indicadores de gestão de recursos humanos do poder...

Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 45

Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina

Deborah Moraes de JesusLuis Moretto Neto

1 Introdução

A preocupação com a administração do Poder Judiciário, que precisava ser administrado de forma eficiente, sob pena de não con-seguir alcançar a sua finalidade precípua – qual seja: distribuir a justi-ça –, culminou na edição da Emenda Constitucional n. 45/2004.

O objetivo dessa norma está demonstrado na missão do Conse-lho Nacional de Justiça – CNJ: “Órgão de coordenação e de planeja-mento estratégico do Poder Judiciário, com vistas à melhoria de sua eficiência, efetividade, transparência, acesso aos cidadãos e, sobretu-do, combate à morosidade judicial”.

Registre-se, inclusive, que em 2009, o referido órgão elegeu como uma das metas nacionais (meta n. 6): “capacitar o administra-dor de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamen-to de rotinas”.

Em virtude disso, seus gestores conscientizaram-se da necessi-dade empreender esforços no aperfeiçoamento da administração ju-diciária, que conforme definição dada por Claudia Dantas da Silva (2006, p. 12) é

[...] a atividade exteriorizada nas ações de planejamento, organização, direção e controle dos serviços administra-

46 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


tivos necessários a operacionalizar a prestação jurisdicio-nal. Esses serviços são usualmente denominados ativida-des-meio e sua administração é, normalmente, delegada a um administrador – o diretor-geral, secretário-geral, di-retor de secretaria, diretor de vara ou chefe de gabinete.

No entanto diante da ausência de uma base teórica direcionada às peculiaridades do Judiciário, ou mesmo, experiência prática con-solidada, tem-se utilizado técnicas voltadas à iniciativa privada, ade-quando-as à administração da Justiça.

Sobre o assunto Claudia Dantas da Silva (2006, p. 12) afirma que

as técnicas de planejamento, que se desenvolveram muito entre os militares, os diplomatas, os economistas e os ad-ministradores empresariais, todos por força da competiti-vidade do mundo contemporâneo, passam agora a ocu-par o espaço jurídico. Uma difusão de técnicas e métodos importados da administração empresarial vai se incorpo-rando gradativamente à administração dos Tribunais e à cultura jurídica. Como resultado, as práticas jurídicas co-meçaram a desfrutar de uma maior eficiência na execu-ção de suas atividades.

Nesse contexto, a criação do CNJ, sinalizou no sentido da ne-cessidade de que os diversos órgãos que compõem o Poder Judiciá-rio implementem seu planejamento estratégico, a fim de que possam ser operadas as mudanças que a sociedade vem exigindo.

Para implementação de sua estratégia, o CNJ publicou seu Mapa Estratégico baseado no Balance Scorecard – BSC, modelo de medição de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O mapa estratégico, por sua vez, é uma ferramenta que integra medidas derivadas da estratégia, tanto de natureza financeira quanto não financeira, para criar um diagrama que permite relacio-nar os objetivos e metas da organização com as quatro perspectivas


Deborah Moraes de Jesus e Luis Moretto Neto

do balance scorecard: financeira, clientes, aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

No referido mapa estratégico, o CNJ estabelece como missão: contribuir para que a prestação jurisdicional seja realizada com mo-ralidade, eficiência e efetividade, em benefício da Sociedade; como visão: ser um instrumento efetivo de desenvolvimento do Poder Ju-diciário; e como atributos de valor para a sociedade: agilidade, ética, imparcialidade, probidade e transparência; além de suas metas e os recursos necessários para que sejam alcançadas.

Importante destacar que o referido órgão estabeleceu, como um dos seus objetivos estratégicos: “garantir que as unidades do Judici-ário tenham seu planejamento estratégico e sua gestão alinhados à estratégia do Poder Judiciário Nacional, respeitando as particulari-dades locais e visando a resultados de curto, médio e longo prazos (continuidade)1”.

O Poder Judiciário de Santa Catarina iniciou sua política de pla-nejamento em 2000. O Planejamento Estratégico da Justiça Catari-nense partiu da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática com vistas ao cresci-mento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas administrativas2.

Em 2009, o Tribunal Pleno aprovou a Resolução n. 29/2009-TJ dispondo sobre o alinhamento do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico Nacional.

Importante mencionar que, para auxiliar na implantação do Planejamento Estratégico, foi utilizada a ferramenta do BSC.

O mapa estratégico do Judiciário Catarinense elege como mis-são: Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional; como visão: ser reconhecido como um Ju-diciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.

1 Cf. Resolução n. 70, de 18 de março de 2009.2 Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>.



São quatro as perspectivas da avaliação de desempenho eleitas pelo Judiciário Catarinense, quais sejam: (a) sociedade, (b) procedi-mento interno, (c) aprendizado e conhecimento, e (d) planejamento e orçamento.

Vinculados a cada uma dessas perspectivas foram estabelecidos os seguintes objetivos estratégicos:

a) Sociedade: •Promover a cidadania, priorizando ações de natureza social; •Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça; •Buscar continuamente a satisfação dos usuários; e•Fortalecer as relações instituicionais.

b) Procedimento interno:•Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na melho-

ria; •Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a pro-

dutividade; e•Promover meios não adversariais de solução de conflitos.

c) Aprendizado e conhecimento:•Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades

e atitudes; •Promover inovações tecnológicas; e•Desenvolver a saúde e o clima organizacional.

d) Planejamento e orçamento: •Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade

socioambiental; •Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na gestão;

e •Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir a

execução da estratégia.Atualmente o Planejamento Estratégico de Santa Catarina con-

ta com indicadores estratégicos que estão disseminados entre o corpo



diretivo do Tribunal. No entanto, ainda faz-se necessária sua disse-minação e incorporação ao dia a dia de todos os colaboradores, no sentido de demonstrar qual a contribuição que cada setor e cada co-laborador podem dar para o cumprimento da missão e alcance da visão institucional.

Esse é o caso da Diretoria de Recursos Humanos. Quais as prá-ticas de RH que podem fazer a diferença no desempenho da insti-tuição? De que maneira práticas de RH podem agregar valor à ins-tituição? Quais são os indicadores mais adequados para medir o desempenho da unidade?

O objetivo geral deste estudo é apresentar uma ferramenta de gestão que permita identificar o que deve ser medido na função de Recursos Humanos; e como o setor, alinhado ao planejamento estra-tégico da organizacional, pode contribuir para o sucesso da organi-zação. Ao final, baseando-se no modelo de Yeung e Berman (1997), que permite a integração do quadro das práticas de RH com a estra-tégia organizacional, serão apresentados alguns indicadores operacio-nais passíveis de utilização pela Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

2 Fundamentação teórica

2.1 Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas

A Gestão de Recursos Humanos, tal como se apresenta na atu-alidade, é resultado da transformação da função de Recursos Huma-nos – RH – ao longo dos anos. “Ela acompanhou a evolução organi-zacional sofrendo influências relacionadas às Teorias Administrativas e ao contexto político-econômico. Tais fatos contribuíram para que o RH assumisse uma postura estratégica nas organizações e que os seus processos fossem ampliados” (GIRARDI, 2009, p. 17).

Fisher (2002. p. 19) define os modelos de gestão de pessoas como “a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”, e classifica as gran-



des correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias princi-pais, que correspondem a períodos históricos distintos: (a) Gestão de Pessoas como Departamento de Pessoal; (b) Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano; (c) Gestão Estratégica de Pes-soas; e (d) Gestão de Pessoas Baseada nas Competências.

Em síntese, o primeiro modelo (Gestão de Pessoas como De-partamento de Pessoal) compreende os empregados como “um fator de produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racional-mente quanto os outros custos de produção” (FISHER, 2002, p. 20). O segundo modelo (Gestão de Pessoas como Gestão de Comporta-mento Humano) é voltado para os binômios: envolvimento-motiva-ção, fidelidade-estabilidade, assistência-submissão. Prevalece a ideia de que cabe à empresa promover a motivação das pessoas e, às pes-soas manterem-se permanentemente envolvidas com os projetos da organização em um contrato de submissão a logo prazo. O terceiro modelo (Gestão Estratégica de Pessoas) tem por objetivo vincular a área de Recursos Humanos às estratégias organizacionais. Os planos estratégicos dos vários processos de gestão de pessoas devem ser de-rivados das estratégias corporativas das empresas. O quarto modelo (Gestão de Pessoas baseada nas Competências) enfatiza a relação en-tre o desempenho humano e os resultados da organização. De acordo com esse modelo, as competências humanas definem a competitivi-dade da empresa, desenvolvidas num processo integrativo, orientado para os benefícios do cliente externo (FISHER, 2000, p. 18-32).

A evolução da visão do RH pela organização pareceu ampliar seu espectro de atuação, o que resultou na Gestão de Pessoas (GI-RARDI, 2009, p. 23). “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001 apud GIRARD, 2009, p. 23).

As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exi-gido uma revisão de conceitos e paradigmas. A adequação entre es-tratégia e estrutura tem sido questionada (MARRAS, 2000). A ques-tão do estabelecimento de estratégias por parte das organizações tem



ganhado destaque em face da otimização das diretrizes e dos recur-sos para almejar objetivos organizacionais. E foi esse o contexto que transformou o RH em atividade integrada às estratégias da organiza-ção. Segundo, Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2009, p. 24-25), o RH, durante anos, não era vinculado aos lucros e resultados corpora-tivos, sendo apenas uma unidade com planos para as pessoas e não uma parte do planejamento ou da visão estratégica da empresas.

Para Girard (2009, p. 27), a área de Recursos Humanos vem sendo percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia glo-bal. Por meio do Planejamento Estratégico do RH a área pode atuar de modo integrado ao Planejamento Estratégico da organização, para otimizar resultados.

Dessler (2003, p. 15) define RH estratégico quando ocorre “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.

No entanto, de que forma pode-se estabelecer a relação entre o RH e os objetivos estratégicos da organização? Arthur Yeung e Bob Berman (1997) criaram um modelo de quadro que integra o quadro estratégico do RH com o quadro estratégico da empresa.

Yeung e Berman (1997, p. 321), baseando-se no quadro do ba-lanced scorecard, abordam três questões centrais para medição dos Recursos Humanos, quais sejam: (a) As práticas de RH fazem a di-ferença nos resultados da empresa?; (b) Como as práticas de RH po-dem agregar valor ao desempenho do negócio?; e (c) Que medidas de HR podem impulsionar o desempenho empresarial? Utilizando o estudo de caso Eastman Kodak, escreveram o artigo denominado “Agregação de valor através de recursos humanos: a reorientação de medição de recursos humanos para impulsionar o desempenho empresarial”3.

3 Tradução nossa.



O mencionado artigo identifica três caminhos através dos quais as práticas de RH podem contribuir para o desempenho dos negó-cios: (a) através da construção de capacidades organizacionais, (b) melhorando a satisfação dos funcionários, e (c) influenciando a satis-fação dos clientes/consumidor/sociedade. E propõe a criação de três grupos de medidas: medidas operacionais internas de RH, medidas estratégicas internas de RH, e medidas estratégicas externas de RH.

2.2 Indicadores de gestão de recursos humanos – Integrative Model HR By Yeung e Berman

Os profissionais de RH na maioria das vezes não estão prepara-dos para medir o impacto de suas práticas no desempenho da empre-sa. Dave Ulrich (apud ASSIS, 2005, p. 176) comenta que

os profissionais de RH muitas vezes são os piores inimi-gos de si mesmos quando se trata de administração de desempenho. [Salienta Ulrich, que] embora (os profissio-nais de RH) concebam e defendam o processo de admi-nistração do desempenho de sua empresa, geralmente não conseguem aplicá-lo a seu próprio departamento.

Yeung e Berman (1997, p. 321) afirmam que os vínculos con-ceituais entre a função do RH e o desempenho do negócio não são bem desenvolvidos e as medidas de RH não são muitas vezes apro-priadamente formuladas para medir o impacto do RH no desempe-nho da empresa. Os autores construíram um quadro modelo, com base no Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), destacan-do os caminhos através dos quais as práticas de RH podem gerar im-pacto no desempenho dos negócios. Afirmam que, de modo geral, as práticas de RH desempenham três grandes papéis: (1) construção das capacidades críticas organizacionais, (2) melhora da satisfação do empregado, (3) influenciando a satisfação do cliente/consumidor/co-munidade.



Baseando-se nesses papéis, buscam auxilar a função de RH a demonstrar sua contribuição para os negócios, através de três conjun-tos de medidas de RH: (1) medidas internas operacionais, (2) medi-das estratégicas internas, e (3) medidas estratégicas externas.

Para desenvolver medidas de RH significativas, é necessário de-monstrar como o RH pode impactar no desempenho dos negócios.

Com base na experiência da Eastman Kodak, Kaplan e Norton (1997) propõem um quadro integrador que se baseia no balanced scorecard e Ulrich e Lake (apud YEUNG; BERMAN, 1997, p. 322) propõem um quadro do RH estratégico.

Desse modo, enquanto o quadro BSC define em que o negócio deve focar, o quadro do RH estratégico oferece ferramentas específi-cas e caminhos para identificar como uma empresa pode alavancar suas práticas de RH para ter sucesso.

O quadro do Balanced Scorecard define o que é preciso para uma empresa ter sucesso. Simplificando, duas premissas chaves fun-damentam o conceito (ULRICH, 1997). Primeiro, para as empresas terem sucesso no longo prazo, devem atender às expectativas de três partes: acionistas, clientes/consumidor/comunidade e funcionários - todos precisam estar satisfeitos.

Com efeito, todas as três partes interessadas são inter-relaciona-dos. Atitudes e comportamentos dos empregados impactam no nível de satisfação e retenção dos clientes. Por sua vez, as atitudes e com-portamentos dos clientes influenciam a satisfação dos acionistas.

Finalmente, a satisfação dos acionistas, afeta a satisfação dos funcionários através de bônus, ou novos investimentos no crescimen-to e desenvolvimento dos empregados. Se qualquer um dos compo-nentes falhar, o sistema não funciona.

Yeung e Berman (1997) afirmam que a força do quadro do Ba-lanced Scorecard é que ele fornece uma ferramenta de diagnóstico simples para garantir que as empresas utilizem os processos corretos e as pessoas idem para dirigirem o desempenho dos negócios.



No entanto com base no quadro balanced scorecard, como a função de RH pode agregar valor ao sucesso do negócio? Que tipos de práticas de RH devem ser projetadas para aumentar a competitivi-dade do negócio?

Muitas empresas tentam alinhar práticas de RH com a estratégia de negócios. Os autores, mencionando a experiência do caso Kodak, propuseram um quadro integrativo entre essas dimensões.

Afirmam que o quadro estratégico de RH tem como objetivo alavancar e / ou alinhar as práticas de RH para construir capacidades organizacionais que permitir determinadas empresas vencerem no mercado.

Para pensar o impacto das práticas de RH na empresa, Eastman Kodak tem ligado a estrutura do RH estratégico ao seu quadro de ne-gócios.

Figura 1: Modelo integrativo conectando a estrutura estratégica de RH aos resultados chave das áreas

Fonte: Yeung e Berman (1997)

Ao integrar o quadro de RH estratégico com o quadro de negó-cios, verificaram-se as inter-relações entre os seis componentes, em duas cadeias de ligação. Na primeira cadeia, a prática de RH pode ser conceituada como fator-chave na construção de capacidades or-ganizacionais, na melhoria da satisfação do funcionário e da satisfa-



ção do cliente (Ulrich, 1989; Ulrich; Lake, 1990). Observou-se, tam-bém que tanto as capacidades organizacionais como a satisfação do empregado podem afetar a satisfação do cliente.

Na segunda cadeia, as capacidades organizacionais tornam-se fatores-chave que implementam a estratégia de negócios, influenciam na satisfação do cliente, e, eventualmente na satisfação do acionista. Além disso, a estratégia dos negócios e a satisfação do cliente, se de-vidamente geridos, devem aumentar a satisfação dos acionistas.

O quadro Kodak sugere que o RH pode contribuir para o suces-so do negócio de três formas: pela construção de capacidades organi-zacionais, pela melhoria da satisfação dos funcionários e pela melho-ria da satisfação dos clientes.

Segundo Ulrich e Lake (1990) o modelo integrador permite ali-nhar os processos de RH com a estratégia do negócio, além de au-xiliar os gerentes de linha e gestores executivos a repensar o papel estratégico do RH dentro corporações. O modelo identifica explicita-mente o valor das práticas de RH dentro das corporações.

Se as práticas de RH podem impactar no sucesso do negócio, as medidas de RH devem ser realinhadas para conduzir as atividades e comportamentos dos profissionais de RH e gerentes de linha.

Mudanças dramáticas nas medidas de RH são necessárias para reorientar as prioridades da sua função. A próxima geração de medi-das de RH precisa ser voltada aos negócios, permitindo que os geren-tes possam avaliar e diagnosticar os processos e as capacidades das pessoas que podem influenciar no futuro sucesso das empresas.

Finalmente, em vez de focar nas práticas individuais de RH (o desempenho de treinamento de pessoal e práticas de desenvolvimen-to etc.), as novas medidas devem incidir sobre todo o sistema de RH, tendo em conta as sinergias existentes entre todas as suas práticas.

Baseando-se no modelo integrador, Eastman Kodak desenvol-veu três categorias de medidas de RH: medidas operacionais inter-nas, medidas estratégicas internas e medidas estratégicas externas.



As medidas operacionais internas buscam medir como o RH está desenvolvendo e entregando suas práticas. Abrange medidas tradicionais de RH, que devem ser trabalhadas pelos profissionais da própria área.

Concentram-se na eficiência, qualidade, e velocidade de entre-ga das práticas de gestão de RH como um todo. As duas medidas tradicionais das funções de RH são as medidas do processo (tempo, qualidade, custo das práticas/processos de RH) e as medidas de resul-tado (avaliação de treinamento, índices de conformidade, aceitação).

Nesse grupo se enquadram típicas medidas avaliativas da fun-ção de RH (número de profissionais de RH, a população de empre-gados, percentagem das despesas de RH para despesas operacionais e os resultados das pesquisas de satisfação do cliente, etc.).

Em suma, estas medidas internas operacionais visam o controle da atividade, custo e nível de qualidade de serviços de RH.

Por sua vez, o conjunto de medidas estratégicas internas busca avaliar a eficácia das práticas de RH na construção das capacidades organizacionais e no aumento da satisfação do empregado. Avalia quais práticas são eficazes para construir as competências organiza-cionais e promover a satisfação dos empregados.

Ao contrário das medidas operacionais internas, os gestores são os responsáveis pelas medidas estratégicas internas. Enquanto os pro-fissionais de RH projetam e desenvolvem as práticas de RH (avalia-ção de desempenho, processo de promoção, planejamento de suces-são), a eficácia dessas práticas deve ser avaliada pelos gerentes de linha. Portanto, os gerentes de linha, mais que os profissionais de RH, são responsáveis pela melhora da satisfação dos empregados.

O conjunto de medidas estratégicas externas busca avaliar o im-pacto das práticas de RH na satisfação dos clientes e acionistas.

A Tabela a seguir lista as combinações possíveis de medidas RH que podem ser desenvolvidas para aumentar a eficiência e a quali-dade das práticas de RH; para construir capacidade organizacional;



e aumentar a satisfação do funcionário, do cliente e do acionista (YEUNG; BERMAN, 1997, p. 330).

Figura 2: Desenvolvendo novas medidas de RH que orientam o desempenho do negócio Fonte: Yeung e Berman (1997)

Ao analisar algumas pesquisas recentes Yeung e Berman (1997, p. 332) observaram a relação entre o RH e desempenho do negócio; que o RH faz a diferença nos resultados do negócio; e que as práticas de RH podem contribuir para o desempenho dos negócios.

Por meio de uma abordagem multidimensional – construção da capacidade organizacional, melhorando a satisfação dos empregados, acionistas e clientes –; é que o novo conjunto de medidas de RH deve ser desenvolvido para demonstrar o impacto do RH sobre o desem-penho do negócio.

Os profissionais de RH precisam entender como o RH contribui para o sucesso do negócio antes que eles possam decidir sobre as medidas de RH que agregam valor aos negócios.

A concepção e o desenvolvimento de medidas de RH envolvem três passos: a) determinar o que é preciso para o sucesso da organiza-ção; b) compreender como o RH pode agregar valor aos fatores críti-



cos de sucesso; e c) desenvolver medidas de RH apropriadas (opera-cional interna, estratégica interna e estratégica externa).

No entanto, todo o potencial de medição de RH não pode ser totalmente aproveitado se não forem observados os seguintes precei-tos:

1. Os dados utilizados nas medidas de RH devem ser coleta-dos de forma precisa, contínua e em tempo oportuno. É im-portante assegurar que os dados sejam capturados no lugar e momento certos, quando os programas de RH são proje-tados e entregues.

2. As medidas de RH são analisadas e o feedback é apresen-tado em tempo hábil. Um erro comum em muitas empre-sas é coletar quantidades de dados, analisá-los e arquivá-los em uma prateleira. Para comportamentos de unidade e de desempenho, todas as medidas de RH precisam ser ampla-mente disseminadas para o público certo (Profissional de RH e gerentes de linha), para efeitos de feedback.

3. O objetivo das medidas de RH é estimular mudanças e me-lhorias. Profissionais de RH e gerentes de linha podem usar os resultados para diagnosticar/resolver problemas e melho-rar as capacidades organizacionais. A discussão e o planeja-mento de ações que resultam nas medidas de RH são muito mais valiosos do que os resultados das medidas de si mes-mos.

4. Gerentes de RH e de linha são responsáveis pelas medidas de RH. De acordo com suas áreas de responsabilidade, tan-to profissionais de RH como gerentes de linha devem ser avaliados com base nas medidas RH. Enquanto os profis-sionais de RH devem ser responsáveis pelas medidas inter-nas operacionais de RH (por exemplo, o custo e eficiência de entrega de serviços de RH, vícios), os gerentes de linha também são responsáveis por suas abordagens na gestão dos empregados, para a construção da capacidade organi-zacional e para o aumento da satisfação do cliente.



Ao desenvolver as medidas corretas, o RH pode demonstrar cla-ramente a sua importância estratégica dentro das corporações, esta-belecer firmemente o seu inestimável valor como parceiro estratégico dos negócios e contribuir substancialmente para seu sucesso.

De fato, o quatro integrativo oferece auxílio conceitual na ela-boração medidas de RH. Está claro que profissionais da área preci-sarão fazer grande esforço e profundas reflexões para desenvolver as medidas exatas de RH que atendam às necessidades únicas de cada organização.

E é com base no modelo integrativo de Yeung e Berman (1997) que o presente trabalho apresentará algumas medidas de RH, nor-malmente utilizadas nas empresas privadas, que podem ser adapta-das à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Frise-se, contudo, que serão trabalhadas apenas as já mencio-nadas medidas operacionais internas, posto que somente sob estas a Diretoria possui ingerência.

2.3 Medidas de operacionais internas ajustadas à gestão de recursos huma-nos no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Medir é um grande e permanente desafio, principalmente, quando se tratam de medições ligadas a aspectos não tangíveis (AS-SIS, 2005, p. 18).

Os indicadores, medidas ou métricas operacionais ou de pro-cessos internos estão voltados para a medição do desempenho dos processos internos, embora possam também focar o nível de eficácia operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral. “Indicadores que medem o desempenho operacional são tam-bém chamados de indicadores de eficiência, focando, predominante-mente, o consumo de recursos como tempo, pessoas, dinheiro etc.” (ASSIS, 2005, p. 85).

Segundo Chiavenato (1994, p. 140), indicadores de eficiência referem-se aos meios, ao caminho utilizado, às etapas seguidas. Re-



lacionam-se com métodos, processos, rotinas de trabalho, normas de ação, regulamentos. Enfatizam a burocracia. Também estão ligados à boa execução das tarefas e a melhor maneira de executá-las. Pos-suem orientação internalizada para os recursos empresariais. Visão voltada para o método, para o meio, para o curso da ação. Referem--se a como executar as tarefas.

A literatura especializada no tema apresenta alguns indicadores operacionais ou de desempenho. No entanto, conforme já mencio-nado, serão trabalhados somente alguns indicadores que podem ser adaptados à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, baseados na obra de Assis (2005).

2.3.1 Indicador: tempo médio de preenchimento de vagas

O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indi-cador essencial no processo de preenchimento de vagas.

A fórmula básica do indicador é: o tempo médio de preenchi-mento de vagas é igual ao somatório dos tempos de tramitação dos processos de provimento de cargos dividido pelo número de vagas preenchidas.

A sofisticação desse indicador estaria no uso do tempo limite de provimento estabelecido pela Diretoria para cada tipo de cargo (comissionados e efetivos) e para cada forma de provimento de vaga (candidato de concurso, edital de remoção e edital de aproveitamen-to). Nesse caso, ter-se-ia o índice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido.

2.3.2 Indicador: índice de preenchimento de vagas dentro do prazo defi-nido

Referido indicador pode ser de grande valia para demonstrar o nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas.

O índice de preenchimento de vaga é igual ao número de pre-enchimentos no prazo dividido pelo número de vagas preenchidas, multiplicado por cem.



2.3.3 Indicador: índice de adequação do empregado à vaga

Esse indicador pode ser calculado pela avaliação do desempe-nho do recém-empossado, na perspectiva do superior imediato ou de uma combinação de outros avaliadores, dependendo do modelo de avaliação. O indicador deve ser calculado somando-se os recém-em-possados que satisfazem à exigência das avaliações de desempenho dividido pelo número de vagas preenchidas em determinado mês, multiplicado por cem.

2.3.4 Indicador: índice de retenção

O índice de retenção do recém-empossado fornece a dimensão do índice de empregados que permanecem na Organização em um determinado período de tempo após terem sido admitidos. Esse indi-cador pode se desdobrar no índice de retenção no departamento.

No caso da Diretoria de RH do TJSC, parece ser interessante utilizar o indicador: índice de retenção do servidor na lotação. Desse modo, poderão ser identificados setores que possuem grande evasão de servidores, para que sejam trabalhadas suas causas.

Admitindo-se o período mínimo de seis meses como mínimo indispensável para caracterizar a retenção de um recém-empossado/lotado, pode-se estabelecer uma relação entre o número de emprega-dos desligados ou relotados e o total de vagas preenchidas no mês na empresa/lotação.

2.3.5 Indicador: satisfação dos clientes

Para Assis (2005, p. 101)

a satisfação dos clientes, internos ou externos, depende do atendimento ou superação de uma combinação com-plexa de atributos de qualidade, sejam eles objetivos, como o tempo (medido em segundos, minutos, horas, dias ou meses), sejam eles subjetivos, como o nível com que o fornecer compreende as necessidades dos clientes.



A satisfação dos clientes pode ser medida considerando-se a frequência de opinião em cada uma das medidas consideradas no formulário de avaliação (péssimo, ruim, regular, bom, ótimo, excelen-te – escala de “1” a “7”). No caso podem ser feitas avaliações com foco no cliente interno, avaliando, por exemplo, ao tempo de preen-chimento de vagas, através de uma escala de “1” a “3”, sendo “1” a menor avaliação e “3” a maior.

A satisfação do cliente quanto ao tempo de provimento de va-gas é igual ao número de indicações com “1” dividido pelo número de vagas preenchidas, multiplicado por cem.

Os indicadores acima mencionados são exemplos de indicado-res operacionais de desempenho do RH. No entanto, conforme ensi-nam Yeung e Berman (1997), a concepção e o desenvolvimento de medidas de RH envolvem profunda reflexão e discussão por parte dos profissionais da área.

O presente trabalho não tem a pretensão de esgotar o tema, es-tabelecendo infindáveis possibilidades de indicadores operacionais de RH. Busca, sim, demonstrar suas utilidades e sensibilizar os profissio-nais da área acerca da importância de tais medições como forma de demonstrar a relevância estratégica do RH dentro das organizações.

3 Considerações finais

De modo geral os profissionais de Recursos Humanos precisam entender como o RH pode contribuir para o sucesso do negócio, an-tes de decidir sobre as medidas de RH que podem ser utilizadas.

No entanto, importante mencionar que a elaboração e o acom-panhamento de indicadores típicos de RH envolvem profunda refle-xão e discussão por parte dos profissionais da área, mas tais profis-sionais devem envidar esforços no desenvolvimento de tais medidas, posto que é por meio de indicadores de gestão de RH apropriados que a função de RH poderá comprovar claramente a sua relevância estratégica dentro das corporações, demonstrando seu status como



parceira estratégica dos negócios, e contribuindo substancialmente para o sucesso organizacional.

Referências

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DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

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GIRARDI, D. Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas: Consultoria Interna de RH: Conceitos e Procedimentos. Florianópolis: Pandion, 2009. V. 1.

KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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