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Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 233

O atendimento ao público externo como objetivo estratégico do poder judiciário de Santa Catarina

Joerli Adriana da Silva JunkesAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

A contar da Emenda Constitucional n. 19, de 04/06/1998, está presente no arcabouço constitucional, dentre os princípios informado-res da Administração Pública, a eficiência, a amalgamar outro princí-pio ainda mais inafastável, qual seja, o da primazia do interesse pú-blico, adequadamente entendido em seus amplos e devidos limites1.

Eficiência segundo Medauar (2004, p. 151),

o vocábulo liga-se à ideia de ação, para produzir resul-tado de modo rápido e preciso. Associado à Administra-ção Pública, o princípio da eficiência determina que a Administração deve agir, de modo rápido e preciso, para produzir resultados que satisfaçam as necessidades da po-pulação. Eficiência contrapõe-se à lentidão, a descaso, à negligência, à omissão – características habituais da Ad-ministração Pública brasileira, com raras exceções.

Nalini (1999) por sua vez nos diz que

Incumbe ao Judiciário prover seus quadros do profissio-nal dotado de atributos que o tornem um julgador efi-ciente. A eficiência é hoje princípio básico da administra-

1 Extraído de <http://www.tjsc.jus.br/adm/asplan/plano_de_acao_estrategica.pdf>.

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ção pública e parece ter sido incluída junto aos demais – publicidade, legalidade, impessoalidade, moralidade – em atenção às falhas funcionais do próprio Judiciário. A Justiça brasileira tem o dever de fornecer à sua sociedade um juiz eficiente. Afinal, a eficiência é o critério para aferi-ção da legitimidade das instituições públicas no moderno Estado de Direito.

Como observa Di Pietro (2004, p. 83),

o princípio da eficiência apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; e em relação ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resulta-dos na prestação do serviço público.

Tal inserção é fruto da certeza de que o Estado precisava mo-dernizar-se para, de pronto e com real comprometimento social, tra-zer respostas às ingentes carências e necessidades públicas.

A eficiência, longe de representar medida fria e calculista, mos-tra-se obrigação imposta à Administração Pública de realizar suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimentos, sempre voltadas à plena satisfação dos anseios comunais.

Moraes (2002, p. 37) referenda tal assertiva:

Assim, princípio da eficiência é aquele que impõe à Ad-ministração Pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transpa-rente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização pos-


Joerli Adriana da Silva Junkes e Ari Dorvalino Schurhaus

sível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se des-perdícios e garantir maior rentabilidade social.

Note-se que não se trata da consagração da tecnocracia, muito pelo contrário, o princípio da eficiência dirige-se para a razão e fim maior do Estado: a prestação dos serviços sociais essenciais à popu-lação, visando à adoção de todos os meios legais e morais possíveis para satisfação do bem comum.

Nesses termos,

em última instância, todo esforço para melhorar a teoria e a prática do governo se justifica e adquire perspectiva re-ferente aos valores, às finalidades da vida humana na so-ciedade; e, por conseguinte, que é a eficiência a ordenação das ações governamentais para realizar esses fins com a máxima intensidade possível. (AMATO, 1971, p. 13).

Porém, foi a Emenda Constitucional n. 45, de 08/12/2004, que deu clara concretude e especificidade ao princípio geral da eficiência, agora pontualmente identificável no Poder Judiciário.

A presença de tal atributo é sentida na dicção emprestada ao in-ciso II do artigo 93, da Constituição da República, em que a aferição do mérito do Magistrado para efeitos de promoção guarda estreita re-lação com sua operosidade (desempenho e critérios objetivos de pro-dutividade e presteza, diz a Carta Maior), bem como na agregação, dentre as garantias individuais, do inciso LXXVIII ao artigo 5º, assim redigido:

a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegu-rados a razoável duração do processo e os meios que ga-rantam a celeridade de sua tramitação.

Portanto, a obrigação que antes era apenas fugidia, abstrata, ganhou forma e tintas com a Emenda Constitucional n. 45. Doravan-te, sob evidente pena de se responsabilizar o Estado pela prestação



jurisdicional tardia (ineficiente/ineficaz), deve o Poder Público alcan-çar estrutura e planejar ações para concretizar os valores supremos estatuídos no preâmbulo da Constituição, dentre eles a Justiça e a segurança.

O Poder Judiciário aderiu ao Programa de Qualidade do Go-verno Federal no ano 2000 e, desde então, já realizou duas autoa-valiações da gestão, as quais permitiram a identificação de diversas oportunidades de melhorias (OM).

Uma OM evidente desde a primeira autoavaliação foi a aber-tura de um canal de comunicação direto com o usuário deste Poder. Por este motivo, a Assessoria de Planejamento iniciou, no ano 2003, a Pesquisa de Avaliação de Satisfação do Usuário.

Tivemos acesso ao gráfico tabulado do resultado da pesquisa de satisfação do usuário, conforme o quadro abaixo:

Tabela 1: Índice de satisfação do cliente

Fonte: Asplan

Percebe-se que os resultados apontam diminuição do nível de satisfação. A preocupação do Poder Judiciário de Santa Catarina com a satisfação dos seus usuários ganhou status de indicador como fator



preponderante para alcançar a visão estratégica, a partir de 2008, e não alcançou a meta estabelecida de 62% de usuários satisfeitos.

A Assessoria de Planejamento – ASPLAN – órgão do Poder Ju-diciário de Santa Catarina, diretamente ligado à Presidência, elabo-rou como propostas e ideias para melhorar este indicador: 1 – Curso de qualidade no atendimento; 2 – Ampliar o público alvo; 3 – Desdo-brar o indicador para tomar ações mais diretas; 4 – Viabilizar a con-sulta dos resultados da pesquisa à Ouvidoria.

A visão do Poder Judiciário de Santa Catarina é “Ser reconhe-cido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Socieda-de.” Para alcançarmos esta visão precisamos desenvolver os objetivos estratégicos expostos no mapa estratégico, entre eles “buscar conti-nuamente a satisfação do usuário” e “fornecer serviços de qualidade empenhando-se na melhoria contínua”. Esta pesquisa sobre quali-dade no atendimento visando à satisfação do usuário-cidadão bus-ca apresentar formas utilizadas na iniciativa privada para adequar o atendimento à satisfação do cidadão. No setor público não vemos a necessidade de conquistar o cliente, mas temos a obrigação de aten-dê-lo bem, satisfazendo suas necessidades. Com esta pesquisa iremos apresentar sugestões para melhorar a qualidade no atendimento ao público externo, fazendo um apanhado do que existe na literatura atual acerca da qualidade no atendimento.

O artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente iremos conceituar e identificar indicadores da qualidade dos serviços. Segui-remos demonstrando os valores atualmente necessários para obter qualidade no atendimento. Encerraremos revisando e analisando os indicadores de qualidade de atendimento e propondo melhorias e atualização das práticas.

2 Conceitos básicos

Alguns conceitos básicos são essenciais para a compreensão sistêmica da qualidade no atendimento ao público. A razão da exis-tência de toda e qualquer empresa é e sempre será o cliente. É ele o



consumidor final de todo o produto ou serviço produzido. Junto com o tempo ele evolui, e nessa evolução, crescem suas necessidades. O cliente passa a querer produtos mais práticos, com qualidade supe-rior e que lhe ofereçam plena satisfação de suas necessidades.

2.1 Conceitos de qualidade

A definição de qualidade pode ser encontrada em muitos livros e varia de autor para autor. Foram propostos vários conceitos para o termo qualidade. Dentre os mais difundidos estão os apresentados a seguir:

“Qualidade é a composição total das características de um pro-duto ou serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço, em uso atenderá às expectativas do cliente” (FEIGENBAUM).

“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário” ou seja adequação ao uso (JURAN).

“Qualidade é a satisfação do cliente” (DEMING).

“Qualidade é a conformidade com os requisitos” (CROSBY).

As conceituações de qualidade como atendimento às expecta-tivas do cliente, adequação ao uso, satisfação do cliente ou confor-midade com requisitos representam visões restritas do termo. Uma Organização oferece qualidade quando atende requisitos, supre ex-pectativas, mas também necessidades, quando busca a satisfação não somente do cliente, mas de todos os envolvidos com a Organização. Qualidade não pode ser vista como um somatório de características, mas como o valor que é percebido pelas pessoas devido a suas carac-terísticas (PALMA, 1996, p. 21).

No entanto, há entre eles pontos comuns e que são a sua essên-cia: a satisfação e a ausência de defeitos no produto (bem ou serviço).

A necessidade de entender o significado da qualidade em servi-ço de uma organização é justificada pela grande variedade de servi-ços da sociedade atual. Escolas, bancos, hospitais e órgãos do Poder



Judiciário representam serviços distintos, que provavelmente utilizam parâmetros diferentes ao definir suas metas de qualidade em serviços. De fato, o que é qualidade para uma organização pode não fazer sen-tido para outra.

A palavra qualidade pode ter vários significados, não existindo um consenso por parte dos estudiosos a respeito do termo. Garvin (apud ANACLETO; PALADINI, 2010, p. 5), renomado especialista em gestão da qualidade, agrupou várias definições dadas ao termo qualidade em cinco abordagens principais:

a) Abordagem transcendental: considera que a qualidade é uma característica de excelência que é inata ao produto, em que a qualidade está mais relacionada com a marca ou com a especificação do produto do que com seu funcionamento. Exemplo: um Ferrari é considerado como um carro de alta qualidade, principalmente pelo status que dá ao seu proprie-tário e pelo alto padrão da tecnologia utilizada.

b) Abordagem baseada no produto: a qualidade é definida como um conjunto mensurável de atributos de um produ-to, que são mais facilmente identificados em bens tangíveis do que em serviços. Por exemplo, uma determinada marca de televisão é conhecida por ter uma imagem melhor e uma maior durabilidade.

c) Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é definida como uma conformidade com as especificações de projeto, mesmo que essas especificações não correspondam às reais necessidades dos clientes.

d) Abordagem baseada no valor: relaciona a qualidade com a percepção de valor que o cliente tem, ou seja, a relação custo/benefício.

e) Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qua-lidade está relacionado à satisfação do cliente; procura unir o que o produto (bem ou serviço) oferece com o que o cliente quer.



Slack et al. (1997, p. 552) resumem as diferentes abordagens na seguinte definição: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos clientes.”

Outro conceito importante a ser abordado é o de qualidade to-tal. A qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do cliente.

2.2 Conceitos de satisfação

De acordo com Kotler (1998), a satisfação é o resultado do sen-timento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vai além de suas expectativas.

As expectativas do cliente são as ideias prévias que ele tem do serviço, ou seja, é o que ele espera do serviço. Além disso, o cliente tem necessidades, isto é, ele precisa de comida, de segurança e con-forto, de amigos, de uma família, de reconhecimento profissional. As expectativas são formadas a partir de suas necessidades, pois ele es-pera que o serviço possa atender a uma necessidade sua que não foi satisfeita ainda.

Anderson Palma (1996) em sua monografia de conclusão de curso Modelo para gestão da qualidade nas organizações prestadoras de serviço nos diz que a forma como o processo transcorre nos servi-ços depende de inúmeras variáveis: o humor do cliente, o humor do funcionário, a experiência do cliente em receber o serviço, a experiên-cia do funcionário em prestar o serviço, a existência de uma relação de amizade ou discórdia entre ambos, a educação e a formação que o funcionário recebeu, o nível de educação que o cliente espera e exi-ge do funcionário, a rapidez como que o funcionário atende, a pressa que o cliente tem em ser atendido, o poder de decisão que o funcio-nário tem para solucionar problemas, o conhecimento, por parte do funcionário, dos desejos e necessidades do cliente, das ferramentas e equipamentos que deve utilizar e do processo como um todo.

Os desejos, necessidades e expectativas em relação ao serviço variam muito de um cliente para o outro. Mas também podem variar



para o mesmo cliente nas diferentes oportunidades em que este rece-be o serviço.

2.3 Conceitos de serviço

Lovelock (1995, p. 29) dá uma aplicação universal à palavra serviço: “Serviços são todas as ações e reações que os clientes per-cebem que compraram”. Não resta dúvidas que os clientes estão se tornando a cada dia mais perceptivos com relação aos serviços e ao atendimento.

Heskett et al. (apud PEREIRA, 1998) consideram que as organi-zações que prestam serviços excelentes são administradas de maneira diferente.

Dentre algumas descobertas sobre serviços e administração de serviços, Albrecht (1998) mostra que os empregados são o primei-ro mercado: precisa-se primeiro convencê-los da ideia de serviço, ou eles nunca conseguirão passá-la aos clientes. A maneira pela qual o pessoal se sente a seu próprio respeito e às tarefas, afeta suas inte-rações com os clientes. Se seus empregados acreditam em prestar o melhor serviço possível, isso será notado. Se você não os tiver con-vencido disso, isso também será percebido. Para ele, os sete pecados do serviço são:

1- Apatia (atitude de pouco caso);2- “Dispensa” (querer livrar-se do cliente desprezando sua ne-

cessidade);3- Frieza (hostilidade gélida);4- Condescendência (atitude paternalista);5- Automatisto (atendimento mecanizado);6- Livro de regras (normas acima de tudo);7- “Passeio” (transferência da responsabilidade).



2.4 Conceitos de atendimento

Bueno (1998), Fernandes (1968) e Pilares (1989) explicam atendimento por meio de definições como: atender é dar atenção, acudir ao chamado de alguém, dar solução favorável a um pedido, levar em consideração, refletir, atentar, ouvir, considerar. Uma relação interpessoal que envolve o empregado da organização e o destinatá-rio de produtos, ideias ou serviços dessa organização.

Assim o atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relação de de-pendência entre o empregado e a organização.

Costa (apud GRAZZIOTTIN, 2001), em sua pesquisa sobre agências bancárias, estabelece que o atendimento a ser desenvolvido num ambiente de melhoria contínua requer pessoas com perfil ajus-tado aos relacionamentos. Uma pessoa para realizar um atendimento como diferencial competitivo deve empenhar-se em desenvolver ha-bilidades comportamentais, como:

•Afinidade para lidar com pessoas;•Orgulho de seu trabalho e de sua organização;•Disposição para assumir responsabilidades;•Atitude de visão à frente;•Atenção aos detalhes;•Receptividade a avaliações construtivas;•Disposição em cooperar.

As ações e habilidades descritas por Costa (2000) agregam va-lor aos serviços.



3 Valores atualmente necessários para obter qualidade no aten-dimento

Quando se fala em serviço público, o que vem em mente são serviços lentos, malfeitos (quando feitos), mau atendimento, descaso e muitos outros atributos negativos. O setor público está sempre na mira da sociedade, que clama por objetivos conflitantes por natureza, como a redução de impostos, a ampliação dos serviços e a melhoria da qualidade.

Outro fator que impede a eficiência e que representa obstáculos ao bom desempenho do Programa de Qualidade Total, são as cha-madas “Síndromes dos 4 anos” conforme o autor José A. Monteiro, em seu livro Qualidade Total no Serviço Público (1991, p. 152), que no Poder Judiciário fica reduzida para 2 anos, tempo que dura a ges-tão política, quais sejam:

Personalismo – a marca pessoal do dirigente é maior que a marca da instituição;Inconsequência – pouca preocupação com os gastos, com os custos, e com o endividamento;Sucateamento – a manutenção de edifícios, máquinas e equipamentos é realizada a último plano e serviços de infraestrutura, que não dão IBOPE, não são feitos;Imediatismo – não há preocupação com o futuro mais distante porque o próximo dirigente pode mudar tudo ou até fechar o órgão, principalmente se vem da “oposição”;Leviandade – não existe preocupação com a qualidade, mas apenas com a aparência;Politicagem - na maioria das vezes se confunde o “cida-dão-cliente” com o “cidadão-eleitor”Clientelismo – tirar o máximo de proveito para si ou para seu grupo, com o objetivo de garantir o futuro (pró-prio ou dos seus, não organização)



Imobilismo – permanece-se repetindo os mesmos pro-dutos e os mesmos serviços, mesmo que eles não sejam mais necessários ou estejam desatualizados.

Para não incorrer nestes erros devem-se observar, no serviço público, as definições que se originam do setor privado:

O cliente – o povo.

O produto – prestação de serviço.

O negócio – nome da instituição.

Portanto, no caminho da qualidade no setor público deve-se manter constante coerência de propósitos, conforme descreve José A. Monteiro (1991, p. 155):

Inovação – significa atualizar os produtos e serviços de forma que a sociedade seja cada vez melhor atendida.Manutenção e investimento – manter: para durar mais, para render mais e para que o retorno seja cada vez mais superior ao investimento; para não ter que substitu-tir; para não parar o serviço. Investir: para produzir mais e melhor; para atender cada vez melhor, cada vez mais os exigentes clientes; em informatização, em automação, em modernização, em recursos humanos. Manter e inves-tir para tirar a sensação de ranço, de poeira e de mofo, das repartições públicas que já se transformaram em si-nônimo de morosidade, mau atendimento, desconforto e preguiça.

4 Formas de melhorar a qualidade no atendimento

Uma das formas de melhorar a qualidade no atendimento é através da adoção dos princípios fundamentais da gestão da qualida-de total extraídos da ISO 9000, quais sejam:



Foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes de tudo “fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do mundo pode ser totalmente ineficaz se ele não produz um resultado que o cliente valoriza;

Envolvimento de todos na organização: para que o sistema de qualidade seja bem-sucedido, todas as pessoas da organização de-vem estar comprometidas com a qualidade, desde os gerentes até os funcionários. O trabalho em equipe é um elemento essencial para o sucesso de um programa de melhoria da qualidade;

“Fazer certo na primeira vez”: não adianta esperar que o serviço esteja finalizado para poder melhorá-lo. Em serviços, princi-palmente, é necessário atuar no processo, até mesmo, durante o mo-mento em que ocorre a prestação do serviço. A primeira falha de um serviço pode ser a última que o cliente esteja disposto a tolerar;

Resolução de problemas: a qualidade total gera uma verda-deira “caça” aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria. Ninguém se conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelen-te”. E, para ser excelente é necessário ter um espírito crítico, que bus-ca sempre eliminar as barreiras que atrapalham esse caminho;

“Tudo pode ser melhorado”: o processo de melhoria não para nunca. Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente, sempre existirão aspectos que podem ser melhorados, resultando em um ciclo sem fim de melhoria contínua.

A revista O Empreendedor n. 5, de 1994, p. 64, traz os seguin-tes princípios de qualidade total:

1- Total satisfação do cliente;2- Gerencia participativa;3- Desenvolvimento de recursos humanos;4- Constância de propósitos;5- Aperfeiçoamento contínuo;6- Gerência de processo;



7- Delegação;8- Disseminação de informações;9- Garantia da qualidade;10- Não aceitação de erros.

Como nos outros setores da economia, não existe um progra-ma de qualidade total específico para os serviços públicos (cabendo a cada instituição implantar o melhor programa e adequá-lo às suas necessidades). Outro fator a ser considerado é que há poucas experi-ências da aplicação do programa neste setor.

5 Os princípios que regem o bom atendimento

As pessoas que procuram o fórum veem o atendente, aque-le que está atrás do balcão e com quem fazem contato. Muitas não veem o juiz, nem os demais servidores que estão na retarguarda, mas veem o atendente.

A capacidade de agradar os clientes deveria ser, para a boa ad-ministração, a mais alta prioridade na contratação e no treinamento dos empregados. As pessoas que veem o cliente são o departamento de marketing da organização.

Todas as pessoas que compõem uma organização precisam ser conscientizadas para a Qualidade. A questão é como e por quem.

O que estaria faltando, então para o gerenciamento da qualida-de numa empresa merecer o imprescindível apoio coletivo dos em-pregados no Brasil?

Simples: seriedade e compromisso por parte da alta direção.

A condução de um programa de gerenciamento da qualidade por parte dos altos dirigentes é indelegável.

Kurt Lewin (apud Pereira, 1998) dizia: as pessoas só mudarão se perceberem que o atual estado das coisas já não mais lhes serve e que existe um outro caminho melhor ao seu alcance. Portanto é ne-



cessário demonstrar antes de mais nada que existe um grave proble-ma de não qualidade na organização.

O grande e maior objetivo dos Programas de Gestão de Quali-dade Total é adequar a máquina do Estado para que este possa servir melhor à sociedade. Destacam-se ainda outros objetivos:

•modernização da máquina do Estado;•redução dos custos operacionais;•prestação de mais serviços à sociedade;•prestação de melhores serviços à sociedade;•valorização do servidor público.

Muitos dizem que qualidade é o encantar o cliente, ou ainda atender às especificações. Porém é algo mais abrangente. A qualida-de total é possível através de uma visão sistêmica de todos os agentes envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e serviços). Estes agentes são:

1. Consumidores/cidadãos: é a primeira prioridade da em-presa. É necessário e vital para a empresa que eles se sintam satisfei-tos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização do seu serviço.

2. Funcionários/servidores: um segundo tipo de pessoa afe-tada pela empresa é seu empregado. A empresa deve se esforçar para pagar-lhe, respeitando-o como ser humano e dando-lhe oportunida-de de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é importante para o aporte de conhecimento.

3. Acionista/sociedade: um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. No nosso caso de empresa pública é a própria sociedade que paga os impostos e quer vê-los retornar em serviços bem prestados.



5.1 Ouvindo a voz do cliente interno

Barçante (1999) nos apresenta que o vínculo estreito entre a sa-tisfação dos funcionários e a dos clientes cria uma relação de corres-ponsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante in-dicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional. Fatores orientados para a segurança, a saúde, o bem-estar e a moral dos funcionários devem ser parte dos objetivos de melhoria contínua da empresa.

Ouvir a voz do cliente interno é, portanto, o primeiro passo a ser tomado antes de procurar satisfazer suas expectativas e necessida-des. A opinião do cliente interno é crucial para o aprimoramento da qualidade na empresa e até por isso não deve ser nem individualiza-da nem identificada, o que vai exigir que seja colhida por meio de um processo bem estruturado de pesquisa de opinião.

Este tipo de enfoque é tão importante que os Critérios de Exce-lência – 1994 da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, estabelecem como uma de suas categorias de avaliação o “Desenvol-vimento e Gestão de Recursos Humanos”.

Karl Albrecht, no seu livro a Revolução nos Serviços (1992), apresenta os 10 mandamentos da prestação de serviços, a seguir lis-tados, que bem demonstram as regras básicas para a gestão de servi-ços com qualidade e produtividade, assim como, relaciona os 7 peca-dos dos serviços, já elencados.

Os 10 mandamentos da prestação de serviços

I – O serviço deve ser de fácil acesso, em instalações convenien-tes, em horas oportunas e com pouca espera.

II – O serviço deve ser escrito acuradamente na linguagem do consumidor.

III – Os funcionários devem possuir a habilidade e o conheci-mento exigidos.



IV – Os funcionários devem ser amáveis, atenciosos e corteses.

V – A empresa e os funcionários devem ser dignos de confiança e prezarem o interesse do consumidor.

VI – O serviço deve ser desempenhado com consistência e pre-cisão.

VII – Os funcionários devem atender com rapidez e criatividade às solicitações e problemas dos clientes.

VIII – O serviço não deve fornecer perigo, risco ou dúvidas.

IX – Os serviços tangíveis devem projetar corretamente sua qua-lidade.

X – Os funcionários devem fazer esforço para compreender as necessidades dos clientes e dispensar-lhes uma atenção especial.

Já para Bee (2002), o atendimento ao cliente não se resume a um conjunto de tarefas ou a uma lista do que se pode ou não fazer: é um modo de ser.

Porque atender bem o cliente:

1- Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo que lidar com um cliente insatisfeito, não conhe-cem as pressões que tais situações causam;

2- Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando você está ocupado;

3- Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia sua boa reputação;

4- Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar você e sua equipe;

5- Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um atendimento atencioso, prestativo e eficiente.



5.2 Competências essenciais do servidor público2

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-tudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visan-do ao alcance dos objetivos da instituição.

Conhecimento refere-se ao saber o que fazer e compreender como fazê-lo. Como instância da competência profissional, é o resul-tado do processamento cognitivo de informações necessárias para sa-ber o que deve ser feito e para compreender as tarefas a serem reali-zadas.

É importante não confundir informação com conhecimento. In-formação é a matéria-prima do conhecimento. Tem poder aquele que pega a informação, que está disponível para todos, e a transforma em conhecimento útil para a organização. O importante hoje com o excesso de informação que temos é selecionar o que nos é útil e jogar fora o que não nos serve, através do gerenciamento da informação. Para isto devemos:

•Conhecer bem a instituição na qual se é servidor e melhor ainda o órgão onde trabalhamos;

•Levantar as informações necessárias para desenvolver suas atividades (normativos, instruções, rotinas, regimento inter-no), perguntar aos colegas, conversar com quem já desen-volve essas atividades;

•Ter sempre à mão essas informações ou saber onde locali-zá-las. Não é preciso sabê-las de cor, mas sim saber onde encontrá-las rapidamente, quando precisar delas;

•Acompanhe a qualidade e a atualidade das informações de que você precisa para desenvolver seu trabalho.

Ter conhecimento de nossa atividade nos deixa mais seguros e mais tranquilos para receber o usuário. O cidadão quando percebe

2 Extraído da Apostila do Curso de Atendimento ao Cidadão, realizado pelo ENAP – Escola Nacional de Administração Pública.



que o servidor conhece bem o seu trabalho e sabe o que está dizen-do, deixa o órgão com a certeza de que foi bem atendido em suas necessidades.

Por outro lado, o atendente que demonstra não conhecer o seu trabalho transmite ao usuário a impressão de que o problema não será solucionado. Essa imagem de ineficiência e ineficácia que o usu-ário forma do servidor despreparado acaba se estendendo ao órgão e a todo o serviço público.

Habilidade: refere-se ao saber como fazer. Tal competência está ligada à capacidade de comunicação e negociação, destreza no uso de ferramentas e de instrumentos e domínio no uso de rotinas, nor-mas e procedimentos específicos do dia a dia de trabalho.

A habilidade da comunicação é a principal. Os serviços públi-cos são solicitados por pessoas das mais variadas formações: desde aqueles com curso superior até os com pouca ou nenhuma escola-ridade. A expectativa do cidadão ao procurar o serviço público é a de ser atendido por um servidor que tem escolaridade e que utiliza o português padrão coloquial. O importante é compreender os diversos dialetos ou diferentes falas do cidadão e ter habilidade para traduzir, em palavras que o usuário entenda, o que queremos lhe transmitir. Utilizar frases curtas auxilia na compreensão.

Outras características importantes são chamar as pessoas pelo nome, evitar o uso de siglas, evitar o uso de palavras difíceis, explicar os termos técnicos que for utilizar, assegure-se que você está sendo entendido, ter cuidado quando for dizer um “não”.

Atitude: refere-se ao querer fazer. Compreende o comportamen-to, postura e modo de atuação no ambiente de trabalho. Nossa atitu-de é sustentada em valores, princípios e crenças que desenvolvemos durante nossa vida e que são reforçados ou modificados em nossa vivência no mundo do trabalho.

Apesar do caráter subjetivo das atitudes, algumas delas são re-comendáveis no atendimento de qualquer tipo de pessoa. São elas:



•Prontidão – facilite o acesso das pessoas às informações e favoreça o contato. O atendimento imediato e rápido nem sempre será possível, mas você pode demonstrar que está atento à situação. O simples cumprimento quando se che-ga, pode ser a senha para que a pessoa fique mais tranquila ao perceber que já foi notada. A prontidão é uma atitude que se demonstra com palavras e com postura. Evite ficar de costas para as pessoas que for atender.

•Cortesia – Educação, respeito, polidez, consideração e cor-dialidade são atitudes fundamentais para quem trabalha no atendimento, independentemente da classe social a que pertençam as pessoas a serem atendidas. Não economize nas palavras: por favor, um momento, às suas ordens, obri-gado, com licença, me desculpe. A cortesia do servidor está relacionada ao bom tratamento oferecido ao cidadão.

•Responsabilidade – é sua responsabilidade ter informa-ções corretas para quem se dirige a você. “Não sei, não é da minha área” são frases que precisam ser abolidas.

Se não estiver ao seu alcance o encaminhamento solicitado, informe ao usuário as outras soluções possíveis. Explique o motivo de não poder atendê-lo e mostre, quando for o caso, alternativas ao problema. Há casos em que o servidor acolhe um requerimento sem conferir adequadamente a pertinência do pedido. Outro servidor terá que se dedicar a análise desse pedido até o seu indeferimento. Uma leitura atenta ao requerimento quando ele foi acolhido teria evitado esse trabalho de análise e não criaria no cidadão expectativas que não poderão ser atendidas. Não acolha pedidos sem sustentação, apenas para “se livrar” do cidadão, pois você terá que “enfrentá-lo” depois com a negativa.

Conhecimento, habilidades e atitudes, instâncias constitutivas da competência são interdependentes e complementares. E devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produ-ção de resultados. Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se



manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e me-lhor... num círculo virtuoso.

6 Metodologia

A pesquisa se procedeu através da leitura de obras publicadas sobre o tema qualidade, serviços, planejamento estratégico, princípio da eficiência, atendimento. Também foram acessados sites na inter-net de onde foram extraídos fragmentos de artigos publicados, bem como os relatórios da organização disponíveis no site do Poder Judi-ciário de Santa Catarina.

Buscou-se chegar aos objetivos propostos pesquisando na li-teratura quais os principais indicadores para medir a qualidade no atendimento, hoje utilizados pelas organizações de iniciativa privada.

O tipo de pesquisa é bibliográfico, utilizando o universo do Po-der Judiciário de Santa Catarina. Como amostragem utilizaremos a comarca de Joinville, maior Comarca do estado, delimitando a pes-quisa junto aos 42 servidores das 6 varas cíveis hoje instaladas na cidade.

Os instrumentos de coleta de dados são obras literárias publica-das encontradas na Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópo-lis, na Biblioteca Universitária da FURB em Blumenau, na Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Catarina, esta última com maior dificuldade, tendo em vista o período que ficou fechada em ra-zão da greve dos servidores.

A interpretação dos resultados será analisando subjetivamente o que o Poder Judiciário de Santa Catarina tem utilizado como progra-ma para gerar a satisfação do cidadão usuário e dos servidores a fim de melhorar o atendimento.



7 Coleta de dados

A definição do tema foi um dos imbróglios para o desfecho da pesquisa. O tema seria Qualidade? Eficiência? Serviços? Atendimen-to? Decidida a melhorar a qualidade do atendimento, buscaram-se artigos já publicados sobre o tema qualidade. No Curso de Engenha-ria de Produção foram localizados alguns trabalhos monográficos. Através das referências bibliográficas pesquisadas pelos autores, ob-teve-se um ponto de partida para a consulta à literatura especializada.

Segundo Saint-Georges (1997), a pesquisa documental é aque-la que recorre essencialmente a documentos escritos (livros, artigos de revista, relatórios de investigação etc.). Os locais privilegiados para sua consecução são as bibliotecas, os centros de documentação ou os centros de investigação. Embora a pesquisa documental possa re-correr, também, a documentos não escritos, a pesquisa bibliográfica é uma de suas técnicas particulares e limita-se exclusivamente às fontes escritas. “Fala-se de pesquisa bibliográfica quando se trata de desco-brir textos (livros, artigos, documentos) sem omitir uma referência es-sencial, mas sem se deixar submergir pelo que não tem interesse.” (SAINT-GEORGES, 1997, p. 32),

A Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópolis, foi uma agradável surpresa! Apesar do espaço exíguo, o interior mostrou-se rico em acervo sobre o assunto.

A leitura das diversas obras foi criando uma “bola de neve” onde houve a necessidade de focar no tema para não acabar diva-gando sobre os mais diversos assuntos.

A internet através da ferramenta Google, também apresentou um universo de artigos publicados que mencionam o tema, demons-trando ser uma ferramenta indiscutível de coleta de dados.

Os dados foram devidamente fichados e posteriormente trans-critos para o artigo.



8 Conclusões

A visão de futuro de várias empresas aparece muitas vezes na forma de declarações de princípios ou de intenções apoiadas pelo que chamamos de “valores essenciais”. Essas declarações são plane-jadas para expor aos clientes, funcionários, fornecedores etc. o objeti-vo que a empresa deseja alcançar e o modo como deseja alcançá-lo. O Poder Judiciário de Santa Catarina expõe sua visão desta forma: “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.”

Para Leboeuf (1996), no entanto, para que as declarações de princípios e intenções se transformem em linha mestra, ainda há três importantes passos a serem dados:

1º Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relação a esses princípios e intenções;

2º Os princípios e intenções precisam ser transformados em ações;

3º Os princípios e as intenções devem ser transformados em metas mensuráveis visando ao desempenho do atendimen-to ao cliente para que a empresa possa monitorar e revisar suas realizações.

A atenção aos detalhes é que caracteriza a excelência nesse setor.

Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da exce-lência do atendimento ao cliente. O caminho para a excelência orga-nizacional não é alcançado por iniciativas isoladas, mas consiste em um processo contínuo de aperfeiçoamento. Quando se trata de aten-dimento ao cliente, ele envolve o esforço constante de cada indivíduo para melhorar os serviços que ele, sua equipe e sua organização ofe-recem.

Ser bem-sucedido depende essencialmente de três fatores:

•Uma nítida compreensão dos objetivos da empresa;



•Uma comunicação bilateral aberta em toda a empresa;•Um comprometimento em realizar um feedback constante

sobre os efeitos das melhorias.

A maioria das pessoas se comporta da maneira que o sistema de recompensas as ensina. E isso vale para executivos, vendedores, datilógrafos, faxineiros ou quaisquer outros. O maior obstáculo ao desempenho eficiente, na maioria das organizações, é o enorme de-sequilíbrio entre o comportamento necessário e o comportamento re-compensado.

Sempre que tiver dificuldade para entender por que as pessoas se comportam de uma certa maneira, tudo o que terá de fazer é formular a pergunta mágica: o que está sendo recompensado? Quer isso seja ou não planejado, toda organização possui algum tipo de sistema de recompensas. E mais cedo ou mais tarde, quase todos o descobrem e se comportam de acordo com o sistema. Recompense o compor-tamento certo e obterá resultados esperados. Deixe de fazê-lo e você obterá resultados indesejados.

Sempre que você encontrar uma organização com um atendi-mento excelente, de forma sistemática, pode ter certeza de que isso envolve muito mais que sorte. As empresas que oferecem bom aten-dimento possuem um sistema de recompensas bem planejado, que atende às necessidades e desejos de três partes distintas. Primeiro, o cliente deve ser recompensado com produto ou atendimento supe-riores, porque sem clientes não há empresa. Em segundo lugar, os funcionários devem ser recompensados (por recompensarem o clien-te) com salários adequados, oportunidades de crescimento e um am-biente que faça com que se sintam vencedores. Finalmente, a em-presa precisa ser recompensada com um lucro significativo, para que possa continuar a crescer e recompensar seus clientes, funcionários e proprietários. O segredo é o equilíbrio. Se qualquer um desses gru-pos deixar de ser recompensado por um período prolongado, a quali-dade do atendimento e o futuro da empresa estarão ameaçados.



Os três componentes da vitória (clientes, funcionários e empre-sa) são como elos numa corrente, com os funcionários no meio. Já ouvimos que uma corrente não pode ser mais forte que seu elo mais fraco, e este clichê se aplica à questão de se oferecer qualidade ao cliente. A maioria dos proprietários e gerentes percebe que seu su-cesso ou fracasso será determinado pelo cliente e entende o quan-to é importante recompensá-lo. Porém o elo ignorado na corrente é o sistema de recompensas dos funcionários. A maioria das empresas recompensa os funcionários baseada em outros aspectos não relacio-nados ao atendimento ao cliente. E essa é uma das principais razões pelas quais os clientes são mal atendidos. Sua empresa fala da impor-tância do atendimento ao cliente, mas depois:

a) Paga ao pessoal da linha de frente, que tem muito contato com os clientes, um salário fixo baixo?

b) Oferece ao pessoal da linha de frente, pouco ou nenhum trei-namento sobre os fundamentos de um atendimento de quali-dade e também sobre como agir na hora da verdade?

c) Não oferece, aos funcionários da linha de frente, incentivos extras para que tratem o cliente com deferência?

d) Adverte ou pune os funcionários quando o atendimento é ruim, mas mostra-se indiferente quando este é ótimo?

e) Dá ênfase muito maior à conquista de novos clientes do que ao atendimento àqueles que existem?

f) Não oferece recompensas nem reconhecimento aos funcio-nários que não têm contato com os clientes, por seus esfor-ços para atender bem o cliente?

g) Promove frequentemente concursos ou campanhas do tipo: seja amável com o cliente, que duram um certo tempo e são logo esquecidas?

h) Tem gerentes ou nunca tem tempo e energia para ouvir os clientes e ajudá-los a resolver seus problemas?

i) Não se esforça para avaliar o que o cliente acha do seu aten-dimento?



j) Não tenta tornar os gerentes de todos os níveis responsá-veis pela qualidade no atendimento, recompensando-os com base nesse aspecto?

A forma como os clientes são tratados é um reflexo direto de como a gerência está tratando seus funcionários.

O treinamento dos funcionários nas organizações prestadoras de serviços, nas relações com os clientes, deve ser intenso e abran-gente, abordando pesquisas de mercado, técnicas de atendimento, cortesia e simpatia, tomada de decisão, sensibilidade pessoal, técnicas de comunicação, conhecimento do processo, rapidez na execução do processo, conhecimento das ferramentas e equipamentos emprega-dos no processo, entre outros aspectos (PALMA, 1996, p. 21).

Edgar Schütz (2000) nos ensina que através do pensamento po-sitivo a pessoa impõe seu ritmo, a sua qualidade de serviço. A mu-dança para a qualidade começa no pensamento de cada um. Você é o que pensa ser e será o que projeta ser. A repetição diária de metas como objetivo de vida, com ânimo e desejo de querer, completa este quadro. Se você continuar a fazer o que sempre fez, só vai conseguir o que sempre conseguiu. O segredo de todo o sucesso está no desejo de querer o sucesso.

Daniel Godri (1994) nos diz que o cliente quer credibilidade, posto que os pequenos atos desonestos prejudicam tanto ou mais que os grandes; portanto não prometa o que não possa cumprir; evi-te criar altas expectativas; procure fazer mais do que prometeu; seja honesto nas suas afirmações. Quanto às reclamações, normalmente o cliente grava como foi solucionado o problema e não o erro inicial. Use sua criatividade: fazendo o que sempre faz só ganha aquilo que sempre ganhou.

Para alcançarmos esta meta devemos trabalhar diversas frentes, e conforme apresentado neste artigo, valorizar nosso servidor através de capacitação específica na área de atendimento, implantação de um sistema de gratificação para o servidor que assume a frente, o balcão de atendimento, o que em contrapartida auxiliará os cartórios



com a manutenção dos servidores no cartório e não em outros seto-res que já contam com gratificação.

O Poder Judiciário de Santa Catarina tem se esmerado em cumprir suas metas, ampliando o leque de cursos oferecidos aos seus servidores, quer na modalidade a distância, quer na modalidade pre-sencial junto à Academia Judicial.

Ainda há muito que ser feito para melhorar a qualidade no atendimento ao cidadão-usuário, mas estamos no caminho certo para alcançarmos nosso objetivo.

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