gestão estratégica de rh i

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 Cursos de Pós Graduação “Lato Sensu” Projeto “A Vez do Mestre” www.vezdomestre.com.br  G GE S ST Ã  Ã O O  E E S S T T R R  A  A T T É É G G I I C C  A  A  D D E E  R R E E C C U U R R S S O O S S  H H U U M M  A  A N N O O S S  MÓDULO I PL A  ANEJ A  AMENTO ESTR A  ATÉGICO DE  RECURSOS  HUM A  ANOS Por Adélia Araújo UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES DATABRASIL Ensino e Pesquisa

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  • Cursos de Ps Graduao Lato Sensu Projeto A Vez do Mestre

    www.vezdomestre.com.br

    GGEESSTTOO EESSTTRRAATTGGIICCAA DDEE

    RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS MMDDUULLOO II

    PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTGGIICCOO DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

    Por Adlia Arajo

    UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

    DATABRASIL Ensino e Pesquisa

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    2

    SUMRIO

    INTRODUO 03 O PROFISSIONAL DE RH NO CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS 07 CONCEITOS E ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH 17 CATEGORIAS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH 23 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH 34 MODELOS DO PLANEJAMENTO DE RH 36 IMPORTNCIA E VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH 39 CONCLUSO 42 BIBLIOGRAFIA 45 AUTO-AVALIAO 47

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    3

    INTRODUO

    O Planejamento de Recursos Humanos um

    dos elementos mais importantes em um bem sucedido

    programa de administrao de Recursos Humanos.

    um processo pelo qual a organizao garante que, para

    onde quer que ela v e seja como for, as pessoas

    apropriadas estaro ocupando os lugares certos e

    gerenciadas com eficcia em busca do alcance dos

    objetivos.

    O Planejamento de Recursos Humanos no

    deve existir de forma isolada, preciso que ele, para

    ser estratgico, esteja integrado ao Planejamento

    Estratgico da organizao indicando o melhor

    caminho para as pessoas agregarem valor para suas

    carreiras e para suas organizaes.

    At a alguns anos atrs no havia uma

    preocupao da sintonia entre estratgia organizacional

    e a gesto de pessoas. As pesquisas e anlises sobre

    estas questes eram separadas umas das outras e

    apresentavam focos distintos. Na perspectiva dos

    estrategistas as relaes sociais eram discutidas em

    segundo plano e as contribuies dos trabalhadores

    para a gerao de valor eram ignoradas.

    Na perspectiva da anlise tradicional de

    Recursos Humanos as polticas e prticas eram

    definidas considerando os interesses dos acionistas e

    Ateno: Por que aprender sobre Planejamento Estratgico de Recursos Humanos antes de estudar as demais atividades de Recursos Humanos?

    L Importante! Sugiro que voc no esquea, ao estudar cada um dos mdulos, que o PERH o 1 passo para integrar todas as atividades de RH s estratgias das organizaes.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    4

    da organizao, sem preocupar-se com os desejos e

    objetivos dos trabalhadores e com a capacidade de

    gerar valor para o negcio da empresa.

    No contexto atual da gesto estratgica, o

    sistema de valores tem como foco a busca da sintonia

    entre as decises estratgicas e os rendimentos

    empresariais, considerando sempre os ambientes

    interno e externo. O Planejamento estratgico, como

    uma das funes do processo de gesto estratgica,

    visa garantir o sucesso da organizao em seu

    ambiente atual e futuro, atendendo as exigncias da

    estratgia escolhida por cada uma das empresas

    contemporneas.

    O Planejamento Estratgico de Recursos

    Humanos PERH surge hoje como um fator de

    diferenciao competitiva e real para a organizao em

    meio ao cenrio de retrao de custos, downsizing,

    fuses, aquisies e competitividade potencializada. J

    que a rea de Recursos Humanos hoje uma das mais

    estratgicas em qualquer ramo de negcio, os

    profissionais da rea devem passar por uma mudana

    de mentalidade e comportamento para no esquecer

    que devem olhar o presente e construir o futuro,

    conhecer o clima interno e antecipar as influncias

    externas, ou seja, precisa e deve ser estratgico sem

    deixar de ser operacional.

    Sugesto!

    #Todos os termos diferentes para voc devem ser anotados. Faa ento algumas pesquisas destes termos, comeando por um dicionrio e em seguida navegando pela Internet.

    R Visite as seguintes pginas:

    www.chiavenato.com/defout.asp www.catho.com.br/estilorh/index. html www.unifacs.br/graduacao/cursos/adm/links.htm (pgina com links para vrios sites interessantes)

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    5

    Este mdulo tem como objetivo explicitar os

    conceitos tericos e fundamentos bsicos do

    Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

    PERH, de forma que seja possvel torn-los mais

    compreensvel ao aluno e facilitar o processo de

    desenvolvimento do conhecimento a respeito da gesto

    estratgica de pessoas.

    Dividimos as discusses apresentadas

    nesse mdulo em 7 sees e a concluso. Na Primeira

    apresentamos algumas das caractersticas que o

    contexto da gesto estratgica exige do novo

    profissional de RH para que seja capaz de participar

    ativamente da elaborao e implementao do

    Planejamento Estratgico de RH. A seo seguinte

    apresenta diferentes conceitos e abordagens do PERH,

    que alm de complexo polissmico.

    Na 3 seo definimos algumas categorias

    fundamentais para a elaborao de um PERH que

    inicia com a definio da misso e dos valores bsicos

    da organizao, passa pela elaborao da estratgia,

    chegando definio das habilidades e conhecimentos

    necessrios. Para que voc, alm de conhecer as

    categorias bsicas do PERH, tambm, seja capaz

    elabor-lo a seo 4 e 5 apresentam, respectivamente,

    as etapas e os modelos de PERH.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    6

    As ltimas sees so reservadas,

    consecutivamente, ao registro dos aspectos que

    caracterizam a relevncia do PERH e as vantagens de

    sua implementao.

    Espero que goste do que vai encontrar nas

    prximas pginas!

    Lembre-se que o aprendizado depende de

    voc, do seu desejo de conhecer e de sua curiosidade

    para descobrir coisas novas. Sugiro que leia pelo

    menos um dos livros indicados na bibliografia, que fale

    com seus colegas de trabalho ou familiares sobre os

    assuntos abordados e, principalmente, pesquise os

    autores citados, atravs da internet ou da biblioteca de

    sua cidade.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    7

    O PROFISSIONAL DE RH NO CONTEXTO DO PLANEJAMENTO

    ESTRATGICO DE RH.

    O acentuado processo de globalizao do

    Mercado de Trabalho impulsionado pelo advento da

    tecnologia da informao tem exigido mudanas no

    Mercado, fazendo surgir novos perfis de emprego:

    horrio flexvel; trabalho virtual, temporrio ou parcial.

    Este novo contexto produz como efeitos uma contnua

    reduo do nvel de emprego industrial e a migrao

    para o setor de servios, onde o conhecimento e a

    atitude passam a ser considerados recursos

    fundamentais.

    A economia instvel exige um processo

    produtivo mais flexvel abrindo espao para a

    flexibilizao das relaes de trabalho em um contexto

    em que h uma sofisticao de alguns empregos e uma

    precarizao cada vez mais acentuada das relaes de

    trabalho, dificultando os processos de criatividade,

    inovao, qualidade de vida no trabalho e a to

    procurada eficcia na utilizao dos recursos humanos,

    necessria a competitividade.

    O mundo que conhecemos est mudando e

    com as constantes presses das fuses e aquisies,

    das mudanas tecnolgicas, da comunicao global em

    tempo real temos visto uma mudana nas expectativas

    dos empregados. Essas presses exigem mudanas na

    PESQUISE:

    Visite o Site www.mte.gov e veja a nova CBO, As informaes da RAIS, do CAGED, os dados Estatsticos, as legislaes e as informaes sobre fiscalizao, reformas da previdncia e mercado de trabalho. Faa uma lista do que achou mais interessante e registre aqui! ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ PARE E PENSE! Por que isso importante?

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    8

    forma de gerenciar o potencial humano das

    organizaes de forma a torn-la estratgica.

    A evoluo histrica do pensamento

    estratgico ocorreu mediante o desenvolvimento de

    determinados paradigmas e ao surgimento de algumas

    escolas do Pensamento Estratgico, conforme

    apresentada no quadro a seguir, retirado do texto de

    Balerini (2004) :

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

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    Escolas: 1. Desenho: Selznick, 1957. Um processo de concepo. V a formao estratgica como algo que alcana a adaptao essencial entre foras e fraquezas internas e ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, num processo deliberado de pensamento consciente. Foi a estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje se usa como mtodo de ensino e prtica, no entanto no se desenvolveu e associou-se a outras escolas. Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de Analise SWOT: avaliao dos pontos forte (Strenghts) e dos pontos fracos (Weakness) da organizao contrapostos com as oportunidades (Opportunities) e as ameaas (Threats) em seu ambiente. 2. Planejamento: Ansoff, 1965. Um processo formal. Cresceu em paralelo escola do desenho. Deriva do livro de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto por ser um processo que no apenas cerebral, mas formal, podendo ser decomposto em partes distintas, delineada por check-lists e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico est dividido em duas partes distintas: a) Plano Corporativo Desinvestimentos, Diversificao, Aquisies e Fuses, P&D, e b) Plano das Operaes Produtos, Marketing e Financeiro. 3. Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85. Um processo analtico. Foi a viso dominante de formao estratgica nos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (por exemplo: BCG-Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C. Resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas. O planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento-participao(planejamento de portiflio) e 2) Curva de experincia. Porter contribuiu com o seu modelo de anlise competitiva onde ele identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: 1) Ameaa de novos entrantes; 2) Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3) Poder de barganha dos clientes da empresa; 4) Ameaa de produtos substitutos e 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o Escopo Competitivo x Vantagem competitiva, onde estabelece quatro posies: 1) Liderana em Custos; 2) Diferenciao; 3) Foco em Custo e 4) Foco na diferenciao. A cadeia de valor genrico tambm outra tcnica oferecida por Porter para podermos avaliar as atividades das empresas: a) Atividades primrias diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e b) Atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. 4. Empreendedor : Shumpeter, 1950; Cole, 1959. Um processo visionrio: similar escola do desenho e centra-se no processo de viso executiva, se opondo escola do planejamento por se basear muito na intuio. um processo que se baseia principalmente na determinao da viso de um lder criativo, definindo em perspectivas e senso de longo prazo, embora aqui exista sempre uma crtica, pois o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser til. Joseph Shumpeter define que um empreendedor no aquele que coloca o dinheiro na empresa ou inventa um produto, sim a pessoa com uma idia do negcio. Para Shumpeter estabelecer novas combinaes, fazer coisas novas ou fazer de maneira diferente, so o motor para manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse motor o empreendedor. 5. Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958. Um processo mental. o processo de mapeamento da estrutura do conhecimento usado para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia central de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratgias atravs de experincias. A escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas alas: 1) Objetiva: Estruturao do conhecimento um processo que recria o mundo, e 2) Subjetiva: Interpretao do mundo um processo que cria o mundo. Esta uma escola que estabelece que ns temos que compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da estratgia. 6. Aprendizagem: Vrios, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990. Um processo emergente. Esta uma escola que desafiou todas a outras, um modelo de formao estratgica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratgia pode ser encontrada e produzida por toda a organizao. As organizaes aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia, e para ele a princpio a estratgia como erva daninha: nasce em qualquer lugar, lana razes em qualquer terreno, essas estratgias tornam-se organizacionais quando se tornam coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio. Aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito x o conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento. 7. Poder: Vrios, 1971/84. Um processo de negociao. a viso na qual a determinao da estratgia s se obtm pelo uso do poder, s vezes poder da poltica interna (micro) ou atravs da busca do poder obtido em parcerias, alianas, joint-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse (macro). 8. Cultural: Final dos anos 60 na Sucia. Um processo social. a contraposio da escola do poder onde h o interesse individual e fragmentador. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador. Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas. 9. Ambiental: Tericos das contingncias, 1977. Um processo reativo. Lana luz sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies ambientais. A mxima desta escola : Quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. 10. Configurao : Chandler, 1972 grupo de McGill . Um processo de transformao. Esta escola v a organizao como configurao agrupamentos / clusters de caractersticas e comportamentos - e integra as reivindicaes das outras escolas. Esta escola prev saltos de um estado para outro. a escola preferida dos consultores. So dois lados de uma mesma moeda: Configurao = estado da organizao e do contexto que a cerca. Transformao = processo de gerao de estratgia. Isto determina que ao se estabelecer o equilbrio numa fase de existncia da empresa chegado o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    10

    As escolas apresentam diferentes sentidos para

    estratgia, contribuindo para a compreenso da

    complexidade de um tema to abrangente. A

    dificuldade de encontrar, entre os diferentes sentidos,

    um que traduza plenamente o que a Administrao

    Estratgica, no impede que se identifique algumas

    caractersticas comuns que facilitem o entendimento a

    respeito de estratgia, e possibilitem a construo de

    um conceito prprio de Administrao Estratgica.

    (Albuquerque, 2002)

    Albuquerque (2002:37) destaca as seguintes

    caractersticas da estratgia:

    A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa, e prov

    consistncia;

    A estratgia resulta de um processo de deciso;

    As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da

    organizao e buscam eficcia em longo

    prazo;

    A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente;

    A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes

    nveis.

    Pausa para reflexo: Este um momento importante desta apostila! Compreender bem o conceito de estratgia fundamental neste estudo! Releia estas caractersticas apontadas por Albuquerque antes de prosseguir.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

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    Os executivos de RH precisam compreender

    o conceito de estratgia para que possam administrar

    de forma estratgica. Hyden (apud Albuquerque, 2002)

    afirma que a administrao estratgica em uma

    definio mais ampla a administrao da vantagem

    competitiva, que inclui identificar objetivos analisando o

    ambiente, reconhecer ameaas e oportunidades

    formulando estratgias, implementando-as e

    monitorando-as de forma a sustentar a vantagem

    competitiva no mercado

    Para Ulrich (2000) o profissional de

    Recursos Humanos deixa ento de ser um mero

    executor de ordens para tornar-se um agente de

    mudana e, acima de tudo, um parceiro estratgico,

    algum que pensa e toma decises a respeito do que

    estratgico para agregar valor aos negcios da

    organizao.

    Os profissionais de recursos humanos como

    parceiros estratgicos devem:

    Reconhecer de forma explicita os impactos do ambiente externo na organizao e

    especialmente na gesto das pessoas;

    Identificar os aspectos positivos e negativos da competio e da dinmica do mercado

    de trabalho;

    Ter foco no longo prazo;

    Hora da Leitura Leia os textos: Uma nova Ordem para o RH e O que estratgia, partes de uma coletnea apresentada no Livro Recursos Humanos estratgico de David Ulrich, editora Futura. Essa leitura ajudar a voc a entender os desafios e os novos rumos do RH e ampliar seus conhecimentos a respeito de estratgia organizacional.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

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    Considerar todas as pessoas da empresa e no apenas o grupo de executivos ou um

    grupo de funcionrios operacionais;

    Integrar as estratgias de recursos humanos com as estratgias corporativas e

    com as demais estratgias.

    Isso requer um novo profissional mais

    preocupado com o conhecimento do negcio da

    empresa, atento s tendncias mundiais e locais,

    preocupado com os objetivos organizacionais, assim

    como, com os objetivos individuais dos trabalhadores.

    Esse novo profissional de RH j no ser apenas o

    executor dos processos de recrutamento e seleo;

    treinamento; avaliao de desempenho; plano de

    cargos e salrios; medicina, higiene e segurana no

    trabalho. Continuar executando as tarefas

    operacionais, mas dever preocupar-se em exercer o

    papel de agente de mudana e de co-gestor do clima

    organizacional, desenvolvendo um programa de

    comunicao interna que facilite a divulgao e

    compreenso dos valores organizacionais para a

    atrao e reteno dos talentos e para o

    desenvolvimento humano e de lideranas. O

    Profissional de RH dever participar ativamente do

    Planejamento Estratgico influenciando nas decises

    estratgicas, de forma a conferir organizao os

    diferenciais competitivos reais e necessrios.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    13

    As pessoas so as principais fontes de

    sustentao da competitividade de uma organizao e,

    segundo Fernando Luzio (2001), so os fatores crticos

    de sucesso para a criao de novas vantagens

    competitivas nas empresas.

    Segundo Vergara (Apud LOBATO, 2003), a

    gesto de pessoas um tema da maior importncia

    porque as organizaes podem ser tudo, mas nada

    sero se no houver pessoas capacitadas a definir-lhes

    a viso, misso e estratgia. Lobato (2003) afirma que

    um dos principais meios de garantir organizao o

    alcance de sua viso a formulao de estratgias de

    recursos humanos alinhadas ao negcio da

    organizao e isso exige um Planejamento Estratgico

    de Recursos Humanos PERH.

    O Planejamento Estratgico de RH no um

    simples levantamento da necessidade de pessoal a

    curto prazo ou a mera definio de algumas

    alternativas para o atendimento dessas necessidades.

    Ao contrrio ele um processo dinmico que,

    traduzindo a filosofia organizacional, deve procurar a

    interao e o comprometimento com o equacionamento

    das necessidades organizacionais e os desejos de

    realizaes dos trabalhadores.

    O Planejamento estratgico de RH dever,

    alm de considerar as contradies e o impacto das

    presses externas, como: as novas legislaes, os

    B Trocando informaes sobre as presses do ambiente: Procure verificar as mudanas ocorridas em sua cidade que impactaram em qualquer atividade de RH da sua empresa. Veja o que seus colegas de trabalho pensam sobre o assunto. Faa um registro de suas informaes e troque com seus colegas de curso atravs do Chat ou dos grupos de estudo que voc poder formar nos prximos encontros! Caso voc no esteja trabalhando, faa um levantamento entre seus amigos e parentes.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    14

    novos atores sociais, os novos clientes, novos

    concorrentes, novos fornecedores na organizao etc.,

    identificar as necessidades e contradies internas de

    trabalhadores e empregadores. Quanto mais avanada

    a tecnologia e mais qualificado o trabalhador, maior a

    necessidade de iniciativas inovadoras e criativas para

    atender as exigncias do ambiente externo e interno.

    O PERH complexo e pode ser abordado de

    diferentes maneiras, o que lhe d um carter de

    polissmico. Sendo tambm um processo dinmico e

    flexvel, pode e deve ser reformulado sempre que

    necessrio. Entretanto, ele deve ser adequado

    estratgia, estrutura e ao contexto organizacional.

    No conceito de Administrao de Recursos

    Humanos com orientao estratgica o modelo de

    controle substitudo pelo modelo de

    comprometimento(Albuquerque,1999), mas opo por

    esse ultimo modelo ainda continua associada aos

    valores dos dirigentes ou formuladores.

    Para Albuquerque (2002) as caractersticas

    que distinguem os modelos de estratgias: controle e

    comprometimento. As caractersticas que distinguem

    uma da outra so apresentadas da seguinte forma:

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    15

    MODELO

    CARACTERSTICAS DISTINTIVAS

    ESTRATGIA DE CONTROLE

    ESTRATGIA DE

    COMPROMETIMENTO

    ESTRUTURA

    ORGANIZACIONAL

    Altamente hierarquizada,

    separao quem pensa e

    quem faz

    Reduo de nveis hierrquicos e

    de chefias intermedirias, juno

    do fazer e do pensar -

    empowermwnt

    Organizao do trabalho Trabalho muito especializado,

    gerando monotonia e frustraes

    Trabalho enriquecido gerando

    desafios

    Realizao do trabalho Individual Em grupo

    Sistema de controle nfase em controles explcitos do

    trabalho

    nfase no controle implcito pelo

    grupo

    RELAES DE TRABALHO

    Poltica de emprego Foco no cargo, emprego a curto

    prazo

    Foco no encarreiramento flexvel,

    emprego a longo prazo

    Nvel de educao e formao

    requerido

    Baixo, trabalho automatizado e

    especializado

    Alto, trabalho enriquecido e

    intensivo em tecnologia

    Relaes empregador

    empregado

    Independncia Interdependncia, confiana

    mtua

    Relaes com sindicatos Confronto baseado na

    divergncia de interesses

    Dilogo, busca de convergncia

    de interesses.

    Participao dos empregados

    nas decises

    Baixa, decises tomadas de cima

    para baixo

    Alta, decises tomadas em grupo

    POLTCA DE RECURSOS

    HUMANOS

    Contratao Contrata para um cargo ou um

    conjunto especializado de cargos

    Contrata para uma carreira longa

    na empresa

    Treinamento Visa o aumento do desempenho

    na funo atual

    Visa preparar o empregado para

    futuras funes

    Carreira Carreiras rgidas e

    especializadas, de pequeno

    horizonte e amarradas na

    estrutura de cargos

    Carreiras flexveis, de longo

    alcance, compermeabilidade

    entre diferentes carreiras

    Salarial Focada na estrutura de cargos,

    com alto grau de diferenciao

    salarial entre eles

    Focada na posio de carreira e

    no desempenho, com baixa

    diferenciao entre nveis

    Incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais

    vinculados a resultados

    empresariais

    Fonte: ALBUQUERQUE, L. G. A Gesto Estratgica de Pessoas (2002).

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    16

    Essas estratgias so definidas tomando

    como base os valores dos Fundadores, proprietrios,

    executivos e planejadores, mas claro que dentro de

    uma filosofia mais participativa ela poder ser decidida

    por todos os nveis da organizao. Entretanto, a

    escolha de um caminho o outro no pode ser definida

    como Planejamento estratgico, mas um dos passos

    para sua elaborao como veremos mais adiante.

    Para Chiavenato (2003) a gesto

    estratgica de pessoas constitui a tentativa sistemtica

    de ligar as prticas de RH da empresa s suas

    estratgias competitivas a fim de ajudar os gerentes a

    garantir uma vantagem relativa sobre as empresas

    rivais. Mas o autor tambm defende a idia de que as

    estratgias de RH sero definidas com base nos

    resultados dos aspectos estratgicos organizacionais

    que, por sua vez, sero definidas em funo do perfil

    cultural da organizao.

    Agora a sua vez! Faa um quadro como o que acabou de ver, utilizando como exemplo para anlise a sua organizao, e verifique se ela tem uma estratgia de controle ou de comprometimento.

    R Que tal trocar essa experincia com seus colegas de curso atravs do nosso Chat na Internet? Acesse www.vezdomestre.com.br, entre no cone Cursos a distncia e encontre o Chat-distncia! Marque com seus colegas de curso de todo o Brasil, e encontre-os on line.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    17

    CONCEITOS E ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE

    RH

    Saber onde estamos o primeiro passo para

    qualquer ao, decidir onde queremos chegar o

    segundo. O Planejamento de Recursos Humanos

    sintetiza as informaes e identifica a distncia entre o

    ponto de partida e o ponto que queremos chegar, alm

    de dar a direo que devemos seguir. O PERH

    estabelece como uma organizao pode mudar um

    cenrio existente para um outro desejado,

    considerando a participao das pessoas.

    O Planejamento um processo de tomada

    de deciso diagnstica, dinmico e contnuo, que deve

    ter como principal caracterstica a flexibilidade. O

    Planejamento no implica em certeza, j que as

    informaes nunca so completas e absolutamente

    corretas, nem mesmo as pessoas so sempre boas

    tomadoras de decises. Entretanto, para a abordagem

    diagnstica as informaes coletadas e as anlises

    realizadas so fundamentais para superar as

    tendncias naturais da subjetividade humana,

    necessariamente, presente no processo de

    planejamento, quando devemos responder as

    seguintes questes:

    1Fique de olho! Ambiente interno e Ambiente externo, voc j sabe o que isso? Quais s os fatores que constituem um e o outro? O Ambiente interno envolve a natureza da organizao, do trabalho e das funes . O Ambiente externo constitudo por fatores que impactam na organizao. Pode ser micro, quando impacta apenas a sua empresa ou seu ramo de negcio, e macro quando seus impactos atingem a todos os setores. Voc poder aprender mais sobre isso no site : www.chiavenato.com/defout.asp

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    18

    QUESTES RESPOSTA DO PERH Onde estamos agora? Diagnstico das condies

    organizacionais; das

    caractersticas dos

    empregados e do ambiente

    externo.

    Onde queremos estar? Estabelecimento de

    objetivos e metas de

    Recursos Humanos que

    atendam aos interesses

    dos acionistas, dirigentes e

    trabalhadores com tica

    cidadania corporativa.

    Como queremos chegar l? Escolha das atividades e

    alocao de recursos

    necessrios; do nvel de

    transparncia e do grau de

    participao dos atores.

    Como nos samos ? Avaliao dos resultados

    por meio do diagnstico

    das novas condies,

    comparado com os

    objetivos e metas

    estabelecidos

    anteriormente.

    Onde estamos agora? Qual o novo caminho a

    seguir? Recomeo do ciclo.

    DESAFIO! Todo mundo faz planos, estabelece objetivos e avalia resultados.

    Voc capaz de fazer um Planejamento estratgico de sua vida? Vamos tentar? Responda as perguntas: Onde voc est agora?

    Onde deseja estar

    daqui a 12 meses? Como deseja chegar

    l? O DESAFIO CONTINUA ! Passados os 12 meses responda mais essas perguntas sobre o seu planejamento: Como voc se saiu?

    Onde est agora?

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    19

    Uma outra abordagem interessante sobre o

    Planejamento Estratgico refere-se a participao dos

    atores. O Planejamento pode ser elaborado somente

    pela cpula estratgica Presidente e Diretores, pode

    ser elaborado pela cpula estratgica em conjunto com

    o nvel ttico (gerentes), que podem ou no ouvir os

    nveis operacionais. O planejamento, tambm, pode ser

    elaborado com a participao de todos os nveis

    organizacionais e, nesse caso, o planejamento

    entendido como um processo interativo e participativo,

    que apresenta como argumentao a importncia de

    engajar as pessoas dos diversos nveis

    organizacionais, como condio fundamental para o

    comprometimento de todos com o sucesso da

    organizao. Este um caso raro em nossas

    organizaes altamente hierarquizadas, mas

    profundamente necessrio em tempos de mudanas

    rpidas e heterogeneidade ambiental, que exigem

    rapidez nas respostas..

    Uma outra abordagem diz respeito

    abrangncia do termo Planejamento estratgico e

    Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.

    O Planejamento de Recursos Humanos

    coleta e utiliza as informaes para apoiar as decises

    sobre a gesto de pessoas e recursos para produo

    de melhores resultados. As aes de recursos

    humanos, em conjunto com o todo chamado

    estratgia, constitui o que conhecemos como PERH

    Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.

    PESQUISE!! Veja no dicionrio a definio de: Estratgia - Planejamento Procure na Internet uma nova definio de Planejamento Estratgico:

    #AGORA FAA VOC MESMO!! Construa uma definio para planejamento estratgico de RH._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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    20

    Entretanto, poderemos encontrar

    divergncias quanto a essa abordagem. Alguns

    acreditam que o termo Planejamento Estratgico um

    pleonasmo, pois ao utilizar o termo estratgia

    automaticamente estaramos nos referindo ao

    planejamento para o alcance de metas.

    Outras abordagens defendem a idia de

    Planejamento em diferentes nveis, assim teramos:

    Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

    quando realizado pela diretoria ou nvel institucional.

    Nos demais nveis, teramos: os planos tticos e os

    programas operacionais. Entretanto, como falamos de

    estratgia, administrao estratgica e planejamento

    estratgico, esses planos e programas devem seguir as

    linhas estratgicas formalizadas no Planejamento

    Estratgico.

    Para Lucena (1995), Planejamento

    Estratgico um processo sistematizado de

    identificao de mudanas prospectivas, de tendncias

    de mercados que prev as necessidades de recursos

    para atender aos objetivos organizacionais.

    O Planejamento de Recursos Humanos

    definido como um processo gerencial que compreende:

    a identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a

    O que voc acha desta discusso sobre a idia de Planejamento Estratgico? Para entend-la melhor, analise cuidadosamente as diferentes abordagens apresentadas no texto.

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    21

    realizao das estratgias do negcio, dos objetivos organizacionais e de sua continuidade sob condies de mudana. (Lucena, 1995)

    A autora que apresenta um estudo

    consistente sobre o Planejamento de Recursos

    Humanos afirma que raramente o Planejamento

    Estratgico das organizaes d ateno s

    necessidades de Recursos Humanos, mas apresenta

    um quadro para o levantamento de informaes que

    serviro de subsdios para o PERH que inclui previso

    de RH, anlise da capacidade dos Recursos Humanos,

    anlise do ambiente e do mercado de trabalho.

    O PERH Planejamento Estratgico de

    Recursos Humanos para Idalberto Chiavenato(1999)

    refere-se a maneira como a funo de RH pode

    contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais

    e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance

    dos objetivos individuais. E deve ser parte integrante

    do planejamento estratgico da organizao.

    Para Marcondes (1999) PERH : Um conjunto de aes planejadas e organizadas de maneira estratgica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores.

    Enfim, o planejamento estratgico

    polissmico em suas abordagens, mas o alicerce, os

    aspectos fundamentais, embora com diferenas de

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    22

    valores e significados de uma organizao para outra

    ou de um setor para outro, esto pautados na definio

    do negcio, da misso, da viso, dos valores e dos

    objetivos corporativos e institucionais, objetivos

    funcionais, indicadores para as aes dos nveis

    gerenciais e operacionais.

    Vejamos ento essas categorias

    fundamentais para a construo do planejamento

    estratgico de RH.

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    23

    CATEGORIAS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

    MISSO

    VISO

    METAS e OBJETIVOS

    ESTRATGIA

    ESTRUTURAS

    Determinao da razo de existncia de uma organizao

    A imagem que a organizao tem a respeito de si mesmo no futuro

    Fixao dos padres de resultado e dos pontos de chegada.

    PESSOAS

    Determinao das relaes e polticas de trabalho e da estrutura organizacional

    Determinao de que trabalhos precisam ser feitos, como sero feitos e por quem ser feito

    Ajustes das aptides, conhecimentos e habilidades dos trabalhadores para realizar os trabalhos necessrios.

    COMUNICAO CLARA

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    24

    MISSO: A misso representa a razo da existncia de uma organizao, significa a finalidade ou

    o motivo pela qual a organizao foi criada e para o

    que ela deve servir. A misso envolve os objetivos

    essenciais do negcio e est geralmente focalizada

    fora da empresa, no atendimento s demandas da

    sociedade, do mercado, dos fornecedores, dos clientes

    e dos parceiros e todos que direta ou indiretamente,

    envolvidos no negcio e internamente, nos valores e

    cultura da empresa. Para isso deve responder a trs

    perguntas bsicas:

    Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?

    A misso deve traduzir a filosofia da

    organizao - geralmente formulada por seus

    fundadores ou criadores, mas que podem e devem

    mudar, principalmente em tempos de mudanas

    constantes; filosofia representa os valores e crenas

    centrais, que constituem os princpios bsicos da

    organizao que balizam a sua conduta tica,

    responsabilidade social e suas respostas s

    necessidades do ambiente interno e externo.

    A respeito da misso fundamental lembrar

    que de nada adianta uma frase engavetada ou que

    sirva para enfeitar a parede. Qualquer que seja a

    organizao e qualquer que seja sua misso ela deve

    ser conhecida por todos.

    PESQUISE

    Escreva aqui a misso de qualquer organizao. Analise a misso destacada e veja se consegue responder as questes bsicas para a construo da misso, a partir dela.

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    25

    Alguns autores defendem que o primeiro

    passo para a definio da misso a discusso franca

    com os dirigentes da empresa em busca de respostas

    objetivas e honestas para as seguintes questes:

    O que fazemos de melhor? Quem so nossos clientes potenciais? Quais os valores que agregamos para esses mesmos clientes?

    As respostas para essas perguntas, depois

    de analisadas, devem ser sistematizadas em uma frase

    que cause impacto em toda a organizao e na

    sociedade de modo geral. Porm, ser fundamental

    que essa definio envolva os diversos nveis da

    organizao o que poder aumentar o

    comprometimento -, torne claro a relao de

    importncia da integrao entre estratgia

    organizacional e estratgias de recursos humanos.

    Quando uma organizao decide implantar

    um PERH dever comear por avaliar as aes de

    gesto de pessoas, os projetos organizacionais, a

    cultura e as estratgias existentes, para promover o

    aperfeioamento, a manuteno ou a inovao a fim

    de que seja possvel promover a integrao das

    prticas de RH com as prticas organizacionais

    considerando a natureza das atividades, os valores

    existentes, o modelo de gesto, a definio estratgica

    e o resultado esperado.

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    26

    VISO: O termo viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso

    das aes necessrias para torn-lo rapidamente um

    sucesso. A viso a imagem que a organizao tem a

    respeito de si mesma no futuro; o ato de ver a si

    prpria projetada no espao e no tempo.

    A viso representa o destino que se

    pretende transformar em realidade. Para isso deve ser

    a imagem mais objetiva e clara daquilo que as pessoas

    que trabalham na organizao gostariam que ela

    realmente fosse.

    A viso importante nas grandes e

    pequenas empresas que seguem uma estratgia mais

    participativa e moderna, pelo fato de que no

    pretendem controlar as pessoas atravs de regras, mas

    pelo comprometimento com os valores compartilhados.

    A viso est mais voltada para aquilo que as

    organizaes pretendem ser do que para aquilo que

    elas realmente so, na verdade a viso o Projeto do

    que as organizaes gostariam de ser dentro de certo

    prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adotar

    para chegar l a estratgia, mas a viso e a

    estratgia oferecem as bases para a definio dos

    objetivos organizacionais, que veremos a seguir.

    Vamos analisar um exemplo? O EMPRESA (este o nome do grupo!) uma aliana de organizaes empresariais de RSE que promove a responsabilidade social empresarial (RSE) pelas Amricas. A sede do EMPRESA est localizada em Santiago, no Chile. O grupo Empresa tem por Misso (razo de sua existncia) tornar-se um catalisador no desenvolvimento de prticas de RSE nas Amricas: um agente de mudana, um inovador que encoraja as companhias a combinar de maneira bem-sucedida a lucratividade e retorno de seus investimentos com impacto social e ambiental atravs da adoo de estratgias de negcio baseadas na RSE. A Viso do EMPRESA (o que o grupo pretende para o futuro) tornar-se o modelo nas Amricas para estratgias e prticas de RSE, desenvolvendo uma aliana continental de organizaes de peso que encorajam todas as suas empresas a adotarem polticas de negcio social e ambientalmente responsveis. Para saber mais, visite o site www.empresa.org

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    27

    Fonte: Chiavenato, I. 1999

    OBJETIVOS: resultado desejado que se

    pretende alcanar, quando colocados em um

    determinado perodo de tempo constituem as metas.

    Os objetivos devem ser, segundo Chiavenato(1990):

    Focalizados em um resultado e no em uma atividade; Consistentes e coerentes com os outros objetivos e demais metas da organizao; Especficos, circunscritos e bem definidos; Mensurveis objetiva e quantitativamente; Relacionados com um determinado perodo de tempo como dia semana, ms, ano ou cinco anos; Perfeitamente possvel de ser alcanado.

    Os objetivos podem ser de vrias naturezas.

    Podemos encontrar vrias classificaes para os

    objetivos, mas optamos pela classificao de Idalberto

    chiavenato, que apresenta uma diviso dos objetivos

    organizacionais em trs tipos, apresentados a seguir:

    Misso Viso

    MetasEstado atual da organizao ano corrente

    Estado desejado pela organizao daqui a 5 anos

    Planejamento estratgico

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    28

    Rotineiros: so os objetivos cotidianos, mas no menos importantes. Servem como padres de

    desempenho do dia-a-dia. Como, por exemplo, treinar o

    pessoal de um determinado Call Center para

    manuteno do padro de qualidade no atendimento.

    De Aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da

    organizao no sentido de melhorar e incrementar

    aquilo que j existe. Um bom exemplo desse tipo de

    objetivo seria o de treinar o pessoal de um determinado

    Call Center para melhorar em 3% o padro de

    qualidade no atendimento.

    Inovadores: So os objetivos que visam incorporar algo novo organizao, agregando novo

    valor essa organizao. Um exemplo de objetivos

    para inovar pode ser o de incentivar a participao dos

    funcionrios de um determinado Call Center no

    planejamento do programa de treinamento para

    implantao do programa de qualidade total.

    ESTRATGIA: refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente

    que a circunda. Ser balizada por 2 tipos de anlise :

    Ambiental e Organizacional.

    A estratgia envolve deciso em todos os

    nveis da organizao, mas esta deciso diferencia-se

    em cada um dos nveis.

    Ateno!! Voc ver no prximo mdulo como se elabora uma a anlise de ambiente externo e interno (organizacional).

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    29

    No nvel institucional projetada a longo prazo; define o futuro e o destino da organizao;

    envolve a empresa em sua totalidade e em sua relao

    com o mundo e constitui-se em um timo processo de

    aprendizagem organizacional. Neste sentido, ela

    atende a misso, focaliza a viso e enfatiza os

    objetivos organizacionais e deve envolver a empresa

    como uma totalidade.

    No nvel ttico so projetadas as decises da unidade de negcio, que envolvem as relaes com

    o seu mercado especifico.

    No nvel funcional so projetadas as decises que envolvem aspectos particulares da

    organizao, tais como: RH, finanas, marketing etc.

    Dependendo da filosofia de ao teremos

    uma estratgia diferente que dever atender as

    necessidades da empresa no que se refere ao

    enfrentamento ou no das presses externas e no

    atendimento das aspiraes ou no dos trabalhadores

    e acionistas. Precisamos lembrar que o planejamento

    estratgico ser precedido da definio da misso, da

    viso, das estratgias e dos objetivos. Tudo isso

    depender, sempre do conjunto de valores das

    pessoas que constituem cada uma das organizaes e,

    algumas vezes das suas contingncias.

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    30

    FILOSOFIA DE AO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

    PLANEJAMENTO CONSERVADOR

    Base retrospectiva:

    procura identificar e

    sanar deficiencias

    MANUTENO

    Planejamento para

    a estabilidade

    Ambiente

    previsvel

    e estvel

    Assegurar

    continuidade

    de sucesso

    PLANEJAMENTO OTIMIZANTE

    Base incremental:

    procura melhorar as

    prticas

    INOVAO

    Planejamento para

    a melhoria

    Ambiente

    dinmico

    e incerto

    Assegurar

    reao

    adequada s

    freqentes

    mudanas

    PLANEJAMENTO PROSPECTIVO E OFENSIVO

    Base contingencial:

    Procura ajustar-se

    e preparar se para

    aderir s demandas

    do futuro

    FUTURO

    Planejamento para

    a contingncia

    Ambiente

    mais

    dinmico

    e incerto

    Antecipar

    eventos que

    possam

    ocorrer e

    identificar

    aes

    apropriadas

    Fonte: Chiavenato, I. 1999

    A uma determinada estratgia organizacional

    deve corresponder um planejamento estratgico

    perfeitamente integrado e envolvido. Muitas vezes o

    Planejamento Estratgico ocorre de forma adaptativa,

    ou seja, feito aps a elaborao do planejamento

    estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele.

    Em outras empresas, o Planejamento feito

    de forma autnoma e isolada, sem nenhuma

    preocupao ou articulao com o Planejamento

    Estratgico da Organizao. O Planejamento de RH

    tambm pode ser feito de modo integrado ao

    Planejamento

    Estratgico da Organizao.

    C VISITE : www.canalRh.com.br www.abrh.com.br Tente encontrar alguma informao sobre o planejamento estratgico das grandes empresas

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    31

    Quais as oportunidades que existem no ambiente

    Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

    Estratgia Organizacional

    Misso

    Viso

    Objetivos Organizacionais

    Anlise ambientalAnlise Organizacional

    Para onde queremos ir?

    O que temos na empresa?O que h no ambiente?

    O que devemos fazer?

    A FORMULAO DA ESTRATGIA

    ORGANIZACIONAL

    Fonte: Chiavenato, I. 1999

    ESTRUTURA: A estrutura vai alm do desenho ou formato da organizao, envolve tambm

    suas relaes, seus processos de tomada de deciso,

    de comunicao, a filosofia em relao aos

    empregados, clientes, fornecedores etc.,

    conseqentemente, as decises do RH, e da

    organizao como um todo, vo sofrer impactos da

    estrutura. Conforme o quadro abaixo.

    )CONHEA A ESTRUTURA DA SUA EMPRESA!

    Faa uma relao dos diferentes setores e divises ou projetos, descrevendo: as relaes hierrquicas, o processo decisrio e o acesso informao. Converse com seu gerente de RH ou com o Diretor de RH de sua empresa e veja o que ele pensa sobre os impactos da estrutura nas decises do RH. Caso voc no esteja trabalhando procure o gerente de RH de alguma boa empresa de sua cidade.

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    32

    ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

    FILOSOFIA E VALORES DECISES DE RH

    Pirmide: Alta e hierarquizada Comando e controle A sistema recompensa o

    mrito, as promoes e o

    comprometimento

    As informaes so

    reservadas cpula

    Pirmide achatada: Reduo

    de nveis e funes

    enriquecidas

    Foco nas equipes e

    fortalecimento dos

    empregados

    O sistema recompensa o

    desempenho individual e da

    equipe

    As informaes so

    compartilhadas coma equipe

    sempre que necessrio

    Redes/ Alianas: eliminao

    das fronteiras para clientes e

    fornecedores e retira-se a

    nfase das especializaes

    funcionais

    Equipe como elemento

    fundamental da construo,

    foco no cliente

    O sistema recompensa o

    desempenho individual e da

    equipe

    As informaes so

    amplamente acessveis

    Adaptado de Milkovich e Boudreau.(2000)

    As estratgias de recursos humanos mais

    modernas, adequadas aos ambientes mutveis,

    procura utilizar de forma mais eficaz as prticas de RH

    com o objetivos de atender as necessidades da

    organizao e das pessoas.

    PESSOAS: As pessoas que compe a

    organizao so todos que contribuem para sua

    existncia: dirigentes, empregados, parceiros,

    acionistas, clientes, fornecedores etc. No Planejamento

    estratgico no podemos nos esquecer de nenhum

    deles.

    ATENO!!!

    2Procure ouvir mais do que falar ao abordar os profissionais de RH, essa pode ser uma tima oportunidade para uma colocao!

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    33

    As pessoas precisam, em todos os nveis,

    compreender os valores bsicos do PE e o contexto da

    organizao.

    As pessoas com seus valores e talentos;

    seus saberes explcitos so as maiores fontes de

    sustentabilidade organizacional, mas precisam ser

    selecionadas, avaliadas, estimuladas a se

    desenvolverem e recompensadas de forma estratgica.

    Ouvi-las fundamental, para conhecer suas aspiraes

    e desejos atrelando-os aos da organizao. Por outro

    lado, comunicar-se com elas de forma clara e objetiva

    facilita o seu envolvimento e comprometimento.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    34

    ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

    Encontramos um texto, sem autoria, no site

    da Satho que apresenta as seguintes etapas

    seqenciais para a elaborao de um PERH:

    1 etapa: Anlise do ambiente externo de RH; 2 etapa: Anlise do ambiente organizacional; 3 etapa: Estudar as necessidades organizacionais que envolvem o RH, atravs da anlise do Planejamento

    Estratgico;

    4 etapa: Analisar as caractersticas dos cargos e verificar quais as mudanas;

    5 etapa: Inventrio de RH 6 etapa: Plano de ao.

    A leitura dessas etapas nos leva a concluir

    que o autor visualiza o PERH com um planejamento

    adaptativo e no integrado. No caso de entender o

    Planejamento como um modelo integrado, e mais

    estratgico, os passos poderiam ser os seguintes:

    1 etapa: Anlise do ambiente externo e anlise do ambiente organizacional;

    2 etapa: Estudar em conjunto com os demais nveis as necessidades organizacionais e de RH que possam

    gerar vantagem competitiva;

    > O que voc pensa sobre isso?

    Que tal fazer uma seqncia de etapas para o PERH?

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    35

    3 etapa: Analisar as caractersticas das necessidades, comparar com o inventrio de RH, utilizando os

    sistemas de informaes de RH;

    4 etapa: Avaliar o nvel e a dimenso da mudana e seus impactos para o RH e para a organizao;

    5 etapa: plano de ao de RH integrado com o Planejamento Estratgico da organizao.

    claro que um ou outro poder ser utilizado,

    alm de outros tantos modelos, cabe aos profissionais

    de Rh entenderem a nova ordem e buscarem a criao

    de um clima organizacional em que seja possvel um

    PERH integrado.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    36

    MODELOS DO PLANEJAMENTO DE RH

    A estratgia, a estrutura, at mesmo a

    cultura, de cada organizao ir influenciar na maneira

    como o PERH ser realizado em relao ao

    Planejamento Estratgico da organizao. Nesse

    sentido podemos dizer que, em funo do foco do

    PERH e do nvel de discusso do RH com as demais

    pessoas da organizao, temos trs formas de

    Planejamento:

    PLANEJAMENTO ADAPTATIVO

    PLANEJAMENTO INTEGRADO

    PLANEJAMENTO AUTNOMO E ISOLADO

    O foco se concentra no planejamento empresarial

    O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento empresarial e o PRH

    O foco se concentra nas prticas de RH e na forma como a funo de RH pode adicionar valor empresa.

    As discusses cabem aos gerentes de linha com pouca participao do RH

    Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros

    Os profissionais de RH trabalham no plano e apresentam aos gerentes de linha

    Fonte: Chiavenato, I. 1999

    O modelo de planejamento que mais atende

    as exigncias e caractersticas da gesto estratgica

    o modelo de Planejamento integrado, mas com isso

    no afirmamos que os outros tambm no o sejam, j

    que isso depender mais da perfeita articulao entre

    as necessidades da organizao e as respostas do RH

    de forma a gerar a vantagem competitiva.

  • MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

    37

    O Modelo de planejamento integrado um

    modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de

    proviso de insumos humanos, o planejamento de

    pessoal leva em conta quatro fatores, como: volume de

    produo, mudanas tecnolgicas, Condies de oferta

    e procura no mercado e comportamento de clientela e

    Planejamento de carreiras dentro da organizao, bem

    como procura atrelar todos os seus objetivos

    estratgia da organizao.

    EXISTEM OUTROS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoas so uma varivel

    dependente da procura estimada do produto.

    Modelo baseado em segmentos de cargos: Focaliza tambm o nvel operacional da organizao, o

    modelo de planejamento de pessoal operacional

    utilizado por empresas de grande porte. O modelo

    consiste em:

    a) Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas)

    cujas variaes afetam proporcionalmente as

    necessidades pessoal.

    b) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros

    para cada fator estratgico.

    C) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para

    cada unidade.

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    38

    D) Projetar os nveis futuros de mo-de-obra.

    Modelo de substituio de postos-chaves: um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio

    ou organogramas de encarreiramento para

    planejamento de funcionrios, baseado no

    desempenho ou na promovibilidade.

    Modelo Baseado no fluxo de pessoal: um modelo que tem como base a verificao histrica do fluxo de

    pessoal, mapeia o fluxo de pessoas para dentro, e para

    fora da organizao.

    O modelo escolhido deve ajudar a

    organizao alcanar os objetivos e metas traadas em

    seu Planejamento Estratgico, de forma a gerar uma

    vantagem competitiva atravs da melhor utilizao de

    seus recursos. Isso exigir um processo cuidadoso,

    que comea com a anlise do ambiente, passa pela

    elaborao da misso at o comprometimento das

    pessoas com a implementao do Planejamento.

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    IMPORTNCIA E VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE

    RH

    O Planejamento estratgico de Recursos

    Humanos importante para a organizao, para os

    trabalhadores, para parceiros, acionista e clientes, com

    um processo de elaborao bem feito, ser mais fcil

    obter o comprometimento de todos com a

    implementao, j que todos tero mais possibilidade

    de conhecer os valores e objetivos da organizao e a

    dimenso de suas contribuies para a gerao de

    valor e competitividade organizao.

    Mas h um outro aspecto do PERH que

    podemos destacar como importante, segundo a

    consultoria McKinsey, que a possibilidade de

    diminuio dos custos especficos relativos gesto de

    RH. Alm de vincular as atividades de recursos

    humanos organizao, de ligar as aes aos

    objetivos esperados, de prever o retorno do

    investimento, O PERH, tambm, oferece vantagem

    competitiva sustentvel.

    A vantagem competitiva sustentvel

    quando no pode ser facilmente copiada. Essa

    vantagem importantssima para a sustentabilidade da

    organizao e se mantm atravs de recursos que:

    Uma vantagem competitiva sustentvel ocorre quando uma empresa implementa uma estratgia de criao de valor que no esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real e potencial, e quando outra organizao incapaz de copiar os benefcios dessa vantagem. MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:136)

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    So nicos ou raros entre a concorrncia; No podem ser imitados de forma idntica

    por outras organizaes; No podem ser substitudo por recursos que

    outras empresas possuam.

    O Planejamento estratgico de Recursos

    Humanos apresenta uma srie de vantagens, dentre

    elas destacamos as seguintes:

    O PERH poder ajudar a organizao a cumprir as legislaes especiais, contra a discriminao

    (cotas de negros, deficientes, mulheres),

    mantendo sua eqidade interna.

    O PERH possibilita que a organizao encontre a melhor maneira de aproveitar sua diversidade,

    na gerao da criatividade e inovao, j que

    combina os diferentes olhares das pessoas nos

    diversos nveis da organizao.

    O PERH permite que a organizao detecte os potenciais excessos, evitando demisses

    desnecessrias e que determine as

    necessidades de recrutamento e seleo

    acompanhado de um calendrio adequado.

    O PERH possibilita que o RH defina as necessidades de treinamento a priori e

    estabelea uma base para os Planos de

    Desenvolvimento individual.

    AGORA COM VOC OUTRA VEZ!

    #Faa uma relao das vantagens e importncia do PERH e registre aqui. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Converse com seu gerente de RH ou com o Diretor de RH de sua empresa e veja o que ele pensa sobre o assunto. Caso voc no esteja trabalhando procure o gerente de RH de alguma boa empresa de sua cidade.

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    41

    O PERH permite que a organizao possa avaliar o impacto da introduo de novas

    tecnologias e de novas formas de organizao

    do trabalho no volume e na produtividade dos

    trabalhadores.

    O PERH oferece possibilidade para que a organizao decida sobre a terceirizao ou no.

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    CONCLUSO

    Para um Planejamento estratgico de RH

    torna-se fundamental atender as exigncias

    conceituais, mas tambm, necessrio uma prtica

    que respeite s pessoas, a tica e o

    comprometimento.

    A estratgia de Recursos Humanos, em

    uma gesto estratgica, deve estar focada em

    prticas que: d nfase ao controle implcito pelo

    grupo; que crie um clima de confiana mtua;

    defenda o dilogo e a busca de convergncia de

    interesses; que prepare o empregado para futuras

    carreiras mais flexveis, de longo alcance, com

    permeabilidade e com baixa diferenciao entre

    nveis; mantendo o foco nos incentivos grupais

    vinculados a resultados empresariais.

    Concluindo devemos ressaltar que o PE e

    o PERH vo utilizar vrias informaes que

    possibilitem a tomada de decises com menor

    margem de erros. O executivo ou qualquer

    Profissional de RH devem trabalhar em conjunto com

    os demais executivos e empregados de todos os

    nveis , para planejar o futuro considerando todas as

    contingncias. A escolha das informaes

    necessrias para a elaborao de cenrios eficazes

    deve ser feitas em conjunto e consolidar as seguintes

    informaes :

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    43

    A respeito dos valores que constituem o contrato psicolgico baseado nas

    expectativas dos empregados e

    empregadores.

    A respeito das polticas e das regulamentaes governamentais que

    regulam as obrigaes do Mercado de

    Trabalho.

    A respeito dos valores, costumes e movimentos da sociedade que influenciam no

    grau de regulamentao governamental.

    A respeito dos diferentes grupos de interesse ( sindicatos, lobistas, grupos tnicos etc. ) e o

    grau de influenciao nas relaes

    trabalhistas.

    A respeito das regulaes e relaes trabalhistas internacionais, bem como a

    respeito dos movimentos de globalizao das

    normatizaes.

    A respeito das diferentes prioridades da fora de trabalho diversa e multicultural.

    A respeito do nvel de autonomia para gesto e tomada de deciso.

    A respeito do mercado financeiro dos pases, como se d o acesso ao capital e em que

    nvel o trabalhador participa das aes das

    empresas.

    A respeito do grau de envolvimento dos trabalhadores com os sindicatos e o nvel de

    representatividade desses.

    No prximo mdulo voc vai estudar anlise de ambiente que inclui aprender a identificar suas foras e fraquezas. Para que voc ver como possvel transformar uma ameaa em oportunidade veja o filme :

    A Creche do Papai com Eddie Murphy e Anglica Huston.

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    44

    A respeito das tendncias de imigrao e emigrao; de represso legal; de prticas

    discriminatrias (incluindo as aes

    afirmativas) etc.

    A respeito da natureza da organizao, de suas condies financeiras, tecnolgicas e

    produtivas, da estratgia do negcio e de

    cada nvel organizacional (Estratgico, ttico

    e operacional).

    A respeito das condies organizacionais e das diferentes estruturas;

    A respeito do trabalho e de suas diferentes formas de organizao,

    A respeito das estruturas das funes e do contedo do trabalho.

    Enfim, o profissional que deseja trabalhar

    com gesto de pessoas de forma estratgica deve

    ter interesse em pesquisar, obter informaes e

    conhecer todo o mundo do trabalho globalmente. Isso

    exigir um estudo aprofundado desse e de todos os

    outros mdulos.

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    BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, Lindolfo G. A Gesto Estratgica de Pessoas. In LIMONGI-FRANA, Ana C. [et. Al.] As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002. BOHLANDER, George.; SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CERTO, Samuel C e Peter, Paul J. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DE CENZO, David A. e ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2002. FLEURY, Afonso e FLEURY Maria Tereza L. Estratgias Empresarias e Formao de competncias: um quebra cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.

    GIL, Antonio C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

    LOBATO, D. (et. All). Estratgia de Empresas. 2. ed., Rio de Janeiro: FGV, 2003. UCENA, Maria D. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MANSSOUR, Ana B. [et. Al.]. Tendncias em recursos Humanos. Porto Alegre: Multimpressos, 2001.

    MARRAS, Jean P. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Futura, 2000.

    MILKOVITH, George T. e BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. ULRICH, Dave. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1999. ____________. Recursos Humanos Estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.

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    46

    SITES CONSULTADOS www.unifamma.edu.br consultado em 27/10/03

    www.sato.adm.br/relats/planejamento_estrategico_de_rec.htm consultado em

    10/12/03

    www.amcham.com.br/download consultado em 28/11/03

    www.mte.gov consultado em 07/09/03

    www.canalrh.com.br/editoriais consultado em 12/11/03

    www.chiavenato.com/defout.asp consultado em 10/01/04

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    AUTO-AVALIAO

    Responda s questes abaixo, marcando apenas uma das alternativas. 1. DENTRE AS OPES ABAIXO, ESCOLHA A ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO QUE DEFENDE A

    IDIA DA ESTRATGIA COMO UM PROCESSO EMERGENTE QUE PODE SER ENCONTRADA E PRODUZIDA POR TODA A ORGANIZAO.

    (A) ESCOLA DO POSICIONAMENTO;

    (B) ESCOLA COGNITIVA;

    (C) ESCOLA DO DESENHO;

    (D) ESCOLA DA APRENDIZAGEM;

    (E) ESCOLA DO PLANEJAMENTO.

    2. OS PROFISSIONAIS COMO PARCEIROS ESTRATGICOS DEVEM: (A) IDENTIFICAR OS ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA DINMICA DO MERCADO DE TRABALHO;

    (B) EVITA, DE FORMA EXPLICITA, CONHECER OS IMPACTOS DO AMBIENTE EXTERNO;

    (C) PREOCUPAR-SE APENAS COM AS ESTRATGIAS DE RH;

    (D) CONSIDERAR APENAS OS GRUPOS DE EXECUTIVOS;

    (E) FOCAR APENAS O PRESENTE.

    3. ASSINALE A NICA ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA DAS CARACTERSTICAS DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EM UMA ESTRATGIA DE COMPROMETIMENTO.

    (A) NFASE EM CONTROLES EXPLCITOS DO TRABALHO;

    (B) DECISES DESCENDENTES;

    (C) FOCADA EM UMA ESTRUTURA DE CARGOS ALTAMENTE HIERARQUIZADA;

    (D) CONFRONTO COM O SINDICATO BASEADO NAS DIVERGNCIAS DE INTERESSE;

    (E) CARREIRAS FLEXVEIS COM PERMEABILIDADE ENTRE DIFERENTES CARREIRAS.

    4. O ATO DE VER A SI PRPRIA PROJETADA NO ESPAO E NO TEMPO : (A) A MISSO;

    (B) A ESTRATGIA;

    (C) A VISO;

    (D) A META;

    (E) O OBJETIVO.

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    5. MARQUE A NICA ALTERNATIVA CORRETA: (A) UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HIERARQUIZADA CARACTERSTICA DE UMA FILOSOFIA DE

    FORTALECIMENTO DO EMPREGADO;

    (B) UMA ESTRUTURA COM AS FUNES ENRIQUECIDAS CARACTERSTICA DE UMA ESTRUTURA PIRAMIDAL;

    (C) UMA ESTRUTURA PIRAMIDAL CARACTERIZA UMA ORGANIZAO ONDE AS INFORMAES SO TOTALMENTE

    COMPARTILHADAS;

    (D) UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE NVEIS REDUZIDOS CARACTERSTICA DE UMA FILOSOFIA DE

    FORTALECIMENTO DO EMPREGADO;

    (E) UMA ESTRUTURA QUE ELIMINA A NFASE NA ESPECIALIZAO CARACTERSTICA DE UMA ORGANIZAO

    NA QUAL AS INFORMAES SO RESERVADAS CPULA.

    6. OS OBJETIVOS QUE SERVEM PARA ALAVANCAR OS ATUAIS RESULTADOS DA EMPRESA SO: (A) OS OBJETIVOS ROTINEIROS;

    (B) OS OBJETIVOS DE APERFEIOAMENTO;

    (C) OS OBJETIVOS FINAIS;

    (D) OS OBJETIVOS INICIAIS;

    (E) OS OBJETIVOS INOVADORES.

    7. A ESTRATGIA ENVOLVE DECISO EM TODOS OS NVEIS DA ORGANIZAO. NO NVEL ESTRATGICO AS DECISES ENVOLVEM:

    (A) A EMPRESA EM SUA TOTALIDADE;

    (B) OS DEPARTAMENTOS DE FINANAS E MARKETING;

    (C) OS DEPARTAMENTOS DE FINANAS E RECURSOS HUMANOS;

    (D) AS RELAES DA EMPRESA COM O SEU MERCADO ESPECFICO;

    (E) AS RELAES DA EMPRESA COM OS EMPREGADOS TERCEIRIZADOS.

    8. DENTRE AS QUESTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO APRESENTADAS ABAIXO, INDIQUE A ALTERNATIVA QUE AJUDA O PLANEJADOR A ESCOLHER AS ATIVIDADES E ALOCAR OS RECURSOS NECESSRIOS.

    (A) ONDE ESTAMOS AGORA?

    (B) COMO QUEREMOS CHEGAR L?

    (C) ONDE QUEREMOS ESTAR?

    (D) COMO NOS SAMOS?

    (E) O QUE QUEREMOS AGORA?

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    9. MARQUE A NICA ALTERNATIVA CORRETA. (A) NO PLANEJAMENTO ADAPTATIVO OS GERENTES DE LINHA E OS PROFISSIONAIS DE RH TRABALHAM COMO

    PARCEIROS;

    (B) NO PLANEJAMENTO INTERGRADO AS DISCUSSES CABEM AOS GERENTES DE LINHA COM POUCA

    PARTICIPAO DO RH;

    (C) NO PLANEJAMENTO AUTNOMO E ISOLADO OS PROFISSIONAIS DE RH TRABALHAM NO PLANO E

    APRESENTAM AOS GERENTES DE LINHA;

    (D) NO PLANEJAMENTO INTERGRADO O FOCO CONCENTRA-SE NAS PRTICAS DE RH E NA FORMA COMO A

    FUNO DE RH PODE ADICIONAR VALOR EMPRESA;

    (E) NO PLANEJAMENTO ADAPTATIVO O FOCO SE CONCENTRA EM UMA SNTESE ENTRE O PLANEJAMENTO

    ESTRATGICO DA ORGANIZAO E O PERH.

    10. A DETERMINAO DA RAZO DE EXISTNCIA DE UMA ORGANIZAO : (A) SUA VISO;

    (B) SUA ESTRATGIA;

    (C) SEU PLANEJAMENTO;

    (D) SUA META;

    (E) SUA MISSO.