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GESTÃO GRÁFICA DE EXCEÇÕES E
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DA
INFORMAÇÃO: UMA PROPOSTA PARA
A AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM E
AMADURECIMENTO NO USO DE
SISTEMAS ERP / MRP
Maurício Nahid Leitão
(CEFET-RJ)
José Antônio Assunção Peixoto
(CEFET-RJ)
Resumo Este trabalho tem como objetivo propor um método de avaliação do
nível de maturidade na utilização de sistemas de gestão empresarial
MRP / ERP, utilizando ferramentas de avaliação da qualidade da
informação e avaliação do sistema de gestão por exceções presente
nestes sistemas. No decorrer do trabalho são apresentados os
conceitos relacionados às ferramentas desenvolvidas, e através de um
estudo de caso em uma indústria de projeto e fabricação mecânica as
ferramentas são submetidas a um ambiente de utilização real.
Como resultado deste estudo observou-se a criação de um ambiente
mais favorável ao aprendizado e amadurecimento na utilização dos
sistemas de informação, dada a introdução dos modelos de avaliação
propostos. Pelo bom desempenho observado na aplicação do estudo de
caso, acredita-se que as ferramentas de avaliação da qualidade da
informação e gestão gráfica de exceções propostas possam oferecer
substancial auxílio nos processos de instalação, pós-instalação e
amadurecimento na utilização dos sistemas MRP / ERP.
Palavras-chaves: ERP, MRP, Gestão por Exceções, Aprendizagem
Organizacional
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1. Justificativa
O uso de sistemas de gestão integrados ERP ou os sistemas de planejamento MRP
têm se estendido aos mais diversos segmentos da indústria, e já aparecem também com
frequência nos setores de prestação de serviços. Também não estão mais restritos a
organizações de grande porte, dada a maior disponibilidade encontrada para as tecnologias de
processamento de informação, e o surgimento de aplicativos de menor porte e de
desenvolvimento local.
O monitoramento do processo de aprendizagem e amadurecimento da utilização
destes sistemas se constitui em parte importante do processo de introdução deste tipo de
ferramentas nos quadros referenciais de uma organização. Por mais que sejam extremamente
poderosas a ferramentas disponíveis nos dias de hoje, uma das partes mais importantes do
processo de introdução e manutenção de tais ferramentas não está no sistema em si, mas na
abordagem do processo de construção de todo o ambiente onde a ferramenta será mais um dos
atores. Um melhor entendimento sobre como se dá a evolução do processo de aprendizagem e
utilização dos sistemas de gestão empresarial se constitui em diferencial relevante no conjunto
de ferramentas das organizações para o direcionamento destas em face a seus objetivos.
Diante do cenário exposto o problema que se apresenta é o de como monitorar e
avaliar de forma adequada a utilização de um sistema de gestão empresarial em face aos
objetivos almejados pela organização.
1.2. Objetivo e Organização do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo propor um método de avaliação do nível de
maturidade na utilização de sistemas de gestão empresarial MRP / ERP, utilizando
ferramentas de avaliação da qualidade da informação e avaliação do sistema de gestão por
exceções presente nestes sistemas. No decorrer do trabalho são apresentados os conceitos
relacionados às ferramentas desenvolvidas, e através de um estudo de caso em uma indústria
de projeto e fabricação mecânica as ferramentas são submetidas a um ambiente de utilização
real.
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O trabalho foi estruturado em quatro capítulos, com introdução, referencial teórico
acerca de aprendizagem organizacional e sistemas MRP, apresentação da ferramenta de
avaliação da qualidade da informação e gestão gráfica de exceções e apresentação dos
resultados da pesquisa. Por fim apresentam-se as considerações finais do estudo e as
referências que embasaram sua produção.
1.3. Metodologia
Como método de realização deste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso
(YIN, 1989) em uma empresa de projeto e produção mecânica para a indústria de óleo e gás,
realizado após a introdução de um novo conjunto de ferramentas de gestão, onde se pretendeu
verificar a maturidade na utilização de seu sistema de planejamento industrial. A escolha da
organização estudada foi intencional, pela relevância do tipo de processo para o estudo da
aprendizagem, classificado como processo de engenharia sob encomenda, onde os clientes
compram conceitos a serem projetados e fabricados, caracterizando um ambiente de alta
flexibilidade, baixa padronização, e necessidade do desenvolvimento de capacidade
adaptativa e compreensão dos processos de aprendizagem.
1.3.1. Avaliação do Comportamento dos Indicadores
A proposta de avaliação da qualidade da informação e gestão por exceções gráfica
toma como base os conceitos apresentados na revisão bibliográfica deste trabalho, realizando
uma comparação entre as datas de suprimento e de demanda, demonstrando estas informações
em um gráfico de quatro quadrantes, que imprime cada um de seus pontos tomando no eixo X
a remessa relativa e no eixo Y a necessidade relativa. Além disto o histórico período a período
destes dados é capturado para dar visibilidade sobre a evolução da qualidade da informação.
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
2.
2.1. Aprendizagem Organizacional
O Conceito de Aprendizagem Organizacional tem origem nos anos sessenta, mas
ganhou maior exposição e notoriedade a partir dos anos noventa, e se demonstra de grande
valor na análise dos processos de mudanças organizacionais. Tem como um de seus principais
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expoentes Donald Schon, mestre e doutor em Filosofia, tendo se interessado desde o início
por assuntos relacionados à aprendizagem, como teorias relacionadas ao inquérito,
aprendizagem profissional, processos de aprendizagem em organizações e desenvolvimento
de práticas de auto reflexão. Sua parceria mais frutífera se deu com Chris Argyris , e esta
parceria deu origem aos trabalhos “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”
de 1978 e “Organizational Learning II: Theory, Method and Practice” de 1996.
Importantes Características da aprendizagem organizacional são comumente
encontradas na literatura, cabendo-nos enunciá-las. Claudia Antonello (ANTONELLO, 2010)
propõe que quatro delas precisam ser discutidas para que seja possível realizar uma
conciliação e exploração do tema através de óticas diversas e abordagens
multiparadigmáticas.
A primeira característica é a questão dos níveis de aprendizagem, e trata de
reconhecer um processo de nível interpessoal, onde são explorados o indivíduo e suas
interações, sem mesmo estar clara a necessidade de fazer separação entre estes, e
independentemente do nível de aprendizagem.
A segunda característica diz respeito à noção de que um aprendizado pode ser
evidenciado pelo atingimento de uma meta organizacional. Resultados positivos em face do
que se pretendia são comumente interpretados como sucesso no processo de aprendizagem,
tornando trivial o conceito de aprendizagem organizacional.
A terceira característica a ser melhor explorada diz respeito ao fato de que, muito
embora esteja clara a associação entre aprendizagem organizacional e mudança
organizacional, cada caso precisa ser avaliado individualmente, não sendo possível considerar
esta relação como um postulado genérico.
Por fim, a última característica a ser destacada é a de que a aprendizagem
organizacional é um processo, reafirmando a concepção marxista de que o próprio
conhecimento não é um ato, mas sim um processo. E ao observar os conceitos de desempenho
relacionados às organizações, percebemos claramente que muitas vezes tende-se a subtrair do
todo o processo de aprendizagem e produção dos fatos e artefatos, o que nos dá a sensação de
que estes desempenhos não foram construídos por um processo, muitas vezes coletivo,
subjetivo e incerto, mas sim já estavam lá desde sempre, já existindo a priori. A organização
passa então a ser percebida como uma caixa fechada, onde muitas vezes a revisão de seus
objetivos se torna difícil, uma vez que não se entende mais a construção de tais objetivos e as
razões pelas quais eles passaram a existir.
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Por esta razão, afirma Claudia Antonello (ANTONELLO, 2010), precisa ser
estudada como tal, como um processo. Desta forma, recuperar o processo de produção da
aprendizagem e não somente focar em seus resultados se torna mais importante como objeto
de pesquisa.
2.2. MRP – Planejamento e Necessidades de Materiais
“In 1966, Joe Orlicky, Oliver Wight and I met in an American
Production and Inventory Control (APICS) conference. We found that
we had all been working on Material Requirements Planning (MRP)
programs, Joe at J.I. Case Company and IBM, Oliver and I at The
Stanley Works. We continued to meet and compare notes on MRP and
other topics. In the early 1970s we organized the APICS MRP
Crusade, using the resources of the society and the knowledge and
experience of a few Crusaders to spread the word on MRP
among members and other interested” (PLOSSL, 1994).
MRP é uma sigla proveniente da língua inglesa, e significa planejamento de
necessidades de materiais. Sua principal finalidade é realizar cálculos de demanda e sugerir
propostas de suprimento adequadas para tais demandas de materiais, o que era uma
necessidade latente na época de seu surgimento e evidentemente ainda hoje. Em 1967, ainda
antes de seu aparecimento, um de seus principais colaboradores, George Ploss, trabalhava no
desenvolvimento do que poderíamos chamar de sucessor do MRP, uma técnica chamada de
Sistema de Solicitação Trimestral. Esta denominação se deve ao fato de que até aquele
momento, as previsões realizadas pelas indústrias nos Estados Unidos eram
predominantemente baseadas em seus pedidos em carteira, que com a situação do pós-guerra,
com alta demanda por seus produtos industrializados, se estendia por 12 a 18 meses de
pedidos colocados. Tal situação era suficientemente cômoda para que se trabalhasse com
bases trimestrais. Os pedidos pendentes funcionavam como previsão de demanda, e eram
estudados trimestralmente antes de serem colocados em produção.
No início da década de sessenta tal situação começa a se modificar, e a previsão de
demanda começa a se tornar cada vez mais importante. Com um cenário de pedidos mais
escassos, era necessário que as empresas antecipassem de alguma forma sua demanda futura.
Neste momento surgem muitas das técnicas atualmente utilizadas, como o CPM, o PERT, e o
próprio MRP.
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Os primeiros sistemas MRP surgiram por volta dos anos sessenta, e eram
implementados em computadores do tipo Mainframes. Tais computadores representavam um
avanço notável, e foram seguramente responsáveis pela materialização do conceito do MRP,
bem como pela sua conformação, pois na medida em que o MRP se desenvolvia, se moldava
às limitações de processamento da época, bem como às interfaces de programação
disponíveis, tais como os sistemas de cartões perfurados. A primeira a desenvolver um
sistema de MRP foi a American Bosch Company, no ano de 1959, e nos anos que se seguem
surgem evoluções do sistema até o momento da cruzada promovida pela APICS, e a partir
deste ponto as publicações a respeito do assunto se multiplicam.
Muitos conceitos foram incorporados aos sistema MRP, que vieram a originar os
atuais sistemas ERP, mas que tradicionalmente continuam contendo os módulos relacionados
ao sistema MRP e suas evoluções, como o MRP II e o CRP.
Um importante conceito associado aos sistemas MRP, e que será objeto de nossa
análise no processo de aprendizagem, é o conceito de gestão por exceções. O conceito de
gestão por exceções é um conceito que intermedia o diálogo entre planejador e sistema dentro
de um sistema de planejamento MRP. Como vimos anteriormente, com base no registro
básico e nos parâmetros fundamentais do MRP, este é capaz de propor sugestões de
suprimento às demandas inseridas e devidamente atualizadas pelos operadores deste sistema,
que devem a partir daí acatar ou não as sugestões propostas pelo cálculo de necessidades de
materiais. Em um diálogo constante, temos o relacionamento entre o tomador de decisões e
esta poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão, resultando disso um plano capaz de
ser adequadamente executado, conciliando suprimento e demanda da melhor forma possível,
em termos do que comprar, quando comprar e em que quantidade comprar.
Quando passamos ao monitoramento e controle de tal sistema, temos, todavia uma
questão de volume de informação que pode inviabilizar a análise dos dados. A quantidade de
informação a ser analisada para cada uma das decisões a ser tomada pode ser muito grande, e
isso pode fazer com que não haja tempo hábil para tratar todos os casos. Neste momento
precisamos considerar que obviamente não são todas informações presentes na tabela do MRP
que precisam ser minuciosamente analisadas, mas somente aquelas que possuem algum tipo
de divergência em relação ao plano estabelecido, e seria útil que de alguma forma pudéssemos
realizar uma triagem das informações relevantes dentre todas as informações. Segundo
Corrêa, “Em muitos casos, há coincidência entre o planejado e o ocorrido. Sobre estes, em
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geral, o planejador não vai ter interesse ou necessidade de agir. Em alguns casos, entretanto, a
realidade ter se á comportado diferente do planejado.” (CORRÊA, 2001).
O conceito de gestão por exceções atua sobre os casos em que algo que foi planejado
não está ocorrendo, submetendo seletivamente ao planejador somente aquilo que é de seu
interesse analisar. Isto é feito através de um conjunto de mensagens associadas a eventos
registrados na tabela do MRP que contenham tais divergências entre planejado e realizado.
Desta forma se torna viável a análise de atrasos ou antecipações, inícios ou términos
inviáveis, características essências ao planejamento faltantes, recursividade de componentes
em uma lista de materiais e eventuais erros na rodada do planejamento.
Atualmente a maioria dos sistemas disponíveis para gestão por exceções é
parametrizável, permitindo aos tomadores de decisão determinar que tipos de mensagens
desejam receber e em que níveis de discrepância desejam ser alertados. Permitem ainda
atribuir prioridades entre mensagens, de modo a apresentar somente os problemas
hierarquicamente mais relevantes elemento a elemento da tabela do MRP.
O volume de mensagens de exceção em relação ao conteúdo total da tabela MRP
caracteriza uma medida interessante de maturidade de um sistema. Em geral, um sistema
MRP com bom nível de maturidade possui um volume adequado e controlado de mensagens
de exceção, e seus planejadores são capazes de gerenciar e tomar decisões com base num
conjunto restrito de informações, que conseguem representar uma boa fotografia do todo.
Corrêa afirma que “Assim, a longo prazo, o que buscamos é um sistema preciso, que trabalhe
com tolerâncias pequenas, mas que mesmo essas tolerâncias pequenas, acarretam um número
administrável de mensagens de ação, pois o sistema foi aperfeiçoado” (CORRÊA, 2001).
CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO E
GESTÃO GRÁFICA DE EXCEÇÕES
O Conceito de gerenciamento por exceções gráfico é uma proposta de demonstrar
graficamente, com base nos dados presentes em uma tabela MRP, a performance do
gerenciamento do negócio da organização, bem como permitir uma crítica acerca do nível de
qualidade desta informação, e do nível de maturidade na utilização de um sistema MRP. Em
conseqüência, tal desenvolvimento pode ser utilizado para avaliar a penetração dos conceitos
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presentes nos sistemas MRP no quadro de referência de uma dada organização, possibilitando
avaliar o processo de aprendizagem de tais conceitos.
A avaliação da introdução de uma ferramenta como um sistema MRP desde suas
etapas preparatórias até o período de pós-implementação e maturidade do uso é uma
preocupação exposta por Correa, quando dedica um capítulo de seu livro para tratar de
preparação e instalação. O autor afirma que da adequada introdução da ferramenta depende o
sucesso de seu uso posterior (CORREA, 2001).
Tal conceito foi proposto quando percebida a oportunidade de evidenciar de forma
simples e ilustrativa o conceito de gestão por exceções, de grande relevância nos sistemas
MRP, e já abordado em nossa base conceitual, e coletar amostras de como está a qualidade da
informação presente no sistema. Para viabilizar esta aplicação, um importante relacionamento
precisa ser percebido, entre suprimento e demanda, que é o relacionamento entre o momento
em que algo é necessário, e o momento em que este algo poderá ser suprido. Chamamos estas
duas informações de necessidade e remessa. A necessidade relativa de um elemento presente
na tabela do MRP é valor que corresponde à comparação entre o momento da análise e o
momento em que o suprimento é necessário. A remessa relativa corresponde à comparação
entre o momento da análise e o momento em que o suprimento poderá ser cumprido. Por
último a comparação entre a necessidade relativa e a remessa relativa é a base que constitui a
análise gráfica de exceções ou o gerenciamento por exceções gráfico.
Se então formos capazes de realizar a comparação entre a necessidade relativa e a
remessa relativa para qualquer elemento na tabela do MRP de uma forma gráfica, teremos
coordenadas (x,y) que, dependendo de em que quadrante estejam posicionadas e em que
posição estejam dentro deste quadrante nos fornecerão informações importante a respeito de
sua condição.
A figura a seguir demonstra como seria tal representação gráfica:
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Figura 3.1 – Interpretação do gráfico de quadrantes – Elaboração do Autor
No quadrante 1, temos remessa e necessidade positivas, e este é o quadrante onde é
desejável que a maior parte da informação esteja concentrada. Através da análise do
percentual de elementos neste quadrante em relação ao total de elementos podemos fazer uma
primeira inferência acerca dac qualidade da informação presente no sistema. E se temos um
percentual alto de elementos no primeiro quadrante, podemos assumir que é seguro realizar
uma análise adicional acerca da performance da execução do negócio. Como dito
anteriormente, um sistema MRP procura conciliar suprimento e demanda em termos de
volume tempo e qualidade, e procura fazê-lo da forma mais enxuta possível. A linha de meta
do gráfico mostra onde está graficamente este objetivo (N=R). Valores no primeiro quadrante
com necessidade maior que remessa demonstram tendências de geração de inventário, pois o
elemento representado, um pedido de compras, por exemplo, tende a estar disponível antes do
momento em que será necessário. Valores no primeiro quadrante com remessa maior que
necessidade demonstram tendências de geração de atrasos, uma vez que o elemento, uma
ordem de fabricação, por exemplo, tende a ser concluída após a data em que será necessária.
Nos quadrantes 2 e 3 temos remessas relativas no passado. A análise destes
quadrantes bem como do percentual de elementos neles presentes é um importante
instrumento na avaliação da qualidade da informação. Em geral, remessas no passado
denotam falhas na atualização de elementos firmes, o que demonstra a incapacidade da
Quadrante 1
Quadrante 4
Quadrante 3
Quadrante 2
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organização em gerenciar seus processos e alimentar sua cadeia com informações atualizadas.
O sistema MRP interpreta informações neste quadrante como algo que está no passado, mas
mesmo assim ainda não ocorreu.
Nos quadrantes 3 e 4 temos necessidades relativas no passado. De maneira geral,
avaliar estes quadrantes nos dá uma idéia de com que qualidade estamos gerenciando as
entregas da operação. Um alto percentual de elementos presente nestes quadrantes indica que
pedidos a serem entregues aos clientes estão se tornando inviáveis e ainda assim não estão
sendo atualizado, o que no médio prazo ocasionará a formação de estoques desnecessários,
fazendo com que os departamentos da organização operem pelo atingimento de objetivos
infactíveis, alimente o almoxarifado e ainda assim não seja capaz de honrar seus
compromissos de entrega.
De maneira geral, é importante que sejamos capazes de domar os elementos
presentes nos quadrantes 2, 3 e 4, atribuindo um nível mínimo de tolerância para a existência
de elementos presentes nestes quadrantes. Uma vez atingida uma situação favorável, ou seja,
a grande maioria dos elementos existentes no sistema MRP presentes no primeiro quadrante,
podemos então realizar análises mais detalhadas do quadrante 1, onde é possível realizar uma
avaliação de performance de execução sobre a tendência dos elementos MRP de estarem
dentro da meta, antecipados ou atrasados. Desta forma, uma segunda proposta de avaliação
gráfica pode ser utilizada, como o exemplo que se segue:
Figura 3.2 – Análise de desempenho a partir do quadrante 1 – Elaboração do Autor
Podemos evidenciar esta mesma informação utilizando o gráfico de quadrantes,
evidenciando atraso, antecipação e meta através de regiões que podem ser coloridas de acordo
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com a sua característica. Atribuímos no exemplo que se segue as cores azul para elementos a
serem corrigidos, ou seja, problemas de qualidade de informação; verde para a região no
quadrante 1 que se localiza em cima da meta (N=R); vermelho para a região no quadrante 1
que se localiza abaixo da meta (N<R); e amarelo para a região localizada acima da meta
(N>R).
Figura 3.3 – Posicionamento dos elementos MRP nos quadrantes – Elaboração do
autor
Figura 3.4 – Escalas de Cor dos elementos MRP nos quadrantes – Elaboração do
autor
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Podemos adicionalmente utilizar o acúmulo destas informações período a período, de
modo a refletir a avaliação de performance no tempo como forma de monitorar a evolução de
performance do sistema. O gráfico a seguir demonstra como estas informações poderiam ser
acumuladas e apresentadas visualmente:
Figura 3.5 – Acompanhamento da evolução da qualidade da informação –
Elaboração do autor
Por último, existem ainda algumas informações sobre exceções muito importantes
que precisam ser evidenciadas no que diz respeito à avaliação da qualidade da informação,
que são as mensagens de cancelamento. Estas informações não são facilmente explicitadas no
gráfico de quadrantes, pois muito embora possuam o eixo “X” do gráfico, não possuem o eixo
“Y”. Quer dizer, muito embora possuam uma data de remessa, o sistema MRP não é capaz de
identificar uma data de necessidade, e por isso sugere que aquele determinado pedido de
compras, ou ordem de produção, por exemplo, seja cancelado, para que evite a formação de
estoques desnecessários sem demanda. A solução para a apresentação gráfica desta
informação foi adotar uma análise gráfica diferenciada para as mensagens de cancelamento.
Desta forma as mensagens de cancelamento aparecem em separado em um gráfico de linhas,
que monitora os principais elementos presentes na tabela MRP.
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Figura 3.6 – Monitoramento de mensagens de cancelamento e estorno – Extração da
Mensuração feita na organização – Elaboração do autor
Figura 3.7 – Monitoramento de mensagens de cancelamento e estorno - Extração da
Mensuração feita na organização – Elaboração do autor
A qualidade da informação presente em um sistema de planejamento pode
demonstrar o nível de maturidade no uso deste sistema. Uma organização que utiliza de forma
consciente um sistema de informação irá ela mesma, através de cada um de seus membros,
zelar para que a informação presente no sistema seja atualizada e de boa qualidade. Por outro
lado precisamos considerar que este fenômeno apresenta uma contradição a ser explorada. Se,
por um lado, a intensiva utilização do sistema pode conduzir a altos níveis de qualidade e
confiabilidade, por outro lado enquanto estes níveis não existem, os usuários não se sente
encorajados a utilizar o sistema. E, se não utilizam o sistema, a qualidade decai, motivando a
utilização de algum outro tipo de fonte para obtenção de informação útil para tomada de
decisão.
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Muito deste fenômeno está relacionado à etapa de implementação e adaptação ao
sistema, e o momento da implementação é por conseguinte um momento importante e
delicado, que define muito do que posteriormente a organização irá experimentar em relação
ao sistema de planejamento. Comumente esta etapa é subestimada e compreendida como
sendo simplesmente a adoção de um novo software. Entretanto a implementação de um
sistema de planejamento como o MRP modifica muitas das relações existentes entre os
membros de uma organização. Segundo Corrêa, “Quando o objetivo principal a ser alcançado
é a melhoria do desempenho da empresa e não apenas substituir um software aplicativo,
implantar um sistema MRP II na empresa significa modificar profundamente os métodos de
trabalho em todas as suas áreas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada
um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com
os demais participantes do processo produtivo, em toda sua extensão” (CORREA, 2001).
A adoção de um sistema MRP implica na adoção de uma base de dados única e
saneada, que disponibiliza e correlaciona qualquer informação de interesse da organização.
Tal imposição compele a organização a se mover em torno desta base de dados quando se
pretende que através dela se obtenham vantagens competitivas. Informação rápida e de
qualidade pode nos dias de hoje sem dúvida fazem a diferença, mas buscá-la é um processo
muitas vezes doloroso de adequação da organização ao sistema e também de adequação do
sistema à organização.
Seja em que nível de maturidade na utilização de um sistema de planejamento a
organização esteja vivendo, a adoção de alguma metodologia de avaliação da qualidade da
informação presente no sistema pode ajudar a organização a perceber seu estágio de
desenvolvimento e dar passos em direção a um estágio futuro. A proposta apresentada por
este trabalho para monitorar os níveis de qualidade da informação no sistema faz parte do
conceito de gerenciamento por exceções gráfico apresentado no capítulo seguinte.
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.
3.1. Resultados dos Indicadores
Pudemos observar que nem todos os departamentos reagiram da mesma forma ao
processo de implantação das ferramentas de gestão. Isto está relacionado a diversos fatores,
tais como a maior ou menor adesão dos gestores de cada um dos departamentos, a maior ou
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menor proximidade e contato com o processo de introdução do modelo e o projeto piloto de
implementação e a adesão dos membros dos departamentos à maneira de avaliação proposta.
Em relação à avaliação da qualidade da informação, percebemos que o número total
de mensagens de exceção relacionadas a estornos foi reduzido significativamente,
representando melhoria considerável, conforme apresentam as figuras. a análise elemento a
elemento mostrou uma evolução nos elementos ordem de produção e pedido de compras, que
se moveram para o quadrante desejado (quadrante 1). No entanto cabe também ressaltar que
na medida em que estes elementos aumentam de número, a capacidade de gestão da
organização sobre esses elementos é reduzida. Desta maneira é importante que se estabeleçam
limites adequados de elementos em relação ao dimensionamento da organização para que
estes possam ser gerenciados de maneira satisfatória, lembrando que à organização interessa a
existência de tais elementos somente quando bem gerenciados, não sendo suficiente portanto
dar início a novas ordens e pedidos sem que haja capacidade de gerenciá-los.
Foi realizada uma extração parcial de 10 amostras, a exemplo do indicador de
desempenhos locais, apresentando o percentual de elementos dentro e fora do primeiro
quadrante para ordens de produção e pedidos de compra. As figuras a seguir apresentam estes
dados:
Figura 4.1 – Qualidade da Informação – Pedidos de Compra – Extração do sistema MRP
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Figura 4.2 – Qualidade da Informação – Ordens de Produção – Extração do sistema MRP
Como podemos observar, o departamento de Suprimentos, que é responsável pelos
pedidos de compra, manteve um nível de qualidade adequado, tendo em média 88% de todos
os seus elementos atualizados no sistema, e com uma tendência clara de evolução, alcançando
93,1% na última extração.
Já ao analisar as ordens de produção, observamos uma tendência de melhoria tímida,
com altos e baixos durante todo o processo, o que indica dificuldades em absorver os
conceitos introduzidos, e conseqüentes baixa na qualidade da informação.
Por fim podemos analisar o indicador do uso da Gestão por Exceções, que identifica
a performance na execução dos elementos que estão no primeiro quadrante. Quando o
elemento está em OK, significa que as datas recebimento e necessidade estão próximas uma
da outra. Quando o elemento está em Atraso significa que a data de recebimento é
significativamente posterior à data de necessidade. E quando o elemento está em Inventário,
significa que a data de necessidade é significativamente posterior à data de recebimento.
Figura 4.3 – Gestão por Exceções – Pedidos de Compra – Extração de dados do MRP
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Figura 4.4 – Gestão por Exceções – Ordens de Produção – Extração de dados do MRP
Podemos observar que ambos os departamentos alcançaram redução dos elementos
em atraso e elevação dos elementos na situação OK. Isto demonstra que de uma maneira geral
o conceito parece ter sido bem absorvido e os departamentos parecem estar trabalhando de
acordo com eles. Cabe uma ressalva que é o fato de que para as ordens de produção, a baixa
qualidade da informação pode mascarar os resultados da avaliação da gestão por exceções,
uma vez que o percentual de elementos no primeiro quadrante esteve sempre bem mais baixo
que o dos pedidos de compra.
Em uma análise geral, observamos que os três indicadores atravessaram percalços
pertinentes à fase de introdução das novas ferramentas, mas a organização parece ter
respondido positivamente à quase todos, com exceção do indicador de qualidade da
informação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em seu trabalho, Donald Schon reforça a ideia de que não existirá um estado de
estabilidade que perdurará por muito tempo, e expõe a necessidade de governar o processo de
mudança bem como o processo de aprendizagem. Schon afirma que “Precisamos aprender a
entender, guiar, influenciar e gerenciar tais transformações”. Afirma também que “Temos que
produzir a capacidade de tomar o controle de tais mudanças de maneira integral para nós e
nossas instituições” (SCHON, 1973). É de grande importância portanto que percebamos a
questão da aprendizagem orientada como uma ferramenta para formar organizações adeptas
da aprendizagem, no sentido de não apenas se transformar em face a uma contingência, como
reação em resposta à mudanças, mas fazer de si um ambiente propício à criatividade e à
inovação.
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É importante considerar que o atingimento dos objetivos da organização ou até um
bom desempenho registrado nos indicadores não são capazes isoladamente de sustentar que
houve de fato aprendizagem na organização, e nos níveis observados. Entretanto, acreditamos
que as ferramentas aqui propostas oferecem uma proposta bastante interessante de, se não
isoladamente, ao menos de forma combinada com outras abordagens, realizar um bom
acompanhamento do processo de aprendizagem e amadurecimento do uso dos sistemas de
informação emporesariais com tecnologia MRP e ERP.
O aprofundamento nos níveis de aprendizagem se demonstrou proporcional ao
ambiente gerado pelas propostas de mudança até certo ponto, este variando de departamento
para departamento, conforme a aceitação e uso.
A avaliação dos indicadores introduzidos também demonstrou evoluções no
desempenho dos departamentos, variando novamente de departamento para departamento. De
acordo com Perin, “A aprendizagem organizacional é descrita na literatura como um processo
constituído de etapas ou componentes de aquisição de informação, disseminação de
informação e interpretação compartilhada, que promove a mudança de comportamento ou a
ação de resposta à aprendizagem, influenciando diretamente os resultados da organização”
(PERIN, 2006).
De maneira geral foi possível identificar ao final deste trabalho a crescente interação
entre departamentos que trabalhavam isolados buscando cada um seus próprios objetivos.
Através da visualização mais clara de objetivos únicos e claramente definidos, e o
desdobramento destes objetivos em atividades departamentais, ocorreu elevação significativa
no nível de comprometimento com um plano unificado. Efeitos adjacentes também foram
percebidos quando, ao buscar alternativas viáveis para o cumprimento do plano, a equipe
passou a transitar livremente entre os departamentos, criando assim ambiente propício para a
interdisciplinaridade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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