bagagem' constitui o 'CHA individual' que deve estar em unssono com a posio ocupada

numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas oucarncias de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio

de treinamento.

Treinamento investimento. No uma despesa

Alguns autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um

"investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a

diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outraspalavras e num sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de

equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objeti-

vos da empresa". Nesse sentido, o treinamento no despesa, mas um investimento cujo

retorno altamente compensador para a organizao.

O CONTEDO DO TREINAMENTO

O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento,a saber:

-Transmisso de informaes:o elemento essencial em muitos programas de treinamento

o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos.

Normalmente, as informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como

informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e

regulamentos etc. Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos.

-Desenvolvimento de habilidades:principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos

diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes


4/37

4

futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem

executadas.

-Desenvolvimento ou modificao de atitudes:geralmentemudanas de atitudes negativas

para atitudes mais favorveis entre os trabalhadores, aumento da motivao, desenvolvimento

da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das

pessoas, podem envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao aclientes ou usurios (como o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou

tcnicas de vendas.

- Desenvolvimento de conceitos:o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o

nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao

de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao

desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

Dicas: Ver a floresta e no cada rvore

Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados de maneira

isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo,

incluem-se transmisso de informaes (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os

clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, clculo

dos preos etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como

conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e

desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e tica profissional).

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Distinguiremos, inicialmente, dois tipos de objetivos para a rea de T&D:

a)

Objetivos especficos;b)Objetivos genticos.

Objetivos especficos

Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-

se os seguintes:

- Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral

para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao

bom desempenho de uma funo.


5/37

5

- Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica

dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.

- Reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de

trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

Objetivos genricos

Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes:

- Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a possibilidade

de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhorias nos tempos de produo, nos

movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e resultados no

trabalho.

- Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma

diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem

feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.

- Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser

eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a

possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem-feito para

sua prpria satisfao.

- Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto,

otimizao pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivduos e das organizaes.

pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente,

alavanca do pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de sua ascenso

profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os ambientes

das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos de

desenvolvimento organizacional.

- Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada vez

mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as

circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que pressionam

diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes convencionais

utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os

efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para

prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos ambientes.

- Mudana de atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para

aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.


6/37

6

Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a

saber:

a)Aspecto tcnico;

b)Aspecto comportamental.

Aspecto tcnico

No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua

programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado,

principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e

escolha do instrutor.

A homologao desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior

probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo em que cria um lao

de comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para

a credibilidade e visibilidade do sistema.

Aspecto comportamental

Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento,

embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos

mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que

sero repassados aos treinandos, levando em conta um padro de comportamentos e atitudes

esperada pela organizao em seus trabalhadores.

Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que

se espera que a rea de T&D domine completamente tal matria para poder orientar

devidamente os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.

Treinamento como responsabilidade de linha e funo de staff

O treinamento uma responsabilidade de linha e funo de staff. Do ponto de vista daadministrao, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Em outros

termos, as atividades de treinamento repousam numa poltica que reconhece o treino como

responsabilidade de cada administrador e supervisor que devem receber a assistncia

especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade. Em seu sentido mais amplo, o conceito

de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis. Seja na demonstrao de

um procedimento novo, fase por fase, seja na explicao de uma operao tradicional, o

supervisar ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar.


7/37

7

Ciclo do treinamento

Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.

Aprendizagem um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A

aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indiv-

duos. O treinamento deve tentar orientar essas experincias de aprendizagem num sentido

positivo e benfico e suplement-las e refor-las com atividade planejada, a fim de que osindivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus

conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles mesmos e empresa.

Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser

visualizados como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos

componentes so:

1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informao,

conhecimentos etc.

2. Processamento ou operao (throughputs), como processos de ensino,

aprendizagem individual, programa de treinamento etc.

3. Sadas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso

ou eficcia organizacional etc.

4. Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados dotreinamento atravs de meios informais ou pesquisas sistemticas.

Em termos amplos, o treinamento envolve umprocesso composto de quatro

etapas, a saber:

1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico).

2. Programao de treinamento para atender s necessidades.3. Implementao e execuo.

4. Avaliao dos resultados.

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar do que

deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trsdiferentes nveis de anlise:


8/37

8

1. No nvel da anlise da organizao total: osistema organizacional.

2. No nvel da anlise dos recursos humanos: osistema de treinamento.

3. No nvel da anlise das operaes e tarefas: osistema de aquisio de habilidades.

1. Anlise organizacional: o sistema organizacional

A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa - sua misso,

objetivos, recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos -

como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida.

Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em

termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.

A anlise organizacional "determina qual a nfase a ser dada ao treinamento". Nesse

sentido, a anlise organizacional dever verificar todos os fatores, como: plano, fora detrabalho, eficincia organizacional, clima organizacional - capazes de avaliar os custos envol-

vidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de

atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao

treinamento.

No nvel organizacional ocorre dificuldade no s na identificao das necessidades

de treinamento, como tambm na definio dos objetivos de treinamento. Partindo-se da

premissa de que o treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade deconhecimentos, habilidades ou competncias, o sucesso do programa depender sempre da

maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Como um sistema

aberto, o sistema de treinamento no se mantm isolado do contexto organizacional que o

envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direo. Assim, os objetivos de

treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da organizao. O treinamento

interage profundamente com a cultura organizacional.

Dicas: Adequao e flexibilidade

O treinamento , portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da

organizao. medida que a organizao cresce, suas necessidades mudam e,

conseqentemente, o treinamento dever atender s novas necessidades. Assim, as

necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas,

pesquisadas, para, a partir delas, estabelecerem-se os programas adequados a satisfaz-las

convenientemente.


9/37

9

2. Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento

A anlise dos recursos humanos, procura verificar se os recursos humanos so

suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.

Trata-se aqui da anlise de fora de trabalho: o funcionamento organizacional

pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejadospela organizao.

Dicas: A anlise dos recursos humanos

Pontual recomenda que a anlise dos recursos humanos seja feita por meio do exame

dos seguintes dados:

1. Nmero de empregados na classificao dos cargos.

2. Nmero de empregados necessrios na classificao dos cargos.3. Idade de cada empregado na classificao dos cargos.

4. Nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado.

5.Nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado.

6. Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e empresa.

7. Nvel de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado.

8. Nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.

9.

Potencialidades do recrutamento interno.

10.Potencialidades do recrutamento externo.

11.Tempo de treinamento necessrio para a mo de obra recrutvel.

12.Tempo de treinamento para os novos.

13.ndice de absentesmo.

14.ndice de turnover (rotatividade de mo de obra).

15.Descrio do cargo.

Pontual ressalta que tais dados, continuamente analisados, permitem avaliar as

lacunas atuais e as previstas dentro de certos prazos, em funo de injunes trabalhistas,

legais, econmicas e dos planos de expanso da prpria empresa.

3. Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades

o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades detreinamento: a anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos


10/37

10

exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve

tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos

cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e

comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos

cargos.

Dicas: Anlise operacional

A anlise de operaes consiste em determinar que tipos de comportamentos os

empregados, devem exibir para desempenhar eficazmente as funes de seus cargos.

Geralmente, a anlise de operaes consiste nos seguintes dados relacionados com uma

tarefa ou conjunto de tarefas.

1. Padres de desempenho para a tarefa ou cargo.

2. Identificao das tarefas que compem o cargo.3. Como cada tarefa dever ser desempenhada para atender aos padres de

desempenho.

4. Os conhecimentos, habilidades e atitudes, bsicos para o desempenho de cada

tarefa.

A anlise de operaes ou anlise ocupacional um processo que compreende a

decomposio do cargo em suas partes constituintes, permitindo a verificao das

habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o

indivduo desempenhe as suas funes. Em outros termos, uma necessidade de treinamento

ao nvel do cargo uma discrepncia entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades

atuais do ocupante do cargo.

A anlise de operaes permite a preparao do treinamento para cada cargo tomado

isoladamente, a fim de que o ocupante adquira as habilidades necessrias para seu

desempenho.

Em qualquer dos nveis aqui tratados - nvel organizacional, nvel dos recursos

humanos ou nvel das tarefas e operaes - as necessidades investigadas devem ser alinhadas

em ordem de prioridade ou de urgncia em sua satisfao ou soluo.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que

deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadassistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos dos administradores de linha. A


11/37

11

determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma

funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos

problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele as decises relativas ao

treinamento, mesmo que utilize ou no os servios de assessoria prestados por especialistas

em treinamento.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:

1. Avaliao de desempenho: atravs da avaliao de desempenho possvel

descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo de um nvel satisfatrio e

averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos

responsveis pelo treinamento.

2. Observao: verificar onde h evidncia de trabalho ineficiente, como quebra de

equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda de matria-prima, nmeroacentuado de problemas disciplinares, ndice elevado de ausncias, rotatividade

elevada etc.

3. Questionrios: pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao (checklist)

que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.

4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento

atinge um nvel mais alto, os prprios gerentes e supervisares tomam-se propensos a

solicitar treinamento para o seu pessoal.5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisares e

gerentes, com referncia a problemas solucionveis atravs do treinamento, surgem

por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.

6. Reunies interdepartamentais: discusses interdepartamentais acerca de assuntos

concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para

determinados objetivos e outros assuntos administrativos.

7. Exame de empregados: resultados dos exames de seleo de empregados que

executam determinadas funes ou tarefas.

8.Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas

de trabalho sejam introduzidas, toma-se necessrio o treinamento prvio dos

empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

9. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa o momento

mais apropriado para conhecer sua opinio sincera sobre a organizao e as razes

que motivaram sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao,

passveis de correo, venham superfcie.


12/37

12

10. Anlise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o

ocupante dever possuir.

11. Relatrios peridicos da empresa ou de produo, mostrando possveis

deficincias passveis de treinamento.

Alm dos meios j relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de

treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro futuras

necessidades de treinamento (indicadores apriori) ou problemas decorrentes de necessidades

de treinamento j existentes (indicadores aposteriori).

1. Indicadores a priori: so os eventos que - se acontecerem - proporcionaro

necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori

so:

a) Expanso da empresa e admisso de novos empregados.b) Reduo do nmero de empregados.

c) Mudana de mtodos e processos de trabalho.

d) Substituies ou movimentao de pessoal.

e) Faltas, licenas e frias do pessoal.

f) Expanso dos servios.

g) Mudanas nos programas de trabalho ou de produo.

h) Modernizao do maquinrio e equipamento.

i) Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

2. Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de

treinamento no atendidas. Esses problemas esto relacionados com a produo ou

com opessoal e servem como diagnstico de treinamento:

a)Problemas deproduo, como:

i) Qualidade inadequada da produo.

ii) Baixa produtividade.

iii) Avarias freqentes em equipamentos e instalaes.

iv) Comunicaes defeituosas.

v) Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado.

vi) Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos.

vii) Excesso de erros e desperdcios.

Viii) Elevado nmero de acidentes.

ix) Pouca versatilidade dos empregados.

x) Mau aproveitamento do espao disponvel etc.


13/37

13

b) Problemas depessoal, como:

i) Relaes deficientes entre o pessoal.

ii) Nmero excessivo de queixas.

iii) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho.

iv) Falta de cooperao.

v) Faltas e substituies em demasia.vi) Dificuldades na obteno de bons elementos.

vii) Tendncia a atribuir falhas aos outros.

viii)Erros na execuo de ordens etc.

Treinamento como estratgia de interveno

importante que cada organizao saiba direcionar suas decises para melhorar seu

desempenho. O sucesso do treinamento no medido apenas porque as pessoas melhoramsuas competncias individuais, mas tambm porque elas passam a contribuir positivamente

para o desempenho organizacional. A ISO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define

treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar - Planejar - Fazer - Avaliar. Cada

etapa est conectada seguinte como uma entrada. Na verdade, apenas mudam as palavras:

Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento.

Planejar = programar o treinamento.

Fazer = executar o programa de treinamento.Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento.

PROGRAMAO/PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO

a segunda etapa do treinamento. Uma vez feito o diagnstico do treinamento, segue-

se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as

necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma vez efetuados o levantamento e

a determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao.

A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes

aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:

1. Qual a necessidade?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em outra rea ou setor?

4. Qual sua causa?5. parte de uma necessidade maior?


14/37

14

6. Como resolv-la: em separado ou combinada com outras?

7. preciso algumaprovidncia inicial, antes de resolv-la?

8. A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais?

9. A necessidade permanente ou temporria?

10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?

11. Qual o tempo disponvel para o treinamento?

12. Qual o custo provvel do treinamento?

13. Quem ir executar o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes

para que se possa traar a programao de treinamento:

O QUE deve ser ensinado?

QUEM deve aprender?

QUANDO deve ser ensinado?

ONDE deve ser ensinado?

COMO se deve ensinar?

QUEM deve ensinar?

Planejamento do treinamento

A programao de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes

itens:

1. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez.

2. Definio clara do objetivo do treinamento.

3. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos.

4. Determinao do contedo do treinamento.

5. Escolha dos mtodos de treinamento e a tecnologia disponvel.

6. Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento,

como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas,

equipamentos ou ferramentas necessrios, materiais, manuais etc.

7. Definio da clientela a ser treinada:

a) Nmero de pessoas.

b) Disponibilidade de tempo.

c) Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes.

d) Caractersticas pessoais de comportamento.


15/37

15

8. Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no

cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa.

9. poca ou periodicidade do treinamento, horrio ou ocasio propcia.

10. Clculo da relao custo-benefcio do programa.

11. Controle e avaliao dos resultados para verificao de pontos crticos que

demandem ajustes e modificaes no programa para melhorar sua eficcia.

O planejamento do treinamento decorrncia do diagnstico das necessidades de

treinamento. Geralmente, os recursos e as competncias colocados disposio do

treinamento esto relacionados com a problemtica diagnosticada.

Tecnologia educacional de treinamento

Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos

terminais desejados como resultado do treinamento, o prximo passo a escolha das

tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de otimizar a

aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio

de esforo, tempo e dinheiro.

As tcnicas de treinamento so classificadas quanto ao uso, tempo e local de

aplicao.

1. Tcnicas de treinamento quanto ao uso

a) Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo: desenhadas para a transmis-

so de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais,

instruo programada (IP) e instruo assistida por computador. Estas duas ltimas

so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais.

b) Tcnicas de treinamento orientadas para oprocesso: desenhadas para mudar ati-

tudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades

interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de

influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir

conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver intraviso (insight)

interpessoal - conscincia de si e dos outros - como meio para mudar atitudes e

desenvolver relaes humanas, como o caso de liderana ou de entrevista. Entre as

tcnicas orientadas para o processo esto o role-playing, simulao, treinamento da

sensitividade, treinamento de grupos etc.

c) Tcnicas de treinamento mistas: atravs das quais se transmite informao e se


16/37

16

procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas no s para transmitir

conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos

para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem

mtodos de conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos e vrias tcnicas on

the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou contedo, procuram

mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treina-mento no cargo (on the job), constam: instruo no cargo, treinamento de orientao,

treinamento de iniciao, rotao de cargos etc.

2. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo

Quanto ao tempo, as tcnicas de treinamento so classificadas em dois tipos: as

tcnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de induo ou de

integrao) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.

a) Treinamento de induo ou de integrao empresa: visa adaptao e ambien-tao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir

trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma

programao sistemtica. Conduzida por seu chefe imediato, por um instrutor

especializado ou por um colega. o chamadoPrograma deIntegrao ouPrograma

deInduo.

Contedo do programa de integrao

Oprograma de integrao contm informaes sobre:

1. A empresa - histria, desenvolvimento e organizao.

2. O produto ou servio.

3. Os direitos e deveres do pessoal.

4. Os termos do contrato de trabalho.

5. As atividades sociais de empregados - benefcios e servios.

6. As normas e os regulamentos internos.

7. As noes sobre a proteo e segurana do trabalho.

8. O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horrios, salrios, oportunidades de

promoo.

9. O supervisor do novo empregado - apresentao.

10. As relaes do cargo com outros cargos.

11. A descrio detalhada do cargo.


17/37

17

O programa de integrao visa introduo do funcionrio em seu local de

trabalho e permite vantagens, como:

1. O novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa,

como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para

que seu ajustamento seja rpido.

2. Reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento

dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao.

3. O supervisar pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao.

4. O novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio

do cargo que ir ocupar.

b) Treinamento depois do ingresso no trabalho.

O treinamento aps o ingresso no Cargo pode ser feito sob dois aspectos:

Treinamento no local de trabalho (em servio);

Treinamento fora do local de trabalho (fora do servio).

c) Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao

Quanto ao local de aplicao, as tcnicas de treinamento so classificadas em

treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. A primeira

refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no

prprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou localpreparado para essa atividade.

Treinamento no local de trabalho.

Pode ser ministrado atravs de funcionrios, supervisares ou especialistas de

staff. No requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma

mais comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razo de sua

praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno

e mdio porte investem em treinamento dessa maneira. O treinamento notrabalho apresenta vrias modalidades:

i) Admisso de trainees a serem treinados em certos cargos.

ii) Rodzio de cargos.

iii) Treinamento em tarefas.

iv) Enriquecimento do cargo etc.

Treinamento fora do local de trabalho. A maioria dos programas de

treinamento processados fora do servio no diretamente relacionada aotrabalho: em geral, suplementar ao treinamento em servio. A vantagem a


18/37

18

total imerso do treinando no treinamento, o que no possvel quando o

mesmo est envolvido com as tarefas do cargo. As principais tcnicas de

treinamento fora do trabalho so:

i) Aulas expositivas.

ii) Palestras e conferncias.

iii) Seminrios e workshops.iv) Filmes, dispositivos (slides), videoteipe (televiso).

v) Mtodo do caso (estudos de casos).

vi) Discusso em grupo, painis, debates.

vii) Dramatizao (role-playing).

viii) Simulao e jogos.

ix)Instruo programada.

x)

Oficinas de trabalho.xi)Reunies tcnicas.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia de treinamento est relacionada com os recursos didticos, pedaggicos

e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao (TI) est influenciando

fortemente os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de

treinamento esto-se impondo s tcnicas tradicionais, como:

1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao em udio so ferramentas de

comunicao muito poderosas. O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de

treinamento e podem ser distribudos e apresentados em vrios locais diferentes, em qualquer

tempo ou ocasio.

2. Teleconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas

participem de reunies, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

3. Comunicaes eletrnicas: os avanos da TI esto permitindo comunicaes interativas

entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o emissrio atua como

fonte, enviando uma mensagem s demais pessoas dentro da rede da organizao.

4. Correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite que as

pessoas se comunique com as outras atravs de mensagens eletrnicas enviadas atravs de

redes de computadores, Internet ou Intranet.

5. Tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra: voz, vdeo e texto,

codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas.


19/37

19

EXECUO DO TREINAMENTO

a terceira etapa do processo de treinamento. Em funo das necessidades

diagnosticadas elaborado o programa de treinamento, o prximo passo sua execuo. A

execuo ou implementao do treinamento pressupe o binmio: instrutor x aprendiz. Os

aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam

aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutoresso as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou

especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos

aos aprendizes. Assim, os aprendizespodem ser trainees, auxiliares, chefes ou gerentes e, de

outro lado, os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou, ainda, o

pessoal da rea de treinamento ou consultores/especialistas contratados.

Ensinar e aprender

Alm disso, o treinamento pressupe uma relao de instruo x aprendizagem. A

Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem a incorporao

daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Portanto, aprender modificar o

comportamento em direo ao que foi instrudo. Nem sempre ensinar - do lado do instrutor -

significa aprender - do lado do aprendiz. A nfase deve ser colocada no aprender e no apenas

no ensinar.

A execuo do treinamento depende dos seguintesfatores:1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. A deciso

de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel

dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s

necessidades diagnosticadas ou percebidas.

2. A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser

planejado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa

concretizar a instruo, facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais,aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

3. A cooperao dos gerentes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito

com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes em um mutiro de

esforos coordenados. Sua manuteno envolve um grande esforo e entusiasmo por

parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alm de implicar um custo que

deve ser encarado como um investimento que capitalizar dividendos no mdio e curto

prazo e no uma despesa inativa e sem retorno. necessrio contar com o esprito decooperao do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores


20/37

20

devem participar na execuo do programa.

4. A qualidade epreparo dos instrutores. O xito da execuo depender do interesse,

gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instru-

tores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento

humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da

especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os vrios nveis e reas daempresa. Devem conhecer as responsabilidades da funo e estar dispostos a assumi-las.

5. A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos resultados do

programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo

adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos

do treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

a quarta etapa ou etapa final do processo de treinamento. Tem por finalidade aferiros resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pelaorganizao. Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo detreinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a

possibilidade de mensurar os resultados conseguidos.O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao

deve considerar dois aspectos:

1. Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no

comportamento dos empregados.

2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das

metas da empresa.

Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so

eficazes no alcance dos objetivos propostos.

A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber:1. Avaliao ao nvel organizacional. Ao nvel organizacional, o treinamento deve

proporcionar resultados como:

a) Aumento da eficcia organizacional.

b) Melhoria da imagem da empresa.

c) Melhoria do clima organizacional.

d) Melhor relacionamento empresa x empregados.

e) Facilidade nas mudanas e na inovao.f) Aumento da eficincia etc.


21/37

21

2. Avaliao ao nvel dos recursos humanos. Ao nvel dos recursos humanos, o

treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Reduo da rotatividade de pessoal.

b) Reduo do absentesmo.

c) Aumento da eficincia individual dos empregados.d) Aumento das habilidades das pessoas.

e) Aumento do conhecimento das pessoas.

f) Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

3. Avaliao ao nvel das tarefas e operaes. Ao nvel das tarefas e operaes, o

treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento de produtividade.b) Melhoria da qualidade dos produtos e servios.

c) Reduo no fluxo da produo.

d) Melhor atendimento ao cliente.

e) Reduo do ndice de acidentes.

f) Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos etc.

De um ponto de vista mais amplo, o treinamentoparece ser uma resposta lgica a um

quadro de condies ambientais mutveis e a novos requisitos para a sobrevivncia e

crescimento organizacional. Os critrios de eficcia do treinamento tornam-se significativos

quando considerados em conjunto com as mudanas no ambiente organizacional e nas

demandas sobre a organizao.

Hamblin (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento. So eles:

- de reao

- de aprendizado

- de comportamento

- de avaliao de valores

- de avaliao de resultados finais

A avaliao da reao a mais fcil de obter: busca-se aqui a reao dos treinandos

com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo

foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).

A avaliao do aprendizado nada mais do que a verificao prtica do que foi


22/37

22

assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha

obtendo antes do treinamento.

A avaliao de comportamento o processo avaliativo mais complicado devido

dificuldade imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os

resultados obtidos. Em muitas ocasies, o treinando gostou do mdulo e demonstra que

aprendeu, porm, o seu comportamento no local de trabalho no muda: continua, porexemplo, teimando em processar a fabricao de uma determinada pea pelo mtodo utilizado

antes do treinamento.

A avaliao de valores analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos

sistemas de valores dos indivduos; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por

conseqncia, na cultura organizacional.

A avaliao de resultados finais a comparao que se faz levando-se em conta as

metas organizacionais, que deveriam registrar, no perodo ps-treinamento, melhorias, taiscorno: reduo do absentesmo (faltas), da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais,

otimizao da qualidade etc.

Composio do investimento para o treinamento

O registro dos investimentos havidos num programa de treinamento, em geral,

compe-se de um plano de contas dividido em trs reas, a saber:

1. Investimento com pessoal:

- Salrios: pagamentos realizados aos empregados da empresa (tcnicos ouprofissionais de ensino) que executam funes de docncia, responsabilizando-se


23/37

23

pela instruo de mdulos ou tcnicas de treinamento e desenvolvimento.

- Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas em geral provenientes

de viagens, estadas, alimentao etc., tanto para os treinandos que participam de

eventos em outras localidades quanto para instrutores, docentes ou palestrantes

convidados a ministrar cursos in company.

- Servios extraordinrios: trata-se de pagamentos a terceiros, em geral por serviosde logstica especial, para complementar o evento planejado (montagens especiais,

iluminao, decorao etc.).

- Gratificaes: idem ao item anterior, no que concerne ao pessoal do quadro da

empresa.

- Horas extras: pagamento de salrio em horrio extraordinrio para os treinandos que

freqentam o programa de treinamento, corno compensao pelo alongamento da

jornada.

2. Material:

- Didtico: apostilas, transparncias, vdeos, livros etc. a serem utilizados na

aplicao do programa.

- Equipamentos: retroprojetor, videocassete, projetor, tela, computadores, perifricos

e outros necessrios para uso dos treinandos.

- De escritrio: caneta, lpis, papel, clipes etc.

3. Investimentos diversos:

- Sob este ttulo podem se considerar todos os demais investimentos havidos na

montagem e na aplicao do programa, como, por exemplo, transporte, aluguel de

salas, contratao de instrutores ou palestrantes, encargos sociais etc.

Suponhamos, por exemplo, que urna empresa tenha realizado um treinamento com os

seguintes investimentos:

CUSTOS DIRETOS (A) R$ CUSTOS INDIRETOS (B) R$

Material didtico 500 Encargos sociais 500

Aluguel de sala 1 000 Honorrios de consultor 4250

Horas do instrutor 150 Impostos e taxas 300

Aluguel de retroprojetor 100

Coffee-break 300

Total 2050 Total 5050


24/37

24

Retorno do investimento em treinamento

Alguns empresrios ainda resistem idia de treinar seus empregados e parecem

temer investir para treinar pessoal, com receio de perd-lo para a concorrncia, preferindo

recrutar no mercado, trabalhadores com alguma experincia e treinamento. So poucos os

empresrios que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a

produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma funo social, e no

econmica, e como uma despesa e no um investimento que pode trazer valiosos retornos.

Por outro lado, as empresas esto preocupadas com o retorno do investimento feito em

treinamento. As medidas de retorno do investimento esto fazendo parte do processo de

avaliao do treinamento. Trata-se de estimar os custos e os benefcios decorrentes, uma vez

que os valores aplicados em treinamento esto aumentando gradativamente. Algumas

empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% de seu faturamento para programas

de treinamento, mudana e melhoria organizacional. muito investimento para ficar sem

retorno definido.

Classificao do treinamento

Treinamento interno:so os mdulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa

e dividem-se, segundo o perodo em que so ministrados, em:- Treinamento introdutrio: o chamado treinamento de induo, realizado com o

objetivo de dar ao novo empregado, no momento de sua entrada, todas as

informaes necessrias (carto de ponto, horrios, uso do refeitrio, ambulatrio,

segurana etc.) para facilitar a sua integrao na organizao.

- Treinamento no trabalho: so os mdulos de treinamento realizados ao longo de

toda a permanncia do empregado na empresa, com o objetivo de reciclar

conhecimentos e prticas ou de aplicar tcnicas de aprendizagem especfica.

Treinamento externo:so os mdulos de treinamento aplicados fora do recinto da empresa,

em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamento ou por renomados

especialistas em determinado tema especfico. Dividem-se, segundo a homogeneidade do

grupo, em:

- Treinamento in company: sesses de treinamento realizadas somente com

empregados de urna mesma empresa.

- Treinamento aberto: sesses de treinamento das quais participam empregados dediversas empresas, formando um s grupo.


25/37

25

Banco de dados de T&D

As reas de T &D costumam ter um banco de dados com informaes necessrias

para administrar com efetividade as suas funes. Em geral, esses bancos de dados so

computadorizados englobam, entre outras, as seguintes informaes:

- banco de dados de instrutores, professores etc.

- cadastro de entidades de treinamento externo

- pesquisas estatsticas de mercado

- perfil de exigncia de cada um dos cargos da estrutura

- material visual e exerccios, testes, mdulos, transparncias, simulaes etc.

- programas, cronogramas, controles etc.

- avaliaes de desempenho on-line com a estrutura

Esse subsistema de T&D age corno 'assessoria' s demais funes da gerncia de

T&D, bem como presta informaes atualizadas s demais reas da empresa.

POSIO ORGNICA DA REA DE T&D

Corno um dos subsistemas mais importantes da administrao de RH, a rea de

treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta organicamente conforme mostrado

Figura 20.

Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com a

abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas

organizaes: urna com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que

as funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras

s tm razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com urna administrao de

RH mais detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio porte.

Urna rea de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:

- levantamento de necessidades

- planejamento

- programao de mdulos

- treinamento (operacional e administrativo)


26/37

26

- avaliao de desempenho

- desenvolvimento (executivos e talentos)

- biblioteca

- banco de dados

ENSINO A DISTNCIA

O ensino a distncia est expandindo-se por duas razes fundamentais: o uso da

Internet e das Intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). As empresas e as

universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento de aulas presenciais.

Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de

casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamentos virtuais ajudam a capacitar e


27/37

27

reciclar funcionrios com baixssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo

integral, horrio rgido, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A rede corporativa

ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos servios, formulrios de

inscrio, material de apoio etc. So comuns os chamadossites,pginas dedicadas a estruturar

o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Alis,

essas comunidades de interesses esto em alta nas organizaes.

GESTO DO CONHEIMENTO

O conhecimento uma mistura da experincia condensada, dos valores, de informaes

contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a

avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. O conhecimento est na mente

das pessoas. As pessoas transformam a informao em conhecimento, fazendo comparaes,

analisando as conseqncias, buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre

as informaes recebidas.

Nas organizaes, o conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos,

prticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz ao no desenvolvimento de

novos produtos ou servios, na tornada de decises acertadas em relao aos clientes, na for-

mulao de estratgias para enfrentar os concorrentes, na logstica a ser adotada etc. Quando o

conhecimento pra de evoluir, transforma-se numa opinio ou, o que pior, num dogma. Por

sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas

bem-sucedidas perceberam que necessrio geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado que

dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto mais as

empresas dominam o conhecimento, tanto maior sua vantagem competitiva. E por que o co-

nhecimento vital? Porque todos os aspectos intangveis que agregam valor maioria dos

produtos e servios so baseados em conhecimento: know-how tcnico, projeto de produto,

estratgias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. A

inteligncia humana est por trs disso tudo.

Dicas: Gesto do conhecimento

A gesto do conhecimento refere-se criao, identificao, integrao, recuperao,

compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. Est voltada para a

criao e organizao de fluxos de informao dentro e entre os vrios nveis organizacionais,

para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizao,

sobretudo para incentivar trocas espontneas de conhecimento entre as pessoas.


28/37

28

Ao contrrio do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e

escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade, a gesto do

conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para produzir o

conhecimento, aproveit-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa

agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor alcanado mediante o com-

partilhamento do conhecimento e representa a essncia da inovao. O segredo no mais estem deter o conhecimento nas mos de poucos, mas divulg-lo em toda a organizao, em

distribuir e no ret-lo.

As interaes sociais comeam com o indivduo e permitem intercambiar e expandir o

conhecimento dentro da organizao. Contudo, o conhecimento organizacional muito mais

dinmico que o conhecimento individual em razo do impulso que recebe das mais variadas

foras. A criao do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que a

organizao facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza comoparte de urna rede de conhecimentos da organizao. Isso primordial em urna era de

incerteza e mudana em que todas as pessoas devem reeducar-se continuamente, inclusive

esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando seu nvel de conhecimento, para

terem condies de se sustentarem em seus empregos.

Desafios da gesto do conhecimento

Os trs principais desafios dagesto do conhecimento so:

1. Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a

construo de redes, bancos de dados, estaes de trabalho etc. Muitas organizaes

desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades corporativas para esta

finalidade. Outras definem um executivo de alto nvel- corno um gerente do

conhecimento - para tocar e desenvolver o assunto.

2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos

para o desenvolvimento e manuteno do conhecimento nos vrios departamentos da

organizao. Isso envolve urna mudana da cultura organizacional para incrementar o

valor do conhecimento. Est trazendo urna nova concepo do treinamento - e do

aprendizado - corno um processo de comunicao do conhecimento. Nessa

perspectiva, os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores

em desempenho.

3. Administrar resultados. Para saber qual a melhor forma de gesto do conheci-

mento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econmico.


29/37

29

DESENVOLVIMENTO

O provrbio chins transcrito no incio deste captulo exemplifica muito bem o

conceito de desenvolvimento e seus objetivos.

Inicialmente, preciso esclarecer que treinamento e desenvolvimento no so

mesma coisa. So dois caminhos distintos: embora ambos possam utilizar tcnicas em

comum, na verdade perseguem objetivos bem diferenciados.

O treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas especficas, enquanto

um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando urna macroviso do

business,preparando-o para vos mais altos, a mdio e longo prazo.

Desenvolvimento gerencial ou de talento

A expresso desenvolvimento gerencial muito utilizada na prtica, no dia a dia dasorganizaes; contudo, para designar essa atividade prefervel o emprego da expresso

desenvolvimento de talentos.

Em primeiro lugar, porque as empresas montam programas de desenvolvimento no

somente para o seu corpo gerencial; fazem-no, tambm, por exemplo, para diretores,

supervisores etc. Podem faz-lo igualmente para empregados que no estejam exercendo no

momento nenhuma posio hierrquica na estrutura da empresa: pessoas interessantes, do

ponto de vista empresarial, com caractersticas pessoais com potencial que estimule a

organizao a investir em seu desenvolvimento para o futuro na empresa.

Em segundo lugar, porque o ttulo do cargo pouco importa nesse processo; o que

realmente importa saber no processo decisrio da escolha dos participantes de um programa

de desenvolvimento o nvel de talento dos indivduos potencialmente aptos a serem

desenvolvidos.

Obviamente que a organizao ir investir, a mdio e longo prazo, naqueles que ela

acredita sejam as peas-chave do seu amanh. Entre os diversos fatores que as organizaes

adotam para fazer a sua escolha, temos observado que a titulao talento recai sobre

indivduos que apresentam excelente desempenho, entre outros, nos seguintes itens:

- quociente de inteligncia

- nvel de inteligncia emocional

- qualidade educacional

- identificao com a cultura organizacional

- nvel motivacional

- habilidade negocial, tcnica e/ou decisria


30/37

30

- esprito de liderana

- maturidade

- background slido

- trajetria estvel

Assim, como se v, todo processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas

pessoas e no nos processos.

Antes de tudo, preciso distinguir um programa srio e bem-elaborado de

desenvolvimento de talentos de outro baseado em modismos e em mdulos soltos que no

conseguem mais do que formar uma 'colcha de retalhos' em termos de conhecimentos, sem

finalidade nem para a organizao nem para o indivduo.

Isso acontece com aquelas empresas que embora afirmem administrar programas de

treinamento, na verdade o que praticam parece muito mais um plano de benefcios, em que a

idia mais 'gratificar' ou compensar o empregado por algo acontecido (estresse, confrontos

polticos, bons resultados de uma tarefa etc.) e menos oferecer um programa de treinamento

ou desenvolvimento. Esses empregados so convidados a participar de eventos (seminrios,

palestras ou mesmo sesses de treinamento) em hotis cinco estrelas,points da moda, cidades

tursticas, praias ou estncias minerais que pouco ou nada acrescentam em termos de valor

tanto pessoa quanto empresa. O fato que as organizaes que praticam essa forma de

'desenvolvimento' na verdade esto fraudando tanto a prpria empresa quanto o empregado.

Empresas de ponta, bem-organizadas, procuram detectar entre os seus empregados os

verdadeiros talentos - pelas suas caractersticas pessoais e profissionais - e elaboram um plano

de mdio e longo prazo, traando metas realsticas de avano profissional em termos de

resultados e desafios; desenham os mdulos de forma progressiva e sistemtica; acompanham

a evoluo dos resultados do desenvolvimento com avaliaes objetivas e cumprem as etapas

de recompensa prometidas, estimulando e mantendo o nvel motivacional dos seus talentos.

A seguir, so apresentados alguns exemplos de campos a serem explorados no

desenvolvimento de talentos, ressaltando, todavia, a afirmao de que todo programa dedesenvolvimento deve prioritariamente ser desenhado de conformidade com:

a) o traado de metas de resultados de mdio e longo prazos desenhado pela

organizao de acordo com a sua cultura, tecnologia e estgio de desenvolvimento;

b) o interesse pessoal do indivduo em seguir determinado caminho profissional,

conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.

As duas premissas acima nos colocam novamente frente ao tradicional binmio de

interesses - na relao capital-trabalho:- interesse organizacional


31/37

31

-interesse pessoal

A maneira como se gerencia esse campo de interesses - por um lado, com ateno e

sensibilidade ao projeto de vida individual do empregado; por outro, no cumprimento do

planejamento estratgico da organizao - far com que os programas de T&D transformem-

se ou no em sucesso.

Os novos paradigmas no mundo dos negcios exigem, cada vez mais - em

intensidade e velocidade - das organizaes e dos seus talentos uma postura alinhada com a

realidade global, isto , sintonizados e completamente aptos a enfrentar os cenrios que os

circundam. Com um plano de desenvolvimento de talentos, a rea de T&D permite que

esses sejam preparados constantemente para essa sintonia e esse enfrentamento, garantindo

os resultados organizacionais.

Objetivos e tcnicas do desenvolvimento

O que se busca ao desenvolver um talento o despertar de suas potencialidades,permitindo que essas aflorem e cresam at o nvel desejado de resultados.

Para isso, as organizaes estimulam a participao, de forma planejada e sistemtica,

em eventos que possibilitem e levem reflexo sobre temas os mais diversos e atualizados,

como economia, marketing, poltica internacional, recursos humanos, inovaes tecnolgicas,

comunicaes etc.

So exemplos de tais eventos:

- palestras

- workshops


32/37

32

- debates

- leituras programadas

- sesses de brainstorming

- seminrios etc.

Dessa forma, refora-se a viso holstica do business worldpara transformar o atual oufuturo executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto a atender s necessidades

do mercado, o que interessante tanto para ele, indivduo, quanto para a organizao que

investe nesse sentido.

Responsabilidade do desenvolvimento

Cabe, para finalizar esse assunto, enfocar a questo da responsabilidade pelo

planejamento e pelo investimento no desenvolvimento gerencial ou de talentos.At aqui, o posicionamento foi de que as empresas assumem o investimento de

programas de desenvolvimento de talentos. Contudo, essa situao atualmente est mudando.

Isto : at agora esse desenvolvimento era visto como algo de responsabilidade nica das

empresas. Ao entrar na organizao, um profissional j fazia seus planos e neles havia a

expectativa de que a empresa viesse a investir nele 'no' futuro e para seu futuro.

Hoje as organizaes continuam investindo em desenvolvimento de talentos, porm,

essa idia de obrigatoriedade est desaparecendo e deixando lugar para um outro enfoque:diante das novas exigncias dos mercados dominantes e das situaes nos cenrios

trabalhistas criadas a partir de sua globalizao, os profissionais no mais assumem uma

atitude reativa, passiva, aguardando a iniciativa das empresas para o seu desenvolvimento,

muito pelo contrrio, partem para posturas pr-ativas e planejam e investem eles mesmos em

seu prprio desenvolvimento, independentemente das organizaes.

No h dvida que essa mudana na postura dos trabalhadores foi alavancada pela

necessidade cada vez maior de manter um nvel de empregabilidade suficiente para fazer

frente onda de competitividade e desemprego que assola quase todas as naes do mundo.

Com isso temos que o mercado est mudando rapidamente o perfil de sua mo-de-

obra, apresentando profissionais cada vez mais preparados e em nveis de competitividade

cada vez mais aguados na busca de posies de destaque nas empresas. As organizaes, por

sua vez, demandam cada vez mais em termos de seleo, realizando processos avaliativos

cada vez mais exigentes.

Por exemplo: o fato de um candidato ter curso universitrio deixou de ser um fator

diferenciador para ser algo quase obrigatrio; o diferencial, hoje, o nvel da universidade


33/37

33

que cursou e o aproveitamento conseguido.

Cursos de ps-graduao eram considerados um must ontem; hoje so vistos cada vez

mais com naturalidade. Algumas empresas at mesmo preferem os destrictu senso queles de

latu senso.

No Brasil de ontem bons conhecimentos do idioma ingls era um excelente

indicativo; no de hoje, currculos que no apresentam 'fluncia total' em ingls e espanholtalvez nem cheguem a se considerados. E assim por diante, com relao a outros quesitos

como inteligncia, liderana, viso macro dos negcios, conhecimento dos mercados etc.

TENDNCIAS NOS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

Os processos de desenvolver pessoas apresentam as seguintes tendncias:

1. Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao. A antiga tradio das

empresas em extrair o mximo possvel dos conhecimentos e habilidades de seus

funcionrios sem nada repor ou adicionar em troca j coisa do passado. Antigamente,

as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas procurando introduzi-Ias j com os

conhecimentos e as habilidades adquiridos em suas experincias em outras empresas do

mercado. No havia a preocupao de investir nas pessoas, pois predominava a

preocupao de extrair o mximo delas que, em princpio, tinham a obrigao de estarem

preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Essa cultura predadora e exploradora

j se foi. Agora, a preocupao fundamental das empresas bem-sucedidas acrescentarvalor s pessoas de maneira contnua e intensa. No como um esforo nico e isolado,

mas um esforo constante e permanente. Ao acrescentar valor s pessoas, as empresas

esto enriquecendo seu prprio patrimnio, melhorando seus prprios processos internos

e incrementando qualidade e produtividade a suas tarefas, bem como a seus produtos e

servios. Com tudo isso, o cliente sai ganhando. Isso faz parte integrante da

competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado esforo das empresas e das pes-

soas. Juntas. Aprender com experincias novas, com os erros, com o:; acidentes depercurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras reas etc. Agregar

conhecimentos. Agregar experincias e habilidades. Agregar valor.

2. Participao ativa dos gerentes e suas equipes. Os contedos dos programas de

T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e implementados pelos gerentes e

por suas equipes. Essa a influncia visvel da administrao participativa e

democrtica. Gerentes e subordinados esto-se debruando juntos na busca de meios

alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes


34/37

34

etc. que melhor convenham ao negcio da empresa e s aspiraes e caractersticas de

cada pessoa. O T&D est-se tornando no somente uma importante responsabilidade

gerencial, mas, sobretudo uma responsabilidade individual de cada pessoa da

organizao. Cada vez mais, cresce a conscientizao de que cada pessoa deve-se

responsabilizar por seu autodesenvolvimento ou pela cobrana a seu gerente dos meios

e recursos para proporcionar e alcanar seu desenvolvimento profissional. O rgo deARH passa a funcionar cada vez mais como um suporte destaff e de consultoria e no

mais como um simples prestador de servios.

3. Intensa ligao com o negcio da empresa. Os processos de desenvolvimento de RH

no esto mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo, nem mais s prioridades

da rea de ARH, mas esto sendo planejados e elaborados como partes integrantes do

planejamento estratgico da empresa, e cada vez mais, voltados para o negcio daempresa.

4. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas.

Verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada

atravs de sua constante capa citao e atravs de seu crescente desenvolvimento pro-

fissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade

e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade. Sem falar na qualidade e produ-tividade.

5. Contnua preparao da empresa e das pessoas para ofuturo epara o destino. Os

programas de T&D esto cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das pes-

soas e da empresa. Atravs desses programas, cada empresa cria, molda e planeja seu

futuro, isto , como elas devero ser a mdio ou longo prazo. Com isso, enfatiza-se a

inovao, a mudana e a criatividade. como se os programas de T&D fossemverdadeiros laboratrios onde as pessoas so envolvidas em uma atmosfera do que vir

a ser a empresa em futuro prximo ou remoto.

6. Novas abordagens decorrentes da influncia da tecnologia da informao. Em plena

era da informao, a ARH no poderia ficar distanciada das modernas tecnologias de

difuso do conhecimento existentes. O treinamento est surgindo agora como um

subproduto da tecnologia da informao. A escola atravs da multimdia j chegou. E olocal fsico dela simplesmente evaporou. A escola est em casa, na empresa, no micro


35/37

35

etc. o treinamento mvel. Ou, melhor dizendo, o centro de treinamento virtual. A

escola a nova riqueza das naes. E o treinamento a nova arma das empresas rumo

competitividade. A importncia do conhecimento grande demais para ficar circunscrita

s antigas tecnologias e recursos audiovisuais. Os progressos neste campo so

monumentais. Cada vez mais o computador est presente nos programas de T&D.

7. Adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas. Cada

vez mais, os processos de desenvolvimento de RH esto levando em conta as diferentes

caractersticas das pessoas e se adequando gradativamente a elas.

8. nfase em tcnicas grupais e solidrias. Os processos de T&D esto privilegiando o

trabalho em conjunto e a atividade grupal. Mais do que isso, esto ajudando as pessoas a

aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipes multifuncionais. Os

processos de desenvolvimento esto balizando uma nova forma de trabalho em que os

grupos e as equipes passam a constituir o ncleo da atividade humana.

9. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal. impressionante

como os processos de desenvolvimento esto sendo considerados como um importante

investimento pessoal e como um meio eficaz para o alcance de objetivos pessoais. A

conscientizao da importncia do desenvolvimento pessoal e gerencial aspecto

comum nos dias de hoje. Muitas empresas estimulam seus funcionrios a aprender

sempre e sempre e a valorizar o conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos os

nveis da organizao se interessem vivamente em participar de programas de T&D, no

somente como treinandos, mas tambm como instrutores.

10. Busca incessante da excelncia. Em plena era da qualidade e da produtividade, o

papel do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. H profundo

inconformismo com a situao atual, com o status quo e com o sucesso j alcanado

pela empresa. Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. O

sucesso empresarial no significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida. A

excelncia est constituindo o padro bsico de referncia para essa mentalidade de

mudana e de inovao para a obteno de competitividade. Muito embora a eficincia

no tenha sido desprezada, cada vez maior a importncia concedida eficcia e ao

alcance de resultados concretos. Isso vale no somente para pessoas, equipes ou

gerentes, mas, sobretudo para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa. A contribuio


36/37

36

que cada tarefa, cargo, funo, pessoas, rgo ou rea da empresa proporciona no

alcance dos resultados organizacionais. A eficcia passa a servir como importante

indicador de desempenho tanto para pessoas, equipes, gerentes ou reas da empresa. E o

treinamento tambm deve mostrar em que aspecto pode efetivamente contribuir de

maneira direta ou indireta para os resultados do negcio da empresa. E por isso

mesmo que o processo de desenvolvimento de RH est cada vez mais nas mos dosgerentes e de suas equipes.

11. Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos. As

empresas esto descobrindo que os controles externos - artificiais, onerosos e custosos,

que mais provocam problemas do que os resolvem, e cuja relao custo/benefcio quase

sempre desfavorvel- podem ser extinto e substitudos por outras maneiras mais

suaves, construtivas e efetivas de conduzir o comportamento das pessoas para osobjetivos empresariais. Os programas de T&D esto adquirindo enorme importncia -

seja para alteraes organizacionais ou mudanas culturais, seja para a criao e

implementao de novas estratgias empresariais, seja para novos posicionamentos da

empresa em relao ao mercado, seja para a criao e consolidao de novos produtos

ou servios etc. - como meios de preparar e aglutinar a fora de trabalho frente a novos

rumos ou situaes. a posse e o domnio da informao que produz o esprito de

iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formaode empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambio, para a

responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informao e o conhecimento pode as-

sumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se verdadeira empreendedora dentro da

organizao porque sabe aonde chegar e como chegar.

12. Permanente fonte de retroao ou retroinformao. O processo de desenvolvimento

de RH est fechando seu ciclo de operao ao incluir necessariamente esquemas deretroao ou retroinformao s pessoas. A informao de retorno constitui importante

elemento orientador do comportamento das pessoas e favorece balizamentos e mudan-

as de rumo para o alcance de determinados objetivos. A retroao permite que a pessoa

saiba como est-se desempenhando, permite a auto-avaliao e autodireo a cada

pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona maior autonomia e maior lapso de tempo

de superviso ou de controle externo. Em outros termos, a retroao favorece a maior

liberdade pessoal no trabalho, um sentido de melhoria do desempenho ao fornecerindicaes de resultados alcanados e de aspectos a serem corrigidos ou aperfeioados.


37/37

Basicamente, a retroao a principal responsvel pela aprendizagem, pelo reforo

positivo em relao a novos comportamentos.

As modernas tendncias nos processos de desenvolver pessoas so determinadas

pelas macrotendncias genricas da ARH. Elas mostram o quanto o T&D est se integrando

aos negcios da empresa, ao planejamento estratgico, a sua contnua busca de qualidade e

produtividade e, sobretudo, em direo competitividade em um ambiente de rpidas

mudanas e transformaes. Pelo lado das pessoas, essas tendncias mostram a inverso de

meros agentes passivos para configurao de novos empreendedores do conhecimento. As

pessoas esto tomando iniciativas pessoais em busca de melhor capacitao profissional. Os

gerentes esto assumindo cada vez maior parcela de responsabilidade pelo acrscimo de

valor de seus subordinados. As equipes esto cada vez mais envolvidas nos programas de

T&D. Essa a nova realidade nos processos de desenvolvimento de RH. Por outro lado, a

trajetria do T&D mostra um incrvel foco no futuro.

REFERNCIAS

CARVALHO, Antonio Vieira de. Administrao de recursos humanos, So Paulo: Cengage

Learning, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed.

So Paulo: Atlas, 2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico, 12 Ed. So Paulo: Futura, 2007.

TOLEDO, Flvio de. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos,

7 Ed. So Paulo: Atlas, 1989.

treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaçoes

Documents