clima organizacional – estudo de caso da divisão de...

Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2 109

Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos

do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Cristina Camilo dos Santos GramsMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

As organizações estão buscando novas formas de gestão para se adaptarem às constantes mudanças do ambiente interno e externo. O foco está nas pessoas que, dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes, são consideradas o grande diferencial, cujo desempenho é fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais.

O sucesso organizacional está diretamente relacionado ao cons-tante investimento no desenvolvimento e na satisfação dos colabora-dores. As organizações, públicas ou privadas, precisam buscar alter-nativas para manter um bom clima organizacional, com funcionários motivados e comprometidos com a organização.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, 2ª instância do Poder Judiciário Estadual, é composto por 57 desembargadores e 30 Juízes de Direito de segundo Grau. Sua estrutura administrativa é formada por 3 diretorias vinculadas à Diretoria-Geral Judiciária e 7 vinculadas à Diretoria-Geral Administrativa. A Diretoria de Recursos Humanos, subordinada à Diretoria-Geral Administrativa, é formada pela Divisão de Registro e Informações Funcionais, Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, Divisão de Remuneração e Benefícios e Divisão de Provimento de Cargos.

110 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Com o crescimento expressivo do quadro de pessoal do Poder Judiciário Catarinense a partir de 2006, houve um aumento significa-tivo do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos, o que acarretou insatisfação no setor, especialmente em 2010, devido ao quadro insuficiente de servidores para atender à crescente deman-da de processos.

Busca-se, neste artigo, medir o grau de satisfação dos servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos, utilizando-se como fer-ramenta a pesquisa de clima organizacional.

2 Fundamentação teórica

2.1 Motivação

Cada organização tem características próprias que a tornam única. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo acontece com as pessoas que fazem parte dela. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personali-dade, seus objetivos, suas atitudes e seus valores.

As pessoas também são diferentes no que tange à motivação, pois as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo di-ferentes padrões de comportamento. Os valores sociais, as necessi-dades e a capacidade de atingir os objetivos também são diferentes e variam no mesmo indivíduo, dependendo do momento. Mas, apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento humano é semelhante para todas as pessoas (CHIAVENATO, 2002a).

Embora a motivação seja individual, há certos princípios e teo-rias de motivação que possibilitam uma maior compreensão e previ-são das reações das pessoas ao desempenharem suas tarefas (SILVA, 2002). Dentre as teorias mais conhecidas, serão citadas a de Maslow e a de Herzberg.


Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau

2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria sobre a hierarquia das necessidades de Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivação e serviu de base para outras teorias sobre motivação e liderança. Foi desenvolvida para proporcionar aos administradores o conhecimento dos conceitos mo-tivacionais que pudessem contribuir para uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho (CARVALHO, 2004).

Para Silva (2002), Maslow baseou sua teoria na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessi-dades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala:

•Necessidades fisiológicas: estão relacionadas às necessi-dades humanas de sobrevivência, tais como, alimentação, repouso, sono, abrigo, desejo sexual etc. São as mais pre-mentes de todas as necessidades humanas e orientam o comportamento humano quando não estão satisfeitas.

•Necessidades de segurança: estão relacionadas à busca de proteção contra ameaças e privações. São necessidades de proteção contra doenças, incertezas, desemprego, roubo etc. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relati-vamente satisfeitas.

•Necessidades sociais: estão relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte de companheiros, amizade, afe-to, amor etc. Estas necessidades, quando satisfeitas, são im-portantes forças motivadoras do comportamento humano.

•Necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia; envolvem autoapre-ciação, autoconfiança, autorrespeito, aprovação social, além de status, prestígio e consideração.

•Necessidades de autorrealização: são as necessidades hu-manas mais elevadas, onde alguns têm de realizar o seu po-tencial (autodesenvolvimento contínuo), isto é, são as ne-cessidades que algumas pessoas têm de “ser o seu melhor”.



Embora as necessidades estejam hierarquizadas, isso não signi-fica dizer que o indivíduo caminhe linearmente para a satisfação das mesmas. Não há estágios predefinidos e definitivos a serem atingidos: as necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências do indivíduo e as mudanças que ele enfrenta em sua vida. As neces-sidades fundamentais surgem e, uma vez satisfeitas, as necessidades mais complexas voltam a se manifestar. Esse processo pode alternar várias vezes, variando o grau de intensidade e o tipo de necessidade do indivíduo (MOTTA e VASCONCELOS, 2010).

O próprio Maslow defende que, ao serem atendidas as neces-sidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais), desaparece a tensão a elas inerente. Já as necessidades de autoestima e autorreali-zação jamais conseguirão ser completamente satisfeitas, mantendo-se sempre como reduto de força motivacional. Embora muito popular, o modelo motivacional de Maslow sofreu muitas críticas, uma vez que a hierarquia das necessidades, do ponto de vista prático, não ocorre necessariamente como foi proposto pelo autor (BERGAMINI, 2008).

2.1.2 A teoria de Herzberg

Segundo Chiavenato (2002a), Herzberg baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a moti-vação do indivíduo depende de dois fatores:

•Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambien-tais de trabalho, tais como, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, as oportunidades existentes etc. Embora sejam tradicional-mente utilizados pelas organizações para motivar seus fun-cionários, possuem pouca capacidade de influenciar o com-portamento das pessoas. Quando os fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação; quando são precários, provo-cam insatisfação.

•Fatores motivacionais: estão relacionados ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi-



dade em níveis de excelência. Levam em consideração sen-timentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de atividades que ofe-recem desafios e significado para o trabalho. Quando os fa-tores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos de Herzberg referem-se à necessidade de autorrealização humana descrita por Maslow. Polí-ticas organizacionais que permitam o aprendizado, o treinamento de habilidades e a progressão na carreira são exemplos de fatores que levam em conta os aspectos intrínsecos de motivação. Estes fatores, enquanto mantidos, mantêm as pessoas na organização (MOTTA e VASCONCELOS, 2010).

Para aumentar o nível de satisfação no trabalho, Herzberg suge-re a reestruturação significativa dos cargos, para que sejam desafia-dores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A função gerencial é oferecer aos funcionários trabalhos desafiadores e gratificantes no lugar de trabalhos tediosos e desmotivantes (SILVA, 2002).

O trabalho desenvolvido por Herzberg contribuiu de forma sig-nificativa para os estudos sobre motivação no ambiente de trabalho por permitir que se diferenciassem os fatores higiênicos, que não mo-tivam, mas tão somente neutralizam a insatisfação, daqueles que re-presentam a verdadeira fonte de satisfação motivacional (BERGANI-NI, 2008 apud SILVA, 2003).

2.2 Clima organizacional

As pessoas destinam grande parte de seu tempo ao trabalho, onde aplicam os seus conhecimentos e energia para o alcance dos objetivos organizacionais e onde buscam a realização pessoal. O estu-do do clima organizacional permite a análise das relações criadas no



ambiente de trabalho e a identificação das possibilidades de ação ca-pazes de propiciar maior satisfação aos colaboradores. É considerado um excelente instrumento de feedback e intervenção organizacional, por contribuir para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações (GARCIA, 2008).

De acordo com Chiavenato (2002b), o clima organizacional refere-se ao ambiente interno da organização e está relacionado ao grau de motivação de seus colaboradores. O clima organizacional in-fluencia a motivação das pessoas e é por ele influenciado. Há, por-tanto, uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pes-soas e o clima organizacional.

Luz (2003) define clima organizacional como sendo

as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o com-portamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, “o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”.

Para Silva (2002), “o clima organizacional é a atmosfera psico-lógica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”. Pode ser influenciado por elementos internos e externos, tais como comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento e padrões de qua-lidade.



Segundo Luz (2003), o clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim. Quando o clima é bom predominam atitudes positivas que tornam o ambiente de trabalho favorável. Há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento participação, dedicação, satisfa-ção, motivação e comprometimento na maioria dos funcionários. Já o clima prejudicado ou ruim ocorre quando algumas variáveis orga-nizacionais afetam negativamente o ânimo da maioria dos funcioná-rios, gerando tensões, discórdias, desuniões, conflitos, desinteresses no cumprimento das tarefas, resistências às ordens, ruído de comuni-cação, dentre outros.

Há vários indicadores que podem sinalizar sobre a qualidade do clima organizacional. Embora não informem as causas que estão afetando o clima, são importantes por alertar quando o clima está desfavorável, ou por outro lado, quando o clima está muito bom. São eles: o envolvimento das pessoas com o trabalho, o tempo médio de permanência na organização, o absenteísmo, a qualidade e a eficiên-cia do trabalho desenvolvido, os rumores, as greves, a apatia, a inte-gração; o turnover, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre os indivíduos ou grupos, entre outros (LUZ, 1995).

A pesquisa de clima organizacional, também conhecida como pesquisa de clima humano ou, ainda, pesquisa de atitudes, é consi-derada um dos principais instrumentos de avaliação do clima orga-nizacional. Mas, por que avaliar o clima organizacional? Luz (2003) aponta algumas razões:

1) Porque faz parte da missão da Administração de RH pro-porcionar aos seus funcionários um bom clima organizacio-nal. Portanto, ela deve diagnosticar o clima para verificar se a sua missão está sendo cumprida.

2) Porque é uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados do negócio.

3) Porque os clientes internos são a razão de ser da organiza-ção. Por essa razão, a organização deve mantê-los satisfei-tos.



4) Porque o desempenho das pessoas afeta o desempenho da organização e é afetado pela sua motivação.

Segundo Silva (2002), para mudar o clima organizacional, a or-ganização deve apresentar características, tais como adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integra-ção entre os seus colaboradores.

3 Procedimentos metodológicos

A pesquisa desenvolvida neste artigo pode ser considera-da como sendo descritiva, explicativa e aplicada. Segundo Vergara (2010), a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também correlacionar as variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explica-ção. Já a pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificando-se os motivos, visando esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa aplicada, por sua vez, tem finalidade prática. É motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, imediatos ou não.

Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com estudo de caso. Para Vergara (2010), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematiza-do desenvolvido com base em material acessível ao público em geral publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, dentre outros. Já o estudo de caso constitui-se numa estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. O es-tudo de caso se refere a uma ou poucas unidades. Tem caráter de pro-fundidade e detalhamento, podendo ou não ser aplicado no campo.

Para coleta de dados foi aplicado questionário elaborado pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal da Di-retoria de Recursos Humanos. O questionário possui 35 perguntas fechadas, distribuídas em sete variáveis organizacionais: desenvol-vimento organizacional, clareza organizacional e padrão de desem-



penho, condições de trabalho, recompensa e volume de trabalho, comprometimento organizacional, autogestão da equipe e reconhe-cimento.

A divulgação da pesquisa foi feita pessoalmente, em cada se-ção, antes da coleta de dados. Nesta fase, buscou-se evidenciar a im-portância da participação dos servidores, bem como os objetivos da pesquisa, o dia e a forma de aplicação.

Os sujeitos da pesquisa foram os servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos. Dos vinte e cinco servidores que compõem a referida divisão, dezoito responderam ao questionário, sendo qua-torze da Seção de Provimento de Cargos, três da Seção de Terceiriza-dos e Estagiários e um da Seção de Análise de Cargos. Cabe ressaltar que as chefias de seção e a chefia de divisão não participaram da pesquisa.

O questionário foi aplicado no local de trabalho, durante o ex-pediente, em 15 de dezembro de 2011.

A partir da coleta de dados, procedeu-se a tabulação e a análise de dados. Como parâmetro da pesquisa foram considerados satisfei-tos os servidores que responderam “Concordo plenamente” e “Con-cordo parcialmente”, e insatisfeitos os servidores que responderam “Discordo plenamente” e “Discordo parcialmente”.

Para se calcular o Índice de Satisfação Geral (ISG) da Divisão de Provimento de Cargos foram tabulados os dados de cada pergunta e de cada variável. Segundo Luz (2003), o ISG é obtido calculando--se a média aritmética dos percentuais de satisfação dos funcionários, considerando todas as variáveis pesquisadas.

4 Resultados da pesquisa

A Divisão de Provimento de Cargos é formada pela Seção de Provimento de Cargos, pela Seção de Terceirizados e Estagiários e pela Seção de Análise de Cargos, que possuem, respectivamente, de-



zesseis, seis e dois servidores (incluídos os chefes de seção). A referida divisão conta também com um chefe de divisão.

É o setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pelo provimento e exoneração de cargos efetivos e comissionados, pela movimentação funcional dos servidores, pela contratação de terceiri-zados e estagiários e pela análise da necessidade de pessoal do Poder Judiciário.

Com o crescimento de 78,6% do quadro de pessoal do Poder Judiciário de Santa Catarina, com a vigência das Leis Complemen-tares n. 366/06, 425/08, 502/10, 507/10, 512/10, 536/11, 547/11, dentre outras, houve um abrupto e expressivo aumento do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos a partir de 2010. Naquele momento, os servidores do setor se mostraram insatisfeitos e desmotivados, especialmente na Seção de Provimento de Cargos, uma vez que o quadro de pessoal era insuficiente para atender ade-quadamente a demanda de processos.

Considerando que a Divisão de Provimento de Cargos recebeu novos colaboradores para compor o seu quadro, buscou-se verificar com a presente pesquisa como está o nível de satisfação dos servido-res. Os resultados em relação às variáveis pesquisadas serão apresen-tados a seguir.

4.1 Desenvolvimento organizacional

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos

n. de insatis-feitos

% de insatis-feitos

1. Sempre tomo iniciativa de partici-par dos serviços desenvolvidos em meu setor.

18 100 0 0

2. Os treinamentos promovidos pelo Poder Judiciário, dos quais participei, foram importantes para o meu aper-feiçoamento profissional.

15 83,3 3 16,7



3. Realizando minhas atividades con-sigo aprender coisas novas.

14 76,5 4 22,2

4. Participo dos treinamentos ofereci-dos pelo Poder Judiciário.

14 77,8 4 22,2

Resultado 61 84,4 11 15,3

Quadro 1: Variável Desenvolvimento organizacional

Contatou-se que o grau de satisfação dos servidores em relação à variável Desenvolvimento organizacional é de 84,4%. Destaca-se que todos os servidores afirmaram que tomam a iniciativa de partici-par dos serviços desenvolvidos no setor. 83,3% dos servidores estão satisfeitos com os treinamentos oferecidos pela instituição, por con-tribuírem para o seu aperfeiçoamento profissional; 76,5% afirmaram que conseguem aprender coisas novas ao desenvolver suas ativida-des diárias; e 77,8% participam dos treinamentos oferecidos pelo Po-der Judiciário.

4.2 Clareza organizacional e padrão de desempenho

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

5. Todos os servidores, em meu setor, sa-bem o que os outros setores fazem.

5 27,8 13 72,2

6. Os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos.

12 66,7 6 33,3

7. As informações necessárias para o bom desempenho das tarefas são repas-sadas a todos os servidores.

13 72,2 5 27,8

8. Existe clareza, no Poder Judiciário, quanto a direitos e obrigações dos servi-dores.

8 44,4 10 55,6

9. A qualidade dos serviços oferecidos é uma preocupação constante em meu se-tor.

17 94,4 1 5,6

10. No meu setor existe definição de prio-ridades.

16 88,9 2 11,1

11. As atribuições são claramente definidas para todos os servidores do meu setor.

16 88,9 2 11,1



12. No meu setor os servidores sabem claramente o padrão de desempenho que deles é esperado.

15 83,3 3 16,7

13. Em meu setor é constante a preocu-pação em buscar uma melhor maneira de se realizar os trabalhos.

14 77,8 4 22,2

Resultado 116 71,6 46 28,4

Quadro 2: Variável Clareza organizacional e padrão de desempenho

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Cla-reza organizacional e padrão de desempenho é de 71,6%. Observa--se que os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos para 66,7% dos servidores, mas os direitos e obrigações dos servido-res não estão claros para 55,6%. Com relação à comunicação, veri-fica-se que 72,2% dos servidores responderam que as informações necessárias ao bom desempenho das tarefas são repassadas a todos os envolvidos. Para 94,4% dos servidores, o setor mostra-se constan-temente preocupado com a qualidade dos serviços prestados; para 88,9%, há definição das prioridades. O mesmo índice foi observado ao responderem que as atribuições de todos os membros do setor es-tão claramente definidas. 83,3% dos respondentes afirmaram que os servidores estão cientes do padrão de desempenho que deles é es-perado; e 77,8% afirmaram que o setor também se preocupa com o aprimoramento dos procedimentos. Como ponto crítico, constata-se o desconhecimento acerca da estrutura do próprio órgão e dos servi-ços prestados por outros setores, haja vista que somente 27,8% dos respondentes afirmaram que os servidores do setor conhecem o que os outros setores fazem.

4.3 Condições de trabalho

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

14. O meu local de trabalho é ade-quado para a realização das minhas atividades.

11 61,1 7 38,9



15. Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao traba-lho que realizo.

10 55,6 8 44,4

16. As condições de segurança em meu setor são satisfatórias.

13 72,2 5 27,8

17. São adequadas as condições físi-cas (de higiene, iluminação, arejamen-to, ruído, temperatura) em meu setor.

8 44,4 10 55,6

Resultado 42 58,3 30 41,7

Quadro 3: Variável Condições de trabalho

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Con-dições de trabalho é de 58,3%. Verifica-se que 61,1% dos responden-tes estão satisfeitos com o local de trabalho, 55,6% estão satisfeitos com os instrumentos e equipamentos disponíveis e 72,2% estão sa-tisfeitos com as condições de segurança do setor. Apenas 44,4% dos respondentes estão satisfeitos com as condições físicas do local de tra-balho (higiene, iluminação, arejamento, ruído e temperatura).

4.4 Recompensa e volume de trabalho

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

18. O meu salário corresponde ao de-sempenho que apresento no Poder Judiciário.

13 72,2 5 27,8

19. O volume de serviço sob minha responsabilidade é compatível com meu horário de trabalho.

12 66,7 6 33,3

20. Os benefícios oferecidos pela ins-tituição atendem às minhas necessi-dades.

10 55,6 8 44,4

21. No meu setor o número de servi-dores é adequado para o desempe-nho das tarefas.

5 27,8 13 72,2

Resultado 40 55,6 32 44,4

Quadro 4: Variável Recompensa e volume de trabalho



O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Re-compensa e volume de trabalho é de 55,6%. Constatou-se que 72,2% dos servidores estão satisfeitos com o salário que recebem. Mas, quando questionados se os benefícios oferecidos pela instituição atendem às suas necessidades, o índice de satisfação foi de 55,6%. Para 66,7% dos servidores, o volume de trabalho sob sua responsa-bilidade é compatível com o horário de trabalho. Como ponto crítico, observa-se que 72,2% dos respondentes estão insatisfeitos com o nú-mero de servidores do setor.

4.5 Comprometimento organizacional

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

22. Sinto-me satisfeito em trabalhar no Poder Judiciário.

15 83,3 3 16,7

23. Trabalhando no Poder Judiciário eu me sinto realizado profissional-mente.

15 82,4 3 16,7

24. Sinto-me motivado para desem-penhar com afinco minhas atribui-ções.

13 72,2 5 27,8

25. A decisão que tomei de trabalhar no Poder Judiciário foi correta.

17 94,4 1 5,6

26. Em meu setor as decisões são as-sumidas pelos respectivos responsá-veis.

17 94,4 1 5,6

Resultado 77 85,3 13 14,5

Quadro 5: Variável Comprometimento organizacional



O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Com-prometimento organizacional é de 85,3%. Constatou-se que 83,3% dos servidores estão satisfeitos em trabalhar no Poder Judiciário; 82,4% sentem-se realizados profissionalmente; e 72,2% estão moti-vados para desempenhar com afinco as suas atribuições. 94,4% dos servidores responderam que a decisão de trabalhar no Poder Judici-ário foi correta. O mesmo índice foi observado quando indagados se as decisões do setor são assumidas pelos respectivos responsáveis.

4.6 Autogestão da equipe

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

27. É grande a preocupação com a obten-ção de resultados em meu setor.

17 94,4 1 5,6

28. No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia ime-diata.

17 94,4 1 5,6

29. Existe cooperação entre os membros do meu setor para realização das ativida-des.

16 88,9 2 11,1

30. Em meu setor as tarefas são distribuí-das adequadamente.

11 61,1 7 38,9

31. Sou tratado com estima e respeito por meus colegas do setor.

18 100 0 0

32. Os trabalhos desenvolvidos em meu setor são percebidos como realização do grupo como um todo.

18 100 0 0

Resultado 97 89,8 11 10,2

Quadro 6: Variável Autogestão da equipe

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Auto-gestão da equipe é de 89,8%. Para 94,4% dos servidores é grande a preocupação com a obtenção dos resultados no setor. O mesmo índi-ce foi observado ao afirmarem que o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem a necessidade de cobrança da chefia



imediata. 88,9% dos respondentes estão satisfeitos com a cooperação que existe entre os servidores do setor na realização das atividades; e 61,1% estão satisfeitos com a distribuição das tarefas. Todos os servi-dores estão satisfeitos com a forma com que são tratados pelos cole-gas e todos afirmaram que os trabalhos desenvolvidos são percebidos como realização do grupo.

4.7 Reconhecimento

Pergunta

n. de satis-feitos

% de satis-feitos


% de insatis-feitos

33. Em meu setor é dada a liberda-de para expressão de sentimentos e pensamentos.

17 94,4 1 5,6

34. Os bons trabalhos que executo são valorizados em meu setor.

17 94,4 1 5,6

35. Sou reconhecido pelos bons tra-balhos que realizo no Poder Judiciá-rio.

12 66,7 6 33,3

Resultado 46 85,2 8 14,8

Quadro 7: Variável Reconhecimento

O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Re-conhecimento é de 85,2%. Constatou-se que 94,4% dos servidores estão satisfeitos com a liberdade que é dada para a expressão de sen-timentos e pensamentos. O mesmo índice de satisfação foi observa-do quanto à valorização dos bons trabalhos executados no setor. E 66,7% dos servidores estão satisfeitos com o reconhecimento pelos bons trabalhos realizados no Poder Judiciário.

4.8 Definição do Índice de Satisfação Geral (ISG)

Considerando-se o grau de satisfação das variáveis em questão, verifica-se que o Índice de Satisfação Geral da Divisão de Provimento de Cargos é de 75,7%. O grau de satisfação das variáveis envolvidas na pesquisa e o ISG da referida divisão estão dispostos no gráfico a seguir:



Gráfico 1: Índice de satisfação geral da Divisão de Provimento de Cargos

Com exceção das variáveis Condições de trabalho e Recom-pensa e volume de trabalho, que obtiveram os níveis mais baixos de aprovação por parte dos servidores, 58,3% e 55,6%, respectivamen-te, observou-se um equilíbrio em relação às demais variáveis, que ob-tiveram elevados índices de aprovação, em especial a variável Auto-gestão da equipe, com 89,8%.

5 Conclusão

Embora a Divisão de Provimento de Cargos ainda apresente alguns problemas estruturais, como número insuficiente de servido-res para atender à crescente demanda do Judiciário, constatou-se, com base no questionário aplicado, que os servidores estão motiva-dos para desempenharem suas funções. O clima do setor é favorável, com grau de satisfação de 75,7%.



A variável Autogestão da equipe obteve o maior nível de apro-vação por parte dos servidores, com grau de satisfação de 89,8%. Ficou evidenciado que o setor tem grande preocupação com os re-sultados e com a qualidade dos serviços prestados. As pessoas são comprometidas, cooperativas, com espírito de equipe e o trabalho desenvolvido é visto como realização do grupo.

Por outro lado, a variável Recompensa e volume de trabalho obteve o menor nível de satisfação, com 55,6%. A maioria dos servi-dores está satisfeita com o salário que recebe (72,2%), mas os bene-fícios oferecidos pela instituição atendem às necessidades de 55,6% dos respondentes. Verificou-se também que o volume de trabalho é compatível com o horário de trabalho para 66,7% dos servidores. Como ponto crítico, observou-se que 72,2% dos servidores estão in-satisfeitos com o número de funcionários do setor. Nesse aspecto, há perspectivas de melhoria, uma vez que há um projeto de reestrutura-ção da Diretoria de Recursos Humanos, desenvolvido pela assessoria técnica da própria diretoria, que está em andamento.

Considerando-se que a presente pesquisa não contemplou as perguntas relacionadas às lideranças formais do setor, será proposto à Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pela gestão do clima organizacional do Poder Judiciário, que aplique nova pesquisa de cli-ma para que seja feita uma análise global do setor.

Por ser considerada uma importante ferramenta de avaliação interna da organização, tão necessária à tomada de decisão, reco-menda-se a aplicação da pesquisa de clima em todos os setores da Diretoria de Recursos Humanos para que seja criada uma base de informações com os aspectos positivos e negativos que impactam na satisfação e na produtividade dos servidores.



Referências

BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CARVALHO, S. R. B. Necessidades dos funcionários de uma clínica médica: um estudo de caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002a.

_______. Administração de empresas. Uma abordagem contingencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2002b.

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clima organizacional – estudo de caso da divisão de...

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