banco de talentos como ferramenta de apoio à gestão...

Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 195

Banco de talentos como ferramenta de apoio à gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso no Tribunal

de Justiça Catarinense

Marlow Forte de SouzaMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

Em um mundo caracterizado pela velocidade, nas transforma-ções culturais, políticas e sociais, constantes mudanças também ocor-rem no ambiente das organizações e na maneira como elas funcio-nam, nos papéis desempenhados pelos funcionários e nas sociedades em que vivem. Em uma conjuntura em que a tecnologia é altamen-te disponibilizada, transformando dados em informação pronta a ser utilizada na tomada de decisão, a gestão de pessoas, de forma estra-tégica, representa uma oportunidade fundamental no desenvolvimen-to de competências organizacionais que visem ao atendimento das diferentes exigências da sociedade e dos públicos onde a organização está inserida.

Nesse contexto, a gestão por competências torna-se fator deci-sivo para a alocação das pessoas nos setores certos. O tema ainda é considerado novo, mas é um mecanismo elementar ao bom funcio-namento da organização e corresponde a uma necessidade básica, pois sendo um referencial para os indivíduos que a compõem, pro-move a melhoria das estruturas e a dinamização dos resultados, tor-nando-se cada vez mais um recurso de interferência sobre o cenário em que atua.

196 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Banco de talentos como ferramenta de apoio, à gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso no Tribunal de Justiça Catarinense

Os avanços tecnológicos e a globalização vêm exigindo cada vez mais novas respostas das instituições públicas, no que se refere à melhoria dos serviços prestados para a sociedade.

O ambiente atual contém necessidades que o ambiente buro-crático de organização já não atende inteiramente. O modelo orga-nizacional em que o Tribunal de Justiça se constituiu, foi estabeleci-do num ritmo mais lento, onde o trabalho era muito mais braçal do que intelectual; e somente as pessoas em postos hierarquicamente superiores dispunham de informações suficientes para a tomada de decisão. Durante muito tempo esse modelo burocrático funcionou, porque resolvia problemas fundamentais como segurança e estabili-dade, criação de empregos e fornecimento de serviços elementares. Entretanto, esse panorama mudou e as administrações públicas estão sendo cada vez mais exigidas a prestarem serviços de qualidade e a tornarem os processos de trabalho constituídos de significado para os servidores que respondem às necessidades do público.

Desse modo, a alocação interna de servidores assume papel de fundamental importância, tornando o ato de administrar não apenas uma relação robotizada observando a hierarquia do organograma funcional, mas, uma relação social construtiva, positiva, uma vez que são pessoas interagindo, trabalhando, coordenando e executando ta-refas.

A pesquisa foi realizada no Tribunal de Justiça de Santa Catari-na, especificamente na Diretoria de Tecnologia da Informação. Con-siderando que sua estrutura, foi ampliada em fevereiro de 2010, à qual vêm agregando servidores em todas as suas divisões, a questão que orientou a execução desse trabalho foi: como gerenciar de forma eficaz as competências individuais e organizacionais da Diretoria de TI?

1.1 Justificativa

A Diretoria de Tecnologia da Informação exerce papel de extre-ma importância no âmbito do Poder Judiciário Catarinense, desem-penhando funções que proporcionam ganho de tempo na realização das atividades e melhor apresentação dos resultados. Contudo, a se-


Marlow Forte de Souza e Marcos Baptista Lopez Dalmau

leção e recrutamento de pessoas, para o quadro de servidores, são feitas mediante concurso público de provas e de títulos, onde os apro-vados são alocados de acordo com a necessidade de pessoal e área de formação.

O presente estudo pretende demonstrar à organização que a Gestão por Competências é um instrumento que precisa ser priori-zado, para envolver não só as lideranças que estão em posições mais altas na hierarquia, mas também os seus colaboradores, por meio de um melhor conhecimento dos talentos internos, principalmente, para lhes atribuir uma parcela de responsabilidade pelo sucesso das ações estratégicas, visando o alcance de maior produtividade com qualida-de para todos os públicos relacionados.

Elaborar este trabalho com a escolha do tema Gestão por Com-petências representa uma oportunidade de colocar em prática a ex-periência teórica obtida na especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, assim como o amadurecimento das atividades realizadas na assessoria administrativa da Diretoria de Tecnologia da Informação do TJSC.

2 Referencial teórico

No cenário atual, o sucesso das organizações está cada vez mais vinculado ao desenvolvimento de processos que atendam com maior agilidade a demanda por produtos e serviços de qualidade. Nesse contexto, as pessoas também passam a ser responsáveis pelos resul-tados da organização, através da melhoria contínua dos processos, da diminuição dos custos e da implementação de estratégias inovadoras.

2.1 Gestão de pessoas

Os recursos humanos de uma organização, que compõem seus diversos setores ou departamentos, devem estar sintonizados acerca dos objetivos e estratégias propostos, para assim atingir as metas da empresa na qual estão inseridos. Conforme Dutra (2008, p. 11), “a



forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo, [...] motivadas pela inade-quação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimen-to às necessidades e expectativas das empresas e das pessoas”.

Falhas na alocação dos profissionais têm demonstrado vários problemas, como erros operacionais, conflitos interpessoais, gestão ineficiente, entre outros. Cada vez mais, o sucesso das organizações está ligado ao conhecimento das competências e deficiências de seus funcionários, o que possibilita o planejamento de ações que desen-volvam e estimulem o crescimento profissional.

A Gestão Estratégica de Pessoas está fortemente relacio-nada à Estratégia da organização. Essas se influenciam mutuamente, em várias dimensões. A Estratégia da or-ganização é determinada pela forma como a organização deseja atuar no ambiente e pelo seu patrimônio de co-nhecimento. [...] Como parceira na formação de Estra-tégias Organizacionais, a Gestão Estratégica de Pessoas constitui-se em função que busca agregar valor ao Capital Humano, gerindo competências, conhecimento e efetu-ando os seus processos de modo a valorizar as pessoas e promover o desenvolvimento individual e organizacional. Os focos são as pessoas como ativos centrais da eficácia organizacional. (GIRARDI, 2008, p. 82).

Tendo em vista a “era digital”, é fato que as transformações ocorridas nas sociedades, atingiram também as Organizações da Ad-ministração Pública. Nos dias de hoje, gerenciar instituições públicas implica investimentos em novas tecnologias, mas também é impres-cindível investir no capital humano, uma vez que o que se valoriza é o potencial humano, que as desenvolvem inovando suas atividades cotidianas, e não mais as máquinas. Um trabalhador do conhecimen-to é aquele que sabe selecionar, absorver informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar esse conhecimento em ações concretas (HBR, 2000 apud SANTOS NICO-LAU, 2004, p. 3).



A organização pública deve proporcionar condições para que o conhecimento individual seja agregado ao conhecimento coletivo e dessa forma possibilite a criação de valores tangíveis, bem como intangíveis. Quando esse ambiente não acontece, a deficiência insti-tucional se reflete na amplitude do atendimento às demandas sociais, bem como, na qualidade da prestação de serviços públicos.

O Novo Modelo, denominado “GRP – Government Re-source Planning” ou Sistema Integrado de Gestão Pública tem como foco o gestor público, o elemento chave para a mudança. O GRP fornece ao gestor público um Painel de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, per-mitindo tomar decisões com respostas rápidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros escassos. (WOLYNEC, 2005, p. 2).

De acordo com Meirelles (1997), esse novo conceito tem como objetivo:

a) revisão e automação de processos; b) estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e

valorização do serviço público; c) redução de custos; d) otimização da arrecadação; ee) melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Sendo assim, atualmente, quem exerce um papel fundamental são os gestores, devendo priorizar pontos estratégicos da Administra-ção Pública, tais como: planejamento estratégico; padronização de processos; gestão do capital intelectual; ambiente de inovação; e ges-tão de competências individuais e organizacionais.

2.2 Processos de recursos humanos

Segundo Chiavenato (1999), as organizações são compostas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas



missões. Para as pessoas, as organizações representam o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Portanto, é de fundamental importância que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de compreender para que tenham sentido para os seus colaboradores.

Ulrich (2000) alerta que visões estratégicas podem ser tão am-plas, que transmitem pouco significado e orientação às pessoas da or-ganização. O estabelecimento de estratégias não garante, necessaria-mente, o sucesso, mas pessoas comprometidas e competentes é que farão as estratégias evoluírem.

O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer uma ligação entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o pla-nejamento estratégico da organização. Conforme Girardi (2008) um planejamento estratégico adequado conduz a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios. Recursos humanos, quan-do tratados de forma estratégica, revelam o poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, possibilitando a produção de resultados palpáveis desde a produção até a alta gerência.

Os profissionais de RH da atualidade devem: estimular a cons-trução de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bas-tante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para iden-tificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto (ULRICH, 2000).

Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguin-tes processos:

1. Provisão – recrutamento e seleção: deve ter critérios (valores e crenças) bem definidos, identificados com o negócio da



organização, pois uma seleção mal realizada ocasiona im-pactos diretos em seu desempenho;

2. Aplicação – orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho: verifica se as pessoas estão evoluindo nos car-gos, se há necessidade de ajustes, alterações ou movimen-tações, buscando o melhor desempenho dos funcionários e da organização;

3. Remuneração – remuneração, programas de incentivos, be-nefícios: envolve a valorização do funcionário, não apenas com o pagamento de salários e prêmios, mas também com o reconhecimento pelo trabalho bem feito;

4. Desenvolvimento – treinamento e desenvolvimento: investi-mento em formação e educação, qualificando os funcioná-rios para que a organização seja mais competitiva.

5. Manutenção – relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho: são atividades preventivas destinadas ao bem-estar do funcionário;

6. Monitoração – banco de dados e sistemas de informações de RH: referem-se aos controles de frequência, produtivida-de, balanço social e auditoria, e servem de subsídios para a tomada de decisão. Por meio de monitoramento definem-se os critérios de avaliação e adequação permanentes das polí-ticas, normas e procedimentos de RH.

2.3 Gestão por competências

Os novos modelos de gestão abrem espaço para a formação de uma cultura empresarial baseada em resultados obtidos pelo de-senvolvimento de competências, Dutra (2001, p. 99) explica que este modelo “supõe modificações profundas não só na estrutura, nos sis-temas, nas políticas e nas práticas, mas também e, principalmente, na mentalidade organizacional e individual”.

A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múl-



tiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, as-sumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor eco-nômico para a organização e valor social para o indi-víduo. (FLEURY; FLEURY, 2000).

Assim, a relação das competências individuais e organizacio-nais, estabelece uma influência mútua. Nesse sentido, Dutra (2008, p. 24) argumenta que “ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de compe-tências”, ou seja, a organização transmite seu conhecimento para as pessoas, preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais; em compensação, as pessoas transferem à organização seu aprendizado, tornando-a, cada vez mais, capacitada a transformar os imprevistos em atividades do cotidiano.

Desse modo, competência tornou-se o diferencial competitivo da organização, e pode ser percebida como um produto impossível de imitar,

Embora utilizado de forma ampla para traduzir diferentes conceitos e perspectivas de análise, o termo competências guarda em sua essência a idéia de que as capacidades humanas, tanto coletivas quanto individuais, tornaram-se um dos elementos mais importantes para se estabelecer vantagens competitivas sustentáveis na realidade de hoje. (CARVALHO; BARBOSA, 2005, p. 2).

A gestão por competência está relacionada com a competência e o desempenho dos profissionais na organização. Disponibilizados estes de forma específica às necessidades da organização, a gestão possibilita o espírito de colaboração e a troca de ideias e experiências, assim como um consenso sobre os objetivos e as metas.

Para Zafiriam (2001, p. 14), três aspectos alimentam a definição multidimensional:



A tomada de iniciativa e de responsabilidade do indiví-duo; a inteligência prática das situações, que se apóia so-bre os conhecimentos adquiridos e os transforma; a facul-dade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, co-responsabilidade e partilha do que está em jogo em cada situação.

2.4 Competências individuais e organizacionais

Segundo Dutra (2001, p. 28), competência é compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), necessários para que as pessoas desenvolvam suas atribuições e res-ponsabilidades na organização. Considerando que as organizações buscam maior competitividade e distinção no mercado, o foco tem sido cada vez mais voltado para as pessoas e suas competências.

Ser competente está relacionado com um bom desem-penho numa determinada tarefa, o que não garante que este desempenho será bom sempre. Foi competente por causalidade. Ter competências significa ter conhecimen-tos, habilidades e atitudes compatíveis, com o desempe-nho de uma atividade e ser capaz de colocar esse poten-cial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001, p. 2).

Nesse sentido, Girardi (2008, p. 52), argumenta que “o desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transfor-mar as pessoas no seu diferencial competitivo”. Por isso, os gestores, responsáveis pelo setor ou departamento da organização, não só ne-cessitam de competências compatíveis com sua área de atuação (ali-nhadas às competências organizacionais) como, também, possuem a incumbência de estimular o desenvolvimento de competências de seus subordinados.

Competências organizacionais é, segundo Hamel e Prahalad (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), “um conjunto de habilida-des e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determina-



do benefício a seus clientes”, aspecto fundamental para a competitivi-dade e, consequentemente, para a sobrevivência da organização.

Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma organização, está intimamente relacionada com a es-tratégia de negócio que a empresa adota, além do levantamento dos re-cursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento).

2.5 Banco de talentos

O atual ambiente corporativo exige cada vez mais o aumento da capacidade de obtenção de melhores resultados através das pes-soas. Assim, o grande desafio para os gestores passa a ser o desen-volvimento da capacidade de previsão dos caminhos futuros, para o melhor aproveitamento das oportunidades. Para tanto, é fundamental a criação de um banco de dados que configure as competências e deficiências existentes na organização, possibilitando a criação de um banco de talentos internos.

A adequada escolha dos participantes de uma equipe de tra-balho constitui-se em uma das ferramentas vitais para o sucesso da gestão. A troca de conhecimentos e informações entre os membros da equipe e o trabalho em conjunto formam a sinergia necessária para a eficiência e a eficácia dos resultados.

Pode-se afirmar então, que o talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ter seu valor agre-gado, atualizado e protegido. Numa organização centra-da em administrar seus talentos, não há espaço para a convivência com a tradicional área de RH. A Gestão de Talentos é um passo crucial para as organizações que tra-balham sua visão estratégica, na busca da transformação para alavancar vantagem competitiva. Afinal, a gestão de talentos visa à maximização do desempenho humano, através de um modelo “participativo” de gestão estratégi-ca de pessoas. (COLARES, 2005, p. 305).



Contudo, pouco adiantam estratégias inovadoras, metodologias diferenciadas de trabalho e investimentos em tecnologias de última geração se – o principal – as pessoas não estiverem preparadas para exercer suas funções com qualidade e produtividade.

Nesse contexto, Nazar (2007) argumenta que através de um mapeamento das competências individuais e organizacionais será possível formar profissionais altamente capacitados. A ideia de criar uma cultura de aprendizagem permanente no ambiente de trabalho, que combine o esforço produtivo ao desenvolvimento da inteligência e da comunicação entre os grupos, favorece a condução das carreiras dentro da organização.

Tecnologias como Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados, Internet, Sistemas de Informação em geral, entre outros, são conside-radas na atualidade “alguns exemplos de recursos que têm viabilizado a proliferação e o crescimento de inúmeras bases de dados de nature-za comercial, administrativa, governamental e científica” (BEZERRA; GOLDSCHMIDT, 2010, p. 1).

No atual contexto, fala-se cada vez mais da necessidade de va-lorização do potencial humano, ou seja, as organizações estão bus-cando no mercado pessoas dinâmicas, criativas e com espírito empre-endedor, que mediante seu potencial façam o diferencial no ambiente organizacional. Em resumo, as organizações inovadoras estão procu-rando por talentos, cujo propósito é utilizar e desenvolver ao máximo suas capacidades.

Sendo assim, o grande desafio das organizações empresariais constitui-se em encontrar e reter seus talentos humanos, visto que “as empresas possuem conhecimentos disseminados e compartilhados por todos, entretanto, existem também diversos estoques ou conjun-tos de conhecimentos pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais” (OLIVEIRA JÚNIOR, 2001, p. 221).

Desse modo, acredita-se que um Banco de Talentos possa con-tribuir para a Gestão de Competências. O estudo específico da articu-lação entre Banco de Talentos e a Gestão de Competências demanda



um processo na dinâmica organizacional, isto é, visa à compreensão de diferentes elementos na recompensa da contribuição das pessoas em função de suas competências. Corroborando com essa linha de raciocínio, Rodrigues (2006 p. 24) afirma que “a gestão de pessoas assume papel preponderante nesse processo, somente o ser humano consegue mobilizar, criar e transferir conhecimentos e competências que agreguem valor econômico à organização”; por isso é fundamen-tal a identificação, o desenvolvimento e a avaliação de seus talentos para o gerenciamento de pessoas em função das competências.

A qualificação e a capacitação das pessoas representam variá-veis importantes nas estratégias organizacionais. É a partir da especi-ficidade de cada organização e de acordo com as habilidades desen-volvidas pelos indivíduos que a instituição não se limita ao processo de trabalho. Hoje os profissionais precisam possuir as competências necessárias para garantir a competitividade corporativa, como tam-bém a sua empregabilidade. Para atender tais necessidades as em-presas “precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir, compete às empresas, agirem como facilitadoras do desen-volvimento dos seus talentos” (LACOMBE, 2005).

3 Metodologia

Para alcançar os objetivos deste trabalho, o tema foi desenvolvi-do com a utilização da técnica de documentação indireta, envolvendo a pesquisa temática bibliográfica e documental e a observação assis-temática junto às Divisões da Diretoria de Tecnologia da Informação do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

3.1 Caracterização da pesquisa

A investigação qualitativa, segundo Rauen (2002), trabalha com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. Este tipo de investigação é indutivo e descritivo, na medida em que o investigador desenvolve conceitos, ideias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, em vez de recolher dados



para comprovar modelos, teorias ou verificar hipóteses. Este tipo de investigação contempla uma visão holística, na medida em que as si-tuações e os indivíduos são vistos como um todo e estudados numa base histórica. Os métodos qualitativos empregam, na sua generalida-de, procedimentos interpretativos, não experimentais, com valoriza-ção dos pressupostos relativistas e a representação verbal dos dados (privilegia a análise de caso ou conteúdo).

Quanto aos fins o estudo presente é classificado como uma pes-quisa exploratória e descritiva.

É uma pesquisa exploratória, visto que este tipo de estu-do busca maiores informações sobre o assunto a ser estudado. Não elabora hipóteses, porém esclarece os objetivos a serem atendidos, com o intuito de obter uma nova percepção e definição do problema. Mattar (2001, p. 18) enfatiza que “é apropriada para os primeiros es-tágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente poucos ou inexistentes.” Portanto, pode-se dizer que a pesquisa ex-ploratória tem como principal objetivo o aprimoramento de ideias ou a descoberta da definição de um problema.

Apresenta-se como uma pesquisa descritiva, pois conforme esclarecem Samara e Barros (2002, p. 30), “procura[m] descrever situações de mercado a partir de dados primários, obtidos original-mente por meio de entrevistas pessoais, ou discussões em grupo, re-lacionando ou confirmando as hipóteses levantadas na definição do problema”. Ou seja, visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre os dados coletados.

A classificação quanto aos meios de investigação, atende como pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo, ob-servação assistemática. Trata-se, por fim, de um Estudo de Caso.

A pesquisa bibliográfica caracteriza-se pela elaboração de tex-tos a partir de material já publicado, constituído principalmente de li-



vros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (VERGARA, 2000).

A pesquisa documental é elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico, mas que depois de interpretados possam vir a fortalecer a pesquisa, e que geralmente são conservados no interior de órgãos públicos e privados (VERGARA, 2000).

A pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenô-menos exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referen-tes aos mesmos e, finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado (VERGARA, 2000).

A observação assistemática ajuda o pesquisador a reconhe-cer e adquirir a comprovação dos objetivos sobre os quais os indiví-duos não têm noção, mas que norteiam seu comportamento; também obriga o pesquisador a ter um contato mais direto com a realidade: o pesquisador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem a utilização de meios técnicos especiais, ou seja, sem planejamento ou controle (LAKATOS; MARCONI, 1996).

O método utilizado foi o Estudo de Caso, que, segundo Mat-tar (2001), ajuda a aprofundar o conhecimento de problemas sobre os quais ainda se dispõe de poucos elementos. Visa à profundida-de e o detalhamento de uma instituição, de um grupo de pessoas ou até mesmo de uma situação (VERGARA, 2000). Os estudos de caso oferecem a vantagem de manter juntas as múltiplas características do objeto a ser estudado, o que favorece a compreensão da organização a ser estudada em sua totalidade.

3.2 Universo da pesquisa e coleta dos dados

Visitas periódicas foram efetuadas nas Divisões de Sistemas Ad-ministrativos, de Gestão do Conhecimento, Redes de Comunicação, por serem as que têm maior número de analistas de sistemas lotados.

Os métodos de coleta de dados foram a observação assistemáti-ca e a análise documental, aplicados da seguinte forma:



a) As Divisões foram pesquisadas por meio da observação as-sistemática, realizada em horários previamente combinados para que se determinasse a organização dos trabalhos, bem como por informações e opiniões sobre a distribuição dos analistas de sistemas, considerando suas competências.

b) A documentação interna foi analisada para se obter uma vi-são mais clara e objetiva do funcionamento das atividades de cada Divisão. Os documentos internos foram examinados quando disponibilizados ao pesquisador. Esses documentos são procedentes dos arquivos da organização.

4 Apresentação dos resultado

4.1 Caracterização da organização em estudo

O Poder Judiciário estadual comporta, hoje, um universo de 111 comarcas e 2 foros distritais, pertencentes à comarca da Capital, agrupadas em 40 circunscrições judiciárias distribuídas no território constituído de 293 municípios para a administração da justiça. Divi-de-se em entrâncias inicial, intermediária, final e especial, onde ope-ram 367 Juízes de Direito e Juízes Substitutos. Essa realidade é bem diversa da existente há pouco mais de um século, quando a estrutura judiciária organizada na recém-instalada República era composta de apenas quatorze comarcas e aproximadamente duas dezenas de ma-gistrados e uns poucos servidores.

A partir da promulgação da Constituição Federativa do Brasil, em 1988, e da Constituição Estadual de Santa Catarina, em 1989, o Poder Judiciário passou a ter autonomia financeira e administrativa, o que lhe possibilitou estruturar-se de forma que permitisse a admi-nistração dos recursos financeiros, materiais, humanos e tecnológicos buscando atender com coerência aos desejos da sociedade. Sua mis-são maior é a de humanizar a justiça, garantindo que todos tenham acesso com a efetivação dos direitos.



Em 1992, com a criação do Fundo de Reaparelhamento da Jus-tiça – FRJ, o então Presidente do Tribunal de Justiça, desembargador Ayres Gama Ferreira de Mello, elegeu como uma das prioridades de sua administração a ampliação da informática, criando, em conse-quência, as condições indispensáveis para o seu efetivo desenvolvi-mento. Essa iniciativa foi mantida ao longo dos anos, a tal ponto que em 1997 as comarcas do Estado e o Tribunal foram ligados em rede remota e lógica.

O Tribunal de Justiça de SC, desde o ano 2000, passou a de-monstrar preocupação com a informatização da justiça no que se refere à constituição de um setor específico para gestão de assuntos relacionados à informática no 1º e 2º Graus de Jurisdição. Então, em fevereiro de 2002 foi instituída a Comissão de Gestão de Informati-zação – CGInfo e, no início de 2008, foi elevada à categoria de Con-selho Gestor de Tecnologia da Informação, promovendo, junto com a, então, Diretoria de Informática, grandes avanços tecnológicos no Judiciário Catarinense.

Em fevereiro de 2010, buscando atender a demandas reprimi-das por falta de efetivo funcional, a Diretoria foi reestruturada passan-do a contar com 4 assessorias (administrativa, projetos, segurança e metodologia), 8 divisões (desenvolvimento de sistemas, gestão do co-nhecimento, administração de dados, redes de comunicação, equipa-mentos de informática, suporte ao usuário e sistemas judiciais do 1º e do 2º graus) e 2 secretarias específicas (administrativa e projetos), sendo sua nomenclatura alterada para Diretoria de Tecnologia da In-formação. Atualmente, conta com 150 colaboradores entre servido-res, terceirizados e estagiários. A maioria dos servidores tem formação superior nas áreas de Ciências da Computação, Análise de Sistemas, Direito e Administração de Empresas. Os colaboradores estão distri-buídos entre o 5º e o 10º andares no prédio da Unidade Adminis-trativa do Tribunal de Justiça, situado à Rua Presidente Coutinho, no Centro de Florianópolis. Compete à esta Diretoria executar os planos e projetos referentes à informatização do Poder Judiciário, definidos pelo Comitê Gestor da Tecnologia da Informação – CGINFO, bem



como pesquisar, desenvolver e aplicar novas tecnologias de informa-ção, manter sistemas, equipamentos e canais de teleprocessamento, orientar sobre investimentos em bens de informática, disseminar co-nhecimento sobre a utilização da informática e prestar suporte a to-das as unidades organizacionais do Poder Judiciário estadual.

4.2 Análise dos resultados

Neste capítulo são apresentados os dados da pesquisa docu-mental e observação assistemática realizadas nas Divisões da Direto-ria de Tecnologia da Informação. O objetivo da pesquisa foi reunir informações acerca da distribuição dos servidores ocupantes do cargo de Analista de Sistemas, bem como observar assistematicamente as atividades que envolvem os serviços oferecidos por meio da Diretoria de TI aos públicos interno e externo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Sobre a captação e distribuição dos novos servidores para a Di-retoria em estudo, verificou-se que nos termos do art. 37, inciso II da Constituição Federal, a investidura em cargo ou emprego público é condicionada à prévia aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego. O princípio do concurso público, que complemen-ta o da ampla acessibilidade dos cargos, empregos e funções públi-cas, tem por fim assegurar a todos iguais oportunidades para disputar cargos ou empregos na administração direta ou indireta.

Quando o servidor já faz parte do quadro funcional do Poder Judiciário, há a possibilidade de remoção, a qual se caracteriza pela movimentação de servidor, pelas Unidades da Justiça de Primeiro e Se-gundo Graus, neste caso podendo ocorrer mudança de cidade dentro do Estado de Santa Catarina. Do mesmo modo, também pode ocorrer a relotação, com a diferença de que a movimentação do servidor será internamente na unidade jurisdicional em que estiver lotado.

A Diretoria de Recursos Humanos é a responsável pelo geren-ciamento e supervisão do quadro de pessoal do Poder Judiciário, tan-to da Justiça de Primeiro Grau quanto da Secretaria do Tribunal de



Justiça, envolvendo os servidores efetivos, os comissionados, os ina-tivos, os juízes de paz, os extrajudiciais, os estagiários, os voluntários e os terceirizados. Esse trabalho envolve o controle do ingresso na carreira, com o acompanhamento dos processos de nomeação dos servidores, de contratação de estagiários e terceirizados, e de adesão dos voluntários. A Diretoria é responsável, ainda, pelo controle da movimentação na carreira dos servidores (remoção, disposição, relo-tação etc.) e pelo registro de todos os incidentes ocorridos durante a vida funcional dos colaboradores do Poder Judiciário. Após a posse, o novo servidor é encaminhado à respectiva área que demandou o provimento do respectivo cargo, para a alocação que esta entender ser a mais adequada e necessária.

Considerando a ampliação da estrutura organizacional da, en-tão, Diretoria de Informática, em virtude da crescente demanda por novos sistemas de suporte administrativo e jurisdicional, foi realizado concurso para o cargo de Analista de Sistemas e autorizadas 44 no-vas vagas, as quais já foram providas entre 2010 e 2011.

Entretanto, verificou-se que não há um processo e/ou sistema que permita um melhor conhecimento das competências individuais, aos quais evidenciem as habilidades e atitudes. Os novos servidores mesmo com alto grau de conhecimento, geralmente são distribuídos de forma empírica, sem critérios claros, tomando como base somente a experiência passada, em virtude da área de recursos humanos, bem como da área de TI, não dispor de ferramentas adequadas para uma análise mais abrangente do perfil de cada servidor a tomar posse.

Nas Divisões de Sistemas Administrativos e Gestão do Conheci-mento, os analistas têm sido alocados em equipes com projetos volta-dos para o desenvolvimento de sistemas. Entretanto nas Divisões de Redes de Comunicação e de Administração de Dados a alocação dos novos analistas, em alguns casos, tem sido equivocada, uma vez que, em virtude da falta de pessoal, alguns servidores estão realizando ati-vidades condizentes com o cargo de nível médio, Técnico Judiciário Auxiliar (TJA), ocasionando subutilização de mão de obra altamen-te especializada, desmotivação para as atividades diárias e, ainda, a



continuidade da falta de analista nas áreas-fim da Diretoria, quais se-jam: de desenvolvimento de sistemas e gestão do conhecimento.

5 Considerações finais

As frequentes transformações impostas às organizações, decor-rentes da globalização e do avanço tecnológico, têm exigido novas formas de gestão no tocante ao gerenciamento dos recursos huma-nos. A gestão estratégica de pessoas passa a ser de vital importância, visto que, sem ela não há condições de planejar, criar ou executar qualquer mudança que se queira programar, visando o adequado uso e manutenção do quadro funcional.

De acordo com o estudo realizado, pode-se dizer que a Gestão por Competências pode ser um poderoso meio de identificação dos potenciais dos servidores, pois se trata de um sistema gerencial que possibilita melhoria da competência profissional, somando capacida-des e ampliando as já existentes, assim como estimula os colabora-dores a assumirem a responsabilidade pela otimização dos resultados pessoais e organizacionais, o que proporcionaria o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre servidores e chefias.

Conclui-se, então, que as competências individuais dos servido-res, quando mapeadas e tratadas com ferramentas adequadas, favo-recem a criação de um ambiente voltado para a maximização dos resultados. A formação de um banco de dados, reunindo informações acerca das qualificações (CHA) dos servidores, obtendo registros de um conjunto de dados inter-relacionados e organizados, possibilitaria ao gestor melhor visão para a tomada de decisão quanto à distribui-ção dos servidores, avaliação de desempenho, necessidades de trei-namento, reciclagem de pessoal, formação de equipes.

Contudo, na Administração Pública, a aplicação dos conceitos de Gestão por competências depende da legalidade, visto que esses critérios são menos flexíveis do que em empresas privadas. Assim, os aspectos ligados à contratação e demissão são estabelecidos por leis específicas.



Atividades como seleção, remuneração e benefícios, baseados em competências, não estão contempladas na legislação para servi-dores públicos; os princípios de isonomia e livre acesso para todos, criaram mecanismos que nivelam pelo desempenho do conhecimen-to em concursos públicos e não levam em consideração elementos relacionados a habilidades e atitudes. Portanto, para que os concei-tos da gestão por competências possam ser aplicados na gestão de pessoas, há a necessidade de uma mudança de paradigma, a qual conscientize a Administração do Poder Judiciário, como um todo, de que captar e reter talentos, objetivando a excelência dos resultados, depende de uma nova ordem nos processos organizacionais.

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