tópicos destacados na gestão do judiciário...

ColeçãoGestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

2012

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Organizadores

Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense

Volume 1

©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.

FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX

Presidente do Conselho EditorialLuis Carlos Cancellier de Olivo

Conselho EditorialAntônio Carlos WolkmerEduardo de Avelar Lamy

Horácio Wanderley RodriguesJoão dos Passos Martins Neto

José Isaac PilatiJosé Rubens Morato Leite

Ricardo Stersi

UFSC – CCJ – 2º Andar – Sala 216Campus Universitário – Trindade –

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Ficha catalográfica

T674 Tópicos destacados na gestão do judiciário catarinense [Recurso eletrônico] / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, organizadores. – Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012. 294p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v 1) Inclui bibliografía ISBN: 978-85-7840-069-9 Modo de acesso: http:// www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur

1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Tribunal de Justiça -

Análise. 3. Gestão de pessoas. 4. Qualidade de vida no trabalho. 5. Competência (Direito judiciário). I. Jacobsen, Alessandra de Linhares. II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série. CDU: 342.56(816.4)

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Coordenação Gráfica: Denise Aparecida BunnCapa e Diagramação: Annye Cristiny Tessaro (Lagoa Editora)Revisão de Português: Sergio Luiz Meira

Sumário

A gestão do Judiciário na perspectiva dos seus servidores 5Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou redução” do isomorfismo institucional 13

Adalto Barros dos SantosLuís Moretto Neto

Os reflexos da automação na organização do trabalho no judiciário catarinense 39Adriana Kátia Ternes MorescoAri Dorvalino Schurhaus

Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do estado de Santa Catarina 67

Alberto João da Cunha JúniorMauricio Fernandes Pereira

Análise da atividade desempenhada pelo controle interno do Tribunal de Justiça de Santa Catarina: orientação e fiscalização dos recolhimentos de valores devidos ao Fundo de Reaparelhamento da Justiça 95

Blévio NunesWanderley Horn Hulse

Qualidade de vida no trabalho e a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 125

Carolina Ranzolin Nerbass FrettaMarcos Baptista Lopez Dalmau

Sistemas de informações e gestão por processos – bases para o gerenciamento sistêmico da administração do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 153

Djalma João da SilvaGilberto de Oliveira Moritz

Gestão por Competências: uma abordagem prática na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina 185

Edenir Murilo da CostaAlexandre Marino Costa

O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça 217

Humberto Carrard RodriguesWanderley Horn Hulse

O atendimento ao público externo como objetivo estratégico do poder judiciário de Santa Catarina 233

Joerli Adriana da Silva JunkesAri Dorvalino Schurhaus

Externalização do conhecimento na Corregedoria-geral da Justiça do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 263

Perla Maria Fusinatto SchappoDante Marciano Girardi

Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 5

A gestão do Judiciário na perspectiva dos seus servidores

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

As organizações do mundo contemporâneo estão inseridas em um contexto repleto de adversidades e em constante mudança, exi-gindo atitudes que lhes garantam a sua sobrevivência e o seu cres-cimento, voltadas, sobretudo, ao desenvolvimento de uma força de trabalho realmente habilidosa para atuar no mercado. Quanto ao as-sunto, Peter Drucker (1999), um dos grandes nomes da Administra-ção, comentou, certa vez, que, na era do conhecimento, “a pessoa instruída é o emblema, o símbolo, o porta-bandeira da sociedade”.

No âmbito público, o cenário não se mostra diferente, onde a permanente qualificação dos agentes públicos revela-se um impe-rativo para que este tipo de organização permaneça na busca e no alcance da sua nobre missão: velar pelo bem público e atender às demandas do cidadão com qualidade. Ademais, a crença é de que o domínio de ferramentas e métodos administrativos configura-se como o caminho mais seguro para a integração das instituições públicas a este contexto de forte e rápida mutação.

O impacto disso reflete-se diretamente na área de recursos hu-manos, ao descrever um novo perfil para os administradores. Desse modo, seja qual for o nível de tomada de decisão em que atuam, passa-se a exigir de tais profissionais, diferentemente de momentos passados, não somente um conhecimento específico, mas, sobretudo, a capacidade de entender e de analisar o ambiente em que atuam a

6 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos


partir de uma visão holística e sistêmica, em que o todo é definitiva-mente maior do que a soma das suas partes.

Dentro desta realidade, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJ-SC) disponibilizou aos seus servidores, a partir de junho de 2010, o curso de pós-graduação lato-sensu em Gestão Organizacional e Tecno-logia em Recursos Humanos, oferecido pelo Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

O referido Curso, com carga horária de 450 horas e finalizado em dezembro de 2011, teve como público-alvo os gestores, magistra-dos, assessores e técnicos administrativos integrantes do quadro de servidores do TJ-SC. Como objetivo, buscou “proporcionar debates de conceitos de vanguarda na administração de gestão pública, bem como incentivar a troca de experiências e desenvolvimento de meca-nismos inovadores, no sentido de estimular novas competências de gestão e empreendedorismo”, garantindo aos seus alunos: a) assimi-lar os principais pressupostos teóricos que fundamentam a definição de políticas e práticas de Administração de Recursos Humanos na instituição; b) conhecer as principais atividades e procedimentos dos vários subsistemas da Administração RH e os impactos de sua opera-cionalização em diferentes instâncias organizacionais; c) conhecer e aplicar técnicas gerenciais modernas, capazes de alavancar o desen-volvimento dos recursos humanos da organização; e d) cultivar valo-res organizacionais preservando a ética.

O sucesso do empreendimento foi indiscutível, com a aprova-ção de 100% do seu corpo discente. Além disso, como produto da sua aprendizagem, cada aluno apresentou, ao final, um trabalho de conclusão de curso no qual pôde demonstrar as habilidades e os co-nhecimentos adquiridos para a análise e a solução de problemas do cotidiano da sua organização. A divulgação dos trabalhos científicos produzidos pelos servidores do TJ-SC por ocasião da conclusão do curso de pós-graduação em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, é parte do processo de aprimoramento da gestão do judiciário, na medida em que traz ao público a visão dos próprios servidores sobre determinados tópicos.


Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo

Compreendemos, assim, a responsabilidade do nosso sistema educacional e, em especial, do ensino superior em administração, no que se refere a preparar profissionais para atuarem no mundo moder-no. Este é o nosso comprometimento.

Dentre os tópicos que merecem ser destacados, quando se trata da gestão do Judiciário catarinense, podemos citar: plano de desen-volvimento institucional, a automação na organização do trabalho, os sistemas de apoio à decisão, o controle interno e o Fundo de Reapa-relhamento da Justiça, a qualidade de vida no trabalho, os sistemas de informações e gestão por processos, a gestão por competências, o planejamento estratégico, o atendimento ao público externo e a ex-ternalização do conhecimento.

O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que está sendo inserida no contexto da administração pública, alterando os modelos organizacionais. Todavia para algumas unidades admi-nistrativas, como as Escolas de Governo, há necessidade de utiliza-ção de mecanismos complementares para que sua atuação possa ser plena e alcançar o resultado esperado. É o que faz, por exemplo, a Academia Judicial catarinense quando utiliza um Plano de Desenvol-vimento Institucional – PDI como instrumento de eliminação ou re-dução do isomorfismo institucional, tendo em vista normas editadas pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ.

Como demonstrado no estudo de Adalto Barros dos Santos e Luís Moretto Neto, percebe-se que o PDI possibilita reduzir a ocorrên-cia do fenômeno do isomorfismo institucional, oportuniza a criação de uma identidade pela escola de acordo com sua inserção regional, e ainda, proporciona os seus planejamentos administrativo, técnico--administrativo e didático-pedagógico alinhados com o planejamento estratégico da organização.

Outro tópico a ser destacado é o reflexo que a virtualização do processo judicial produz na organização do trabalho, em especial quanto à possibilidade de tornar a Justiça mais célere e transparente, de um lado, e de outro, reconhecendo novas competências aos servi-dores do Judiciário.



Utilizando a técnica de estudo de caso, o trabalho de Adria-na Kátia Ternes Moresco e Ari Dorvalino Schurhaus indica como a aplicação do workflow nos cartórios judiciais pode ser muito amplia-da, com a criação de varas especializadas, que permitam uma mais eficiente padronização dos fluxos de trabalho. Concluem os autores que, sendo observadas as normas legais, sistemas e servidores do Ju-diciário poderão trabalhar complementarmente e não de maneira in-terdependente, trazendo com isso melhores resultados nos trabalhos executados.

Por outro lado, Alberto João da Cunha Júnior e Mauricio Fer-nandes Pereira, a partir dos conceitos de tomada de decisão, de siste-mas de informação e de tecnologia da informação, propõem o desen-volvimento de um sistema de informações (SAD-Sistema de Apoio à Decisão) relacionado com os cartórios extrajudiciais vagos do Estado de Santa Catarina (aqueles ainda não providos por titular concursa-do), podendo ser estendido aos cartórios que se pretende criar, que dê apoio à tomada de decisão relacionada a eles. O objetivo a ser alcançado, em um primeiro momento, é identificar, de acordo com a teoria do processo decisório, o tipo de decisão mais comum toma-do nesta área. Num segundo momento, são relacionados os tipos de Sistemas de Apoio à Decisão e em seguida se propõe o sistema mais adequado relacionado com as serventias extrajudiciais vagas para o Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina.

Aspecto importante também da gestão do Judiciário na pers-pectiva dos seus servidores é a pesquisa desenvolvida por Blévio Nu-nes e Wanderley Horn Hulse sobre a atividade desempenhada pelo Controle Interno do TJSC, através da Auditoria Interna, na orienta-ção e fiscalização dos recolhimentos de valores devidos ao Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ.

Voltado para o estudo da qualidade de vida no trabalho, Caroli-na Ranzolin Nerbass Fretta e Marcos Baptista Lopez Dalmau avaliam a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, junto aos servidores de comarcas do interior do Estado. A pesquisa teve como objetivo identificar o grau de satisfação



e, por conseguinte, de comprometimento com a Missão da instituição (Poder Judiciário) bem como em concretizar a sua Visão. Para tanto foi aplicado questionário encaminhado a 22 (vinte e dois) servido-res de três comarcas, escolhidas pelo critério de acessibilidade, cuja resposta foi voluntária. A partir daí, concluiu-se pela necessidade de aprimoramento dos mecanismos de divulgação e promoção da QVT e, principalmente, de aproximação do setor de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça dos servidores das comarcas do interior para o pleno entendimento da realidade em que atuam.

Djalma João da Silva e Gilberto de Oliveira Moritz, por seu tur-no, salientam que desde a década de 1980 as organizações vêm pas-sando por importantes transformações em suas estruturas, decorren-te do modo de gerenciamento baseado na aplicação de rotinas de trabalho integradas, visando os processos que compõe o negócio da instituição.

De acordo com esse novo paradigma, quanto mais racionais, lógicas e inter-relacionadas são as atividades operacionalizadas, mais qualidade é agregada ao resultado; além do que, passa-se a desen-volver uma cultura voltada à formação do conhecimento na organi-zação. Todavia, para a sua implementação é necessário que sejam adotados instrumentos técnicos adequados de planejamento e de acompanhamento, que podem ser representados pelas atividades de mapeamento de processos e pela elaboração de manuais, guias e orientações.

A experiência do dia a dia das diretorias administrativas do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC tem demonstrado que, assim como acontece de modo geral no setor público, o modelo tradi-cional, ou funcional de administração é o que ainda predomina. Em função dessa situação, o fluxo da informação tende a ser truncado; cada servidor, chefe ou diretor, na maioria dos casos, só conhece e é responsável por sua própria atividade; as melhorias do processo são raras e demoradas.

Diante de tal constatação, os autores apresentam considerações e conceitos relacionados à gestão por processos e ao gerenciamento



de projetos de sistemas de informação, visando estabelecer as bases para a proposta de implementação do sistema de informação de pro-cedimentos administrativos - SIPACI-TJSC, com o objetivo de esta-belecer um canal de comunicação direta entre as diretorias, para a divulgação de suas atividades.

O objetivo final, ressaltam, é obter um modelo de gerenciamen-to eficaz e que, inclusive, proporcione melhor controle sobre os pro-cessos que envolvem as unidades administrativas.

Ao tratar da gestão por competência, Edenir Murilo da Costa e Alexandre Marino Costa, realizam uma abordagem prática no âmbi-to da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça catari-nense, para verificar se esta Unidade administrativa tem aproveitado as competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores, direcionando-as a seus objetivos estratégicos.

Para atingir o objetivo buscou-se conhecer o modelo atual utili-zado pela organização, delimitado no âmbito da Diretoria de Recur-sos Humanos, com o objetivo de proposta de mudança no modelo de gestão. O estudo utilizou-se de coleta de dados em contato direto com o fenômeno observado e o registro sistemático do fluxo de tra-balho, somado às entrevistas informais. A conclusão a que chegam os autores é que, tendo em vista a necessidade da melhoria da estrutura e do aproveitamento das competências técnicas e comportamentais atuais, a adoção de um modelo de gestão estratégica de pessoas por competências seria o caminho indicado.

Também analisando o planejamento estratégico do Poder Judi-ciário de Santa Catarina, Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse destacam que o planejamento estratégico do Poder Ju-diciário de Santa Catarina, desenvolvido desde o ano de 2000, foi reavaliado em 2009 diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça. Foram revistos a missão, visão e valores, bem como efetuado o alinhamento dos indicadores com os definidos em nível nacional. Para os autores, mesmo assim, percebe-se na imple-mentação do planejamento do Poder Judiciário de Santa Catarina a necessidade de maior controle e comunicação de sua estratégia.



Ao defender que o atendimento ao público externo é um ob-jetivo estratégico do Judiciário, Joerli Adriana da Silva Junkes e Ari Dorvalino Schurhaus destacam que a qualidade no atendimento ao cidadão, usuário do serviço público, é apontada em pesquisas como insatisfatória. Diante de tal constatação, apontam formas de melhorar este atendimento, em especial levando em conta o teor da Emenda Constitucional n. 45, no que se refere à regulamentação dos progra-mas de qualidade de atendimento a fim de oferecer melhores serviços à sociedade.

Quando se pensa em serviço público, lembram os autores, o que vem à mente são serviços lentos, malfeitos, mau atendimento, descaso e muitos outros atributos negativos. Entretanto, a modifi-cação dessa visão é um desafio que se impõe, oferecendo serviços céleres e com qualidade. Nesse sentido, o atendimento ao público externo, com qualidade, deve ser um objetivo estratégico do Poder Judiciário.

No estudo sobre Externalização do conhecimento na Correge-doria-Geral da Justiça do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Perla Maria Fusinatto Schappo e Dante Marciano Girardi analisam algumas práticas de gestão do conhecimento que possibilitem a sua externali-zação na CGJ de Santa Catarina. Os resultados da pesquisa mostra-ram a importância da adoção de práticas que visem à externalização do conhecimento, não apenas na CGJ, mas também em diversos se-tores do Tribunal de Justiça. O estudo conclui sugerindo a adoção de práticas como a criação de fóruns presenciais ou virtuais, a utilização de ferramentas como portais, intranets e internets, a criação de um banco de competências organizacionais, a adoção de sistemas de in-teligência organizacional, e, como prática mais importante, aponta a criação da memória organizacional da CGJ.

É possível afirmar, enfim, que há um esforço permanente, por parte dos servidores do Judiciário catarinense, seja por meio de sua prática administrativa ou pelo estudo de questões que demandam re-flexões mais especializadas, em contribuir com a melhoria da gestão do Judiciário.



Os estudos apresentados no primeiro volume da Coleção “Ges-tão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos”, que aborda os “Tópicos destacados na gestão do Judiciário catarinense” são uma comprovação dessa constatação.


O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou

redução” do isomorfismo institucional

Adalto Barros dos SantosLuís Moretto Neto

1 Introdução

A administração pública no Brasil vem nos últimos anos buscan-do meios mais eficientes para a gestão do Estado, e dentre as várias ferramentas utilizadas está o planejamento estratégico. Tal ferramenta tem sido institucionalizada em todas as esferas e poderes do Estado. Contudo, em face da estrutura dos poderes mesmo com a autonomia constitucional dos estados, as instituições estaduais tendem a seguir as estruturas, determinações, modelos de gestão dos Órgãos Supe-riores de nível Federal aos quais possuem vínculo ou subordinação em face de sua atividade-fim, tornando-se de maneira simplista um “copia e cola” organizacional. Com isso as instituições se tornam si-milares caracterizando a ocorrência do isomorfismo institucional.

Como exemplo desta realidade se pode citar o que vem aconte-cendo no judiciário nacional após a criação do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, como órgão de controle e fiscalização administrativa e judicante com competência concorrente perante os tribunais.

A manifestação acima se torna explícita ao apreciar o teor da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, pela qual os tribunais do país foram impulsionados a elaborarem seus planejamentos estratégi-cos com abrangência mínima de 5 (cinco) anos.


O plano de desenvolvimento institucional como nova ferramenta de gestão para as escolas de governo do poder judiciário: uma análise para a “eliminação ou redução” do isomorfismo institucional

Dentre os vários objetivos estratégicos constantes da norma em comento está a Gestão de Pessoal, sendo um dos seus desdobramen-tos a meta estratégica de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, tema este vinculado às escolas de governo.

Este artigo buscará como objetivo geral verificar se no âmbito da Academia Judicial, a qual é reconhecida como escola de governo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, o uso do Plano de Desen-volvimento Institucional – PDI, que é uma ferramenta de planejamen-to e gestão da área da educação, pode contribuir na eliminação ou redução do isomorfismo institucional no que tange à educação pro-fissional dos servidores públicos que compõem seu quadro de pessoal, tornando-se mais uma ferramenta à disposição dos gestores para al-cançar melhores resultados na prestação de serviços à sociedade. E como objetivos específicos propor que o alinhamento normativo que se quer para as escolas judiciais imposto pelos órgãos de controle do judiciário esteja de acordo com as características culturais, condições socioeconômicas, etc, ou seja, em consonância com o ambiente inter-no e externo de cada unidade do Poder Judiciário nacional, e ainda, sugerir que cada escola judicial elabore um Plano de Desenvolvimen-to Institucional – PDI, alinhado com o seu Planejamento Estratégico objetivando respeitar as suas especificidades institucionais.

2 Fundamentação teórico-empírica

A Administração Pública do Brasil desde a promulgação da Constituição de 1988 vem passando por uma reformulação em seu desenho estrutural e na forma de operação. Tais mudanças perpas-sam pela edição de normas que estabelecem controle, transparência, eficácia e eficiência dos serviços públicos e que refletem diretamente no uso de recursos públicos, seleção de pessoal, infraestrutura, etc.

Como marcos desse novo ciclo organizacional na “Reforma do Estado”, pode-se citar o Plano Nacional de Educação – PNE, a edi-ção da Lei n. 101/2000, a chamada Lei de Responsabilidade Fiscal, que fixou diretrizes aos gestores do estado nos seus três níveis de or-


Adalto Barros dos Santos e Luís Moretto Neto

ganização (Federal, Estadual e Municipal) para o uso responsável do dinheiro público; outra ação adotada pelo Estado foi a criação de ór-gãos de fiscalização e controle como, por exemplo, o Conselho Nacio-nal de Justiça, as agências reguladoras (Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, Agência Nacional de Telecomunicações – ANA-TEL), dentre outros.

Transportando o cenário acima descrito para o Poder Judiciário nacional, este também tem implementado ações junto aos tribunais federais e estaduais para que o “fantasma” da morosidade deixe de rondar a sua atuação perante os seus jurisdicionados, buscando ser um judiciário voltado à sociedade, ou seja, com objetivos e metas di-recionados à responsabilidade social, econômica e ambiental.

Em 2004, foi instituído o Conselho Nacional de Justiça – CNJ, órgão de fiscalização e controle da atividade judicante e administrati-va, nos termos da Emenda Constitucional n. 45/2004. A referida uni-dade estatal nos últimos anos tem adotado uma postura firme para que alcance a sua missão institucional de “Contribuir para que a pres-tação jurisdicional seja realizada com moralidade, eficiência e efetivi-dade, em benefício de Sociedade.”

Assim, desde então o CNJ vem implementando ações junto aos órgãos do Poder Judiciário, disciplinando por intermédio de atos normativos suas atuações na área judicante e administrativa com a função de desenvolver ações de planejamento, coordenação, controle administrativo e financeiro do Poder Judiciário pátrio, objetivando o aperfeiçoamento do serviço público na prestação jurisdicional.

Para alcançar sua missão o CNJ editou em 2009, a Resolução n. 70/2009-CNJ, que dispõe sobre o Plano Estratégico Nacional do Poder Judiciário, para todos os segmentos da justiça comum, traba-lhista, eleitoral, militar nas esferas estaduais e federais.

É sabido que nos últimos anos o planejamento estratégico nas organizações públicas e privadas tem sido uma ferramenta cada vez mais utilizada, com o objetivo de alcançar resultados adequados com o ambiente e a organização.



Conceituando planejamento estratégico Pereira (2010, p. 47) de maneira simples e didática ensina que:

Planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fra-cos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitivi-dade e seu grau de resolutividade.

Paulo Roberto Motta (1979, p. 123) em sua obra Planejamento Organizacional explica que:

Na complexidade da estrutura organizacional coloca-se o principal desafio gerencial de manter a organização aten-ta e flexível à ambiência externa. Os preconceitos buro-cráticos implícitos na estrutura organizacional podem le-var a organização a definir seus objetivos, a sua missão social a partir de valores particularistas de subsistemas internos, tornando-se, assim, insensível às demandas e valores sociais externos.

Seguindo os entendimentos acima, infere-se que o planejamen-to estratégico nas organizações públicas ou privadas pode ser consi-derado um fator determinante para o seu sucesso, pois é por intermé-dio deste que as ações organizacionais alcançam eficiência, eficácia e efetividade, diante das constantes mudanças da ambiência externa.

Nesta diretriz na resolução editada pelo CNJ, foram estabele-cidas regras gerais e específicas a serem seguidas pelos tribunais do país. Dentre os componentes insertos na Resolução em comento, na alínea “f” está a Gestão de Pessoas, com os seguintes objetivos:

Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitu-des dos magistrados e servidores;



Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servido-res com a execução da Estratégia;

Para dar vida ao objetivo de número 11, recentemente o CNJ, editou duas resoluções, quais sejam a Resolução n. 111/2010-CNJ e a Resolução n. 126/2011; a primeira voltada à criação de unidades de ensino internas para desenvolvimento de servidores e a segunda estabelecendo o plano nacional de capacitação do judiciário para magistrados e servidores, sendo que a conjugação destas normas é o fato gerador de estudo apresentado neste artigo, em face do conflito normativo com a realidade organizacional atual dos tribunais, em es-pecial, a Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, e a indução à similaridade sem levar em conta a ambiência.

Necessário se faz esclarecer que é notório entre os integrantes do Poder Judiciário, que nos estados da federação, as escolas judi-ciais ou de magistratura para a capacitação e aperfeiçoamento de servidores e magistrados têm suas estruturadas organizacionais insti-tucionalizadas de forma diversa, quais sejam:

• existem casos em que a escola de magistratura está vincula-da à Associação dos Magistrados do estado e a de servido-res ligada ao respectivo tribunal de justiça; como exemplo pode-se citar o estado do Paraná (A Escola da Magistratura do Paraná – EMAP é escola para magistrados e a Escola dos Servidores da Justiça Estadual do Paraná – ESEJE é para os servidores, esta no respectivo Tribunal de Justiça);

• existem casos onde a escola de magistratura e de a servi-dores estão vinculadas ao tribunal, porém separadas inter-namente, como no Rio de Janeiro onde a Escola da Magis-tratura do Estado do Rio de Janeiro – EMERJ atende aos magistrados e a Escola de Administração Judiciária - ESAJ é destinada a atender às demandas dos servidores;

• existem casos onde a escola de magistratura e de servido-res é única, sem qualquer distinção e vinculada ao Tribunal;



cita-se como inserida neste contexto a Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Convém fazer saber que as escolas de governo ligadas aos tri-bunais do país foram instituídas para a formação e o aperfeiçoamen-to dos servidores públicos em geral com base na redação dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998, que alterou o § 2º do art. 39 da Constituição Federal, como unidades responsáveis pelo desenvol-vimento do capital intelectual da força de trabalho, para a promoção na carreira.

Como a “educação profissional” para magistrados e servidores é uma novidade no âmbito do judiciário pátrio, as unidades responsá-veis pela capacitação e aperfeiçoamento de magistrados e servidores, as conhecidas escolas “de governo” judicial ou de magistratura, den-tre elas a Academia Judicial, estão sendo induzidas a utilizar práticas que as tornam homogêneas, face ao vínculo institucional estabelecido com o Conselho Nacional de Justiça – CNJ; não tem se valido talvez por desconhecimento das ferramentas de planejamento e gestão das instituições de ensino tradicionais (universidades, centros universitá-rios e faculdades), como por exemplo, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, indo desse modo na contramão do ensino e da educação que tem por objetivo formar o “cidadão/servidor” para a vida pessoal e profissional, tendo em conta o contexto regional, as di-ferentes culturas, crenças, panoramas político e socioeconômico, etc.

Desse modo, ao editar estas normas de caráter geral o CNJ, como “organização líder”, induz as escolas judiciais a se tornareem uniformes em seus objetivos, metas, normas, modelos cognitivos, es-truturas e tecnologias, uma vez que estão dentro de uma mesma pers-pectiva organizacional.

Essas características de inclinação à similaridade entre as orga-nizações, segundo autores do campo da ciência da Administração, é denominada de isomorfismo (ZUCKER, 1987 apud ALPERSTEDT et al., 2010, p. 173).



Sobre o isomorfismo Rosetto e Rosetto (2005, p. 6) ensinam que:

O isomorfismo é um conjunto de restrições que forçam uma unidade de uma população a parecer-se com ou-tras unidades que se colocam em um mesmo conjunto de condições ambientais. Tal abordagem sugere que as ca-racterísticas organizacionais são modificadas na direção do aumento de compatibilidade com as características ambientais; o número de organizações em uma popula-ção é função da capacidade ambiental projetada e a di-versidade das formas organizacionais é isomórfica à di-versidade ambiental.

Na perspectiva de Mota e Vasconcelos (2002 apud JUSTEN, 2006, p. 61), “os principais atores catalisadores do processo isomórfi-co seriam, na visão dos neoinstitucionalistas, as associações profissio-nais ou corporativas e, principalmente o Estado”.

DiMaggio e Powell (1983 apud DIAS,1999, p. 10) formularam um conjunto de hipóteses indicando a direção de mudanças isomórfi-cas; entre elas pode-se destacar:

(a) Quanto maior a dependência de uma organização em relação a outra, mais similar ela se tornará a esta organi-zação em estrutura, clima e focos comportamentais; (b) Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins maior é a extensão para o qual uma organização modelará a si mesma após organizações que ela perceber serem bem sucedidas;Os autores apresentam ainda outras hipóteses sobre o impacto da centralização e dependência de recursos, am-biguidade nos objetivos e tecnologias incertas sobre mu-danças isomórficas.

A esse respeito Schommer (2003, p. 103) explica que “os meca-nismos de isomorfismo podem tanto atuar para a manutenção quan-



to para a mudança de valores e práticas, mas a ideia básica é de que contribuem para a homogeneização de práticas, estruturas e proces-sos organizacionais”.

Paauwe (2004 apud LACOMBE e CHU, 2008, p. 27) apresenta dois tipos de isomorfismo, quais sejam: o competitivo e o institucio-nal. O primeiro assume um conjunto de elementos lógicos e destaca a competição do mercado; este tipo de isomorfismo tem significativa relevância quando a competição é livre e aberta; enquanto que o iso-morfismo institucional traz elementos mais profundos que explicam os mecanismos de mudanças, subdivididos em três formas distintas.

As três formas de isomorfismo são: o isomorfismo coercitivo, o mimético e o normativo ou indutivo segundo alguns autores.

Para Lacombe e Chu (2008, p. 27) o isomorfismo coercitivo é aquele:

[...] que acontece por meio de pressões (formais e infor-mais) sofridas por uma organização pela ação de outras das quais depende, ou resultantes de expectativas cultu-rais da sociedade. Nesse caso, as ações e transformações ocorrem por imposição e por força de autoridade.

Na visão de Rossetto e Rosseto (2005, p. 7):

[...] as forças coercitivas do ambiente, tais como, as re-gulamentações governamentais e as expectativas culturais capazes de impor uniformidades às organizações. As re-gulamentações governamentais que, por exemplo, obri-gam os restaurantes a manter uma ala, em suas depen-dências para os não fumantes.

O segundo mecanismo, isomórfico mimético, deriva da incerte-za do ambiente ou dos objetivos ambíguos da organização.

Na perspectiva de Lacombe e Chu (2008, p. 27) o isomorfismo mimético:



[...] corresponde a respostas padronizadas a situações de incerteza. Quando as metas organizacionais são am-bíguas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tec-nológicos de que a organização dispõe são limitados, há uma forte tendência em tomar outra organização como modelo.

O último mecanismo isomórfico, conhecido como normativo ou indutivo, de acordo com DiMaggio e Powell (1991 apud MENDON-ÇA E ANDRADE, 2003, p. 38), “diz respeito aos padrões profissio-nais, à profissionalização.”

Para Dimaggio e Powell (2005 apud JUSTEM, 2005, p. 66) en-tendem que:

A profissionalização incentiva o isomorfismo de duas ma-neiras: a partir da educação formal e por intermédio de redes profissionais. Pacheco (2001) contempla asseve-rando que as normas são transmitidas por intermédio de treinamentos e legitimação profissional. Outro importante estimulador deste mecanismo isomórfico são os processos de recrutamento e seleção.

Partindo do referencial teórico acima percebe-se que o isomor-fismo coercitivo está presente nas ações e no modelo institucional da Academia Judicial, em face das imposições coercitivas oriundas do Conselho Nacional de Justiça – CNJ, mediante a edição de reso-luções vinculadas ao planejamento e à gestão estratégica do Poder Judiciário nacional as quais têm de ser absorvidas pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que conta com a Academia Judicial como órgão de apoio para a formação e o aperfeiçoamento de magistrados e servidores.

Exemplo recente desse fato está na determinação (Resolução n. 111/2010) apresentada pelo CNJ aos tribunais para que criem es-truturas para a capacitação e treinamento de seus servidores, atre-lando a isso o estabelecimento de diretrizes (Resolução n. 126/2011)



para a sua formação tanto ao ingressar na carreira por intermédio do concurso público, “formação inicial”, como no decorrer de sua vida funcional com cursos de formação continuada e de aperfeiçoamento.

O isomorfismo mimético se apresenta para a Academia Judicial, por exemplo, quando o Conselho Nacional de Justiça – CNJ reúne os dirigentes dos tribunais pátrios para discussão das metas e objetivos traçados no planejamento estratégico nacional, onde são apresenta-dos modelos inseridos no “banco de boas práticas1” que são incen-tivados a serem utilizados e institucionalizados, e podem ser con-sultados diretamente no site do CNJ, como bons exemplos a serem seguidos.

A adoção deste tipo de ação reforça a ocorrência do isomorfis-mo mimético, que pode ser considerado como forma de benchmark2, visando à utilização de fórmulas de sucesso para alcançar a excelên-cia na prestação de serviços jurisdicionais.

No que tange à Academia Judicial este mecanismo isomórfico se faz presente, a todo o momento, uma vez que atente continuamen-te às necessidades de “treinamento” dos magistrados, que é uma ca-tegoria funcional do Poder Judiciário com regras específicas de for-mação profissional, em atendimento às determinações constitucionais e infraconstitucionais.

Exemplo do isomorfismo normativo ou indutivo pode ser evi-denciado no fato do Poder Judiciário ter nos últimos anos (2009 a 2011) inserido em seus editais de concurso para ingresso na carreira da magistratura, uma etapa que é um curso de formação inicial para

1 Banco de boas práticas:é um instrumento de registro sistemático e de divulgação, interna e externa, das melhores práticas de gestão aplicadas no Poder Judiciário. Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/estratégia/index.php/boaspraticas>. Acesso em: 26/12/2011.2 De acordo com Milioni (2006, p. 46) Benchmark: [...] Pode ser aceito como “padrão de referência” ou como um processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias nas especificações, na manufatura, na tecnologia de execução de trabalho ou do serviço, nas diversas funções, na Engenharia e na Arquitetura de produtos. As informações e aprendizados “benchmark” derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “melhor da classe” ou “de melhores práticas” ou “de referência” ou “modelo de eficácia” não sendo necessariamente concorrentes. [...]



magistrados realizada pela Academia Judicial, no qual o concursan-do, durante um período de 4 (quatro) meses, recebe conteúdos teó-ricos e de matérias gerais e específicas indispensáveis para o desen-volvimento das atividades judicantes; bem como realizada exercícios práticos nos Juizados Especiais, possibilitando a familiarização com os procedimentos de gabinete, audiências e varas.

Assim, diante desta realidade institucionalizada, o objetivo des-te artigo é apreciar como o Plano de Desenvolvimento Institu-cional – PDI, ferramenta de planejamento e gestão de ins-tituições de ensino superior tradicionais pode contribuir para “eliminar ou reduzir” a ocorrência do fenômeno do iso-morfismo institucional forçado pelas normas editadas pelo CNJ, no que diz respeito ao planejamento educacional para o desenvolvimento pessoal e profissional de magistrados e servidores catarinenses, no âmbito da Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, visto que planejar o ensi-no e a educação/aprendizagem não é simplesmente adotar modelos, estruturas e tecnologias institucionalizados, ainda mais quando se fala do “processo de ensino e educação profissional” visando atingir o in-teresse da sociedade com qualidade, eficiência e eficácia.

No sentir de Menegolla e Sant’Anna (1998, p. 25) o processo educativo deve ser planejado. Vejamos:

Planejar o processo educativo é planejar o indefinido, porque a educação não é um processo, cujos resultados podem ser totalmente predefinidos, determinados ou pré-escolhidos, como se fossem produtos decorrentes de uma ação puramente mecânica e impensável.

E ainda,

Planejar uma educação que configure a pessoa dentro de estruturas sociais que oprima pessoa pelas direções defi-nidas e acabadas, é barrar a libertação da pessoa. É fazer da educação um instrumento de conformismo de massas.



É impedir o comprometimento e o desenvolvimento in-tegral da pessoa humana. É dar espaço à indiferença e à inércia, distanciando-se da problemática do homem, tornando-o um verdadeiro alienado, incapaz de assumir uma atitude crítica diante da problemática social, econô-mica, política e religiosa.

Seguindo o entendimento descrito acima, extrai-se do docu-mento Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SINAES: Bases para uma Nova proposta da Educação Superior, uma síntese dos estudos realizados pelos membros da Comissão Especial da Avalia-ção da Educação Superior (CEA) de 2003, o princípio que reza:

[...] a educação é um direito e um bem público, entende que a missão pública da educação superior é formar ci-dadãos profissional e cientificamente competentes e, ao mesmo tempo, comprometidos com o projeto social do País.

Percebe-se assim, que planejar a educação profissional de ma-gistrados e servidores, não só pela necessidade ligada ao atendimen-to de metas e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico institucional, se torna imprescindível, visto que ensinar e educar são processos que visam à evolução do ser humano, no sentido de ofere-cer-lhe liberdade e consciência para um convívio responsável perante seus pares e ao contexto no qual se encontra inserido.

Mesmo sendo uma escola judicial de governo voltada para a formação continuada de magistrados e servidores do judiciário cata-rinense, a Academia Judicial pode se valer da utilização do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, como uma ferramenta de pla-nejamento e gestão no desenvolvimento de suas atividades organiza-cionais.

Para aclarar a compreensão sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI se esclarece que referido plano foi instituído como uma exigência legal para o credenciamento das instituições de ensi-



no superior por intermédio da Resolução n. 10, de 11 de março de 2002, pela Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação. Sendo que nos termos de seu art. 6º o plano consistia em um compromisso da instituição de ensino com o Ministério da Educa-ção – MEC preparado para um período de 5 (cinco) anos, do qual de-veria constar obrigatoriamente o plano de implantação e desenvolvi-mento de seus cursos superiores, de forma a assegurar o atendimento aos critérios e padrões de qualidade para o corpo docente, inclusive eventuais substituições, infraestrutura geral e específica e organização didático-pedagógica, bem como a descrição dos projetos pedagógi-cos a serem implantados até sua plena integralização, considerando as diretrizes curriculares nacionais aprovadas pelo Conselho Nacional de Educação e homologadas pelo Ministro de Estado da Educação.

Ou seja, o plano deveria estabelecer a missão, os objetivos da instituição, a proposta de qualificação do corpo docente, regime de trabalho, plano de carreira, cronograma de expansão da instituição, em relação ao aumento de vagas, ampliação das instalações físicas, além da organização didático-pedagógica às questões atinentes à in-fraestrutura (biblioteca, laboratórios,etc.) e à avaliação institucional observados os princípios norteadores desta Resolução.

Conceitualmente de acordo com o glossário disponível no sítio da internet do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP, responsável pela promoção de estudos, pes-quisas e avaliações sobre o sistema educacional brasileiro, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, é um instrumento exigido para o credenciamento e reconhecimento de cursos (ato autorizativo) e re-credenciamento e renovação do reconhecimento de cursos (ato regu-latório) de Instituições de Ensino Superior – IES, o qual:

Consiste num documento em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as



diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ain-da, um quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).

Da norma e do conceito supracitados infere-se que o PDI apre-senta traços fortes do planejamento estratégico utilizado nas empresas privadas e na “Nova Gestão Pública3”, sendo para esta última ferra-menta voltada para a obtenção de resultados transformados em favor da sociedade.

Ansoff (1993 apud CARDOSO, 2006, p. 44) esclarece que “como no processo de elaboração do planejamento estratégico, a me-todologia de elaboração do PDI deve partir da avaliação de oportuni-dades, tendências, potencialidades e limitações institucionais”.

Assim, pode-se dizer que o PDI, em virtude de sua especificida-de, é um modelo de “planejamento estratégico” da área da educação, uma ferramenta de planejamento e gestão que considera não só a identidade da Instituição de Ensino Superior no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão, às estratégias para atingir suas metas e objetivos, mas também a sua estrutura organizacional e as diretrizes ligadas às ações didático-pedagógicas, administrativas, de infraestru-tura e orçamentárias.

Convém sublinhar ainda que o PDI desdobra-se em dois sub-planos, quais sejam: o Plano Político Pedagógico – PPP e o Programa de Avaliação Institucional PAI.

Segundo Gadotti (1994 apud BAFFI, 2002), o Plano Político-Pe-dagógico:

3 Para Sano e Abrucio (2008, p. 66) para concretizar os objetivos da Nova Gestão Pública - NGP, um dos mecanismos essenciais é “A adoção de uma administração pública voltada para resultados, baseada em mecanismos de contratualidade da gestão, com metas, indicadores e formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparência das ações governamentais, possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de outros instrumentos de accountability.”



[...] precisa ser entendido como uma maneira de situar-se num horizonte de possibilidades, a partir de respostas a perguntas tais como: “que educação se quer, que tipo de cidadão se deseja e para que projeto de sociedade?

Gadotti et al.(2000 apud BAFFI, 2002) ainda complementam:

Dissociar a tarefa pedagógica do aspecto político é difícil, visto que o “educador é político enquanto educador, e o político é educador pelo próprio fato de ser político” (GA-DOTTI, FREIRE, GUIMARÃES, 2000, pp. 25-26).

Na visão de Noemia Lopes (2011) o Projeto Político-Pedagógi-co é:

•político por considerar a escola como um espaço de for-mação de cidadãos conscientes, responsáveis e críticos, que atuarão individual e coletivamente na sociedade, modifican-do os rumos que ela vai seguir; e

•pedagógico porque define e organiza as atividades e os projetos educativos necessários ao processo de ensino e aprendizagem.

Por outro lado, o Programa de Avaliação Institucional para o INEP é um dos componentes do Sistema de Avaliação da Educação Superior – SINAES que visa medir o desempenho das instituições de ensino superior, e tem como escopo a melhoria da qualidade do ensi-no, da aprendizagem e do processo de gestão acadêmica.

Este processo de avaliação divide-se em duas fases distintas. A primeira consiste na avaliação feita por meio de uma Comissão Pró-pria de Avaliação – CPA, a qual consultará por intermédio de questio-nários as pessoas ligadas à instituição de ensino, sejam elas: docentes, discente, servidores técnico-administrativos e gestores, dentre outros. Enquanto que a segunda é realizada por uma comissão designada pelos órgãos de controle e fiscalização da área educacional, que de



posse de instrumentos de avaliação próprios e dos relatórios da auto-avaliação institucional analisam a qualidade do ensino ofertado.

Os resultados dos processos de avaliação interno e externo re-presentam a opinião da “comunidade4” em relação à instituição de ensino, sendo estes responsáveis pela retroalimentação do PDI, no que diz respeito à continuidade ou não de seus objetivos e metas.

É o processo de Avaliação Institucional que dá legitimidade e credibilidade ao PDI, visto que seus resultados refletem a real situação educacional da instituição de ensino perante à comunidade em que está inserida, os quais devem ser socializados a todos como meio de fortalecê-la.

3 Design da pesquisa

No presente trabalho para atingir seus objetivos foi desenvolvi-do um estudo de caso, de caráter descritivo. O método de pesquisa utilizado para a compilação das informações foi o bibliográfico, no qual foram consultadas dissertações, teses, livros, artigos e revistas científicas, além de sítios da rede mundial de computadores, sendo utilizado como forma de abordagem o método dedutivo na análise das opiniões sistematizadas dos doutrinadores e das normas mais abrangentes, visando à busca dos conhecimentos mais particulares sobre o tema proposto através da leitura (CERVO, 2002).

4 Apresentação e análise de dados

4.1 O planejamento estratégico no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

O uso da ferramenta “política” do planejamento estratégico no Poder Judiciário de Santa Catarina teve início no ano de 2000, com

4 Comunidade: entendida como conjunto de pessoas que integram e mantêm relação direta ou indireta com a Academia Judicial, quais sejam: docentes, discentes, servidores, gestores, colaboradores do Poder Judiciário catarinense.



a premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática.

Na elaboração do planejamento houve a participação, a cola-boração e o incentivo da alta cúpula da administração, que criou uma assessoria para coordenar e conduzir as ações do planejamento da organização em todas as suas etapas.

Inicialmente foram propostas 12 fases para a implementação do planejamento, dentre as quais: mobilização da cúpula, a sensibiliza-ção e o envolvimento de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da instituição e pelas definições estratégicas, culmi-nando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.

Realizada a etapa de sensibilização, foi possibilitada a análise do ambiente interno do Judiciário catarinense por meio de um diagnós-tico que viabilizou fixar as estratégias ajustadas ao ambiente externo. Na sequência as informações “ideias/sugestões” do público interno e externo foram convalidadas e apresentadas aos gestores da Organiza-ção para que em conjunto fossem definidos objetivos, metas e indica-dores do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Catarinense.

Foram definidas etapas para acompanhamento, avaliação, re-planejamento ou realinhamento da execução do planejamento.

E, por fim, houve a definição de planos de ação classificados dentro de programas para cada área, integrando “macroatividades” por linhas de ação direcionadas aos objetivos comuns da organização.

Ficou o Mapa Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina da seguinte maneira:



Figura 1: atualizado após edição da Resolução n. 70/2009 – CNJ.

No planejamento estratégico do Poder Judiciário catarinense a Academia Judicial está inserida na perspectiva estratégica “Aprendi-zagem e Crescimento”, no objetivo estratégico “Desenvolver perma-nentemente conhecimentos, habilidades e atitudes”.

4.2 O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI na Academia Judicial do TJSC em relação ao planejamento estratégico do TJSC

A Academia Judicial é o órgão do Poder Judiciário responsável para oferecer “[...] cursos oficiais de aperfeiçoamento e promoção de magistrados [...]”, conforme estabelecido pela Emenda Constitucio-nal Estadual – ECE n. 42/2005, e esta teve seu status elevado à insti-tuição de ensino quando do seu credenciamento especial para ofer-tar Cursos de Pós-graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para Magistrados e Servidores da Justiça Estadual junto



ao Conselho Estadual de Educação do Estado de Santa Catarina – CEE/SC por intermédio do Parecer n. 289/2007.

Desse modo, a Academia Judicial deixou de ser apenas uma Unidade de apoio do TJSC e teve seu status elevado a instituição de ensino quando do seu credenciamento especial pelo Conselho Estadual de Educação. Situação esta que modificou sua atuação até então de unidade de “capacitação/treinamento” e passou a exigir o desenvolvimento de procedimentos alinhados com as diretrizes de instituições de ensino tradicionais, condição peculiar dentro do con-texto da administração, razão pela qual necessita de ferramentas de planejamento adequadas para sua gestão.

Examinando o mapa estratégico do Poder Judiciário catarinen-se no qual a Academia Judicial está inserta no objetivo estratégico “desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitu-des” e a ampliação do seu campo de atuação como instituição de ensino, o Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI pode ser um diferencial no alcance da visão da organização de “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela sociedade”, pois se ele for construído alinhado com os objetivos estratégicos, com seus respectivos temas, objetivos e indicadores, será um facilitador na concretização dos projetos institucionais.

4.3 Plano de Desenvolvimento Institucional versus o isomorfismo (coercitivo, mimético e normativo ou indutivo) na Academia Judicial

A utilização do PDI como ferramenta de planejamento e gestão para a Academia Judicial funciona não só para o cumprimento de uma exigência legal, face ao seu credenciamento junto ao Conselho Estadual de Educação, mas possibilita dar-lhe características próprias vinculadas à realidade na qual está inserida, fazendo com que sua vo-cação esteja de acordo com o contexto regional, indo ao encontro dos anseios da sociedade local, tornando real a visão da organização, redu-zindo consideravelmente, por consequência, o isomorfismo coercitivo provocado pelos regramentos do Conselho Nacional de Justiça – CNJ.



Como instrumento de planejamento e gestão, de acordo com suas atribuições institucionais, elimina a incidência do isomorfismo mimético, pois lhe dará um caminho a ser trilhado, elimina as possí-veis incertezas e as ambiguidades existentes. Proporciona que as boas práticas e o benchmark não deixem de estar presentes, todavia estes serão apenas elementos complementares que auxiliarão no direciona-mento de novas ações.

E quanto ao último mecanismo isomórfico normativo ou indu-tivo, possibilita à Academia Judicial antecipar as necessidades profis-sionais dispensando que as categorias funcionais pressionem a Ad-ministração para que esta oferte meios de ensino-aprendizagem para ascensão na carreira, oportunizando a criação de trilhas de desenvolvi-mento de acordo com as competências dos cargos de cada categoria.

5 Considerações finais

Com base nas teorias e conceitos apreciados neste artigo, no caso da Academia Judicial, como órgão de apoio do Tribunal de Jus-tiça do Poder Judiciário catarinense, o Plano de Desenvolvimento Ins-titucional – PDI alinhado ao Planejamento Estratégico do Judiciário Catarinense pode ser uma ferramenta de planejamento e gestão de grande valia para o desenvolvimento de suas atribuições institucio-nais, uma vez que traz em sua estrutura mecanismos que possibilitam tanto a eliminação como a redução da ocorrência dos mecanismos característicos do isomorfismo institucional, bem como oferta aos ges-tores da Academia Judicial traçar metas, objetivos e indicadores edu-cacionais de uma verdadeira instituição de ensino, de acordo com o perfil pessoal e profissional que se deseja para os magistrados e servi-dores do quadro do judiciário do estado de Santa Catarina.

Ou seja, o PDI oportuniza a definição de uma identidade de instituição de ensino à Academia Judicial, não sendo somente mais uma escola de governo “centro de treinamento” limitada à formação e ao aperfeiçoamento de magistrados e servidores, mas que pode ul-trapassar o espaço do reconhecimento do judiciário, passando a ser



também reconhecida pela sociedade como uma unidade de relevân-cia social através do ensino e aprendizagem que refletem diretamente na melhoria da prestação dos serviços judiciais.

Aliado a isso, o PDI também possibilita a definição de metas, objetivos por um período de 5 (cinco) anos no que tange às diretrizes didático-pedagógicas, administrativa e técnico-administrativa, infraes-trutura e orçamentária, pontos estes que podem ser ajustados conti-nuamente conforme os resultados da avaliação oriunda do Programa da Avaliação Institucional.

Acreditamos que este artigo possa contribuir como ponto de partida para um debate sobre a necessidade de utilização de ferra-mentas da área da educação como o Plano de Desenvolvimento Insti-tucional – PDI, não só pelas escolas de governo que estão vinculadas ao Poder Judiciário e possuem credenciamento para ofertar cursos de pós-graduação lato sensu, mas para todas as escolas de governo, uma vez que não se pode pensar o servidor público, seja ele de qualquer dos poderes ou esfera de governo, como um mero “aprendiz” limi-tado à execução das atividades do cargo para o qual fez concurso, e sim como um servidor/cidadão, o qual internaliza os conhecimentos, habilidade e atitudes que recebe durante sua vida funcional transfor-mando-o e tornando-o comprometido não só com a instituição onde trabalha, mas com a sociedade por quem foi recrutado e selecionado para atuar como servidor público.

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Os reflexos da automação na organização do trabalho no judiciário catarinense

Adriana Kátia Ternes MorescoAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

A economia mundial passa por transformações que afetam di-retamente a competitividade das organizações. Os recursos naturais e financeiros, bem como o capital humano, visto apenas como mão de obra de produção, se posicionam em um plano secundário no momento em que as competências individuais e organizacionais as-sumem seu devido valor e importância, não só para a melhoria dos processos internos das empresas, mas também garantindo a sobrevi-vência das mesmas.

Esta realidade atinge também as empresas públicas, as quais estão sendo desafiadas pelas pressões do mundo globalizado, pelas exigências relacionadas à reforma do Estado, pelo aumento do con-trole de custos e, principalmente, pelas exigências da sociedade por serviços de qualidade. Assim, adequando-se a estas demandas, as organizações públicas necessitam realizar mudanças estratégicas que passam não somente pela aplicação das novas tecnologias, mas tam-bém pela necessidade de mudanças na forma de gerenciar as organi-zações, provocadas por estas inovações tecnológicas.

Este artigo apresenta um breve relato das inovações tecnológi-cas ocorridas no Tribunal de Justiça de Santa Catarina com destaque para a virtualização dos processos iniciada a partir da publicação da Lei n. 11.419/2006. As inovações tecnológicas no Poder Judiciário Catarinense atendem também à necessidade de tornar o processo ju-



dicial mais célere, com maior qualidade e com economia de recursos. Destaca-se aqui que a implantação destas tecnologias influencia a organização e o trabalho desenvolvido, exigindo uma adequação de sua forma de gestão para que os resultados obtidos estejam em con-formidade com os previamente estabelecidos. Para compreender esta relação foi realizada uma fundamentação do trabalho, sua evolução e significado, com destaque para a ergonomia, chegando à sua forma mais recente: a macroergonomia.

A macroergonomia objetiva a melhoria das condições do tra-balho e o aumento da produtividade. Por intermédio de uma de suas ferramentas, a ergonomia participativa, possibilita compreender as mudanças organizacionais provocadas pelas inovações tecnológicas, esclarecendo as relações existentes entre as pessoas, a organização do trabalho e o desenvolvimento tecnológico.

A macroergonomia coloca a inovação tecnológica em seu de-vido lugar: ela não tem “fim em si mesma”, nem consegue obter o aumento de produtividade esperado caso não haja uma preparação de toda a organização, que deve destinar todos os recursos para a sua implantação. Assim como as influências negativas de suas inova-ções, apontadas pelo sofrimento físico e cognitivo dos trabalhadores, só poderão ser minimizadas com ações abrangentes que vão muito além das análises ergonômicas do posto de trabalho e da sugestão de utilização de assessórios ergonômicos. As ações abrangentes devem adequar a organização às suas novas características, provenientes das inovações tecnológicas, como a revisão das tarefas determinadas para cada cargo, diminuição dos níveis hierárquicos, mudanças das exigências de conhecimento, habilidades e atitudes para o desenvol-vimento de cada função, extinção de cargos, etc.

2 Fundamentação teórica

2.1 Trabalho e ergonomia

A compreensão do sentido do trabalho é de fundamental im-portância para percebermos a influência que este exerce sobre os in-


Adriana Kátia Ternes Moresco e Ari Dorvalino Schurhaus

divíduos. A qualidade de vida do indivíduo é influenciada pela quali-dade de toda a sua vida funcional e do espaço que o trabalho ocupa em sua existência.

O trabalho vem sofrendo mudanças de sentido e características durante a existência humana, em consequência das éticas vigentes, como observa Ferrigno (1990, p. 30): “[...] o trabalho, modo de so-brevivência, mas também de desenvolvimento histórico, transfigurou--se em modo de exploração de um homem por outro”.

A organização científica do trabalho desapropria o indivíduo de seu saber profissional, seu know how técnico. O trabalhador não possui mais nenhuma forma de saber, nem liberdade de invenção e intervenção. Ele perde os meios para adaptar a organização de seu trabalho às necessidades do organismo, e sua originalidade fica perdi-da. O sistema de trabalho taylorizado proíbe qualquer atividade inte-lectual e cognitiva do indivíduo.

O indivíduo resultante da administração científica é desprovido da ética da convicção, dos atos substantivos baseados em conheci-mentos. O trabalhador possui somente a ação racional e de cálculos que possibilitem atingir os fins estabelecidos.

A divisão do trabalho retira do indivíduo o sentido e o conhe-cimento do destino da tarefa que executa. Esta é certamente a maior violência que o sistema taylorizado exerce no funcionamento mental do indivíduo. Ferrigno (1990, p. 30) destaca que a “grande maioria dos trabalhadores, além de toda sorte de dificuldades ocasionadas pela insuficiente remuneração que recebem, executam tarefas que, pelo modo como são produzidas, causam-lhes estranheza, frustração, tédio e revolta”.

O trabalhador passa por um processo de autoalienação, onde o indivíduo não se reconhece na relação de trabalho, sente-se estranho a si mesmo, homem-objeto, coisificado. Neste sistema organizacional o homem é transformado em uma unidade abstrata, instrumento pas-sivo, que em troca de salários cumpre tarefas que foram autocratica-mente determinadas.



O local de trabalho é desta forma um lugar de sofrimento, pois a realização de tarefas repetitivas, que separam o trabalho da ocupa-ção, faz com que o homem feche a sua consciência ao pensamento organizado, vindo do seu interior. O trabalhador que sofre este pro-cesso de repressão psíquica perde aos poucos também a capacidade de desempenhar um papel ativo no meio social, nas relações afetivas e familiares.

A organização do trabalho da sociedade atual exclui do indiví-duo a sua capacidade criadora e de participação na empresa, refle-tindo também na relação alienante com a sociedade. O trabalho não tem apenas a função de satisfazer as necessidades financeiras básicas, ele possibilita o convívio e a criação de relações, com os indivíduos que compõem o grupo bem como com o próprio fruto e processo do trabalho.

Dejours afirma que:

A atividade profissional não é só um meio de ganhar a vida – é também uma forma de inserção social onde as-pectos psíquicos e físicos estão fortemente implicados. O trabalho pode ser um fator de deterioração, de envelhe-cimento e de doenças graves, mas pode, também, cons-tituir um fator de equilíbrio e desenvolvimento. A possibi-lidade da segunda hipótese está vinculada a um trabalho que permita a cada indivíduo aliar as necessidades físicas, o desejo de executar a tarefa.” (DEJOURS, 1991).

O trabalho então deve ser um fator de equilíbrio na vida do indivíduo, pois este é uma forma de inserção social onde aspectos psíquicos e físicos estão fortemente implicados. Da maneira como é organizado o trabalho, o mesmo pode ser um fator de equilíbrio e de desenvolvimento, significando saúde.

O trabalho para ser considerado saudável deverá envolver a pessoa como um todo, através das suas potencialidades físicas, psí-quicas e sociais. Pessoas, portanto, capazes de mobilizarem-se em fa-



vor de metas significativas, com emoções, responsabilidades e expe-riências combinadas com suas expectativas e crenças, individuais e culturais. Para tal deverá permitir a participação do indivíduo em to-das as suas dimensões, deixando de ser um trabalhador sinônimo de objeto, sem permissão para pensar, criar e influenciar a atividade re-alizada, transformando-se em ser pensante, estando presente no tra-balho física e mentalmente, envolvendo-se mental e emocionalmente, com liberdade de questionar e criar, ou seja, participar. A participa-ção, segundo Chiavenato (1992, p. 58) é “o envolvimento mental e emocional das pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e assumir responsabilidades de alcançá-los”.

A ergonomia apresenta caminhos para que o homem novamen-te ocupe a centralidade do trabalho e a sua importância, e aponta os desgastes do indivíduo advindos com a coisificação do trabalho que não reconhece o conhecimento de quem o realiza.

A ergonomia é conceituada por Wisner como um “Conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários para a concepção de ferramentas, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto, de segurança e de eficácia” (SANTOS, 1995). Nasceu da necessidade de responder às questões importantes levantadas por situações de trabalho insatisfatórias e suas ações foram baseadas na experimentação, atitude científica.

Segundo a ABERGO, Associação Brasileira de Ergonomia, a IEA – Associação Internacional de Ergonomia adotou em agosto de 2000 a seguinte definição oficial:

A Ergonomia (ou Fatores Humanos) é uma disciplina científica relacionada ao entendimento das interações en-tre os seres humanos e outros elementos ou sistemas e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a proje-tos, a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempe-nho global do sistema.



A ergonomia visa conceber ações de trabalho que não alterem a saúde dos trabalhadores e também possibilitem que estes exerçam suas competências assim como encontrem condições para valoriza-ção de suas potencialidades em plano individual e coletivo. Para a organização, a ergonomia contribui para o alcance de seus objetivos econômicos através da melhoria da produtividade, quando diminui índices como o retrabalho e o absenteísmo.

A ergonomia tem como características a utilização de diversos saberes científicos com um único objetivo, o da melhoria das con-dições de trabalho, ouvindo os trabalhadores e buscando seus co-nhecimentos para construir as novas condições, com a valorização do saber do trabalhador, esclarecendo a relação entre as atividades desenvolvidas, as condições de trabalho e as consequências sobre o indivíduo e a produtividade.

Não há nunca uma solução ergonômica universal. Aquela que fez maravilhas aqui pode muito bem revelar-se lamentável em outra situação, mesmo se as condições são aparentemente pouco diferen-tes. A otimização ergonômica só é obtida no fim da aplicação de uma metodologia de análise, passando em revista o conjunto dos fatores que definem a situação do trabalho, sob os critérios dos quais a er-gonomia atribui alguma importância, e não por um check-list de nor-mas ou de receitas milagrosas.

A ABERGO apresenta ainda os domínios de especialização da ergonomia:

• Ergonomia física – está relacionada com as características da anatomia humana, antropometria, fisiologia e biomecâ-nica em sua relação à atividade física. Os tópicos relevantes incluem o estudo da postura no trabalho, manuseio de ma-teriais, movimentos repetitivos, distúrbios musculoesqueléti-cos relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurança e saúde.

• Ergonomia cognitiva – refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e ou-



tros elementos de um sistema. Os tópicos relevantes incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de decisão, desempenho especializado, interação homem computador, stress e treinamento conforme esses se relacionem a proje-tos envolvendo seres humanos e sistemas.

• Ergonomia organizacional – concerne à otimização dos sis-temas sóciotécnicos, incluindo suas estruturas organizacio-nais, políticas e de processos. Os tópicos relevantes incluem comunicações, gerenciamento de recursos de tripulações (CRM – domínio aeronáutico), projeto de trabalho, orga-nização temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos paradigmas do trabalho, trabalho coo-perativo, cultura organizacional, organizações em rede, tele trabalho e gestão da qualidade (ABERGO, 2011).

A ergonomia organizacional também é conhecida como macroer-gonomia, pois considera que para se compreender o espaço de tra-balho devemos realizar uma análise sistêmica avaliando o processo, considerando assim as influências e promovendo uma análise e su-gestões que poderão ser consideradas para a implantação do sistema organizacional produtivo evitando os riscos de fracasso de implanta-ção de novas tecnologias.

A macroergonomia se caracteriza pela aplicação de conheci-mentos sobre pessoas e organizações, implantação e uso de tecnolo-gias e surge devido às constantes mudanças decorrentes da organiza-ção do trabalho e pelo desenvolvimento tecnológico.

Como destacado por Van Der Linden, a análise ergonômica através da abordagem macroergonômica contribui com a avaliação dos aspectos organizacionais, políticos, sociais e psicológicos envolvi-dos no trabalho, assim como com a própria inovação, seja ela tecno-lógica ou organizacional.

O núcleo de interesse da ergonomia moderna se deslocou para os conjuntos completos e caros constituídos pelos sistemas de produ-ção automatizados e os complexos informatizados do setor terciário.



A ergonomia tem uma característica sistêmica de trabalho e, em sua prática, ela exige que os ergonomistas tenham uma aborda-gem holística de todo o campo de ação da disciplina e considerem tanto os aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc., deixando para trás o conceito que a popularizou, de especificações de mobiliários e análises pontuais de postos de traba-lho, dos problemas ambientais, ferramentais e as posturas associadas. A análise de postos de trabalho deixa de ser fim em si para tornar-se um dos itens necessários para a compreensão do sistema produtivo assim como meio para conhecer a atividade produtiva e compor com suas informações, soluções tecnológicas mais adequadas às deman-das, necessidades organizacionais e condições do trabalhador. “O er-gonomista tem um papel importante a desempenhar, com a condição de que possa fazer o inventário das atividades futuras prováveis ou passíveis.” (DANIELLOU, 1989).

Para implantação da visão macroergonômica, alguns métodos foram desenvolvidos. Um dos métodos desenvolvidos ou adaptados para a sua implantação é a metodologia da ergonomia participati-va. Através de técnicas acessíveis, a ergonomia participativa permite a aplicação da macroergonomia através do envolvimento dos traba-lhadores em todas as fases da intervenção ergonômica. O método participativo envolve o trabalhador promovendo o envolvimento e a cumplicidade do mesmo na implantação das mudanças e soluções re-comendadas, transformando-os em agentes da melhoria das condições de trabalho. Assim a metodologia deixa de ser apenas um processo, em que o ergonomista estuda o problema e recomenda soluções.

A ergonomia participativa busca ouvir todos os envolvidos no sistema sem deixar de considerar também a opinião dos agentes ex-ternos, como dos especialistas, pois são visões complementares que apresentam faces diversas da mesma situação.

Com o desenvolvimento cada vez maior de novas tecnologias, que conduzem à automação de fábricas e escritórios, tem aumentado a consciência do impacto da tecnologia sobre os sistemas organiza-cionais. Diversos projetos tecnológicos malsucedidos têm mostrado a



necessidade de considerar-se a interação entre o contexto psicossocial e a tecnologia.

Considerando o processo de implantação da automação do tra-balho proveniente do processo digital como uma inovação tecnológi-ca, tecnologia externa que foi transferida, deve-se levar em conta as considerações ergonômicas citadas por Wisner (1994), para que se tenham critérios que evitem problemas como:

• Efeitos negativos no aumento da produtividade;• Dificuldade de coordenação e controle pela chefia;• Duplicação de esforços para executar determinadas ativida-

des;• Maior dificuldade de normatização e de padronização;• Ineficiência na utilização de recursos humanos, materiais e

tecnológicos da empresa;• Dificuldade da chefia em coordenar as atividades que en-

volvam alto nível de interdependência.

Meshkati (1988) destaca algumas considerações ergonômicas essenciais no processo de transferência de tecnologia, relativas a fato-res de natureza microergonômica e macroergonômica. Os fatores de natureza microergonômicas estão relacionados aos aspectos estrutu-rais e operações de ajustamento de tecnologia envolvendo as carac-terísticas sociais e educacionais. Já os de macroergonomia, ao efeito das variáveis culturais e transferência de métodos gerenciais e organi-zacionais.

Particularmente, ressalta-se:

• Atitudes com relação ao trabalho;• Atitudes com relação à tecnologia;• Atitudes com relação à organização e os hábitos de trabalho:

indivíduos e grupos acostumados a uma indústria orientada por tarefas manuais têm tido considerável dificuldade em ajustar-se a técnicas, disciplinas e organização associadas às formas modernas de produção;



• Complexidade cognitiva: a principal área cuja base cultural tem tido especial importância devido ao seu efeito sobre a complexidade cognitiva dos indivíduos tem sido o projeto de interfaces homem-computador e de sistemas de apoio à decisão.

A transferência de métodos gerenciais e organizacionais sem uma cuidadosa e adequada análise dos fatores gerenciais envolvidos no processo de transferência de tecnologia tende ao insucesso. Os fa-tores a serem considerados são: filosofia e estilo gerencial (atitudes dos gerentes em relação aos subordinados e ao ambiente externo), práticas gerenciais (atividade de planejamento, organização, controle e liderança) e condições ambientais que determinam as ações geren-ciais na empresa (fatores socioeconômicos, políticos e legais).

A causa mais comum para o fracasso da implantação de novas tecnologias é considerar a solução ou ferramenta tecnológica como um fim em si mesma, uma solução isolada, sem considerar as carac-terísticas organizacionais e as características humanas.

A macroergonomia, através de suas metodologias como a er-gonomia participativa e a consideração das correlações entre as ino-vações tecnológicas, a organização, os trabalhadores e o meio, tem demonstrado uma forma de adequar as organizações às grandes mu-danças tecnológicas como a virtualização das operações e as conse-quências destas para todo o sistema organizacional e de trabalho.

2.2 Impactos das novas tecnologias na organização do trabalho

A velocidade das mudanças da sociedade, dentre elas as inova-ções tecnológicas, são fatores que influenciam as organizações e ge-ram mudanças nas formas de gerenciar as organizações.

Gonçalves (1993) agrupou as principais conclusões referentes ao impacto da implantação das novas ferramentas tecnológicas na organização:



•Mudanças na realização do trabalho: as mudanças na forma de realizar a tarefa através da alteração dos métodos manuais para o eletrônico informatizado, mudam a caracte-rística do trabalho de concreto para abstrato. Assim, as exi-gências para o cumprimento das tarefas passam a ser mais cognitivas e os ritmos antes estabelecidos por variáveis con-cretas e físicas, como solicitações de clientes internos e ex-ternos por meio físico, são agora definidos pelo sistema. O impacto destas mudanças pode alterar a sensação de ser ca-paz com a conclusão da atividade, diminuindo a satisfação sentida com a realização do trabalho.

•Mudanças no nível de emprego: as mudanças tecno-lógicas são inseridas para aperfeiçoar a produtividade dos sistemas e minimizar os custos. O trabalhador é comumen-te considerado como custo; assim um dos objetivos secun-dários das inovações tecnológicas é reduzir o número de empregados, sendo esta uma das principais tendências. Contudo, com a melhoria geral dos sistemas produtivos e da economia em geral, novos postos de trabalho podem ser abertos, equilibrando o sistema econômico.

•Mudanças na estrutura organizacional: as alterações nos processos de trabalho como consequência da implanta-ção das novas tecnologias, onde atividades deixam inclusive de existir, como recebimento de documentos, simples digi-tação, numeração de páginas, exigem das organizações re-definições que vão desde novos layouts até a reestruturação da organização, como diminuição de níveis hierárquicos, cargos e das características e aptidões dos trabalhadores.A diminuição dos níveis hierárquicos é gerada pelas novas características das atividades que tendem a serem mais es-pecializadas, necessitando serem ocupadas por pessoas mais qualificadas, o que por sua vez diminui a necessidade de supervisores diretos. A supervisão direta passa a ser feita pelo próprio sistema, que poderá registrar o período de tra-balho, apontar erros e estabelecer o ritmo de trabalho.



A implantação do sistema informatizado é um grande facili-tador do controle organizacional, já que possibilita o acesso aos dados produtivos, apresentando um retrato da organi-zação, aumentando as variáveis de gerenciamento, através das possibilidades de correlações entre causa e efeito e a identificação de gargalos produtivos.

•Mudanças na forma de gerenciamento: as mudanças na forma de gerenciamento são uma consequência de to-das as mudanças organizacionais apontadas, como a dimi-nuição do nível hierárquico, do perfil do gerenciado, mais qualificado, o aumento de informações passíveis de serem gerenciadas, a integração entre as áreas e a comunicação realizada através das novas ferramentas de comunicação. O trabalho exclusivamente operacional, principalmente, está ameaçado, remodelando o conteúdo dos cargos. Neste pro-cesso as organizações se transformam, as necessidades de mão de obra e os níveis de gerência intermediária são redu-zidos e a cúpula se aproxima da base.

A sofisticação dos quadros da organização é outra consequência importante da inovação tecnológica. O trabalho dos que permane-cem na organização é nivelado por cima, os trabalhadores necessitam ter mais qualificação para lidar com as novas tecnologias.

As novas organizações necessitam de menos pessoas, porém com maior qualificação e que estejam envolvidas nos processos e nas decisões. Os grupos de trabalho que compõem a estrutura orga-nizacional devem possuir um grau maior de conhecimento que lhes permita controlar e planejar a produção, controlar a qualidade dos produtos e serviços, solucionar problemas e gerir suprimentos. Traba-lho em equipe, mais autonomia e responsabilidade funcional são os novos paradigmas para os recursos humanos organizacionais.

As ações das organizações diante da virtualização de suas ati-vidades se deparam com as consequências destas na saúde dos in-divíduos que a compõem. Diversas são as medidas possíveis para amenizar e adequar as novas situações de trabalho para aqueles que



as desenvolvem. O mais comum são as análises referentes ao posto de trabalho informatizado, (microergonomia), onde são feitas suges-tões como altura de mesas, cadeiras, iluminação etc. Como resultado destas análises foram desenvolvidos produtos chamados ergonômicos como teclados, cadeiras que se adequam a características do indiví-duo com o intuito de evitar os distúrbios osteomusculares relaciona-dos ao trabalho (DORT), os quais incluem, entre outras doenças do trabalho, as lesões por esforços repetitivos (LER).

As soluções apresentadas através das mudanças no posto de trabalho auxiliam na diminuição do sofrimento físico, mas sozinhas, não conseguem amenizar os problemas relativos à organização do trabalho como as citadas: sobrecarga, falta de treinamento, ferramen-tas inadequadas e problemas relacionados às novas características das funções consequentes da virtualização. Para compreender estas novas características e amenizar os problemas com ela advindos se faz mister a realização de uma abordagem mais ampla, que vai além do posto de trabalho.

As organizações cuja estrutura e processos estão sendo mais amplamente reconfigurados pelo uso intensivo das tecnologias da co-municação e informação, são denominadas de organizações virtuais. O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organi-zacional, onde as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importantes, en-quanto que o uso de tecnologias de comunicação é considerado alta-mente útil (AUGUSTIN, s.d.).

As preocupações com a gestão empresarial para a organização virtual deveriam estar baseadas nos seguintes pontos:

• Estratégias de gestão empresarial virtual nos negócios virtu-ais: quais oportunidades e ameaças para a empresa;

• virtualização das atividades: as indústrias tradicionais e os novos setores de conhecimento intensivo estão preparados para a virtualização;

• concepção distribuída de novos produtos: como fazer;



• marketing: como vão se alterar os nossos hábitos de consu-mo;

• logística: como será realizada a distribuição de produtos tan-gíveis e intangíveis;

• segurança e privacidade: como realizar o acesso à informa-ção, às transações comerciais e financeiras;

• infraestrutura de tecnologias de comunicação e de informa-ção: que equipamentos e serviços potencializam a empresa virtual;

• trabalho real na empresa virtual: quais os limites da desatu-alização espacial e temporal;

• os recursos humanos na empresa virtual: que perfil buscar dos novos colaboradores (RASMESSEN, 1991, p. 108).

As preocupações apontadas acima com a gestão empresarial para a organização são aspectos essenciais a serem avaliados pela organiza-ção quando da implantação de novas ferramentas tecnológicas.

O que podemos observar é que a mudança das organizações que caminham para a virtualização deve ser considerada como uma mudança para a organização como um todo, já que ela exige e gera mudanças para todos os indivíduos que a compõem, através das no-vas características do trabalho e da organização, e consequentemente necessita mudar sua estrutura e sua forma de gerenciar seus servidores.

3 A aplicação da tecnologia do poder judiciário

O Poder Judiciário de Santa Catarina iniciou seu processo de informatização em 1980, em parceria com o governo do Estado, com a aquisição de equipamentos para a estruturação de um CPD (Cen-tro de Processamento de Dados) e sistemas de controle patrimonial, Recursos Humanos e Finanças. Além disso, foram implantados os pri-meiros sistemas ligados à área fim, como o cadastro de processos do 2º grau e a pesquisa de jurisprudência.



Somente em 1996, após o surgimento dos microcomputadores a informática difundiu-se pelo Estado, com a instalação em todas as comarcas de equipamentos e redes interligando as unidades jurisdi-cionais ao Tribunal de Justiça e conferindo aos postos de trabalho alto poder de processamento de informações.

Assim como as organizações privadas, o Tribunal de Justiça buscava ganhos de produtividade, com a otimização de recursos físi-cos e financeiros. A informatização generalizada era o caminho para realizar o trabalho em menor tempo, com maior controle, transparên-cia e qualidade.

O quadro a seguir demonstra o crescimento da estrutura do Po-der Judiciário e, comparativamente, a evolução da área de TI da ins-tituição nos últimos 15 anos.

Estrutura Funcional 1996 2010 incrEmEnto

Comarcas Instaladas 83 111 34%

Desembargadores 33 90 173%

Juízes de 1º Grau 214 376 76%

Microcomputadores 1000 9800 880%

Bancos de Dados 8 154 1825%

Fonte: relatórios da Diretoria de TI

Surge, então, a necessidade de incrementar as ferramentas tec-nológicas à disposição de magistrados e servidores, culminando com o desenvolvimento do Sistema de Automação da Justiça – SAJ, sis-tema destinado à gestão dos processos judiciais, no âmbito do Poder Judiciário, em primeira e segunda instância.

As funcionalidades existentes no software SAJ abrangem as ativi-dades desenvolvidas nos cartórios judiciais, gabinetes de magistrados e outros setores de fóruns e tribunais, sendo que todo o trâmite pro-cessual existente no Judiciário, desde o cadastro e distribuição de um processo até o seu arquivamento, podem ser controlados pelo sistema.



O SAJ/PG1 foi implantado inicialmente em 1996, na comarca de Lages e evoluiu ao longo de 10 anos em termos de recursos, com-plexidade e abrangência, até que em 2006 foi lançada a versão (5.0) que implementava o processo virtual. As unidades-piloto da referida versão foram as Varas de Execução Fiscal da Capital e de Lages, bem como o Juizado Especial Cível do Fórum Distrital do Norte da Ilha, instalado no Cesusc. A lei federal n. 11.419, publicada em dezembro de 2006 e que dispõe sobre a informatização do processo judicial, es-tabeleceu as condições legais e a segurança jurídica necessária para a operacionalização do processo virtual.

O processo virtual provém da aplicação de recursos tecnológi-cos específicos, que possibilitam a manipulação e tramitação de docu-mentos eletrônicos, com a automação de procedimentos vinculados aos autos. É baseado na tecnologia de workflow, com a aplicação de ferramentas de certificação digital e de gerenciamento eletrônico de documentos. Além da busca incessante por maior produtividade e qualidade na prestação jurisdicional, aspectos como a transparência e o acesso facilitado à Justiça, com serviços completos disponibilizados na Internet e a visualização integral de peças processuais, compõem o conjunto de fatores que motivam os investimentos no processo virtual.

Outra mudança que acompanha a implantação do processo virtual é a eliminação dos autos em papel. Essa medida agiliza so-bremaneira a recuperação de informações processuais e suporta uma gestão documental mais elaborada. Contudo, afeta um dos aspectos mais tradicionais do meio jurídico, proporcionando uma verdadeira quebra de paradigma ao exigir a manipulação do processo em meio digital.

Segundo o Juiz João Alexandre Dobrowolski Neto, integrante do Conselho Gestor de Tecnologia da Informação – CGInfo, em ma-téria publicada no site de Poder Judiciário de Santa Catarina,“Só em 2009, apenas uma pessoa expediu 27 mil ofícios, em virtude da inte-gração do SAJ com os Correios. Em papel, o mesmo trabalho exigi-

1 Por questões práticas, a abordagem deste estudo limita-se ao SAJ/PG, ou seja, os módulos do sistema destinados à gestão de processos de 1º Grau.



ria uma equipe de 10 pessoas e mesmo assim, não daria conta”. O processo retorna às mãos do juiz com todos os dados necessários, o que, conforme informou o Juiz, proporcionou “no período de janeiro a outubro de 2009, um recolhimento R$ R$ 306 mil nos processos eletrônicos de execução fiscal, contra R$ 68 mil nos processos físicos, com menos de 10% da mão de obra do cartório”.

Não há dúvidas de que o caminho para o futuro passa pela au-tomação dos procedimentos judiciais e a implementação de novas formas de comunicação do Poder Judiciário com aqueles que dele precisam. Contudo, devemos refletir sobre a forma com que estamos adentrando nesta nova realidade e explorar os impactos da aplicação do workflow na implementação do processo virtual, pois é por inter-médio desta tecnologia que a automação se torna mais evidente.

O professor Tadeu Cruz (2000) conceitua o workflow como sen-do “um conjunto de ferramentas que têm por finalidade automatizar processos, racionalizando-os e, consequentemente, aumentando sua produtividade por meio de dois componentes implícitos: organização e tecnologia”.

Nos sistemas tradicionais, a organização do trabalho nos car-tórios judiciais é baseada em escaninhos. São locais físicos nos am-bientes dos cartórios onde os processos são guardados, em função do seu estado atual ou do procedimento que deve ser executado no mesmo. Assim, um processo é transferido ou movimentado de um escaninho para o outro quando satisfeitas as condições estabelecidas para a conclusão daquela etapa.

O workflow implementado no SAJ oferece aos servidores e ma-gistrados os “escaninhos digitais”, chamados de “filas de trabalho” no referido sistema. Tais filas de trabalho são equivalentes às fases de um processo e possuem atividades específicas a serem executadas. De modo a facilitar a interação do usuário com o sistema, somente as filas de trabalho associadas às suas responsabilidades podem ser visualizadas, conduzindo o servidor ou o magistrado pelo caminho preestabelecido.



O uso de fluxos de trabalho delimita o trabalho realizado pe-los funcionários da unidade judicial. As configurações dos fluxos de trabalho no software refletem as movimentações utilizadas no Poder Judiciário, as quais estabelecem o curso do processo até sua solução final.

Estabelecidas as regras de negócio e os eventos para transição entre as diversas fases de um processo, os fluxos são programados para executar a transição automática dos autos digitais de uma fila para outra. Dessa forma, quando ocorre uma movimentação ou um documento é emitido, o sistema executa tarefas automaticamente para representar o novo estado do processo.

Assim, os fluxos de trabalho auxiliam os usuários a desenvolve-rem suas atividades dentro do que é possível para cada tipo de pro-cesso, facilitando a racionalização dos métodos de trabalhos.

A verdade é que o processo virtual trouxe inovações e melho-rias indiscutíveis à forma como o trabalho no Judiciário é executado, com ganhos reais na produtividade. Porém a complexidade e a fal-ta de padronização dos inúmeros procedimentos judiciais dificulta a elaboração de fluxos automatizados para todos os trâmites existentes. Considerando as peculiaridades dos dispositivos legais relacionados aos diversos ramos do direito e às possibilidades de atuação das par-tes e seus representantes legais no curso de um processo, é pratica-mente impossível estabelecer modelos informatizados que automati-zem todas as demandas apresentadas ao Poder Judiciário.

Segundo Castells (1995, p. 223):

O processo de trabalho situa-se no cerne da estrutura social. A transformação tecnológica e administrativa do trabalho e das relações produtivas dentro e em torno da empresa emergente em rede é o principal instrumento por meio do qual o paradigma informacional e o processo de globalização afetam a sociedade em geral.



O Juiz do Trabalho aposentado, Sebastião Tavares Pereira, no evento “O Processo Eletrônico e as Novas Tecnologias”, realizado em Florianópolis no ano de 2009, comentou que “há algumas décadas, a pergunta básica para os homens de decisão era: o que automatizar? Os anos tornaram essa pergunta obsoleta. No âmbito jurídico-proces-sual, agora, a pergunta deve ser feita ao contrário: o que não se deve automatizar?”.

A resposta, com certeza, não é trivial. Mas para o Juiz do Traba-lho, por trás dessa questão há dois princípios básicos:

• “A ideia de que há – e haverá sempre, atos processuais não automatizáveis, entregando às tecnologias digitais tudo aquilo que for passível de automação (automação máxima), no sentido de se alcançar, um dia, as fronteiras do não auto-matizável.”

• “A implicação óbvia da revisão dos procedimentos, pois, se-gundo uma velha verdade da análise de sistemas, toda au-tomação dever vir acompanhada da correspondente otimi-zação.”

Em 2008, o CGInfo investiu na ampliação da utilização do pro-cesso virtual em duas unidades: na Execução Fiscal do Município de Florianópolis, e na Vara Regional da Execução Fiscal, estadual e mu-nicipal, da Comarca de Lages.

Naquele momento, esforços foram concentrados no desenho do trâmite processual da execução fiscal, com a elaboração de fluxogra-mas e modelos de expedientes e decisões a serem disponibilizados aos usuários, bem como na definição de parâmetros para a imple-mentação das devidas automatizações no sistema. Ações como a as-sinatura digital pelo magistrado, de uma só vez e em blocos se fosse o caso, para subscrever o despacho inicial determinando a citação e o respectivo expediente (ofício ou mandado) tornaram-se possíveis. A Juíza Maria de Lourdes Simas Porto Vieira, titular da Vara de Execu-ções Fiscais da Comarca da Capital, em entrevista à revista CGInfor-ma, declarou em 2008 que:



A iniciativa atende as expectativasda sociedade, especial-mente pela agilização imposta na tramitação dosproces-sos. A absoluta ausência depapéis faz com que a movi-mentação processual seja rápida e segura, sendo que o aprimoramento sistemático do programa possibilitará a produçãode inúmeros atos processuais em curtíssimo es-paço de tempo, permitindo ao magistrado dedicar maior atenção aos procedimentos.

Visando diminuir o prazo de disseminação do sistema, o CGIn-fo aprovou, no mesmo ano, o projeto “Cartório Remoto do Processo de Execução Fiscal”. Trata-se de uma unidade judicial centralizada que aproveita as características de disponibilidade do processo vir-tual para operar tarefas de mero expediente e aquelas relacionadas aos atos ordinatórios dos autos que tramitam nas varas instaladas em todo o estado.

O estabelecimento de um cartório remoto racionaliza a utiliza-ção do espaço físico e a necessidade de recursos humanos capaci-tados, limitadores internos para a expansão dos serviços. Além dis-so, traz benefícios no sentido da uniformização de procedimentos e execução de tarefas com maior celeridade. Isso pode ser feito sem prejuízos para magistrados, partes e advogados nas unidades locais, que têm acesso integral aos autos e mais tempo para se dedicar a atividades “mais nobres” do processo judicial, como a elaboração de sentenças e a realização de audiências. No serviço implantado com o apoio do cartório remoto, o trâmite processual é centralizado e o atendimento pessoal permanece descentralizado na vara local.

Percebe-se que nesse momento de transição da forma com que se executa o trabalho, onde as ferramentas e documentos tradicionais são substituídos por equivalentes informatizados, a automação passa a ser perseguida como um objetivo a ser atingido e não como um meio ou plataforma onde as atividades se desenvolvem de maneira diferenciada.

Assim, os recursos que deveriam liberar o servidor para ativida-des cognitivas mais elaboradas passam a exigir sua intervenção para



a alimentação de dados e controle de operações, na velocidade que o sistema proporciona a partir da execução de rotinas de maneira auto-mática e em bloco.

E, pela característica mais abstrata dessa nova forma de execu-tar as atividades, própria dos sistemas e dos documentos eletrônicos, a atenção dos servidores que desenvolvem as tarefas mais burocráti-cas do rito processual tem que ser redobrada. Nesse contexto, o ser-vidor de cartório confunde-se com um autômato do sistema, numa relação de interdependência com os procedimentos teoricamente au-tomatizados.

Outro ponto que merece atenção é a distância dos servidores que executam tarefas de modo remoto da realidade associada a esta tarefa.

Com os sistemas de informação e de comunicação pre-enchendo a distância física entre os trabalhadores de uma mesma organização e entre os trabalhadores e os clientes, todo administrador aprende rapidamente as novas fron-teiras do local do trabalho. Esta não é mais uma entidade bem definida, tangível. (KUGELMASS, 1996).

Assim, muitas vezes, pela ausência de contato com os atores do processo (magistrados, promotores de justiça, partes e advogados), as referências relacionadas aos casos particulares permanecem em se-gundo plano e o foco de atenção acaba sendo concentrado na execu-ção do procedimento.

George Lima (2003) destaca que há uma tendência em dimi-nuir-se o contato dos advogados com os servidores em virtude da in-corporação de novas tecnologias no processo judicial:

Com o peticionamento eletrônico, o acompanhamento processual através da internet, a publicação on-line do in-teiro teor dasdecisões e as intimações via e-mail, como exemplos dessa nova realidade tendente a virtual, o con-



tato pessoal com o juiz e servidores da justiça, poderá ser gradativamente eliminado.

A comunicação interna entre os órgãos judiciários, que hoje ocorre principalmente por intermédio de documentos e meios físicos (ofícios, cartas precatórias, malotes), será substituída por documentos digitais, acessados via Internet e/ou enviados por e-mail.

Estes pontos críticos, observados sob a ótica da macroergono-mia, aliados à exigência de produtividade com vistas à tão desejada celeridade do Poder Judiciário, criam um ambiente desfavorável para a manutenção das condições de saúde e motivação do servidor.

Nesse estágio, a busca pela adequação dos postos de trabalho, com ações relacionadas à microergonomia, trarão poucos efeitos po-sitivos sobre a saúde do servidor. Os pontos que devem ser atacados nesse momento de transição estão associados, principalmente, à for-ma de tramitação de um processo judicial e à capacitação dos servi-dores para atuar nesse novo modelo.

A Teoria das Características do Trabalho, elaborada por Hack-man et al. (1975), apresenta três estados psicológicos que devem es-tar presentes em um indivíduo para proporcionar sua motivação e sa-tisfação no trabalho, desempenho de alta qualidade, além de baixos índices de absenteísmo e de rotatividade:

A experiência da percepção do trabalho como significati-vo, ou seja, o indivíduo perceber seu trabalho como com-pensador ou importante por algum sistema de valores que ele aceita; a responsabilidade experimentada pelos resultados do trabalho, ou seja, a crença do indivíduo de que ele é pessoalmente responsável pelos resultados de seus esforços; e o conhecimento dos resultados do traba-lho, ou seja, a capacidade do indivíduo em determinar se os resultados do trabalho foram ou não satisfatórios. (SABBAGH, 2010).



Locais de trabalho onde se encontram excluídas a variedade, a iniciativa, a responsabilidade, a participação conjunta e mesmo a sig-nificação tornam-se ambientes destituídos de possibilidade do traba-lhador encontrar um interesse renovado e com melhor probabilidade de ter satisfação e qualidade de vida.

Existem diversos aspectos que podem tornar os cargos mais satisfatórios, refletindo-se indiretamente na produtividade e que in-dependem de elevação do custo operacional com pessoal ou insta-lações. São fatores organizacionais, ambientais e comportamentais que, quando combinados, influenciam o projeto de cargos, elevando o nível de satisfação e a produtividade e que podem ser evidenciados pela macroergonomia.

4 Conclusão

Inegáveis são os benefícios advindos da implantação do proces-so virtual. Seja em prol da sociedade, de uma Justiça mais célere e transparente, ou mesmo na elevação do status funcional do servidor do Judiciário, a automação dos procedimentos judiciais deve conti-nuar seu curso. A correta aplicação da tecnologia pode auxiliar a Jus-tiça brasileira a reposicionar-se no contexto das instituições nacionais de referência.

Nesse sentido, porém, instrumentos e fases processuais preci-sam ser completamente remodelados para extrair da tecnologia todos os benefícios que possibilitarão uma verdadeira automação e conse-quente racionalização de procedimentos e recursos.

A aplicação do workflow nos cartórios judiciais também pode ser muito ampliada. Uma melhor padronização dos fluxos de traba-lho pode ser obtida a partir da criação de varas especializadas. Com isso, respeitados os dispositivos legais, sistemas e servidores do Judi-ciário poderão trabalhar complementarmente e não de maneira inter-dependente, produzindo efeitos altamente positivos no resultado do trabalho executado.



Paralelamente, o servidor precisa ser preparado para atuar nes-se contexto, de modo que possa compreender sua real responsabili-dade, desenvolver suas competências para agregar valor ao trabalho resultante dos procedimentos já automatizados e auxiliar diretamente nas atividades de elaboração que efetivamente produzem soluções para as demandas apresentadas ao poder Judiciário.

Os empregados dentro de uma organização são seres humanos dotados de uma miríade de aspectos que não admitem cisões, ou seja, ao ingressar no trabalho, o indivíduo carrega consigo todas as dimensões que fazem parte da sua individualidade e não só aquela estritamente necessária à realização da tarefa de que foi incumbido. Os seres humanos não podem ser considerados apenas recursos, dos quais a organização lança mão para alcançar os seus objetivos.

Um ambiente mais saudável, um meio de participação na ges-tão da empresa e a possibilidade de decidir sobre o seu trabalho, são exemplos de medidas que podem ser tomadas para satisfazer às três variáveis, segundo Mattos (1992), através das quais a ação humana se expressa nas organizações: saúde, politização e produção. Mas es-ses três fatores não podem ser tratados como compartimentos estan-ques, pois a fragmentação não traz resultados positivos, nem para o empregado, nem para o empregador; são necessárias a visão do todo e a ação simultânea em todas as frentes.

Neste momento em que as novas concepções e ideologias estão se formando e novos horizontes estão se abrindo, é hora das organi-zações assumirem, de fato, o papel social que têm perante a comuni-dade. E a maneira mais imediata das organizações cumprirem esse compromisso é começando pelo seu próprio empregado.

Enfim, vale o registro do alerta feito por Marco Antônio de Bar-ros e César Eduardo Lavoura Romão:

O Direito precisa renovar e/ou atualizar constantemente as suas formas de resolução de conflitos e demandas ju-diciais, sob pena de entrar em irreversível e danoso des-compasso em relação à realidade social para a qual foi



criado. Ou adaptamos os nossos instrumentos de realiza-ção da Justiça, ou esta se tornará inoperante e apenas um símbolo distante e abstrato.

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Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do

estado de Santa Catarina

Alberto João da Cunha JúniorMauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

A Corregedoria-Geral da Justiça (CGJ) do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina é a atual responsável pelo gerenciamen-to e manutenção de informações relacionadas aos cartórios extrajudi-ciais1 do Estado de Santa Catarina.

A CGJ também é a responsável por fornecer quaisquer informa-ções ao seu alcance relacionadas com cartórios extrajudiciais àqueles que as solicitarem.

Exemplos de disponibilização dessas informações são aqueles relacionados com os contatos dos cartórios destinados à população, como o tipo de serviço a ser prestado, o endereço, telefone de con-tato e responsável, para que os usuários encontrem a serventia mais adequada às suas necessidades.

1 Cartórios extrajudiciais ou serventias extrajudiciais são os serviços notariais e de registro previstos no artigo n. 236 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, exercidos em caráter privado, por delegação do Poder Público, e regulamentados pela Lei n. 8.935, de 18/11/1994. São classificados legalmente de acordo com sua atribuição: tabelionatos de notas, tabelionatos de protestos de títulos, registros civis das pessoas naturais e de interdições e tutelas, registros civis das pessoas jurídicas e de títulos e documentos, registros de imóveis, Escrivanias de Paz. Escrivania de Paz é o cartório que acumula os serviços de registros civis das pessoas naturais, e tabelionato de notas.


Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do estado de Santa Catarina

Outro exemplo são as informações solicitadas pela Corregedo-ria do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), seja por ofício, ou por ne-cessidade de atualização periódica de sua base de dados, diretamente no site dessa entidade.

Ainda há aquelas informações destinadas à Comissão de Con-cursos do TJSC, que contemplam os cartórios extrajudiciais vagos2 (aqueles não providos por titulares concursados), para que entrem em concurso público periodicamente, a cada seis meses, no máximo, uma vez que há determinação constitucional nesse sentido3.

Nessa última situação, há cartórios vagos que já figuraram em lista em mais de um concurso público e ainda não foram preenchidos por titulares regulares, continuando a ser administrados por designa-dos pelo poder público.

Além disso, dentre as serventias vagas, há aquelas que rece-bem ajuda de custo para serem mantidas, porque inviáveis econo-micamente e operacionalmente, muitas sem telefone ou acesso à in-ternet, algumas utilizando o espaço físico do Fórum, inclusive. Todos esses fatos demandariam um estudo de dados e informações que justifiquem sua manutenção pelo Estado, especialmente com a im-plantação do selo digital de fiscalização, em substituição do físico, que praticamente obriga a serventia a possuir acesso à rede mundial de computadores.

E ainda há os casos de pedidos de implantação de serventias por parte da população ou outro meio político.

Em suma, é a Corregedoria Geral da Justiça de Santa Catarina a atual responsável pelo gerenciamento e manutenção do banco de

2 Serventias extrajudiciais vagas são os serviços notariais e de registro que ainda não foram providos por titulares aprovados em concurso público de provas e títulos, na forma do § 3º do art. 236 da Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988.3 Conforme §3º do artigo 236 da Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988, e normatização do CNJ, contida nas considerações da Resolução n. 80, de 9 de junho de 2009. Fonte: <http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/12193:resolucao-no-80-de-09-de-junho-de-2009>. Acesso em 26 dez. 2011.


Alberto João da Cunha Júnior e Mauricio Fernandes Pereira

dados e informações relacionadas com os cartórios extrajudiciais va-gos do Estado.

Diante de todos esses fatos, bem como da realidade da implan-tação do selo digital, cujo sistema exige dos cartorários que remetam pela rede mundial de computadores todos os atos que realizam dia-riamente em suas serventias, e com vistas à otimização dos recursos públicos relacionados com os cartórios extrajudiciais vagos, é que se sugere a implantação de um Sistema de Auxílio à Decisão (SAD) que dê subsídios aos dirigentes do Tribunal de Justiça de Santa Catari-na (TJSC) para que tomem as decisões mais adequadas relacionadas com serventias extrajudiciais vagas.

Em decorrência disso, com base na experiência obtida quando fui colaborador desse Órgão Censório, as tarefas administrativas ten-dem a possuir maior assertividade, com respostas mais rápidas e pre-cisas em suas demandas, e a qualidade do serviço melhora.

Nesse escopo, orienta-se, inicialmente, pelos ensinamentos de Moritz & Pereira (2006), para definição dos conceitos básicos sobre tomada de decisão, evolução do processo decisório. Inicialmente com base nos autores, identifica-se que decisões são uma constante no co-tidiano de todos, a todo o momento, desde os primórdios e, atual-mente, para que as empresas sejam competitivas, mesmo as públicas, precisam ter um sistema eficaz de auxílio a tomadas de decisões, sob pena de insucesso.

Sob o enfoque do ambiente público, objetiva-se atender ao princípio constitucional da eficiência, previsto no artigo 37 de nossa Constituição Federal de 1988, de modo a se aplicar adequadamente o erário (COSTODIO FILHO, 1999, p. 214; MORAES, 1999, p. 30).

Com a utilização da informática advém a possibilidade de atua-lização de informações quase que em tempo real. Diante disso, lança--se mão de sistemas computacionais interligados para gerir a infini-dade de informações existentes, permitindo aos gestores tomarem a decisão mais adequada aos constantes problemas que lhes são apre-sentados.



Moritz & Pereira (2006, p. 147), citando Stair (1998) afirmam que os Sistemas de Informações, especificamente os de apoio à de-cisão, podem ser compreendidos como uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam informações nas entra-das, realizam seu processamento por meio da manipulação e arma-zenamento, e disseminam na saída do sistema os dados e as informa-ções, além de fornecerem mecanismo de retroalimentação.

Laudon & Laudon (1999) afirmam que um Sistema de Infor-mação é um conjunto de componentes que se relacionam na cole-ta, processamento, armazenagem e distribuição da informação para apoiarem a tomada de decisão nas organizações.

Dentre os conceitos de decisão, identifica-se aquele mais comu-mente tomado na CGJ, relacionado com as serventias.

Por fim, com base no modelo de Bispo & Cazarini (1998) su-gere-se a utilização de técnicas computacionais e novas ferramentas de apoio à decisão, para subsequentemente se identificar o sistema gerencial e ferramentas computacionais mais indicadas dentre os exis-tentes, para gerir as várias informações relacionadas com as serven-tias extrajudiciais do Estado de Santa Catarina e compor o Sistema de Informação mais adequado à CGJ.

Diante dos fatos descritos adiante enfrentados pela CGJ na ad-ministração das serventias extrajudiciais vagas em Santa Catarina, o objetivo do artigo é identificar o tipo de decisão mais adequado às situações que ocorrem com elas, e que comprometem grande parte do tempo dos gestores para serem resolvidas, por não disporem pron-tamente de informações, porque dispersas em diversos setores, para se propor, ao final, qual é o sistema de apoio à decisão mais adequa-do relacionado a estas situações, sugerindo-se sua implantação com o apoio das novas ferramentas de suporte à decisão.



2 A evolução do processo decisório

Segundo Bispo e Cazarini (1998) desde que se conhece por ci-vilizado, o homem toma decisões e procura auxílio no processo deci-sório. Esse auxílio na tomada de decisão passou pelo apoio em divin-dades, para que se pudesse tomar a decisão considerada sábia. Para que a decisão a ser tomada fosse a mais acertada, ao longo da his-tória diversas culturas antigas valiam-se do contato de pessoas com “poderes místicos”, que eram aqueles indivíduos que supostamente podiam ter contato direto com as divindades e forneceriam as orien-tações divinas. As decisões tomadas possuíam forte influência divina e de seus representantes. Com base nesse procedimento, o processo decisório era considerado sábio e livre de erros. Acaso a decisão não proporcionasse um resultado positivo, o erro era atribuído ao descon-tentamento da divindade com a civilização ou com seu decisor.

Citam os referidos autores que, com a evolução do processo de-cisório, a influência das divindades se manteve, todavia essa influên-cia foi assessorada fortemente pela religião. Líderes religiosos surgi-ram e influenciavam diretamente as comunidades e as decisões das pessoas por meio dos preceitos religiosos e suas divindades. Nesse sentido, decisões positivas eram justificadas como fruto do amor pela divindade, e as decisões resultantes em fracasso eram consideradas como falta de fé.

Atualmente ainda há influência religiosa na tomada de decisão, entretanto não com o mesmo poder de antigamente. No mundo con-temporâneo da tomada de decisão a religião coexiste com outros fa-tores, que na verdade sempre existiram, só que apenas recentemente vieram a se evidenciar.

Relatam, ainda que no início do século XX as decisões empre-sariais eram centradas em um único indivíduo, o executivo principal, em geral o proprietário, conhecido como detentor das prerrogativas de escolher o melhor julgamento para a empresa e seus trabalhado-res, que eram considerados seres passivos, despreparados e incapazes de atuar no processo decisório. Eram avaliados pela capacidade pro-



dutiva. Acaso não produzissem eram descartados. Como era um am-biente estável, relativamente simples e com restrição de informações, supunha-se que os decisores possuíssem conhecimento amplo de to-das as alternativas e suas consequências, e que a solução correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor, era única.

Pereira e Fonseca (1997, p. 67) destacaram a década de 1960 como precursora de mudanças em várias áreas, tendo ficado conheci-da como “a década que mudou o mundo”. Nessa época houve grande contribuição da psicologia social, que fez surgir um movimento, conhe-cido como Escola de Relações Humanas, no mundo da teoria adminis-trativa. O trabalhador deixou de ser simples mão de obra operacional para ser alguém reconhecido como capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Seu conceito evoluiu para recurso humano, e quando corretamente motivado e desenvolvidas suas habilidades, esforça-se integralmente em benefício da empresa. Verdade seja dita, relatam os autores que o resultado da contribuição da psicologia social nas em-presas foi a captação e manipulação das pessoas para a manutenção produtiva das organizações e o aumento da lucratividade da empresa.

Consignam os autores que nesta mesma década a organização foi identificada como um sistema aberto, em estreita relação com o meio ambiente, e ficou provado que os sentimentos, atitudes e va-lores do homem afetam o processo de produção, positiva ou negati-vamente. Nesse período as decisões passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas, conceito que evoluiu e cresceu desmesurada-mente até o presente momento. Sob o ponto de vista da eficácia, esse método de abordagem foi incontestavelmente um grande sucesso, todavia, o trabalhador, ator central do método, permaneceu escravo e servo do sistema em face das exigências do cliente e da produtivi-dade cobrada pelo patrão. No linguajar dos empregados, tal sistema ficou conhecido como o da “metanoia”.

De acordo com Pereira & Moritz (2006), atualmente, a forma de pensar relacionada com a tomada de decisão sofreu mudanças, baseando-se em reações e valores surgidos recentemente na socieda-de mundial em face da globalização. Os decisores atuais necessitam



pensar globalmente e usar, em larga escala, instrumentos de comuni-cação e informação que venham a colaborar no processo decisório.

Segundo os autores, na evolução do estudo relacionado com to-mada de decisão, duas variáveis estão sempre presentes no ambiente organizacional: a informação e a comunicação. Ambas são extrema-mente importantes no contexto decisório do gestor, seja ele público ou privado.

A invenção do computador, na última metade do século XX, e o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação tornaram possível, aos gestores, adquirir, manipular e avaliar mais informações do que jamais se pôde imaginar.

3 Conceitos básicos sobre decisão

A Teoria das Decisões surgiu com Herbert Simon4, que a utili-zou para explicar o comportamento humano nas organizações. Pe-reira & Moritz (2006)5, citando Simon, afirmam que este concebe, em seu livro O Comportamento Administrativo (1970), a organização como um sistema de decisões, no qual cada pessoa participa racio-nal e conscientemente no processo, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Desse modo, entende-se a organização como um organismo permeado de decisões e de ações.

Bispo e Cazarini (1998 apud PEREIRA e FONSECA,1997), es-clarecem que a etimologia da palavra decisão emerge do prefixo la-tino de (aqui com o significado de parar, extrair, interromper) ante-posto à palavra caedere (cindir, cortar). A tradução literal resulta em “parar de cortar”, ou “deixar fluir”. O antônimo, a indecisão, importa em estagnação.

4 Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. É doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico de Illinois, transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 31).5 Ibid, p. 31.



Assim, o sentido de decisão como o “deixar fluir” significa que a falta dela, a lentidão ou dificuldade em decidir resulta em estagnação, um estrangulamento, uma obstrução ao fluxo das ações.

A decisão de opção surge com a existência de alternativas em face de uma ação a ser tomada. Se não há possibilidade de escolhas não há decisão a ser tomada. Nesse caso, o que se põe à frente do gestor é um mero fato.

De acordo com os autores, a todo momento se está tomando de-cisões, tanto na vida privada quanto na profissional, e cada tomada de decisão implica uma transformação. É comum não se costumar dar conta da quantidade de decisões rotineiras que se toma diariamente. Há, também, as decisões não rotineiras, mais complexas, que levam a consequências mais sérias. Nesse caso, a escolha da melhor alternativa atinge um grau de responsabilidade que resulta em sucesso, se a esco-lha for a mais correta, ou fracasso, no caso da alternativa errada.

O fato é que, independente da complexidade da decisão a ser tomada, não há mudança sem decisão, e a ausência desta implica em estagnação.

4 Fatores de influência do processo decisório

Segundo Bispo e Cazarini (1998), a cultura do decisor tem grande influência no processo decisório. Um mesmo problema pode ser interpretado de formas diferentes por pessoas de culturas diferen-tes. Mesmo num ambiente onde a cultura disponível é a mesma para seus integrantes, como em uma cidade, por exemplo, o nível de aqui-sição dessa cultura é diferente dentro de sua população, o que vem a causar níveis de compreensão diversos para a mesma situação.

Relatam os atores que a quantidade de informações relaciona-das com o problema também se mostra importante para o processo decisório. Quanto maior a quantidade de informações levantadas re-lacionadas com o problema, melhor será a compreensão de sua so-lução. Importante destacar, neste aspecto, comedimento em relação



à quantidade, pois a qualidade da informação também é importan-te, uma vez que a relevância da informação em relação ao problema também contribui para encontrar a solução mais adequada. De nada adianta conseguir uma infinidade de informações com pouca rele-vância em relação ao problema que enfrentamos.

Destacam os referidos autores que outros fatores influentes no processo decisório são a inteligência do decisor, seu nível social, re-ligião, costumes, sexo, crenças, valores éticos, motivacionais, organi-zação, família, emocional, etc. Dentre estes, destaca-se o emocional, que muitas vezes exerce maior influência na hora da decisão, levando o gestor a optar pela alternativa que não necessariamente é a mais adequada.

Neste ponto, ressaltam os autores que não há decisões certas ou erradas, mas sim mais adequadas ou menos adequadas, e dependen-do da escolha feita entre as alternativas à disposição, pode-se alcan-çar o sucesso ou embarcar no fracasso.

Pereira e Fonseca (1997, p. 69) afirmam que não há decisão sem risco envolvido. Toda tomada de decisão envolve um aspecto de risco, e uma vez processada não há volta. Por conta disso, o processo decisório é sempre estressante, e após ele há um relaxamento geral no organismo do decisor. É comum, em algumas pessoas, a ocorrên-cia de manifestações psicossomáticas que desencadeiam problemas de saúde, de falta de sono, dores de cabeça, estados de euforia ou de depressão, por conta do stress causado pelo processo decisório.

Com relação aos fatores externos que podem influenciar as de-cisões, destacam-se as crescentes exigências dos clientes em relação aos serviços prestados, com maior qualidade, eficiência e eficácia. As condições impostas pelos fornecedores também influenciam forte-mente o processo, assim como as exigências legais, a mídia, etc.

Segundo Bispo e Cazarini (1998, p. 5):

A imensa quantidade de informações disponíveis atual-mente nos traz grandes benefícios e grandes responsabi-



lidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informações, saber como fazer a sua inte-gração e monitoração, como obter acesso rápido e fácil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurança e privaci-dade. O processo decisório está intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computa-cional de processar informações em tempo hábil.

5 A decisão nas organizações

O crescimento das organizações e a necessidade de se aumen-tar e ajustar os vários níveis gerenciais que surgem dentro delas obri-gam à divisão de tarefas e, consequentemente, das responsabilidades. Com essa difusão do processo decisório pela empresa, surge o con-ceito de decisão interdepartamental, no qual as decisões são tomadas e assumidas nos vários departamentos da organização.

Lembrando ainda que, de acordo com a Teoria da Administra-ção, uma empresa possui níveis estratégico, tático e operacional, o conceito de decisão nestes níveis também surge.

Figura1: Níveis de tomadas de decisão em uma organização Fonte: Montana e Charnov (2005, p. 93)



Segundo Montana e Charnov (2005, p. 92), as decisões estra-tégicas são função exclusiva da alta administração e são aquelas de-cisões que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção.

Para os autores, as decisões táticas, ou administrativas, envol-vem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência e são tomadas em um nível abaixo das decisões estratégicas, sendo normalmente tomadas pela gerência in-termediária, como gerentes de divisão ou departamentais.

As decisões operacionais são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo operacional ou da supervisão empresarial, e se referem ao curso das operações diárias. São aquelas decisões desenhadas a partir das decisões táticas, tomadas pela ge-rência intermediária, que determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas, e referem-se ao modo mais eficaz e eficiente de realizar as metas determinadas pelo nível médio.

Nesse sentido, a Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que a empresa está interligada, e não se pode interferir em um sis-tema sem afetar os demais e, principalmente, o sistema maior, ainda que de modo pouco relevante. Assim, em qualquer problema que se coloca para ser resolvido, devemos sempre lembrar que fazemos par-te de algum subsistema integrante de um sistema maior, e a opção escolhida para resolução do problema, a decisão tomada, afetará o sistema do qual fazemos parte.

Nesse aspecto, a função dos administradores é extremamente decisória, e os processos administrativos são basicamente processos decisórios. As decisões tomadas pelos gestores influenciam direta-mente a sobrevivência da empresa e a vida das pessoas em torno delas.

No ambiente público as empresas não sofrem o processo de fa-lência que ocorre na iniciativa privada, mas outro processo semelhan-te. “Sucateamento” é o termo mais próximo à situação equivalente à falência de uma empresa pública.



Decisões pontuais inadequadas tomadas pelos gestores públicos levarão a organização ao atraso em seu desenvolvimento, deixando-a na retaguarda em relação às demais empresas públicas semelhantes, e se forem tomadas reiteradamente, o resultado é o “sucateamento”.

Segundo Pereira e Fonseca (1997) quando há objetivos e posi-ções antagônicas, carências ou disputas de recursos e de informações na empresa, é necessário estabelecer prioridades e transformar objeti-vos organizacionais em objetivos coletivos, por meio da participação e da visão do futuro, que deve ser compartilhada. É necessário conci-liar a satisfação dos clientes ou usuários sem se descuidar das necessi-dades dos empregados.

Conforme os autores, decisões são atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratégias, conduzem o destino da organização e de pessoas, os gestores assumem uma posição seme-lhante à governamental.

Para viabilizar o processo decisório no dia a dia, diante dos constates conflitos de interesses e da necessidade de compartilhamen-to dos objetivos, exige-se dos gestores habilidade na liderança e nas negociações dos conflitos, bem como efetividade na comunicação.

6 Os tipos de decisões

Levando-se em conta que as decisões tomadas nas organiza-ções afetam todo o seu contexto e podem até influenciar uma parcela da sociedade onde elas estão inseridas, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o decisor possa ter mais se-gurança diante dos problemas que lhe são colocados. Um deles é o estudo sobre os tipos de decisão e a respectiva estruturação.

Partindo-se destas considerações, Montana e Charnov (2005, p. 89) afirmam que há dois grandes tipos de problemas, independente da abordagem que o administrador eleja para solucioná-los, e a natu-reza deles irá influenciar os métodos aplicados para se alcançarem as



soluções adequadas. Têm-se, então, dois tipos de decisões gerenciais: as programadas e as não programadas.

Segundo os autores (2005, p. 90), as decisões programadas são aquelas que “caracterizam os problemas que são bem compreendi-dos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos”. Um cadastro de um pro-cesso administrativo relacionado com um cartório extrajudicial é um exemplo; outro exemplo de decisão programada é o processamento de pedido de pagamento de um lote de selos de fiscalização; pois são repetitivas e rotineiras.

As decisões não programadas são aquelas destinadas aos pro-blemas que não são bem compreendidos, que carecem de estrutu-ração, possuem a tendência a serem singulares e não se prestam aos procedimentos rotineiros e sistêmicos. O segredo para entender esse tipo de decisão é o fato de que ocorrem raramente, e por conta dis-so possuem poucos precedentes para a tomada de decisão. Exemplo claro é a decisão de se manter um cartório extrajudicial em operação ou não. Esse é o escopo do artigo.

Decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decisões, uma vez que não há soluções roti-neiras.

Para auxiliar os gestores a tomarem a decisão mais adequada com relação às decisões não programadas, sugere-se a utilização de Sistemas de Informação (SI) com suporte em Tecnologia da Informa-ção (TI).

7 A evolução dos sistemas de apoio à decisão e as novas ferra-mentas

Nas organizações, devido à grande quantidade de informação e necessidade de coleta, processamento e disseminação otimizados, os Sistemas de Informação mais relevantes são baseados em computa-dor, ou seja, contam com o suporte da Tecnologia da Informação.



Como já discutido, os gestores são chamados a tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma delas requer formas diferentes de informação e para cada forma diferente foi criado um sistema de informação diferente para auxiliar na tomada de decisão.

Pereira e Moritz (2006, p. 147), citando Stair (1998) afirmam que os Sistemas de Informação computacionais podem ser classifica-dos em cinco tipos: Sistema de Processamento de Transações (SPT), ou Sistema Transacional (ST), Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Informação Executva (SIE), Sistemas Especialistas (SE) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).

Sistema de Processamento de Transações ou Sistema Transacional (ST): é um sistema que tem por objetivo principal au-mentar a eficiência do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execução de uma transação rotineira (em lote ou on-line), além de garantir controles mais precisos e confiáveis no resultado final. Exem-plo de sistema desse tipo é o de folha de pagamento.

Sistema de Informação Gerencial (SIG): é aquele sistema que supre os gestores e tomadores de decisões com informações pre-cisas e automáticas sobre as transações da organização. A principal fonte de dados desse sistema é o SPT e a saída desse sistema é, na maioria das vezes, um conjunto de relatórios consolidados configu-ráveis. Outros autores, como Montana e Charnov (2005), classificam esse tipo de sistema de informação de Sistema de Relatórios Geren-ciais (SRG).

Sistema de Informação Executiva (SIE): tipo de Sistema de Apoio à Decisão especializado que tem como escopo o auxílio aos executivos de alto nível na tomada de decisão, contando com uma ampla base de dados estratégicos originados de Inteligência Competi-tiva e Prospecção de Cenários.

Sistema Especialista (SE): os Sistemas Especialistas têm aplicações baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o objetivo de auxílio à solução de problemas e realização de ta-refas, como a tomada de decisão. Trata-se de um sistema informati-



zado que utiliza, muitas vezes, a tecnologia da Inteligência Artificial, e o conhecimento baseado na experiência em um assunto para solucio-nar tópicos de maneira inteligente, semelhante a um especialista hu-mano. Como exemplo pode-se citar um sistema na área médica, para diagnóstico de doenças. Outro exemplo é o de afinação de um motor de automóvel moderno.

O Sistema de Informação a seguir é o que nos interessa para a tomada de decisão relacionada com as serventias extrajudiciais no Estado de Santa Catarina, uma vez que é o mais adequado para to-mada de decisões não programadas, que são aquelas demandadas pelas situações citadas no início do artigo.

Sistema de Apoio à Decisão (SAD): o Sistema de Apoio à Decisão é aquele que fornece aos executivos diversas ferramentas de modelagem e análise sobre as informações obtidas de diversas fontes de dados na empresa, e fora dela, com o objetivo de capacitar os de-cisores a solucionarem problemas de forma integral.

Como visto, as decisões não programadas dizem respeito aos casos não repetitivos nem rotineiros, e podem ser até decisões únicas, devido à sua singularidade.

Segundo Montana e Charnov (2005) esses problemas que de-mandam decisões não programadas são conhecidos como não estru-turados, e seus requisitos de informação não são bem conhecidos. Como os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial numa situação não estruturada não são evi-dentes de pronto, segundo os autores, torna-se difícil, mas não impos-sível, projetar um sistema para fornecer as informações. Destacam os autores que a flexibilidade é o fundamental para conceber um SAD bem-sucedido nesses casos.

Esclarecem os autores (2005, p. 91) que, como o tipo e a quan-tidade exata de informação não são conhecidos antes do evento, de-vido à sua falta de predeterminação, esse SAD requer gerentes flexí-veis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto.



Outro conceito importante é o da Inteligência Competitiva (IC), ou Business Inteligence (BI), que pode ser entendido como a utiliza-ção de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa.

O objetivo maior do conceito ou da técnica de BI está na de-finição de regras e técnicas para formatação adequada do grande volume de dados organizacionais, visando transformá-los em depó-sitos estruturados de informações, independentemente de sua origem (BARBIERI, 2001).

Com o avanço da tecnologia nas áreas de software e hardware, os Sistemas de Apoio à Decisão sofreram grandes avanços, especial-mente durante a década de 1990, que foi marcada por grandes avan-ços na área da Tecnologia da Informação.

Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informação desenvolvidas na década de 90, está a chamada nova geração de Sistemas de Apoio à Decisão: o Data Wa-rehouse, o OLAP e o Data Mining. Estas novas fer-ramentas estão sendo muito úteis no gerenciamento dos negócios modernos e estão auxiliando os gerentes a en-frentarem os desafios dos novos tempos (BISPO, 1998).

O Data Warehouse é um banco de dados, mas não um banco de dados qualquer. Devido às suas características de suporte às ne-cessidades gerenciais de informações, também está sendo chamado de “armazém de dados”, tradução literal do termo em inglês.

Pelo fato de que as necessidades de informações destinadas aos gerentes são diferentes das necessidades de informações do ambiente operacional da empresa, é necessário um banco de dados exclusivo dedicado a estes profissionais. Trata-se de um grande banco de da-dos voltado a dar suporte a gerentes e analistas de negócios nas suas decisões. Os dados que compõem essa ferramenta são derivados dos diversos bancos de dados operacionais utilizados na empresa e estão armazenados em local diverso desses bancos operacionais.



Uma vez que, para realizar a mesma tarefa, a consulta realizada sem essa ferramenta sobre os bancos de dados dos aplicativos opera-cionais seria mais trabalhosa, interferiria na performance dos aplica-tivos operacionais, além da possibilidade de se encontrar dados dis-persos em formato inadequado ou redundantes, o Data Warehouse surge como facilitador para os gestores.

Segundo Taurion (1997), citado por Bispo e Cazarini (1998), ao reunir informações dispersas nos diversos bancos de dados opera-cionais da empresa, mesmo em plataformas operacionais distintas, o Data Warehouse permite consultas e análises bastante eficazes, trans-formando dados esparsos em informações subaproveitadas ou ina-cessíveis, convertendo-as em estratégias para os negócios.

Por conter apenas os dados necessários aos gerentes na realiza-ção de suas tarefas, o Data Warehouse evidencia seu grande benefí-cio na diminuição do tempo de obtenção das informações destinadas a eles, necessárias aos seus processos decisórios, eliminando as tare-fas operacionais.

O OLAP (On-Line Analytical Procesing) é uma ferramenta que efetua certos tipos de análises que são possíveis de serem feitas ape-nas por meio dela. Com essa ferramenta torna-se possível, por exem-plo, ter-se uma visão multidimensional do negócio da empresa, por meio da análise e comparação de dados por diversos ângulos, resul-tando numa melhor compreensão de como anda o negócio da em-presa.

Segundo Figueiredo (1998), os sistemas OLAP ajudam os ana-listas e os gerentes a sintetizarem as informações sobre a empresa por meio de comparações, visões personalizadas, análises estatísticas, previsões e simulações.

O Data Mining é um sistema que permite, por meio de técni-cas sofisticadas de procura que utilizam algoritmos de Inteligência Ar-tificial, a descoberta de informações escondidas nos bancos de dados. Por meio dessa ferramenta é possível descobrir fatos e informações que podem ser usados como estratégias nos negócios da empresa.



Bispo e Cazarini (1998) afirmam que

Data Mining, ou “mineração de dados”, ou ainda “ga-rimpagem de dados”, é o processo de extrair informações potencialmente úteis a partir de dados “crus” que estão armazenados em um Data Warehouse ou nos bancos de dados dos sistemas transacionais.

É uma “técnica que correlaciona fatos a partir de uma gran-de massa de dados para encontrar padrões e tendências (REVISTA BYTE, 1998).

Segundo os autores, o processo de descobrimento das informa-ções realizado pelo Data Mining pode ser utilizado a partir de siste-mas transacionais, contudo é mas eficiente utilizá-lo a partir de um Data Warehouse, pois neste os dados já estarão sem erros, sem re-dundâncias, serão mais consistentes e habilitarão descobertas mais abrangentes e precisas.

Relatam ainda, os autores, que a principal diferença entre o OLAP e o Data Mining está no fato de que o OLAP é conduzido pelo tomador de decisão, porque ele gera uma hipótese e utiliza essa ferra-menta para verificar a hipótese criada, ao passo que no Data Mining o usuário é quem gera a hipótese, uma vez que atua nos dados.

E arrematam que OLAP e Data Mining são ferramentas com-plementares, constituindo um poderoso instrumento de extração de informações, junto com outros recursos necessários dentro da arqui-tetura dos sistemas da informação, como as redes e a interface com o decisor.

Com o advento do selo digital, implantado praticamente 100% no Poder Judidiário Catarinense, os atos registrais e notariais são en-viados por todos os cartórios do estado para os computadores do TJSC, diariamente. Com base nesse atual repositório de dados, po-de-se vislubrar a quantidade de informações atualmente na posse do Pode Juriciário Catarinense, que pode dispor dela mediante as ferra-mentas citadas, manipulá-las extraindo-se o necessário para tomar a



decisão mais adequada relacionada com as serventias extrajudiciais desejadas, dentre elas, aquelas ainda vagas.

8 Arquitetura de um SAD (Sistema de Apoio à Decisão)

Conforme relatam Bispo e Cazarini (1998), as três tecnologias citadas no tópico anterior podem ser implementadas separada e in-dependentemente, não sendo obrigatória a utilização do Data Mining em conjunto com o Data Warehouse, todavia aconselham a cumula-ção destas duas últimas para minoração das dificuldades e melhoria dos resultados.

Relatam os autores que apenas a implantação do Data Wa-rehouse tem se demonstrado suficiente para dar suporte à tomada de decisão e gerenciamento dos negócios, uma vez que a simples sepa-ração do banco de dados dos aplicativos operacionais daquele desti-nado aos gestores já é de grande auxílio. Citam, ainda, que empresas implantaram o OLAP sem o Data Warehouse, o que não é recomen-dado, uma vez que, por falta desta última ferramenta, os dados são buscados diretamente nos bancos de dados dos servidores operacio-nais, e essa operação demanda ajustes necessários para a consulta desejada.

Assim, para que um SAD completo seja implementado em uma empresa, aconselha-se a utilização dessas três ferramentas tecnológi-cas em conjunto: o Data Warehouse, o OLAP e o Data Mining.

Freire (2000) apresenta uma arquitetura moderna de um SAD:



Figura 2: Arquitetura moderna de SAD Fonte: Freire (2000)



9 Identificação do sistema de apoio à decisão mais adequado para as serventias extrajudiciais vagas do estado de Santa Ca-tarina

Partindo-se para a aplicação prática, com base na teoria descrita e na experiência profissional auferida na CGJ, enfrentando diversas situações que damandam uma tomada de decisão, ao se analisar as atividades da CGJ relacionadas com os cartórios extrajudiciais, elen-ca-se algumas delas que mais afetam as atividades administrativas: fornecimento de lista de serventias para concurso, proposta de de-sativação de serventia, disponibilização de informações relacionadas com as serventias, proposta de criação de nova serventia.

Pode-se afirmar que as situações citadas não são do tipo corri-queiro, o que as caracteriza como ímpares. São fatos singulares que não se prestam a procedimentos rotineiros ou sistemáticos, que na opinião de Montana e Charnov (2005, p. 91) são classificados como demandantes de decisões não programadas.

A disponibilização de informações até pode ser considerada de fácil resolução, mas quando se enfrenta essa realidade, a busca das mais variadas informações solicitadas nem sempre é tarefa fácil para os servidores administrativos, demandando verdadeira “garimpa-gem” manual em vários setores, motivo pelo qual a decisão relacion-da com ela também pode ser qualificada como não programada.

Desse modo, essas decisões não programadas relacionadas com as situações postas, ou não estruturadas, demandam a implantação, manutenção e gerenciamento do banco de dados relacionado com referidas serventias, voltado a um Sistema de Apoio à Decisão que englobe as informações relacionadas a estes cartórios.

Um SAD completo, com as ferramentas citadas de solução de dados e solução de modelos é de grande auxílio, por exemplo, no momento do fornecimento de informações dos cartórios vagos para concurso.



Da experiência profissional extrai-se que, embora a maioria das informações seja gerenciada e mantida no âmbito da CGJ, assuntos relacionados com possíveis ações judiciais, cujo objeto do impetrante é a pretensa exclusão da serventia do rol destinado ao concurso, são assuntos externos e não estão sob a gerência da CGJ. Tal fato, mui-tas vezes, aporta tardiamente ao conhecimento da CGJ e, por conta disso, causa transtornos e problemas a vários setores do Poder Judi-ciário, pois tende a causar embaraços e entraves no concurso público aberto para preenchimento escorreito da serventia considerada vaga.

É possível uma serventia ser publicada como vaga para concur-so sem a observação de estar sub judice e judicialmente haver deci-são determinando sua exclusão antes do início dele, fato que também aporta na CGJ tempos depois de publicada a relação de vacância das serventias aptas a concurso. Um SAD auxilia sobremaneira na busca das informações difusas entre os bancos de dados do TJSC e abrevia os problemas causados no concurso.

Outro fato relacionado com serventia vaga que faz parte reite-radas vezes em concurso é a tomada de decisão de desativá-la ou anexá-la àquela mais próxima. Isso porque há cartórios vagos que já foram incluídos em relação de vacância em mais de um concurso público e ainda não foram preenchidos por titulares regulares, conti-nuando a ser administrados por responsáveis designados pelo poder público. Informações como a quantidade de vezes em que determi-nada serventia já figurou em concurso sem ser escolhida, atualmente, se for solicitada, demanda pesquisa manual trabalhosa nos diversos concursos realizados e leva tempo. Um SAD é de auxílio certo tam-bém nesse caso.

Falando-se em serventias que recebem ajuda de custo mensal 6 do Poder Público, há aquelas inviáveis economicamente e operacio-

6 A ajuda de custo mensal é o direito que a serventia tem de receber um valor determinado por lei, pago pelo Poder Judiciário, desde que se enquadre nos requisitos previstos em lei. Em Santa Catarina o artigo 14 da Lei Complementar n. 175, de 28 de dezembro de 1998, regula o fornecimento de ajuda de custo para as serventias do Estado, segundo os seguintes critérios: “Art. 14. Será repassada, além do ressarcimento pelos atos gratuitos, ajuda de custo mensal: I - no valor de R$ 1.100,00 (mil e cem reais), para as Escrivanias de Paz localizadas nos



nalmente, muitas sem telefone e/ou acesso à internet, algumas utili-zando o espaço físico do Fórum, inclusive. Com vistas à otimização dos recursos públicos relacionados com os cartórios extrajudiciais va-gos, um SAD também auxilia na tomada de decisão de sua manu-tenção ou não, após um estudo de dados e informações pertinentes e relacionadas a elas, como atos realizados, interesse da população atendida, área de atuação da serventia, que justifique sua manuten-ção pelo Estado.

Há ainda, as serventias que dispensam o envio de ajuda de cus-to mensal pelo estado. Todavia, devido à determinação legal, cumpri-dos os requisitos da lei, ela faz jus ao recebimento dos valores, confor-me os critérios escalonados na norma legal. O SAD auxilia a análise e avaliação desses critérios escalonados de merecimento de ajuda de custo, de modo a adequá-los para que sejam mais justos, eliminem as discrepâncias, e os valores sejam direcionados para aquelas serven-tias que realmente necessitam dessa ajuda.

Um SAD adequado também auxilia no fornecimento de infor-mações ao alcance da CGJ e relacionadas com cartórios extrajudiciais àqueles que as solicitarem. Nesse sentido, é comum a Corregedoria do Conselho Nacional da Justiça solicitar informações desse quilate, que devem ser respondidas em tempo curto, fato que impacta sobre-maneira os servidores diretamente relacionados com o assunto, que têm que interromper suas atividades para atender aos pedidos rea-lizados. Referido órgão censor também exige manutenção contínua, diretamente em seu banco de dados, de informações como atividade ou inatividade da serventia, criação de novos cartórios, entre outras.

municípios considerados Comarcas Não-Instaladas ou em distritos de Comarcas de Entrância Inicial; II - no valor de R$ 900,00 (novecentos reais), para o Registro Civil localizado na sede de Comarcas de Entrância Inicial; e III - no valor de R$ 700,00 (setecentos reais), para as Escrivanias de Paz localizadas em distritos de municípios que sejam sede de Comarca de Entrância Final e Especial, e que adquiriram, no ano anterior, número de Selos de Fiscalização inferior a 50% (cinqüenta por cento) do adquirido pelo Registro Civil da respectiva sede.” Fonte: <http://200.192.66.20/alesc/docs/1998/175_1998_lei_compelmentar.doc> Acesso em 12 jan. 2012. Esclarece-se que os valores a serem repassados às serventias sofrem atualização periódica segundo decisão do Conselho da Magistratura Catarinense, publicada em Resolução Interna do PJSC.



Outros exemplos de disponibilização dessas informações, como já dito, são aqueles relacionados com as informações dos cartórios destinadas à população, como o tipo de serviço a ser prestado, o en-dereço, telefone de contato e nome do responsável, para que os usu-ários encontrem a serventia mais adequada às suas necessidades. A implantação de um SAD adequado não apenas auxilia, mas também mantém essas informações atualizadas e consistentes, unificadas em todos os bancos de dados da CGJ, fato que atualmente não ocorre.

E ainda há os casos de pedidos de implantação de serventias por parte da população ou outro meio político. Nesse escopo, outro estado da federação aprovou, recentemente, mediante Resolução7, “critérios objetivos para criação, extinção, desativação, anexação e modificação de serventias e especialidades para atendimento do ser-viço extrajudicial”.

Abstraída a questão da competência legal, toda regulamentação é sempre bem-vinda, todavia, em comparação com um SAD, essa regulamentação mostra-se menos adequada e prática, pois engessa os critérios e impede sua flexibilização e, consequentemente, devido à essa rigidez, além de ser de cunho obrigatório, porque legal, pode cau-sar injustiças, sem falar que suas modificações são sempre morosas.

Entre a regulamentação e a inexistência dela, prefere-se a pri-meira. Entretanto, em comparação com a possibilidade de implan-tação de um SAD, este se demonstra mais adequado, ao passo que auxilia e justifica as decisões colegiadas, além de possuir flexibilidade em seus critérios.

Diante da experiência profissional participada nas diversas situ-ações ocorridas na CGJ, em análise à teoria da administração rela-cionada com tomada de decisão, podemos resumir que a maioria das situações relacionadas com serventias extrajudiciais vagas demanda decisões não programadas, o que leva à conclusão de que a forma mais adequada de sistema para auxílio à tomada e decisão é o SAD,

7 Resolução n. 818/2010 – COMAG, do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul. Disponível em: <http://www3.tjrs.jus.br/legisla/publ_adm_xml/documento1.php?cc=2&ct=3&ap=2010&np=818&sp=1>. Acesso em: 27 dez. 2011.



porque é aquele que fornece diversas ferramentas de modelagem e análise sobre as informações obtidas de diversas fontes de dados na empresa, e fora dela, premitindo capacitar os decisores a solucionar problemas de forma integral, e o modelo técnico sugerido é o que agrega as ferramentas técnicas mais atuais, envolvendo o Data Wa-rehouse, OLAP e o Data Mining.

10 Conclusão

Diante do atual quadro administrativo da CGJ, no qual as ser-ventias vagas já instaladas fazem parte, daquelas que ainda estão por ser instaladas, e com o selo digital de fiscalização finalizando sua im-plantação, com quase cem por cento dos cartórios informatizados no Estado enviando todos os atos que realizam para o banco de dados do TJSC, para que os recursos públicos aplicados em sua manuten-ção sejam justificados e bem utilizados, o uso de ferramentas de In-teligência Corporativa, ou Business Inteligence, no âmbito do Poder Judiciário de Santa Catarina é bem-vindo.

Sob esse aspecto, sugere-se a implantação de um sistema de in-formações preferencialmente completo, com solução de base de da-dos (Data Warehouse) e solução de modelos de dados (OLAP e Data Mining) para que possa atender às necessidades administrativas diá-rias e constantes de fornecimento de informações prestadas pelo Po-der Judiciário no menor tempo possível, e justifique as decisões mo-nocráticas ou colegiadas relacionadas com as serventias extrajudiciais do Estado de Santa Catarina.

Um Sistema de Informações desse nível coloca a Corregedo-ria-Geral da Justiça e, consequentemente, o Poder Judiciário Cata-rinense de volta à vanguarda da informatização e, principalmente, estabelece-o de volta como ponto de referência nacional no novo modelo de administração de empresa pública. Modelo no qual as decisões da moderna organização são compartilhadas e distribuídas em toda sua estrutura, ocorrendo em todos os níveis, estratégico, tático e operacional.



No novo modelo de administração não há mais lugar para o gerente centralizador, que retém a informação como centro de poder e não a compartilha com a base do poder, se prende a diagnósticos e não é capaz de gerar ações, vê as pessoas como mera mão de obra e não as valoriza como seres humanos.

Atualmente o antigo conceito de chefia evoluiu para a figura do gerente-líder, aquele capaz de gerir com a visão do negócio, foco no resultado e apto a perceber novas oportunidades e desafios. E com o novo modelo de gestor surgiram as novas ferramentas de apoio à decisão, que apoiadas pela tecnologia da informação evidenciam e amplificam o conhecimento, as habilidades e as atitudes que um ge-rente-líder deve ter em sua trajetória e desenvolvimento profissional e no apoio à empresa como um todo.

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Análise da atividade desempenhada pelo controle interno do Tribunal de Justiça de Santa Catarina: orientação e fiscalização dos recolhimentos de valores devidos ao

Fundo de Reaparelhamento da Justiça

Blévio NunesWanderley Horn Hulse

1 Introdução

O vocábulo controle aparece como uma das cinco funções uni-versais da Administração a saber: prever, organizar, comandar, coor-denar e controlar (FAYOL, 1994).

O surgimento da palavra controle na língua portuguesa, aconte-ceu por volta de 1922, significando ato ou efeito de controlar, fiscali-zar, monitorar e examinar determinadas expectativas, normas e con-venções (GUERRA, 2003).

Controle Interno é o conjunto de atividades interligadas com vistas a assegurar que os objetivos dos órgãos e entidades públicas sejam alcançados de forma confiável e concreta (PETER e MACHA-DO, 2008).

Hely Lopes Meirelles (1990, p. 572) define controle interno como “toda a espécie de controle pela entidade ou órgão responsável pela atividade controlada, no âmbito da própria administração”.

Hodiernamente, diversas são as espécies de conceitos apresen-tadas para tentar definir controle interno, diante do que, preferimos afirmar que se trata de uma expressão comumente usada para des-


Análise da atividade desempenhada pelo controle interno do Tribunal de Justiça de Santa Catarina: orientação e fiscalização dos recolhimentos de valores devidos ao Fundo de Reaparelhamento da Justiça

crever as várias formas de fiscalização que uma organização, pública ou privada, poderá manter em seu staff.

O objeto da presente pesquisa se propõe a estudar o tema “Controle Interno” no âmbito do Tribunal de Justiça de Santa Cata-rina – TJSC, tendo seu foco principal nas atividades desempenhadas pela Auditoria Interna do TJSC em relação à fiscalização e orientação para o correto e efetivo recolhimento da taxa do Fundo de Reapare-lhamento da Justiça – FRJ.

A cobrança dos valores devidos ao FRJ integra o sistema de controle e fiscalização dos atos e serviços forenses, notariais e de re-gistro, atividade que está sob a direção da Auditoria Interna do Tri-bunal de Justiça (Resolução n. 19/2003-TJ), uma vez que, além das funções que lhe são inerentes, compete-lhe, também fiscalizar o reco-lhimento do FRJ, in loco, nas serventias judiciais e extrajudiciais.

A presente pesquisa justifica sua relevância no sentido de auxi-liar o tracejamento de novos objetivos e a definição de futuros cami-nhos ao trabalho de orientação e fiscalização do FRJ. Acredita-se ser o momento oportuno para implementá-la, tendo em vista a expectati-va do surgimento de novas tecnologias que irão auxiliar o desenvolvi-mento dessa atividade.

Constituindo o Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ, uma das unidades orçamentárias do Poder Judiciário de Santa Cata-rina, é de fundamental importância que o TJSC, enquanto instituição responsável pela gestão dos recursos arrecadados, mantenha fiscali-zação constante sobre os procedimentos empregados para a consecu-ção deste objetivo.

Pretende-se, ainda, identificar o papel da Auditoria Interna, como órgão de controle interno do Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina – TJSC, na função de entidade orientadora e fiscalizadora da arrecadação do Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ, levan-tando os procedimentos hoje aplicados no desempenho da atividade fiscalizadora, discutindo sua eficácia, avaliando os resultados obtidos através do processo de efetivação do trabalho de orientação e fisca-


Blévio Nunes e Wanderley Horn Hulse

lização, e indicar meios para melhorar os procedimentos hoje aplica-dos visando à otimização dos recursos disponíveis para a execução do trabalho.

Para o desenvolvimento deste trabalho utilizaremos a metodolo-gia de estudo de caso, usando como abordagem o método indutivo.

2 Controle interno

O controle interno vem desde a mais remota das formas de or-ganização das comunidades em sistema decisório para as questões coletivas, sendo um dos mecanismos mais mencionados atualmente por gestores e órgãos fiscalizadores (CRUZ; GLOCK, 2003).

Historicamente tem-se conhecimento que a ideia de estabelecer um controle sobre a atividade estatal remonta aos tempos da Grécia antiga, onde uma corte composta por dez oficiais era eleita anual-mente por uma assembleia popular para fiscalizar as contas públicas. Posteriormente, na Roma antiga, com o surgimento dos códigos justi-nianos consolidou-se um sistema de controle que tinha como objetivo fiscalizar todos os gastos do império (CASTRO, 2008).

Seguindo a história, na Idade Média com o surgimento do sis-tema feudal, o intento de estabelecer um controle interno para a ad-ministração pública teve seu momento de maior retrocesso, pois com a fragmentação do poder do Estado, quase nenhuma organização administrativa sobreviveu, e consequentemente as parcas estruturas antes existentes extinguiram-se em razão do modelo administrativo imperante.

No Estado moderno, levando-se em consideração a complexi-dade das atribuições desenvolvidas pelo gestor da coisa pública, o controle interno tem assumido um papel de relevância ímpar na tute-la das atividades públicas.

O surgimento da palavra controle na língua portuguesa, aconte-ceu por volta de 1922, significando ato ou efeito de controlar, fiscali-



zar, monitorar e examinar determinadas expectativas, normas e con-venções (GUERRA, 2003).

No Brasil, o controle interno em face da administração públi-ca começou a ganhar um maior enfoque a partir do surgimento da Lei Federal n. 4.320/64 (BRASIL, 2011b), que instituiu regras para a elaboração e controle dos orçamentos dos entes públicos de todas as esferas de governo.

Na sequência, a edição do Decreto-Lei 200/67 (BRASIL, 2011a), que tratou da reforma administrativa, também deu ênfase ao sistema de controle dos atos da administração. No entanto, nota-se que a legislação anterior à Constituição Federal de 1988, direcionava o controle interno essencialmente para as atividades orçamentárias e financeiras.

Com a vigência da Carta Magna de 1988, percebe-se uma pre-ocupação maior do legislador constituinte em fortalecer os mecanis-mos de controle interno da gestão pública, estendendo os efeitos de sua abrangência para além das atividades financeiro-orçamentárias, consoante o disposto no art. 74 da Lei maior (BRASIL, 2011c):

Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a fi-nalidade de:I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quan-to à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, finan-ceira e patrimonial nos órgãos e entidades da administra-ção federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;III – exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União;IV – apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.



§ 1º – Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.§ 2º – Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denun-ciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.

Hodiernamente, na tentativa de se atribuir um conceito à ex-pressão “controle interno” várias são as propostas, algumas dentre as quais discorreremos adiante.

Controle é uma função permanente que não deve sofrer influ-ências episódicas ou sazonais, resultado dos planos ocasionais e tem-porais dos governos (PESSOA, 2003).

O Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina – TJSC, atra-vés da Resolução n. 19/03-TJ em seu art. 2º define (TJSC, 2011e):

O Sistema de Controle Interno destina-se à fiscalização das atividades exercidas nas unidades administrativas da Justiça de primeiro e segundo graus, com o objetivo de assegurar a legalidade, legitimidade, economicidade, efi-ciência, eficácia, publicidade e transparência da gestão administrativa.

Enfim, diversas são as espécies de conceitos apresentadas para tentar definir controle interno, diante do que, atreve-se a afirmar que se trata de uma expressão comumente usada para descrever as várias formas de fiscalização que uma organização, pública ou privada, po-derá manter em seu staff.

2.1 Auditoria interna

Nas últimas décadas, o crescimento das relações negociais e ins-titucionais, o desenvolvimento de novas tecnologias, a complexidade



da legislação, enfim, estes dentre outros fatores foram preponderantes para o surgimento de um sistema de controle interno mais efetivo.

Visando à preservação e à integridade de seus interesses, as em-presas e instituições de uma forma geral, têm constituído através de políticas internas, ou por determinação legal (no caso de entes públi-cos), um setor de auditoria interna focado em munir os administrado-res de todos os níveis com informações e sugestões que auxiliem no controle das operações e atividades pelas quais são responsáveis.

As instituições, tanto as públicas quanto as privadas, sentiram a necessidade de dar maior importância às normas e procedimentos internos, pois em virtude da expansão e complexidade dos negócios, tornava-se impossível ao gestor supervisionar de perto todas as ati-vidades desenvolvidas pela entidade que representava. Assim, nessa esteira, surge a auditoria interna, via de consequência, batizada ini-cialmente como um braço da auditoria externa.

De uma forma geral, o trabalho realizado pela auditoria interna até pode ser identificado com o da auditoria externa, pois ambos uti-lizam técnicas semelhantes, enfatizam o controle interno como ponto inicial do trabalho, entabulam sugestões de melhorias para os proble-mas detectados, etc.

Porém, quando partimos de uma análise mais apurada dos fa-tos, vimos que as auditorias interna e externa se distinguem em diver-sos aspectos, dentre os quais destacamos a sua origem, que justifican-do o próprio vocábulo, é composta por membros que fazem parte do quadro de servidores e/ou funcionários da Instituição, enquanto que a auditoria externa, por sua vez, se compõe de membros alheios à insti-tuição, geralmente contratados para desempenhar tarefas específicas.

Este, dentre outros, é um diferencial entre os dois sistemas.

Sendo a auditoria interna uma atividade profissional cujo pro-pósito está diretamente vinculado em estabelecer opiniões e juízos de valor acerca de determinados fatos, é de extrema relevância que ela detenha um elevado grau de imparcialidade, integridade e objetivida-de, pois sua falta de independência, na prática, poderá comprome-



ter a isenção e a imparcialidade que são características essenciais ao desempenho confiável de suas atividades. Diante disso, entendemos que, para que o auditor interno possa manter uma condição que lhe permita agir de forma íntegra, imparcial e objetiva, se faz necessá-rio que ele seja colocado separadamente das pessoas cujas atividades terá que examinar; pensamos que só agindo dessa forma poderá atin-gir a plenitude dos requisitos indispensáveis ao exercício da função.

É muito importante que a Instituição reconheça a necessidade do alto grau de independência que envolve o trabalho desempenha-do pela auditoria interna; na prática, para que isso ocorra, é de fun-damental importância que a auditoria esteja subordinada sempre ao mais elevado nível de comando da administração. Talvez, o mínimo desejável de subordinação seja a auditoria interna se reportar a um nível hierárquico que, pelo seu status, possa considerar adequadas ou não as opiniões e recomendações da auditoria, bem como determinar de pronto que sejam executadas ou não as práticas recomendadas.

Uma auditoria interna qualificada, independente e atuante, tra-duz um nível de confiança e segurança muito maior entre auditor e auditado. A obtenção de resultados práticos e a qualidade dos traba-lhos apresentados que permitam a identificação e a solução proativa dos problemas encontrados, deve ser, sem dúvidas, a premissa que norteia a atividade da auditoria interna.

2.2 O controle interno no Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC

Antes do advento da Constituição Federal de 5 de outubro de 1988 – CF, no TJSC, como em boa parte das instituições públicas do país, muito pouco ou mesmo quase nada se tinha em termos de con-trole interno.

É após o surgimento da Carta Magna, por força do disposto em seu artigo 74, antes já citado, determinando que os poderes públicos deverão manter em suas estruturas um sistema de controle interno, que passou a se dar maior ênfase a esta atividade.



Na mesma esteira as Constituições Estaduais vieram repetindo, algumas fidedignamente, é o caso de Santa Catarina (SC, 2001a)1, a redação inicial dada pela Constituição Federal, apenas, é claro, ade-quando às esferas de sua realidade territorial.

No TJSC, a primeira regulamentação de que se tem notícia, no intento de adequar a estrutura administrativa interna ao que deter-minam as Cartas Constitucionais federal e estadual, foi a Resolução n. 06/95-GP (TJSC, 2011d) que criou a Auditoria Interna do Poder Judiciário de Santa Catarina; vejamos:

RESOLUÇÃO N. 06/95–GPCria a Auditoria Interna do Poder Judiciário.O Desembargador Tycho Brahe Fernandes Neto, Presi-dente do Tribunal de Justiça de SC, no uso de suas atri-buições,R E S O L V E:Art. 1º Fica criada a Auditoria Interna do Poder Judiciá-rio.Art. 2º São atribuições da Auditoria Interna: realizar audi-torias nos sistemas contábil, financeiro e patrimonial e de-mais atividades administrativas; exercer o controle interno previsto nos artigos 74, da Constituição Federal e 62 da Constituição Estadual; exercer o controle das informações para o sistema ACP (Auditoria de Contas Públicas); rea-lizar auditorias especiais e/ou extraordinárias; emitir pare-ceres e relatórios.Art. 3º A Auditoria Interna será exercida pelos funcioná-rios ocupantes dos cargos de Auditor Contábil, dos quais um responderá, por ato da Presidência, pela Coordena-ção.Art. 4º A Auditoria Interna fica vinculada ao Gabinete da Presidência do Tribunal de Justiça.

1 CONSTITUIÇÃO DO ESTADO DE SANTA CATARINA - “[...] Art. 62. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: [...].”



Art. 5º Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.Florianópolis, 21 de novembro de 1995.Presidente

Foi esse o regramento que pelo período de aproximadamente oito anos, até 2003, instrumentalizou e oficializou o controle interno no TJSC.

Durante este percurso a complexidade e a demanda exigidas para o desempenho das funções públicas foram se asseverando, a ne-cessidade cada vez mais presente de se ter um controle maior sobre os diversos setores da Instituição passou a ser uma exigência; o surgi-mento de Leis estaduais como a LC n. 202/20002 (art. 119) e ainda a LC n. 246/2003 (SC, 2011d;e)3, vieram ratificar a CF, determinando e estabelecendo parâmetros para a criação de um sistema de controle interno definitivo em todos os poderes públicos.

No TJSC, através da edição da Resolução n. 19/03-TJ (TJSC, 2011e)4, foi instituído legalmente o sistema de controle interno do Poder Judiciário de Santa Catarina, que dentre outras funções, des-tina-se à fiscalização das atividades exercidas nas unidades adminis-trativas da Justiça de primeiro e segundo graus, com o objetivo de assegurar a legalidade, legitimidade, economicidade, eficiência, eficá-cia, publicidade e transparência da gestão administrativa.

Esta normatização interna, desde a sua publicação, em conso-nância com as legislações federais e estaduais já referidas é que tem servido de base legal para o desempenho das atividades do setor de controle interno do TJSC.

2 Lei Orgânica do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina.3 Altera a redação do art. 119 da Lei Complementar nº 202, de 2000, que institui a Lei Orgânica do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina.4 Resolução n. 19/03–TJ Institui o Sistema de Controle Interno do Poder Judiciário.



3 A criação do Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ

As dificuldades estruturais pelas quais passava a justiça Catari-nense, carecendo de recursos para investimentos em modernização, equipamentos, mobiliário, manutenção, ampliação e melhorias das estruturas físicas disponíveis nas Comarcas e no próprio TJSC, foram, sem sombra de dúvidas, o principal fato balizador que deu ensejo à criação do FRJ.

Batizado inicialmente como Fundo de Reaparelhamento do Ju-diciário do Estado de Santa Catarina, foi instituído pela Lei Estadual n. 8.067/90 (SC, 2011b), no período em que o Poder Judiciário esta-dual era comandado pelo saudoso Desembargador Ayres Gama Fer-reira de Mello, tendo como um dos principais mentores e precursores do projeto o servidor, hoje aposentado, Rainoldo Uesller, que à época exercia a função de Diretor de Economia e Finanças do TJSC.

Através da edição da Lei Estadual n. 8.362/91, o então Fun-do de Reaparelhamento do Judiciário teve sua denominação alterada para Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ, nomenclatura que permanece inalterada até esta data.

Os recursos que constituem o aporte financeiro ao FRJ provêm das diversas fontes previstas legalmente, dentre as quais, considera-mos as de maior importância dada a sua vultuosidade, as receitas provindas das custas relativas à prática de atos forenses judiciais, bem como as incidentes sobre os atos praticados pelas serventias extraju-diciais.

A gestão administrativa do Fundo de Reaparelhamento da Jus-tiça, desde a sua criação, vem sendo exercida por um Conselho eclé-tico composto por cinco membros que são nomeados pelo Presidente do TJSC, dentre Desembargadores, representantes do Ministério Pú-blico e representantes da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB.

O pioneirismo do judiciário catarinense em adotar uma forma de contingenciar recursos para aplicar na reestruturação e moderniza-ção da justiça estadual, proporcionou uma manifesta melhora nas ati-



vidades judicantes desenvolvidas em Santa Catarina, vindo inclusive a servir de modelo e inspiração a outros tribunais da federação.

Nota-se que a partir da criação do FRJ, os problemas relacio-nados com a falta de recursos financeiros para serem aplicados em projetos estratégicos, praticamente passaram a não mais existir. Com isso, passamos a notar uma vertiginosa melhora nas condições das instalações físicas das Comarcas e do TJSC, as dificuldades anteriores cederam espaço a novos investimentos como a aquisição de moder-nos equipamentos de informática, construção de novos prédios para abrigar os Fóruns nas Comarcas, ampliação da estrutura física do TJSC, etc.

Diante disso, pode-se afirmar sem nenhum equívoco, que a ins-tituição do Fundo de Reaparelhamento da Justiça é uma contribuição de extrema relevância para o desenvolvimento do Poder Judiciário Catarinense.

3.1 O Controle interno como órgão orientador

O controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger o patrimônio, produzir resultados confiáveis e ajudar a administração na condução organizada das atividades por ela desenvolvidas (AL-MEIDA, 2008).

A administração pública brasileira vem sofrendo mudanças. O modelo antigo, focado numa administração burocrática, está sendo substituído por um modelo de administração gerencial onde o foco principal é a obtenção de resultados aliada à melhora da qualidade dos serviços prestados à sociedade, já que esta por sua vez, tem se mostrado bem mais consciente quando se trata de exigir o seu direito de ter acesso a um serviço público com melhor qualidade, agilidade e eficiência.

Os sistemas de controle interno são mecanismos de acompa-nhamento e avaliação da eficiência nas unidades integrantes da ad-ministração pública. É justamente nesta seara que o controle interno



das organizações públicas vem se destacando em seu papel de orien-tador. Agindo com proatividade quase sempre se consegue antever os problemas em seu nascedouro, e assim, evitar que as consequências danosas sejam mais graves.

Os órgãos de controle interno, quando agem proativamente, realizando regularmente auditorias nas unidades que estão sob sua jurisdição, conseguem identificar muitas falhas e irregularidades, que num primeiro momento podem se mostrar pouco relevantes, mas no entanto, se não forem sanadas no início, poderão comprometer a ges-tão da unidade num momento posterior.

De todo o exposto, entendemos que o caráter orientador exer-cido pelo órgão de controle interno em uma organização, concentra sua maior importância no sentido em que consegue, através de sua atuação preventiva, antecipar-se na resolução de irregularidades e problemas preexistentes.

3.2 A fiscalização da Auditoria Interna sobre as Serventias Extrajudiciais

A inquietação com a necessidade de fiscalizar o sistema de ar-recadação gerado pela implementação da cobrança do FRJ nas Ser-ventias Extrajudiciais remonta à sua criação.

Inicialmente o TJSC, através de seus Magistrados dispersos pe-las diversas comarcas do estado, tentou promover o acompanhamen-to e a orientação para que os delegatários procedessem o correto re-colhimento dos valores devidos ao FRJ.

No entanto, devido à complexidade na forma de cálculo para se chegar ao coeficiente a ser recolhido, e também à sobrecarga de tra-balho que se estabeleceu aos Magistrados, esta iniciativa se mostrou ineficiente.

Com a edição da Resolução n. 06/95-GP (TJSC, 2011d), que criou a Auditoria Interna no TJSC, designa-se a este setor a função de responsável pela fiscalização dos recolhimentos provenientes do FRJ nas Serventias Extrajudiciais vinculadas ao Poder Judiciário de Santa Catarina.



A partir desta ação, a Auditoria Interna, sob a coordenação da servidora Maria Madalena Steinbach, passou a estruturar uma equipe de auditores que se deslocavam pelas diversas serventias do Estado com o objetivo inicial de fiscalizar o correto recolhimento dos valores devidos ao FRJ.

Este trabalho, inicialmente se mostrou complexo e de difícil exe-cução, pois além das dificuldades naturais enfrentadas pela equipe, devido à insipiência na realização deste tipo de atividade, também a legislação primitiva não deixava claro os procedimentos a serem ado-tados.

O surgimento da Lei Complementar Estadual n. 156/97 (SC, 2011c)5, aliada à necessidade de haver um manejo seguro e ade-quado das disposições legais acerca da incidência do FRJ, motivou o conselho gestor do FRJ a adotar a elaboração de um manual com o objetivo de proporcionar instruções sobre a correta cobrança do Fun-do de Reaparelhamento da Justiça no âmbito das Serventias Extraju-diciais.

Esta iniciativa pioneira, capitaneada pelo Desembargador Fran-cisco Oliveira Filho, então presidente do conselho do FRJ, com a co-laboração do saudoso Des. Francisco Borges e da servidora Maria Madalena Steinbach, foi deveras importante para o firmamento ini-cial desta tarefa.

Posteriormente, com a edição da Resolução n. 19/03-TJ (TJSC, 2011e), que instituiu o sistema de controle interno no Poder Judiciá-rio de Santa Catarina, foi atribuído oficialmente à Auditoria Interna a incumbência de fiscalizar os recolhimentos do FRJ, in loco, nas Ser-ventias Extrajudiciais.

Como se vê, a necessidade da implementação de um trabalho regular de fiscalização sobre os recolhimentos do FRJ na esfera extra-judicial, surgiu em decorrência da complexidade legal e institucional demandada, além do que, há o interesse intrínseco por parte da Ins-

5 Regimento de Custas e Emolumentos do Estado de Santa Catarina.



tituição de que a arrecadação de recursos gerada pelo FRJ não seja elidida em face da atuação desidiosa de alguma Serventia.

Atualmente o trabalho de fiscalização sobre os valores devidos ao FRJ sobre as mais de 500 Serventias Extrajudiciais em atividade no Estado continua sendo desenvolvido pela Auditoria Interna atra-vés de um cronograma que é elaborado anualmente pela Coorde-nadoria de Auditoria em conjunto com o corpo de Auditores envol-vidos no processo. Embora não haja nenhuma previsão legal, esse cronograma é submetido à apreciação do Conselho do FRJ para final homologação.

3.3 A fiscalização da Auditoria Interna sobre as Unidades Judiciais

A Lei Complementar Estadual n. 156, de 15 de maio de 1997 (SC, 2011c), que instituiu o Regimento de Custas e Emolumentos do Estado de Santa Catarina e suas alterações, dispõe em seu art. 10:

Art. 10. O Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ, criado através da Lei nº 8.067, de 17 de setembro de 1990, alterada pela Lei nº 8.362, de 10 de outubro de 1991, integra o sistema de controle e fiscalização dos atos e serviços forenses, notariais e de registro, sendo constituído de recursos oriundos de cálculo incidente à razão de 0,3% (zero vírgula três por cento) do valor do ato ou serviço.

O controle da cobrança do Fundo de Reaparelhamento da Jus-tiça, nos atos e serviços forenses praticados pela justiça de 1º e 2º graus em Santa Catarina, também integra o leque de atividades que está sob a supervisão e execução da Auditoria Interna do TJSC.

Na prática, a cobrança do FRJ nos atos e serviços das Unidades Judiciais ocorre conjuntamente com o recolhimento das custas judi-ciais pagas pela parte interessada quando do início/protocolização de uma ação judicial proposta.

O setor responsável pela cobrança do FRJ nas Unidades Ju-diciais é a Contadoria Judicial estabelecida em cada Comarca e no



TJSC, que através do sistema SAJ/CCP6 (Sistema Automatizado de Cálculo de Custas Processuais) elabora o cálculo e o consequente bo-leto para recolhimento dos valores apurados.

A fiscalização da Auditoria Interna sobre esses procedimentos ocorre de forma eletrônica, através do mesmo sistema utilizado para o cálculo e a emissão da guia de recolhimento.

Esporadicamente, nos casos em que detectam indícios de irre-gularidades, é que se deslocam os Auditores até às Unidades para proceder a fiscalização in loco. Assim, diante das ferramentas tecnoló-gicas que a Instituição possui para controle e execução das atividades que lhe são inerentes, é possível para a Auditoria Interna fiscalizar a distância a cobrança do FRJ nas Unidades Judiciais sob sua jurisdi-ção, através da emissão de relatórios e acompanhamentos processu-ais eletrônicos, dentre outros meios idôneos de controle.

3.4 Os progressos alcançados com a implementação dos trabalhos de orien-tação e fiscalização do FRJ nas Serventias Extrajudiciais

Para que a Auditoria Interna do TJSC atingisse seus objetivos através dos trabalhos de fiscalização e orientação para a cobrança do FRJ nas Serventias Extrajudiciais, foi necessária a adoção de vários procedimentos e ações que vieram se aperfeiçoando com o passar dos tempos.

Inicialmente, os trabalhos desenvolvidos pela pioneira equipe de Auditores nesta função, tinha um caráter meramente fiscalizador e repreensivo, muito pouco se focava na atividade de orientar os ser-ventuários, talvez até pela carência de regulamentos internos ou en-tão pela complexidade da legislação vigente; o certo é que imperava a dificuldade de interpretação das normatizações do FRJ para ambas as partes, e com isso, como já afirmado, os trabalhos se resumiam em apontar possíveis irregularidades no montante dos valores recolhidos ao FRJ e a consequente notificação dos serventuários responsáveis

6 O SAJ – É o sistema se automação do Judiciário Catarinense.



para que providenciassem o pagamento das diferenças existentes, as-sinando-lhes um prazo razoável.

Mesmo assim, temos que enaltecer a coragem e o destemor dos idealizadores deste projeto; em se tratando de uma atividade inédita para os meandros da Instituição, a natural insipiência há que ser rele-vada em face da importância da iniciativa tomada.

O trabalho de fiscalização sobre os recolhimentos do FRJ nas Serventias Extrajudiciais do TJSC vem sendo desenvolvido pela Au-ditoria Interna desde os idos de 1995. Desde então, é manifesto o de-senvolvimento alcançado na consecução destas atividades; em razão da progressão deste trabalho podemos apontar vários pontos positi-vos, dentre os quais enaltecemos: a construção de várias normatiza-ções internas que regulam do assunto; o incremento na arrecadação dos recursos; o aumento dos investimentos em infraestrutura; entre outros.

Num segundo momento, do desenvolvimento deste trabalho, nota-se que além do interesse pela questão monetária, a Instituição passou a se preocupar com o caráter orientador e preventivo que pode ser implementado por meio desta atividade de fiscalização. A elucidação de dúvidas e questionamentos surgidos sobre a matéria, tanto da parte dos serventuários responsáveis pelo recolhimento do FRJ como da clientela que faz uso do serviço passou a ser tratada com maior relevância pela equipe de servidores responsáveis pelo trabalho.

Através desta evolução na concepção dos paradigmas que até então norteavam os trabalhos de fiscalização sobre o FRJ, realizados pela Auditoria Interna do TJSC, podemos observar uma mudança de direção no desenvolvimento desta atividade. Fatos como a elabora-ção de manuais e cartilhas direcionadas às Serventias com o objetivo de auxiliar e esclarecer as dúvidas mais comuns, a abertura de canais de comunicação entre o TJSC e as Serventias usando novas tecnolo-gias (e-mails, internet), a participação dos Auditores em congressos e ciclos de palestras promovidos pelo TJSC com o objetivo de esclare-cer e orientar, enfim, estes como outros fatos não menos importantes



contribuem para a evolução conquistada através da implementação deste trabalho.

Por tudo isso, acredita-se que houve uma conscientização geral das partes envolvidas passando a compreender a importância do ca-ráter orientador que a atividade de fiscalização do FRJ vem desem-penhando nos últimos tempos, e mostrando que um trabalho de pre-venção e orientação bem realizado é um grande aliado da Instituição no momento de fiscalizar.

4 A relevância do controle e da fiscalização do FRJ para os inte-resses do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Antes da existência do Fundo de Reaparelhamento da Justiça, a realidade estrutural da justiça catarinense passava por um momento delicado. O surgimento da Constituição Federal de 1988 despertou na sociedade o anseio de liberdade e com ele veio o crescimento da busca pelos direitos sociais por tanto tempo sobrestados.

Esta reação popular eivada pelo grande apelo social existente à época, sobrecarregou a Justiça do País, e como não poderia deixar de ser, a Justiça Estadual também foi fortemente afetada, tendo em vista sua já frágil e deficiente estrutura.

O Poder Judiciário Catarinense, imbuído pelo desejo de mini-mizar os efeitos da situação imposta, através da implantação do FRJ, criou uma forma de reaparelhar, reestruturar e modernizar a justiça estadual; esse empreendimento foi pioneiro no País, e por conta da aplicação dos recursos decorrentes da implantação deste sistema de arrecadação a justiça de Santa Catarina desenvolveu-se positivamen-te em todos os seus níveis de atuação.

O Fundo de Reaparelhamento da Justiça constitui uma impor-tante unidade orçamentária do Poder Judiciário de Santa Catarina, sua principal receita advém do conjunto de recolhimentos efetuados sobre as custas dos atos praticados pelas Unidades Judiciais e tam-bém do percentual aplicado sobre o valor dos atos negociais decor-



rentes das transações efetivadas por meio das Serventias Extrajudi-ciais.

Desde que os recursos provenientes das receitas obtidas com a cobrança do FRJ passaram a agregar o conjunto orçamentário do TJSC, questões relativas à falta de recursos financeiros para a realiza-ção de investimentos estruturais foram prontamente superadas; e as-sim, tornou-se possível para a Instituição aplicar os recursos arrecada-dos na construção, reforma e ampliação de prédios públicos, adquirir e renovar equipamentos de informática, investir em novas tecnologias necessárias para melhorar a prestação jurisdicional à sociedade, etc. Tudo isso pôde ser realizado sem o comprometimento das receitas originárias advindas do Estado, fato este que tem proporcionado à Administração do TJSC dedicar uma maior atenção às políticas sala-riais de seus servidores.

Sem sombra de dúvida, as questões reveladas no parágrafo an-terior são de fundamental importância para o desenvolvimento ade-quado e eficaz da prestação jurisdicional em Santa Catarina. Sabe-se que em face do vertiginoso crescimento da demanda social, não seria possível ao Judiciário Estadual apresentar uma resposta satisfatória à sociedade sem que houvesse o aporte dos recursos necessários provi-sionados pela criação do FRJ.

A atividade de controle e fiscalização do FRJ, exercida pela Au-ditoria Interna do TJSC, além de zelar pela correta exação dos valores a serem recolhidos aos cofres da Instituição, tem também o objetivo de acompanhar de forma eficaz o crescimento da arrecadação dessa importante fonte de receita, considerando que não apenas pela fisca-lização exercida, mas também através das orientações e esclarecimen-tos emitidos pelos Auditores, os Cartórios vêm procedendo de forma correta o devido recolhimento dos valores devidos ao FRJ.

Portanto, há que se considerar de suma relevância os trabalhos de controle e fiscalização realizados sobre os recolhimentos devidos ao FRJ, e é nesse sentido que a arrecadação dos valores devidos ao FRJ faz parte do sistema de controle e fiscalização dos atos e serviços



forenses, notariais e de registros que está sob o comando da Auditoria Interna do TJSC (BENTO, 2009).

4.1 A atual estrutura do FRJ no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

O Fundo de Reaparelhamento da Justiça – FRJ, criado pela Lei n. 8.067, de 17 de setembro de 1990 (TJSC, 2011a), e alterado pela Lei n. 8.362, de 10 de outubro de 1991, tem sua gestão administra-tiva composta por um Conselho de cinco membros, entre os quais fazem parte dois Desembargadores, nas funções de Presidente e Vice, um representante do Ministério Público, um representante da Ordem dos Advogados do Brasil e o Diretor de Orçamento e Finanças do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina.

Este órgão gestor se reúne periodicamente, e dentre as suas principais atribuições incluem-se: apreciar e aprovar o orçamento plu-rianual, apreciar e aprovar balancetes contábeis, apreciar e aprovar a proposta orçamentária, deliberar sobre projetos relacionados à cons-trução, reformas e prestação de serviços que envolvam diretamente recursos do FRJ, além de proferir decisões sobre assuntos afeitos à cobrança e aplicação do FRJ.

O Conselho Gestor do FRJ, tendo em vista que todos os seus membros se ocupam de outras funções em que são titulares, possui atualmente uma Assessoria para auxiliá-lo no desempenho das ativida-des que lhe são inerentes. Esta Assessoria atua junto à presidência do órgão gestor e é composta por uma Assessora e mais dois servidores.

4.2 Os atuais procedimentos aplicados na atividade de controle e fiscaliza-ção do FRJ

Como se viu no item 3, os procedimentos e ações utilizados para controlar e fiscalizar os recolhimentos do FRJ no TJSC foram evoluindo ao longo de sua existência. É importante ressaltar mais uma vez que não fosse o pioneirismo e a capacidade dos servidores envolvidos no projeto naquela época, não se teria conseguido chegar aos níveis em que nos encontramos hoje.



Na esfera das Unidades Judiciais, o controle sobre o FRJ teve o seu trabalho facilitado em virtude do surgimento do sistema SAJ; este sistema, desenvolvido pelo TJSC em parceria com uma empresa de tecnologia local, é que presta suporte aos servidores que operam todo o controle de arrecadação das custas judiciais e do FRJ que inci-de sobre a prática dos atos forenses. Através do SAJ-CCP, servidores devidamente capacitados7 elaboram cálculos, emitem boletos e de-terminam o seu efetivo recolhimento, ficando para a Autoria Interna a obrigação de conferir e fiscalizar a correta exação dos cálculos e o devido pagamento dos boletos emitidos.

A Auditoria Interna tem acesso a todos os expedientes gerados através do SAJ-CCP nas diversas Unidades integrantes do TJSC, assim, o trabalho de conferência e fiscalização que lhe é outorgado, pode ser feito de forma eletrônica através da geração de relatórios periódicos.

No âmbito das Serventias Extrajudiciais, o procedimento de controle e fiscalização dos valores devidos ao FRJ se torna um tanto mais complexo, pois em face de não haver atualmente nenhuma for-ma de software que promova a integração eletrônica dos documentos gerados pela Serventia com o banco de dados do TJSC, a única for-ma possível de proceder o trabalho de orientação, controle e fiscaliza-ção nestas unidades é se dirigindo até elas.

Desta forma, a Auditoria Interna do TJSC através de sua coor-denação elabora um cronograma anual onde são planejados os des-locamentos da equipe de Auditores que irá examinar fisicamente os documentos emitidos pelas Serventias.

Para que esse trabalho se desenvolva, tem sido de fundamen-tal importância a colaboração das Serventias auditadas no sentido de organizarem a documentação a ser examinada, pois a organização é imprescindível para a otimização do tempo despendido pelos Audito-res, já que, considerando o grande número de Serventias existentes e

7 Por vezes, a ausência de servidores capacitados implica na utilização do sistema por servidores que não têm o conhecimento necessário para operá-lo; isso acaba ocasionando irregularidades que são posteriormente detectadas pela Auditoria Interna.



o pequeno número de Auditores disponibilizados para este trabalho, o tempo deve ser bem aproveitado para que se possa cumprir o cro-nograma estabelecido.

Normalmente, por uma questão logística, selecionam-se as Ser-ventias de uma determinada região e para lá se dirigem os Auditores que permanecem naquela região até que sejam fiscalizadas todas as Serventias eleitas; esse tempo, é em média, de duas semanas para cada região, dependendo, é claro, do tamanho das Serventias a se-rem verificadas.

Encerradas as rotinas de fiscalização e orientação in loco nas Serventias previamente selecionadas, os Auditores retornam ao TJSC onde elaboram os relatórios contendo o resultado do trabalho efetua-do. Estes relatórios são submetidos à apreciação da Coordenação da Auditoria Interna que os encaminha à Direção Geral Administrativa do TJSC e após seguem para a apreciação final pelo Presidente do Conselho do FRJ. Para dar maior clareza ao exposto, elencamos um fluxograma conforme a figura 1, a seguir:



Figura 1: Fluxo de Trabalho da Auditoria Extrajudicial

4.3 Possíveis caminhos a percorrer diante da iminência de novas ferramen-tas tecnológicas

É visível o progresso alcançado pela Auditoria Interna do TJSC, quando tratamos da fiscalização do FRJ nas Serventias Extrajudiciais



de Santa Catarina. Passou-se de um papel inicial onde o órgão era visto como algoz e o foco do trabalho desenvolvido era, basicamente, monetário e repreensivo, para neste momento, ser reconhecido pelo público auditado como uma entidade de auxílio e parceria.

Sem deixar de lado o caráter fiscalizador que lhe é inerente, a Auditoria Interna tem conseguido atuar de forma corretiva e orienta-dora, procurando estabelecer como foco principal de seu trabalho o esclarecimento e a orientação dos auditados, entendendo que um tra-balho bem feito no sentido de orientar, esclarecer e fiscalizar diminui substancialmente a ocorrência de irregularidades e via de consequên-cia todos os envolvidos no processo saem ganhando.

Por isso, pensamos que a atividade referida já evoluiu bastante, porém, sempre há o que progredir. No momento em que nos vimos diante do surgimento de uma nova ferramenta tecnológica que é o Selo Digital de Fiscalização, criado pelo TJSC através de sua Corre-gedoria Geral de Justiça – CGJ nos moldes do que preconiza o Provi-mento n. 36/2009 (TJSC, 2011f)8, e que se encontra em fase final de implementação, entendemos ser uma oportunidade para reprogramar as rotinas de desenvolvimento dos trabalhos de fiscalização do FRJ junto às Serventias Extrajudiciais.

O Selo Digital de Fiscalização desenvolvido pelo Poder Judiciá-rio de Santa Catarina, trata-se de uma ferramenta que faz uso de um conjunto padronizado de interfaces de conexão que têm por objetivo a interoperabilidade dos sistemas informatizados usados no Tribunal de Justiça e no serviço notarial e de registro.

A partir da implementação do Selo Digital de Fiscalização as in-formações constantes nos atos notariais e registrais serão remetidas, obrigatoriamente, pelas serventias para o Poder Judiciário catarinen-se, e assim, será possível a visualização das informações completas do ato lavrado diretamente em uma base de dados do TJSC.

8 O Provimento n. 36, de 18 de dezembro de 2009, dispõe sobre a informatização das serventias extrajudiciais do Estado de Santa Catarina e dá outras providências.



Vale ressaltar que o Selo Digital de Fiscalização, além de propor-cionar aos usuários dos serviços notariais e de registros a possibilida-de de efetuar consulta para verificar a autenticidade dos documentos lavrados, também poderá ser aproveitado para a criação um grande banco de dados que será utilizado para o desenvolvimento de siste-mas informatizados de auditoria.

Portanto, diante da realidade que se apresenta, acreditamos na viabilidade de implantar mudanças no atual sistema de controle e fis-calização dos recolhimentos devidos ao FRJ nas Serventias Extraju-diciais do Poder Judiciário Catarinense, e com isso, tornar o sistema mais econômico, eficiente e ágil.

5 Conclusões

A atividade de controle e fiscalização do Fundo de Reaparelha-mento da Justiça – FRJ exercida pela Auditoria Interna do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC, tem como principal objetivo zelar pela correta exação dos valores a serem recolhidos aos cofres da Instituição através desta rubrica.

Dada a importância que o FRJ representa na composição orça-mentária do TJSC, percebe-se que a atenção dispensada à atividade fiscalizadora tem preponderado à orientadora, até porque tal prática já está há muito enraizada na cultura organizacional da Auditoria In-terna.

Pela realização deste trabalho conseguimos identificar o grau de importância da atividade em questão, e constatamos que a Instituição não pode relaxar o procedimento fiscalizador sob pena de incorrer em evasão de receita.

Entendemos que a atividade fiscalizadora é, sem dúvida, de suma importância, no entanto, acreditamos que um trabalho com ca-ráter orientador não pode ser desprezado, pois a orientação tem co-notação preventiva e com isso evita a ocorrência de muitas irregulari-dades que posteriormente são alvo do trabalho de fiscalização.



Na verdade o que queremos dizer é que as duas atividades (fis-calizar e orientar) são importantes, e que uma é dependente da ou-tra no sentido em que ambas se complementam e são necessárias ao bom desempenho do trabalho de auditoria.

Como antes referido no presente trabalho, acredita-se ser pal-pável o progresso já alcançado pela Auditoria Interna no desenvolvi-mento da atividade em questão no decorrer dos últimos anos, porém, pensamos ser necessário, ainda, dispensar uma maior ênfase ao ca-ráter orientador do trabalho desenvolvido. Também, na atividade de fiscalização, precisa-se utilizar melhor as ferramentas tecnológicas que estão surgindo.

Assim, pelo que constatamos através da realização do presente estudo, quando se trata de atividade orientadora, para que os obje-tivos sejam alcançados, é necessário haver uma melhor adequação dos recursos existentes, direcionando-os a pontos específicos da ati-vidade, tais como: promoção de cursos aperfeiçoamento, seminários, ciclos de palestras e outras atividades afins em que haja a participa-ção constante de todos os atores envolvidos no processo.

Na atividade fiscalizadora, entendemos que já vem sendo de-senvolvido um ótimo trabalho, porém, acreditamos que o surgimento de novas ferramentas tecnológicas como o selo digital deve ser apro-veitado, e neste sentido há que se estabelecer uma nova rotina de procedimentos visando à otimização do trabalho que pode resultar numa maior agilidade no desenvolvimento da atividade, bem como, na substancial redução de custos, já que consideramos que através da utilização deste sistema a maior parte dos trabalhos de fiscalização poderá ser executada sem a necessidade de deslocamento da equipe de Auditores até as Serventias fiscalizadas.

Por fim, diante de todo o exposto no presente estudo, pode-se afirmar que o Controle Interno do TJSC, através da Auditoria Interna tem desempenhado com eficácia o seu papel na atividade de orien-tação e fiscalização dos recolhimentos devidos ao FRJ, no entanto, como toda a atividade desenvolvida é dinâmica, existe a constante



necessidade de atualização, aperfeiçoamento e adequação à realida-de vigente.

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Qualidade de vida no trabalho e a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa

Catarina

Carolina Ranzolin Nerbass FrettaMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

A Qualidade de Vida no Trabalho é matéria há muito em voga no setor privado de administração, entrando, mais recentemente, também em discussão no setor público, visto se tratar de uma forma eficiente de ajustar a satisfação pessoal do servidor com a produtivi-dade da organização.

In casu, estamos tratando como organização o Poder Judiciário de Santa Catarina, que detém o monopólio estatal da prestação juris-dicional, não deixando, portanto, de ser um prestador de serviço, cuja missão é: “Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetivi-dade na prestação jurisdicional”1.

No aspecto referente à Qualidade de Vida no Trabalho é ne-cessário ter a sensibilidade para perceber que cada pessoa é única, entendê-la dessa forma, criar condições para crescer com seu traba-lho, para satisfazer suas necessidades, mantê-la motivada e compro-metida, e, assim, buscar o objetivo comum da organização, que é a todos inerente.

A Diretoria de Recursos Humanos instalada exclusivamente no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, em seu prédio localizado na

1 Cf. in <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>


Qualidade de vida no trabalho e a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Capital, Florianópolis, é responsável em assegurar o emprego dos métodos voltados à Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – em todo o Poder Judiciário catarinense, sendo que a maioria de seus servido-res está espalhada em mais de 100 (cem) comarcas pelo interior do Estado, algumas em seus mais longínquos recantos.

A DRH do TJSC está composta, dentre outras divisões e seções, pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal e da Seção Psicossocial Organizacional, cujo objetivo principal é pro-mover o bem-estar do servidor e conciliar as suas necessidades com as da organização, com programas de acompanhamento dos servido-res para a melhoria contínua de seus desempenhos.

Nesse contexto, o objetivo do presente artigo é avaliar o nível de satisfação dos servidores de comarcas do interior do Estado com a atuação da DRH no que se refere aos setores destinados a promover a QVT, tendo em vista o distanciamento físico e de realidades entre o Tribunal de Justiça e as comarcas do interior.

Medir e aprimorar a Qualidade de Vida no Trabalho do Poder Judiciário catarinense serve não apenas para que a sua missão seja atingida, mas também para que a sua visão – “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade”2 – se con-cretize.

2 Fundamentação teórica

2.1 Conceitos introdutórios

No ano de 1997, os autores Kaplan e Norton definiram o Balanced Scorecard como uma forma de avaliar o desempenho da empresa em consonância com a missão, visão e valores, propondo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e pessoas. A qualidade de vida no trabalho está inserida no quarto critério e, neste artigo, é o que interessa.

2 Cf. <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>.


Carolina Ranzolin Nerbass Fretta e Marcos Baptista Lopez Dalmau

A Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – tem como objeti-vo facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como ideia básica que as pes-soas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvi-das com o próprio trabalho.

Para Feigenbaum (1994), a QVT está baseada no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais na-tural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinse-camente envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.

Fernandes (1996, p. 35) definiu QVT como a ciência que estu-da aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de traba-lho e também que:

o foco central da investigação visa ao questionamen-to das formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagens para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de trabalho”. (WALTON, 1973).

Fernandes, ainda, conceitua QVT como uma gestão dinâmica e contigencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. A autora explica que a QVT deve ser considerada uma gestão dinâmica, por-que as organizações e as pessoas mudam constantemente, e conti-gencial, porque depende da realidade de cada empresa, do contexto em que está inserida. Fatores físicos, aspectos sociológicos e psicoló-gicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da or-ganização do próprio trabalho, que, em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.



A tecnologia de QVT serve para que as empresas renovem suas formas de organização no trabalho para elevar o nível de satisfação pessoal e também a produtividade da organização como resultado de maior participação dos servidores nos processos relacionados ao seu trabalho. Em suma, a meta principal do programa de QVT é a conci-liação dos interesses dos indivíduos com os das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.

A melhora da produtividade, entretanto, não pode ser discutida sem o reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da ideia de uma boa produção ou de eficiência no trabalho. É um conceito que encontra raízes no dinamismo humano por ter uma co-nexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho.

A melhora da produtividade significa motivação, dignidade, par-ticipação no desenho e no desempenho do trabalho da organização; significa desenvolver indivíduos cujas vidas podem ser produtivas em todos os sentidos. Assim, estratégias para aumentar a qualidade de vida no trabalho contribuem de forma importante para a melhora da produtividade, uma vez que estão relacionadas com a qualidade das experiências humanas no ambiente de trabalho que envolvem o tra-balho em si, o ambiente de trabalho e a personalidade do emprega-do.

Além do aumento da produtividade, há outros benefícios da QVT: redução do absenteísmo e da rotatividade, atitude favorável ao trabalho, redução/eliminação da fadiga, promoção da saúde e segu-rança, integração social, desenvolvimento das capacidades humanas.

Mais que um modismo na área de Recursos Humanos, a tec-nologia da QVT deve ser uma ferramenta gerencial efetiva, visando, conforme Fernandes (1996, p. 36):

garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos tra-balhadores. Assim sendo, quando adequadamente pro-



posto, um programa de QVT tem como meta “gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envol-ve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de ‘feedback’ sobre o desempenho, com tarefas adequa-das, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.” (WALTON, 1973).

Dessa definição, extrai-se a importância em se aprimorar os mecanismos de promoção da QVT em toda e qualquer organização, tendo em vista que o capital humano é o seu mais importante patri-mônio e merece atenção para aperfeiçoar a forma de entrega de seu produto/serviço ao consumidor final.

Embora a utilização do método QVT pela organização não resolva todos os problemas de produtividade da organização, mui-to menos todo o nível de insatisfação dos servidores, sua aplicação tende a trazer melhor desempenho, evita desperdícios e reduz custos operacionais, pois é através do comprometimento do capital humano que a organização atinge seu objetivo final.

O assunto relacionado ao programa QVT não é novo, contudo, na maioria das vezes não vem sendo aplicado de forma adequada pelas organizações.

Segundo Albuquerque e França (1998, p. 43):

existe uma grande distância entre o discurso e a prática. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implan-tação de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos pro-gramas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima or-ganizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser res-trita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser



discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas consequências na saúde das pessoas e da organização.

Ainda, para o Professor Albuquerque:

QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia. Não dá para falar em Qualidade Total se não abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a ocorrência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios de res-peitar e ser respeitado como profissional. O trabalho foca-do em serviço social e saúde é muito imediatista. É neces-sário colocar a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais am-plo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.

Fernandes (1996, p. 38-39) também concluiu no mesmo senti-do:

Apesar de toda a badalação em cima da novas tecnolo-gias de produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutiliza-ção de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalhos inadequadas. Estes problemas ligados à insatis-fação no trabalho têm consequências que geram um au-mento do absenteísmo, uma diminuição do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclama-ções e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em de-corrência na rentabilidade empresarial.



Os gestores da área de Recursos Humanos devem estar atentos à importância em se transpor os obstáculos inerentes à falta de inves-timentos adequados no capital humano das organizações, ressaltando a necessidade de investirem nele para obterem um serviço eficaz e uma produção eficiente.

Nesse cenário, a conclusão a que se chega é que, se por um lado, há um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilização de programas de QVT, por outro lado as ações para sua sustentação não são suficientemente convincentes ou congruentes. O maior obstáculo para a sua implementação reside na falta de importância estratégica e na baixa relevância financeira des-ses programas, em relação a outros – são enxergados como despesas e não como investimentos.

Por isso, de acordo com De Masi (2000, p. 330), “o novo desa-fio que marcará o século XXI é como inventar e difundir uma nova organização, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fa-zendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de felicidade”.

2.2 QVT no setor público

Se na área da Administração privada, na qual a QVT há muito é discutida, ainda existem muitos obstáculos para a sua efetiva imple-mentação, no setor público, onde a discussão é relativamente recente, os desafios são bem maiores, visto que se trata de matéria ainda pou-co explorada, muito embora de interesse crescente entre os gestores públicos.

Nas organizações públicas, o processo de aceleração causado pelo avanço global do capitalismo desenfreado produziu severo im-pacto, o que as obrigou a rever os processos de trabalho, colocando na pauta das inovações desafios relativos ao papel dos órgãos públi-cos, suas finalidades, suas estruturas e seu próprio funcionamento. Essa revisão de paradigmas também transcorreu dentro de um contex-to de consolidação de direitos e valores democráticos, colocando em cena novos atores sociais que forjaram uma nova cidadania, estando aptos a cobrar por serviços públicos mais efetivos e satisfatórios.



A cobrança contínua pela melhoria da eficiência dos serviços públicos também trouxe efeitos negativos, como o aumento de índi-ces de absenteísmo, de acidentes, das doenças do trabalho e de licen-ças-saúdes nas organizações públicas (TUULI & KARISALMI, 1999). Daí a necessidade de também se implantar no setor Público as técni-cas de QVT como o objetivo de obter o bem-estar dos servidores pú-blicos, a satisfação do usuário-cidadão e a eficiência e a eficácia dos serviços prestados pelos órgãos governamentais.

2.3 Critérios e indicadores de QVT

Para Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir. Destarte, faz-se necessário avaliar de forma sis-temática a satisfação dos profissionais, pois nesse processo de autoco-nhecimento, as sondagens de opiniões internas são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos servidores sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

Existem vários indicadores que podem ser utilizados para men-surar a Qualidade de Vida no Trabalho. Autores como Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973), Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham (1975), dentre outros, se preocuparam em estruturar modelos para identificar fatores determinantes de QVT nas organizações.

No Brasil, o conjunto de critérios de QVT mais utilizado foi o proposto por Walton, como afirma França (2007).

Walton (apud RODRIGUES, 1996, p. 48) propõe oito catego-rias conceituais para se avaliar QVT:

critÉrios inDicaDorEs DE QVt

1) Compensação justa e adequada

Equidade interna e externa; justiça na com-pensação; partilha dos ganhos de produtivi-dade; proporcionalidade entre salários

2) Condições de trabalhoJornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro e saudável; ausência de insalubridade



critÉrios inDicaDorEs DE QVt

3) Uso e desenvolvimento de capacidades

Autonomia; autocontrole relativo; qualidades múltiplas; informações sobre o processo total de trabalho

4) Oportunidade de cres-cimento e segurança

Possibilidade de carreira; crescimento pesso-al; perspectiva de avanço salarial; segurança de emprego

5) Integração social na or-ganização

Ausência de preconceitos; igualdade; mobili-dade; relacionamento; senso comunitário

6) ConstitucionalismoDireitos de proteção ao trabalhador; privaci-dade pessoal; liberdade de expressão; trata-mento imparcial; direitos trabalhistas

7) O trabalho e o espaço total de vida

Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; poucas mudanças geográficas; tempo para lazer da família

8) Relevância social do trabalho na vida

Imagem da empresa; responsabilidade social da empresa; responsabilidade pelos produ-tos; práticas de emprego

Os critérios e indicadores de QVT são assim considerados por Fernandes (1996):

1) Compensação justa e adequada: categoria que visa men-surar a Qualidade de Vida no Trabalho em relação à remu-neração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em três critérios:

a) Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive;

b) Equidade interna: equidade na remuneração entre os ou-tros membros de uma organização;

c) Equidade externa: equidade na remuneração em relação a outros profissionais no mercado de trabalho.

2) Condições de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no Trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:



a) Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, pre-vistas ou não pela legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas;

b) Carga de trabalho: quantidade de trabalho executado em turno de trabalho;

c) Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar (conforto) e organização para o desempenho do trabalho;

d) Material e equipamento: quantidade e qualidade de mate-rial disponível para a execução do trabalho;

e) Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças;

f) Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profis-sional é submetido na sua jornada de trabalho.

3) Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa à mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais, com os seguintes critérios:

a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial, independência e descrição na programação e execução de seu trabalho;

b) Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da instituição;

c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado;

d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indi-víduo;

e) Retroinformações: informação ao indivíduo acerca da ava-liação do seu trabalho como um todo, e de suas ações.



4) Oportunidade de Crescimento e Segurança: categoria que tem por finalidade medir a Qualidade de Vida no Tra-balho em relação às oportunidades que a instituição esta-belece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a segurança do emprego. Os crité-rios que, neste trabalho, expressam a importância do desen-volvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes:

a) Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avan-ços na instituição e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade;

b) Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas;

c) Segurança de emprego: grau de segurança dos emprega-dos quanto à manutenção dos seus empregos.

5) Integração Social na Organização: categoria que objeti-va medir o grau de integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de Walton, para este traba-lho foram definidos os seguintes critérios:

a) Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratifi-cação na organização de trabalho, em termos de símbolos de status e/ou estruturas hierárquicas íngremes; e de dis-criminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida e aparência;

b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado por au-xílio recíproco, apoio sócio-emocional, abertura interpes-soal e respeito às individualidades;

c) Senso comunitário: grau do senso de comunidade existen-te na instituição.

6) Constitucionalismo: categoria que tem por finalidade me-dir o grau em que os direitos dos empregados são cumpri-dos na instituição. Os critérios dessa categoria são os seguin-tes:



a) Direitos trabalhistas: observância ao cumprimento dos di-reitos do trabalhador, inclusive o acesso à apelação;

b) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o emprega-do possui dentro da instituição;

c) Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias;

d) Normas e rotinas: maneiras como normas e rotinas in-fluenciam o desenvolvimento do trabalho.

7) Trabalho e Espaço Total de Vida: categoria que objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os seguintes:

a) Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências de carreira, viagens, e convívio familiar;

b) Horário de entrada e de saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar.

8) Relevância Social da Vida no Trabalho: categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho através da percepção do empregado em relação à responsabilidade so-cial da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados. Entre os critérios estão destacados os seguintes:

a) Imagem da instituição: visão do empregado em relação à sua instituição de trabalho; importância para a comuni-dade, orgulho e satisfação pessoal de fazer parte da insti-tuição;

b) Responsabilidade social da instituição: percepção do em-pregado quanto à responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não lhe causar danos;



c) Responsabilidade social pelos serviços: percepção do em-pregado quanto à responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à disposição da comunidade;

d) Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado quanto à sua valorização e participação na instituição, a partir da política de Recursos Humanos.

Essas definições operacionais dos critérios de QVT propostos por Walton (1973), embora devam ser consideradas, também, a di-versidade de cultura, classe social, educação, formação profissional, intervêm, de modo geral, na qualidade de vida do trabalho da maio-ria das pessoas. Assim, se forem bem gerenciadas, sendo dada a de-vida importância pelo gestor de RH, o nível de satisfação do empre-gado tende a aumentar, repercutindo de forma direta no seu nível de desempenho e, por consequência, na produtividade da organização, aumentando a sua eficiência e eficácia.

A implementação adequada de programas de QVT depende da participação efetiva de todos os membros da instituição e, principal-mente, da vontade do gestor de RH em investir nessa área, o que não deve ser visto como empecilho, mas sim como desafio a ser transpos-to para que o sucesso seja alcançado.

3 Metodologia

3.1 Tipo de estudo

Com o intuito de mensurar a percepção que os servidores das comarcas do interior do Estado de Santa Catarina têm sobre a Quali-dade de Vida no Trabalho em decorrência da atuação da Divisão de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, foi realizado um estudo através do método qualitativo, descritivo com estudo de caso.



3.2 Universo/Amostragem

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, com sede na Capital do Estado, Florianópolis, possui jurisdição em todo o seu território, é órgão recursal e seu prédio comporta quase a integralidade da esfera administrativa de todo o Poder Judiciário catarinense, incluindo a Di-retoria de Recursos Humanos.

O Primeiro Grau do Poder Judiciário de Santa Catarina está fra-cionado em 111 (cento e onze) comarcas – Capital e interior –, que são constituídas por um ou mais municípios.

Para a realização da presente pesquisa, o questionário foi enca-minhado para um grupo amostral de três comarcas – técnicos judiciá-rios auxiliares e chefes de cartório da Vara Única a Comarca de Trom-budo Central, do cartório da Vara Criminal da Comarca de Itapema e da 1ª Vara Criminal da Comarca de Palhoça –, cujos componentes foram escolhidos pelo critério de acessibilidade. A resposta à pesquisa foi voluntária. Foram enviados 22 (vinte e dois) questionários para o e-mail funcional de cada servidor e respondidos 16 (dezesseis) deles, ou seja, 72% (setenta e dois por cento) dos entrevistados responde-ram à pesquisa.

3.3 Coleta de dados

Para o mapeamento da QVT no Poder Judiciário catarinense, primeiro buscou-se coletar dados através de fontes documentais para identificar a Missão, Visão e estrutura organizacional do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, especificamente no que diz respeito à atu-ação da Diretoria de Recursos Humanos, para avaliar o que oferece com enfoque na Qualidade de Vida do Trabalho para, posteriormen-te, através de instrumento de coleta de dados – aplicação de questioná-rio –, saber de servidores de comarcas do interior se as ações propostas estão sendo efetivamente aplicadas dentro da realidade vivenciada na comarca, de forma a gerar o comprometimento organizacional e o al-cance da Missão e Visão do Poder Judiciário catarinense.



A análise de dados foi realizada através do site Google Docs, que se utiliza de cálculos estatísticos simples.

As variáveis utilizadas para o mapeamento da QVT foram: Con-dições de Trabalho; Uso e Desenvolvimento das Capacidades; e Rele-vância Social da Vida no Trabalho.

A primeira parte, perguntas de 1 a 5, diz respeito à forma de atuação do setor de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina para satisfazer as necessidades do servidor e em re-lação ao conhecimento da realidade da comarca, objetivando ter conhecimento de quão próximo do servidor e da realidade das co-marcas do interior está o RH do TJSC, instalado exclusivamente no seu prédio da Capital do Estado, e quanto isso interfere na motivação do servidor e seu comprometimento com a organização (Poder Judiciário).

A segunda parte, que compreende as perguntas de 6 a 16, é específica com relação à atuação da Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos em promover a Qualidade de Vida do Trabalho dos servidores do Poder Judiciário catarinense e se estão estes conectados com a Missão da organização.

A última parte do questionário contém uma única pergunta, de resposta aberta, e procura saber do servidor quais são as suas expec-tativas com relação à atuação do setor de Recursos Humanos do Po-der Judiciário catarinense.

3.4 Limitações do estudo

Para a realização das perguntas e obtenção das respostas, consi-derou-se a atuação da DRH do TJSC no ano de 2011.

Apurou-se que alguns questionários não foram respondidos por estar o servidor respectivo afastado de suas funções pelo gozo de fé-rias ou licença.



Na apuração dos resultados, não houve diferenciação dos res-pondentes, pois o questionário não contemplava distinção entre as comarcas pesquisadas.

4 Estudo de Caso

No caso do Poder Judiciário, o que se busca com a implementa-ção de programas de QVT é conjugar a satisfação pessoal do servidor no seu ambiente de trabalho com a entrega efetiva e célere da presta-ção jurisdicional ao cidadão que busca amparo na Justiça.

4.1 QVT no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da Diretoria de Re-cursos Humanos

Extrai-se do site do Tribunal de Justiça de Santa Catarina que a Diretoria de Recursos Humanos contém a chamada Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, cuja atribuição é

promover o bem-estar do servidor e conciliar suas ne-cessidades com as da organização; acompanhar os no-vos servidores quando ingressam no Poder Judiciário e buscar a melhoria contínua no seu desempenho; acom-panhar seu desenvolvimento através das avaliações de estágio probatório, desempenho e clima organizacional; estimular os servidores através de promoções, programas de incentivo e preparação para aposentadoria, de forma a contribuir para que sejam atingidos os objetivos da or-ganização.

Dessa Divisão, faz parte a Seção Psicossocial Organizacional, que tem por finalidade

atuar na definição da lotação dos servidores considera-do o perfil profissional; efetuar o acompanhamento dos novos servidores; realizar o acompanhamento dos ser-vidores que apresentam notas baixas na Avaliação de



Desempenho; atuar na relotação de servidores; executar programa de preparação para aposentadoria; realizar programas de bem-estar para as diversas categorias; par-ticipar das intervenções decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional; atuar no desenvolvimento de relações in-terpessoais.

De todas as divisões e seções que compõem a Diretoria de Re-cursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina observa-se facilmente, através das atribuições descritas, que aquelas acima men-cionadas são as que têm a função precípua de promover a Qualidade de Vida no Trabalho.

Como base nessas atribuições e também tendo por foco a Mis-são do Poder Judiciário catarinense (“Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional”), o ques-tionário foi dividido em duas partes.

4.2 Percepções das ações de QVT no TJSC

4.2.1 Resultados da primeira parte do questionário

No que diz respeito à primeira parte do questionário, percebe--se que os servidores das comarcas do interior do Estado estão re-lativamente satisfeitos com a atuação do setor de RH do TJSC, pois 56% (cinquenta e seis por cento) consideraram a sua atuação como “boa”, mas 47% (quarenta e sete por cento) esclareceram que apenas “algumas vezes” suas necessidades são atendidas de forma rápida e satisfatória pelo RH.



A maioria dos servidores (50%) considerou que é apenas “re-gular” o conhecimento da realidade da comarca pelo RH do TJSC, considerando “muito importante” (56%) a instalação de um setor de RH no âmbito de cada comarca, o que, para 44% (quarenta e quatro por cento) deles, teria reflexo direto na motivação e comprometimen-to organizacional.



O resultado das respostas dessa primeira parte do questioná-rio evidencia a necessidade de aproximação do setor de Recursos Humanos do TJSC dos servidores das comarcas do interior, o que ampliaria a satisfação com o trabalho desenvolvido pela DRH, bem como a presteza e agilidade no atendimento aos servidores e melho-raria substancialmente o conhecimento da realidade das comarcas do interior, afetando positivamente, inclusive, a motivação do servidor e o seu comprometimento organizacional.

4.2.2 Resultados da segunda parte do questionário

Relativamente à segunda parte do questionário, a maioria dos en-trevistados – 31% (trinta e um por cento) – considerou que apenas “algu-mas vezes” a Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da DRH do TJSC cumpre seu papel de promover o bem-estar e conciliar as necessidades pessoais do servidor com as da organização; 19% (deze-nove por cento) deles respondeu não conhecer a referida divisão.



Esses resultados denotam a necessidade de ampliação dos me-canismos de atuação da Divisão de Acompanhamento e Desenvol-vimento Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos do TJSC em promover a QVT para que um maior número de servidores sinta-se satisfeito com os trabalhos desenvolvidos. Também a ampla divulga-ção destes é de grande importância para conscientizar o colaborador dos serviços que são colocados à sua disposição com o objetivo de promover a Qualidade de Vida no Trabalho.

A grande maioria dos colaboradores (81%) tem conhecimento da Missão do Poder Judiciário catarinense, 88% (oitenta e oito por cento) deles se sente estimulado a contribuir para que essa Missão se concretize e todos (100%) consideram sua função importante para tanto.

De grande importância o resultado acima obtido, pois deixa cla-ro que os servidores das comarcas do interior do Estado pesquisa-das estão totalmente conectados com a Missão do Poder Judiciário e se sentem estimulados a desenvolver suas funções para que ela se concretize, o que aumenta a possibilidade de resultados eficientes e eficazes para a instituição num momento em que os clientes externos almejam por isso.

No que diz respeito às habilidades profissionais, a grande maio-ria (94%) considera que está sendo bem empregada no cargo ocupa-do, o que se trata de resultado bastante relevante e demonstra que a DRH está no caminho certo em adequar a função do servidor com o cargo por ele ocupado.

O nível de satisfação é “bom” (44%) no que diz respeito à atu-ação da DRH em acompanhar os novos servidores que ingressam no Poder Judiciário e treiná-los adequadamente, sendo importante con-signar que 19% (dezenove por cento) consideram essa atuação “regu-lar” e 25% (vinte e cinco por cento), “ruim”.



Essas respostas demostram que é premente a necessidade de a DRH aprimorar seus mecanismos de QVT de acompanhamento e treinamento dos servidores recém-ingressos para que estes não sobre-carreguem aqueles mais antigos tomando o seu tempo nos postos de trabalho para resolver dúvidas e suprir a falta de amparo pelo setor competente.

Os servidores consideraram que apenas “algumas vezes” (38% das respostas) a forma de avaliação dos servidores na forma proposta pela DRH do TJSC reflete a realidade dos serviços prestados à orga-nização.

A forma de avaliação do servidor é outra problemática a ser so-lucionada pelo DRH no sentido de torná-la mais eficiente para melhor reflitir a realidade e indicar com precisão quais os pontos de atuação a serem aprimorados pelo servidor no sentido de atender eficazmente aos anseios da instituição.



Oitenta e um por cento (81%) consideram que exercem suas funções em ambiente seguro e saudável e 44% (quarenta e quatro por cento) acham sua jornada de trabalho adequada à tarefa desem-penhada.

A grande satisfação do servidor do Poder Judiciário catarinense com o ambiente onde exerce suas funções se deve a anos de inves-timentos dos gestores do Tribunal de Justiça na melhoria das instala-ções, dos materiais e dos equipamentos de cada comarca, o que hoje reflete positivamente, tanto para o cliente interno como o externo.

Para a maioria (63%), o relacionamento interpessoal com os demais servidores é “bom”, fator importante para criar um bom am-biente de trabalho e de coleguismo entre os servidores, refletindo di-retamente na satisfação pessoal de cada um. Também importante para gerar um ambiente de trabalho adequado é existir uma jornada de tra-balho condizente com o serviço prestado, o que, de forma geral, tem bom nível de aceitação dos servidores das comarcas entrevistadas.

No último questionamento, no qual os servidores tiveram opor-tunidade de resposta livre, procurou-se saber as expectativas de cada um quanto à atuação do setor de Recursos Humanos do TJSC. As respostas, resumidamente, foram no seguinte sentido, por ordem de preferência: I) aproximação do RH aos servidores das comarcas do interior, de forma a conhecer suas necessidades e lhes prestar um bom atendimento; II) necessidade de treinamento dos servidores; III) desburocratização, transparência, divulgação dos serviços que o RH oferece; IV) melhoria no sistema de avaliação; V) integração entre os servidores.

4.3 Sugestões de melhoria em relação aos programas de QVT propostos pela DRH do TJSC

O Poder Judiciário catarinense, em linhas gerais, apresenta um bom nível de satisfação em relação aos indicadores de QVT por parte de seus servidores, pois a maioria das respostas foi positiva. Encon-trar uma organização na qual 100% dos seus colaboradores estejam



satisfeitos é muito difícil, quase impossível, tendo em vistas o tipo de trabalho executado e a particularidade de cada um.

Percebe-se que os servidores estão bastante satisfeitos com a es-trutura física onde exercem suas funções, pois consideraram que tra-balham num ambiente seguro e saudável.

Significativo o resultado na pesquisa quando alcançou quase 100% no que se refere ao conhecimento pelos servidores da defini-ção da Missão do Poder Judiciário e que estão quase todos estimula-dos em contribuir para que ela se concretize, o que, por certo, é muito importante para o aumento da produtividade no trabalho, bastando a organização se esforçar na aplicação das técnicas de QVT para pro-mover o bem-estar do servidor e adequar as suas necessidades às da instituição.

As sugestões seguintes têm por objetivo ampliar a satisfação dos servidores e, por conseguinte, seu comprometimento organizacional e a melhoria na prestação jurisdicional, sem que isso gere altos custos para a organização:

• Estreitar a ligação entre o setor de Recursos Humanos e os servidores das comarcas do interior para que exerça efetiva-mente um papel estratégico. Para tanto, deve-se instalar o setor de RH no âmbito de cada comarca ou, no mínimo, re-gionalizá-lo, pois, dessa forma, haveria facilidade de acesso do servidor e, principalmente, o conhecimento da realidade de cada comarca pelo RH;

• Melhorar os mecanismos para atender de forma mais efi-ciente e rápida às necessidades dos servidores das comar-cas do interior, o que também pode ser resolvido com uma maior aproximação entre os servidores das comarcas do in-terior com o setor de RH do TJSC;

• Ampliar a forma de divulgação dos serviços postos à dis-posição do servidor pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da DRH para que se tenha plena consciência de que critérios de QVT estão sendo colocados



à sua disposição, de forma a conjugar as necessidades do servidor com as da instituição;

• Acompanhar mais de perto os servidores, notadamente os recém-ingressos, através de encontros de treinamento, cur-sos de capacitação, palestres de motivação, para que se sin-tam mais motivados e preparados para exercer suas tarefas com mais eficácia e qualidade;

• Melhorar a forma de avaliação dos servidores, aplicando um critério que efetivamente reflita a realidade do trabalho por eles desempenhados para que possa estar em processo de constante melhoria;

• Desenvolver uma linha de feedback para o servidor sobre o seu desempenho e forma de executar suas tarefas.

Todas as sugestões propostas visam, acima de tudo, melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho através de um ambiente saudável e boas condições de trabalho para que os servidores sintam-se efetiva-mente parte da instituição, com a clara noção de que são importantes para o alcance de sua Missão e concretização de sua Visão.

5 Conclusão

A importância de as organizações, quer do setor privado, quer do setor público, implantarem programas de Qualidade de Vida no Traba-lho é patente e de suma importância para melhorarem sua produtivida-de ao mesmo tempo em que promovem o bem-estar do servidor.

No setor público, notadamente no Poder Judiciário, neste mo-mento histórico em que vem se buscando obter a satisfação do usu-ário-cidadão, a eficiência e a eficácia da prestação jurisdicional, ter servidores satisfeitos em seus postos de trabalho, de forma a dimi-nuir o absenteísmo e a estruturar de forma adequada o ambiente de trabalho, não se trata mais de modismo ou de perfumaria, mas sim de necessidade premente para que a organização possa atingir sua Missão e alcançar a sua Visão, pois servidores insatisfeitos em seu



ambiente de trabalho tendem a produzir menos e, com isso, diminui drasticamente a eficiência dos serviços prestados e até mesmo o grau de confiabilidade da instituição.

Nesse contexto, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, atra-vés da Diretoria de Recursos Humanos, tem procurado se estruturar com mecanismos para promover a Qualidade de Vida do Trabalho e, para tanto, possui dois setores com essa competência – a Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal e a Seção Psicosso-cial Organizacional.

Através do questionário aplicado a servidores de comarcas do interior do Estado apurou-se que o resultado, em geral, é positivo com relação à atuação da DRH em promover a Qualidade de Vida no Trabalho, faltando, contudo, maior aproximação do setor de Recursos Humanos com a realidade das comarcas e com o próprio servidor, na intenção de promover o seu comprometimento organizacional, bem como ampla divulgação de que critérios de QVT estão sendo postos à sua disposição com o objetivo de adequar as necessidades daquele com as da instituição.

Também medir e acompanhar o desempenho dos servidores, principalmente no que diz respeito aos recém-ingressos, são medidas importantes relacionadas à QVT para obter do cliente interno maior bem-estar no seu ambiente de trabalho com reflexos diretos no au-mento da produtividade da instituição para, por conseguinte, atingir o seu objetivo maior – a satisfação integral do cliente externo com a efetiva e eficiente entrega da prestação jurisdicional de forma célere.

Portanto, após anos de estruturação do Poder Judiciário ca-tarinense na sua parte material, com aquisição de mobiliário, equi-pamentos de informática, desenvolvimento de modernos softwares, construção de novos prédios e instalação de novas unidades jurisdi-cionais, chegou o momento de se investir no seu bem mais importan-te, o capital humano, sem o qual qualquer instituição não pode nem mesmo existir.



Referências

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Sistemas de informações e gestão por processos – bases para o gerenciamento sistêmico da administração

do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Djalma João da SilvaGilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

Durante os anos de trabalho do autor na administração do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC observou-se que, apesar dos inegáveis avanços na área da tecnologia da informação, ainda é precária a comunicação entre as unidades administrativas; destas com os níveis gerenciais e entre estes, inclusive, constituindo-se em um dos principais entraves à implantação de uma administração vol-tada para o gerenciamento de processos dentro da instituição.

Claro que o setor de Tecnologia da Informação – TI – tem dis-ponibilizado na página oficial do TJSC uma grande quantidade de informações, de relevante importância aos interesses do Tribunal, dos seus servidores e da magistratura. Mas o hiato o qual se refere o pre-sente estudo é outro.

Nota-se que as pessoas que hoje fazem parte da administração, principalmente aquelas que recentemente ingressaram no quadro de pessoal da instituição, apresentam um nível de capacitação antes nunca visto e, portanto, desejam participar mais, saber mais, contri-buir mais e, assim, fazer parte de uma cultura capaz de inserir definiti-vamente a instituição em um modelo gerencial sistêmico.

Outra constatação, diz respeito aos servidores e gerentes que, não raras vezes, desconhecem o fluxo completo do processo do qual


Sistemas de informações e gestão por processos – bases para o gerenciamento sistêmico da administração do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

fazem parte as atividades que são executadas no seu ambiente de tra-balho. Ou seja, geralmente o conhecimento é restrito à realização das tarefas e procedimentos que realizam.

Dessa forma, as atividades desenvolvidas nas diretorias, além de possuírem como característica um modelo de gerenciamento res-trito a cada área, executando-se as tarefas simplesmente pela repeti-ção, muito pouco tem progredido na construção da padronização por meio da documentação dos processos e na difusão destes.

Diante desse quadro, tem-se como realidade um déficit na gera-ção do conhecimento na instituição, privando-a da formação de uma cultura voltada à busca da informação por seu valor intrínseco e não apenas para automatizar procedimentos.

Observa-se que, de fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, públicas e privadas, são muitos os exemplos de aplicações bem-sucedidas na nova filosofia gerencial que procura identificar os processos multifuncionais e prover valor e eficiência às organizações.

Ocorre, no entanto, que ao se visualizar a organização de uma forma diferente, não departamentalizada, como acontecia sempre num passado não tão distante, passa-se a ter certa dificuldade de sa-ber onde começam e onde terminam os processos, bem como a res-ponsabilidade de cada unidade administrativa.

Assim, a experiência do dia a dia das organizações públicas tem mostrado que tão importante quanto implementar uma forma de ad-ministração sistêmica é fazer com que o conhecimento gerado pela organização atinja a todos os setores operacionais, técnicos e de con-trole, indistintamente.

Contudo, o administrador precisa estar preparado para enfren-tar tais adversidades e para isso, deve buscar implementar uma me-todologia eficaz, por meio da formação de uma equipe multiprofissio-nal, constituída por pessoas formadoras de opiniões e que, sobretudo, compartilhem os mesmos objetivos, ou seja, pensem sobre a institui-ção do futuro e o seu papel na sociedade.


Djalma João da Silva e Gilberto de Oliveira Moritz

Em face disso, o presente trabalho pretende lançar a ideia de um projeto, visando à implementação de um sistema de informação de procedimentos administrativos e de controle interno (SIPACI), que poderia ser desenvolvido conjuntamente pela Auditoria Interna e pe-las diretorias do TJSC.

Sinteticamente, o referido sistema funcionaria como um canal de informação que poderia alcançar os objetivos de padronização operacional, por meio de mapeamento e manualização de procedi-mentos, bem como a divulgação de guias e orientações aos usuários dos sistemas operacionais.

Trata-se de uma ideia a ser pensada, discutida, aperfeiçoada e, assim, quiçá, atinja o objetivo de trazer à luz uma questão de funda-mental importância para a administração do TJSC: a construção de um sistema de informação, desenvolvido especificamente para as áre-as administrativas do TJSC, com o objetivo de implantar um mode-lo gerencial verdadeiramente sistemático, no qual o recurso humano do TJSC possa desenvolver uma cultura de administração voltada à qualidade dos processos e à difusão do conhecimento.

Outro ponto fundamental, que pode justificar a implementação de um sistema de informação de procedimentos administrativos, diz respeito à questão do controle interno. Sem o conhecimento comple-to do fluxo dos procedimentos, torna-se complicada a verificação e análise de dados e processos organizacionais.

Inicialmente o trabalho apresenta uma noção sobre a gestão por processos, abordando questões relacionadas à racionalização e ao mapeamento e à manualização de atividades administrativas.

O segundo capítulo trata dos sistemas de informação e das questões relacionadas ao gerenciamento de projetos nessa área; por último, descreve-se sucintamente a proposta do projeto para imple-mentação de um Sistema de Informação de Procedimentos Adminis-trativos e de Controle Interno – SIPACI.



2 Gestão por processos

2.1 Aspectos da gestão por processos nas organizações

Apesar de a sociedade moderna viver na era do conhecimento e da informatização, observa-se que ainda impera a visão tradicional, ou funcional, do modo de gerir as organizações.

Antes da entrada em cena da gestão sistêmica, o modelo fun-cional de gerenciamento organizacional, de forma geral, originava-se de uma ciência da administração que se pautava pelo estudo da divi-são do trabalho, defendida por Adam Smith, e levada à prática pela forma taylorista de organização racional das atividades, que buscava aumentar a produtividade por meio da eficiência no nível operacional.

Naquele contexto, predominava a atenção para o método do trabalho, para os tempos e movimentos necessários à execução da tarefa.

Segundo assevera Cruz (2010, p. 104-105):

Embora toda empresa tivesse um processo para produzir bens ou serviços, na maioria das vezes ele era puramen-te informal. Não existia organização, documentação ou qualquer registro ou vestígio de tarefas e procedimentos escritos.[...]Ainda hoje, encontramos um número muito grande de empresas sem qualquer organização ou documentação do processo que possuem.

O autor acima relaciona, ainda, os seguintes vícios decorrentes das estruturas organizacionais tradicionais ou funcionais, praticadas por empresas que ainda não aderiram à visão sistêmica do modo de administrar seus negócios:



1. O fluxo da informação é truncado.2. O fluxo de material é geralmente desorganizado.3. O processo não tem um líder.4. A sequência de operações não pode ser reorganizada facilmente.5. Cada empregado só conhece sua própria atividade.6. As melhorias do processo são raras e demoradas.7. Cada empregado só é responsável por sua atividade.8. Cada empregado faz, mal e “porcamente”, só sua parte.

Salienta-se que as organizações públicas tendem a incorporar os modernos elementos da tecnologia da informação, todavia, ainda carecem de uma cultura voltada à flexibilização de suas administra-ções, na qual os servidores e a gerência superior estejam plenamente inseridos na gestão de todos os processos.

Os tempos são outros, e mudanças significativas já se fazem sentir.

A partir do fenômeno da globalização, que embora carregue o rótulo do comércio livre e selvagem, e também tenha trazido malefí-cios na forma de desemprego e desigualdades nas transações comer-ciais entre países, de forma positiva fez com que novas tecnologias chegassem rapidamente aos mais distantes lugares, fomentou-se a prática de preços baixos no mercado; e democratizou-se o conheci-mento e a informação como nunca antes se viu.

Conforme a abordagem de Cruz (2010, p. 154), diante desse novo cenário, em que as pessoas têm livre acesso aos bens de con-sumo e de serviço, as organizações públicas e privadas tiveram que direcionar seus esforços para a flexibilização de suas estruturas, para que se adaptassem mais rapidamente às situações de constante de-safio. Desse modo, à medida que a cultura da gestão por processos começou a amadurecer, modificações estruturais passaram ser consi-deradas.



Sobre o modelo de gerenciamento tradicional, entende Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 125-126):

As estruturas tradicionais de organograma são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas ao acio-nista. Essa delegação é focada no controle e comando in-dividuais de colaboradores responsáveis por um conjunto de tarefas. Trata-se da materialização da especialização funcional taylorista em seu fundamento mais básico.

Visando à quebra desse paradigma, a gestão por processos pro-põe uma visão interfuncional de como os processos ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos, eliminando os efeitos maléficos dos conflitos internos provocados pela deficiência nos métodos de traba-lho e pela falta de comunicação entre os setores.

O fato é que as estruturas orientadas a processos incluem res-ponsabilidades horizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de comandar, gestores de proces-so treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que execu-tam o processo.

Diante desse cenário, a organização, hoje, é vista como um sis-tema cujo foco da atenção se transfere da análise da interação das partes para o todo, e a empresa passa a ser visualizada como um con-junto de partes em permanente interação, constituindo-se um todo orientado para determinados fins.

Nesse contexto, o modelo de gestão por processos passou a ser de fundamental importância para as organizações, na medida em que colabora, em muito, no desenvolvimento da visão holística pelos gestores, que passaram a enxergar e entender a organização como um conjunto de processos e atividades interdependentes.

Desse modo, o processo definido como “[...] um conjunto de seqüenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas [...] elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o



cliente” (ARAUJO, 2011, p. 25), passa a ser tratado de forma sistêmica e não mais como atividades restritas a cada unidade, isoladamente.

Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 43) asseveram:

A Visão da Gestão por Processos, [...], em detrimento da visão orgânica funcional viabiliza uma interpretação or-ganizacional que pensa sistematicamente, alterando defi-nitivamente o modelo mental de organograma para um modelo transversal ponta-a-ponta.

No que diz respeito às organizações públicas, o fato é que a pos-sibilidade da adoção de uma administração caracterizada pela flexibi-lidade não encontra o devido ambiente para a sua implementação, tendo em vista a característica de hierarquização acentuada de sua estrutura, o que dificulta a gestão da sua administração interna e dos serviços que devem ser prestados à sociedade.

Sobre o motivo do persistente hiato entre a burocratização es-trutural das administrações públicas e o modo de gerenciamento sis-temático, Chiavenato (2006, p. 325) destaca:

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável.

Em decorrência do cenário acima descrito, observa-se que tam-bém nas instituições públicas a velocidade das mudanças e os desa-fios que a civilização moderna impõe estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade, como con-dição para que respondam com eficiência aos serviços que a socieda-de demanda.



Portanto, não resta dúvida que enxergar a organização sob a ótica dos processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados com as expectativas de melhores resultados é a tendência geral das organizações, sejam elas privadas ou públicas.

2.2 Racionalização de processos e geração de conhecimento na organização

Como exposto no item anterior, as mudanças observadas ulti-mamente nas práticas administrativas, em quaisquer países ou insti-tuições em que ocorram, estão revelando o questionamento de de-terminados pressupostos paradigmáticos e seus correspondentes métodos, que por muitas décadas têm pautado a gestão das organi-zações.

A tais modelos denominavam-se clássico-burocrático, funcio-nal ou tradicional, e tinham como base essencial a separação entre planejamento e execução e a divisão do trabalho por especialização, ambas as práticas constituindo-se em ações instrumentais da manu-tenção modo de produção capitalista (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 78).

Em razão da aceleração do intercâmbio comercial e tecnológico verificado ao redor do mundo, nos últimos tempos, as organizações se viram obrigadas a abrir mão de práticas tradicionais de gerencia-mento, na medida em que a sua continuidade produzia resultados in-desejáveis, tanto em desempenho quanto em qualidade.

Hoje, as reuniões dos gestores dos mais variados níveis já não tratam com preferência as questões do dia a dia, mas sim as questões dos dias que virão. É preciso encontrar caminhos nos quais seja pos-sível dar qualidade ao trabalho que já se desenvolve e traçar os pro-cedimentos que se fizerem necessário no futuro.

Portanto, o processo de criação, a racionalização ou a extinção de processos, orientados para busca dos ganhos da organização, de-vem ser realizados pelo administrador de forma a garantir sistemas in-tegrados racionais, lógicos e estruturados (CARREIRA, 2009, p. 95).



Quanto ao método de criação de processos, esses devem ser elaborados de modo que sejam estruturados na sequência lógica de entrada de dados. Por exemplo, não é possível que um servidor con-cursado seja incluído na folha de pagamento do TJSC, sem que an-tes tenha tomado posse e apresentado todos os documentos exigidos, conforme determina a legislação.

No entanto, adverte Carreira (2009, p. 97) que um processo de trabalho bem construído não deve ter mais dados que os necessários para realizar as operações para as quais foi planejado.

O primordial é que o processo alcance os seus objetivos, para que não ocorram disfunções relacionadas à dependência a um pro-cesso anterior, gerando tempo de espera, aumento do tempo de ciclo, ocorrência de horas extras e aumento do custo operacional.

É importante salientar que, para subsidiar uma estrutura admi-nistrativa que promova a convergência das ações de forma coerente com o planejamento estratégico da organização, é imprescindível que se desenvolvam de forma adequada os recursos internos da organi-zação, representados pela estrutura organizacional, pelas pessoas e pelos sistemas e tecnologias da informação (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 82).

No que diz respeito à participação das pessoas, a tendência é que o empregado trabalhe bem mais em períodos de pico de deman-da, compensando com menos horas em períodos de redução desta demanda.

Atinente à aplicação dos recursos da tecnologia da informação na gestão por processos, os benefícios viriam na ampliação da capa-cidade de processar informações, além daquela proporcionada pela própria conformação da estrutura organizacional tradicional.

O elemento propulsor dessas mudanças seria a racionalização de processos, ou racionalização das rotinas de trabalho, ou redesenho de processos, que se constitui em uma técnica que veio trazer ao ad-ministrador a capacidade de viabilizar a retomada da propriedade do modo de produção pela empresa. Sinteticamente, consiste em criar



processos racionais, lógicos e estruturados, visando subsidiar o traba-lho de desenvolvimento e implantação de padronização.

Cabe acrescentar, no tocante à padronização, que o entendi-mento geral é no sentido de que sem esta não poderia haver gestão por processos nas organizações, pois o seu aprimoramento é funda-mental para estabelecer claramente responsabilidade e autoridade, constituir base para a melhoria contínua de novos processos e acu-mular o conhecimento sobre o negócio da organização.

Destacam Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 119-120):

Muitas das variações excessivas em processos decorrem de procedimentos não padronizados. Se cada profissio-nal executa suas tarefas de um modo, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em instabilidade. Padronizar processo formalizando as ações daqueles com melhores resultados é uma das principais atividades a se-rem realizadas para promover a confiabilidade e estabili-dade processual.

Em que pese as instituições públicas e privadas saberem da im-portância de se organizar por processo, não são poucas aquelas que não sabem exatamente como começar uma reestruturação sem im-pactos significativos.

Ensina Araujo (2011, p. 29):

Em síntese, uma reestruturação baseada em processos, necessita primeiramente de um entendimento dos proces-sos essenciais da organização, ou seja, clareza no propósi-to de sua existência e conhecimento de sua situação cor-rente. Para tanto, não se esqueça de que o detalhamento do trabalho realizado compreende conhecer quais os res-ponsáveis envolvidos, quais informações são necessárias e o que é gerado.



Vê-se, portanto, que a adoção de uma metodologia para a im-plantação de processos é o ponto fundamental para que a organiza-ção obtenha sucesso em qualquer projeto que tenha por finalidade a racionalização de processos.

Recomenda-se, inclusive, que o estudo de racionalização de processos seja iniciado pelos processos críticos da empresa, pois po-dem trazer resultados mais significativos, os quais serão selecionados pela identificação com os objetivos da empresa (CARREIRA, 2009, p. 101).

No capítulo sobre metodologia de padronização de processos, Tachizawa e Scaico (2006, p. 97-98) apresentam um roteiro aplicável, tanto para a análise, racionalização e padronização de processos já existentes, como para a criação de novos processos, como segue:

Etapa 1. Identificar os processos-chave da organização. Tais processos são focados de forma independente ao or-ganograma, não guardando, portanto, nenhuma correla-ção com a estrutura organizacional da organização.Etapa 2. Estabelecer, por processo e de forma completa: fornecedores, insumos, tarefas, produtos e clientes. Utili-zar o instrumento analítico denominado fluxo básico [...] Elaborar fluxograma geral por processo estabelecido na forma de macrofluxograma.Etapa 3. Elaborar e analisar a Matriz de Responsabilida-des do processo, enfocando a distribuição de responsabi-lidades por todas as tarefas, entre os setores e/ou funções envolvidas. Idem, para cada tarefa prioritária.Etapa 4. Definir (preencher Estruturação de Indica-dor) por tarefa prioritária: característica da qualidade, indicador(ES), fórmula de obtenção do(s) indicador(es), freqüência, modo de realizar e responsável pela medição.Etapa 5. Elaborar o procedimento operacional (PO) para cada tarefa que o compõe o processo [...] Elaborar fluxo-grama de colunas para cada tarefa considerada prioritária.



Etapa 6. Efetivar a implementação dos processos padro-nizados.Etapa 7. Monitorar e acompanhar a operacionalização do processo por de meio de auditagem.

Para criar um processo de forma racional, lógica e estruturada é necessário que este seja decomposto em atividades e estas em ta-refas. Por ser geralmente muito complexo, é preciso que o seu fluxo-grama seja desenhado. Ao fazer o desenho do processo, o administra-dor transfere a propriedade do conhecimento aplicado ao funcionário para a empresa.

A posse do conhecimento aplicado permite a racionalização, que consiste em definir os perfis profissional e psicológico das entida-des que atuarão no processo, construir a estrutura e a acessibilidade às bases de dados, estabelecer os controles e as regras, o processo de tomada de decisão e os processamentos de dados, e definir o tempo de ciclo.

Por fim, tem-se que a capacidade de uma organização inovar na forma como gerencia sua administração está diretamente ligada à metodologia que irá empregar para conseguir tal objetivo, que inva-riavelmente deverá consistir em medidas direcionadas à simplificação e às suas atividades.

No que diz respeito à formação do conhecimento na organiza-ção, percebe-se que a busca por melhores resultados, por meio da participação dos indivíduos que a compõem, acaba por gerar uma quantidade enorme de conhecimento, que deve ser gerenciado de forma que se possa fazer dele o melhor uso.

De acordo com Falconi (2009, p. 113), “uma organização é uma máquina de acumulação de conhecimento, onde o gerencia-mento deve ser um veículo de aprendizado contínuo de uma empre-sa”. A pré-condição para que esse cenário se concretize é a prática do método, metas bem estabelecidas para todos, a prática da análise síntese (novos conhecimentos a partir da informação e da aquisição



de conhecimento técnico), a execução e o seu acompanhamento e a difusão das novas práticas por meio da padronização.

Ainda segundo o autor anteriormente citado, o conhecimento se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas. Quanto mais conhecimento for adquirido ao longo do método, mais resultados a organização alcançará, tendo em vista que o método possibilita buscar exatamente aquele conhecimento necessário para atingir o resultado desejado.

Contudo, Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 41) alerta que, embora os profissionais da área da administração sempre valorizem o pensamento sistêmico como imprescindível ao gerenciamento das organizações, a verdade é que nem sempre detêm uniformidade in-terpretativa do que isso representa.

No entendimento do autor acima, o pensamento sistêmico pode ser visualizado como um processo de desenvolvimento e aprimora-mento combinado de um quadro de concepções gerais e de inúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos te-mas complexos da realidade, que precisam ser trabalhados de forma sistêmica em todas as atividades da organização.

Em complemento ao pensamento sistêmico, o autor acima de-fende, ainda, que além da organização promover a constante flexibi-lidade de sua estrutura e de seus processos, também deve dar ao seu recurso humano a oportunidade de conhecer “o todo” antes de se aprofundar em “alguma coisa” e, a partir daí, penetrar em algum co-nhecimento específico. A isso denominou de Consiliência, consoante entendimento abaixo:

O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consi-liente encerra a visão paradigmática da Gestão por Pro-cessos em sua essência. Pensar consilientemente é enten-der o todo antes mesmo de assumir que entendeu; é o aprendizado completo e integrado por excelência. (PAVA-NI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 45).



Portanto, embora a tecnologia da informação já se faça presente em todas as organizações, a visão que as pessoas têm dela, geral-mente, é extremamente segmentada ou setorizada, dificultando a sua inserção em um ambiente de flexibilidade gerencial que fomente a difusão do conhecimento dos processos de forma sistêmica.

2.3 Mapeamento e manualização de procedimentos administrativos

Apesar dos estudos e debates sobre o mapeamento e a manu-alização de processos remontarem há mais de trinta anos, constituin-do-se na base do sucesso das empresas japonesas entre as décadas de 1980 e 1990, muito ainda tem que se aperfeiçoar para a inter-nalização desses instrumentos como parte integrante da cultura das organizações.

Segundo o entendimento de Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 47):

A ferramenta básica e primordial para a execução do que chamamos de Gestão por Processos [...] é a Modelagem dos Processos. Trata-se de uma representação gráfica do seqüenciamento de atividades que representará, de ma-neira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento bási-co do que chamaremos de processos.

Observa-se, na realidade das administrações públicas, de um modo geral, que o instrumento de modelagem de processo ainda não é devidamente utilizado, tendo como consequência a falta de uma visão abrangente sobre todos os processos que envolvem o negócio da organização.

O que predomina no setor público, de todas as esferas, é a exe-cução de serviços restritos a cada unidade administrativa que compõe a estrutura da organização, todavia sem o devido conhecimento de todo o processo.

Não há, ainda, uma cultura formada no sentido de um geren-ciamento sistemático, voltado para o desenvolvimento de uma ativi-



dade técnica de mapeamento de todos os processos, com o objetivo de otimizar os procedimentos a serem executados.

Enfim, a técnica de modelagem, também conhecida como BPM (Business Process Management), necessária para que seja possível o gerenciamento do processo, ou desenho do processo, de acordo com Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 48), se constitui em mecanismo utilizado pelas organizações para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios.

E acrescenta o autor acima:

O objetivo da modelagem é representar graficamente (por meio de mapas, fluxos ou diagramas) um processo a ponto de ser compreensível a quem de direito (às par-tes interessadas), que podem ser desde o alto escalão da companhia até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de processo e pelos próprios ana-listas. (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 48-49).

Os processos de negócio definem como as organizações execu-tam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento determinado desses processos cria práticas organizacionais mais for-tes que conduzem a processos mais eficazes, uma maior eficiência, mais agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimen-tos das partes interessadas.

Tomando-se por base a literatura sobre o assunto, verificam-se alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, tais como: documentação, treinamento, padronização, resposta a mu-danças, oportunidade de melhorias, informação, medição de desem-penho, automatização, entre outros.

No sentido de viabilizar o mapeamento na organização, é im-prescindível que este seja executado e disponibilizado num mesmo local e com um mesmo formato, o que exige um sistema de notação que seja fácil de entender, com apresentação de modelos objetivos e claros. Todavia, os leitores dos modelos devem estar aptos a com-



preender os símbolos da metodologia (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 49).

Ressalta-se que o mercado oferece algumas técnicas de modela-gem, que têm como proposta a representação dos processos através de modelos gráficos, algumas mais completas e de fácil entendimen-to, outras mais complexas e menos utilizadas.

Dentre as técnicas de modelagem ofertadas no mercado, des-taca-se como a mais utilizada a BPMN (Business Process Moldeling Notation). As mais simples são o fluxograma e as raias.

A partir do momento em que todas as atividades estiverem por-menorizadamente detalhadas, ou “o que fazer”, já estiverem mapea-das e desenvolvidas, passa-se à padronização dos processos no nível das tarefas, título dado a uma sequência de passos/etapas predetermi-nados para realizar uma atividade. São as explicações detalhadas de “como fazer” (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 277-278).

E acrescentam os autores:

Estas são as atribuições cotidianas das pessoas, o deta-lhamento procedimental descrevendo a forma como cada uma das atividades deve ser executada, em nível mais minucioso possível. A esse processo de padronização de tarefas por meio da construção de procedimentos docu-mentados damos o nome de “manualização empresa-rial”...ato ou efeito de elaborar manuais a partir de deter-minado referencial.

Segundo o entendimento de Tachizawa e Scaico (2006, p. 221), o manual é um instrumento que deverá indicar a todos os funcioná-rios de uma empresa as atividades a serem cumpridas e a maneira como deverão ser realizadas.

O objetivo principal dos manuais é disciplinar os processos e orientar as diferentes áreas da empresa sobre os aspectos institucio-nais, tais como políticas, funções, autoridade, responsabilidade e ou-tros elementos afins.



Quanto às vantagens da manualização de processos, destaca-se a padronização de atividades, efetivação dos procedimentos, minimi-zação de atritos funcionais entre usuários e gerentes, uniformização de linguagem e terminologia, sistematização de informações e am-pliação do controle.

No que diz respeito aos tipos de manuais existentes salientam Tachizawa e Scaico (2006, p. 223) que há uma tendência no sentido de as empresas adotarem manuais de procedimentos disponibilizados diretamente nos sistemas informatizados.

Sobre esse tipo de manual, merece destaque o Manual de Pro-cedimento Eletrônico – MPE, apresentado por Carreira (2009, p. 225) como segue:

Manual de Procedimento Eletrônico – MPE é um instru-mento de trabalho utilizado pelo administrador para for-malizar a propriedade do modo de produção pela em-presa, incorporando-a aos seus ativos; definir o papel organizacional de cada funcionário; eliminar dúvidas ro-tineiras; padronizar, desenvolver, atualizar e documentar os procedimentos operacionais; auxiliar na supervisão e controlar a organização.O MPE contém a transcodificação do fluxograma. É nele que o administrador registra a organização da distribuição de poder e a delegação de autoridade hierárquica, de as-sessoria e funcional aos dirigentes da empresa: padroni-za os procedimentos operacionais; define os usuários e o papel que cada um irá representar; determina os tempos para a realização das rotinas; estabelece os controles; fixa os níveis de autorizações do processo decisório; desenha a arquitetura da base de dados e as autorizações de aces-so; descreve os procedimentos de dados; define os veí-culos de comunicação de dados; define a tecnologia uti-lizada; cria os indicadores qualitativos e quantitativos de resultado e customiza os relatórios gerenciais para apoio ao processo decisório pelos destinatários.



As principais características do MPE são: i) a navegabilidade proporcionada pelas ferramentas eletrônicas possibilita que os dados venham até o funcionário; ii) a utilização de recursos pedagógicos tor-na o MPE um documento atraente, acessível e amigável para o seu público-alvo; iii) o raciocínio lógico da apresentação é o reflexo do fluxograma que permite a integração com os sistemas informatizados; iv) atua ao lado da entidade e oferece ajuda em tempo real; v) de manutenção fácil, permite que esteja sempre atualizado dando segu-rança às entidades.

Por meio de manuais eletrônicos é possível que os gerentes da organização acessem diretamente a base de dados, e, assim, possam organizar e reorganizar o trabalho.

Outros benefícios importantes que justificam a utilização de um MPE, segundo Carreira (2009, p. 230), viriam na forma de garantir um padrão de atendimento e desenvolvimento dos processos, pela determinação do papel organizacional de cada servidor e pelo esta-belecimento da delegação de competências.

A implementação de um MPE poderia atuar diretamente no treinamento dos recursos humanos e, ao mesmo tempo, poderia fo-mentar a difusão do conhecimento, além de estabelecer um canal de comunicações, em que servidores e gerentes de várias áreas passas-sem a ter uma visão abrangente de todo o processo.

3 Sistemas de informações

3.1 Sistemas de informações e a estratégia das organizações

Como dito, a gestão por processos se constitui em tendência crescente nas organizações públicas e privadas, caracterizando-se pela cultura voltada a uma visão sistêmica na forma de conduzir a administração.

Visando dar suporte a esse novo paradigma de gerenciamento organizacional, a tecnologia da informação, conceituada por Rezende



(2010, p. 60) como o conjunto de recursos computacionais, deno-minados basicamente de hardware e sofware, veio trazer os elemen-tos técnicos fundamentais necessários ao impulso dessa revolução na área da administração.

O fato é que o desenvolvimento da moderna tecnologia da in-formação conferiu às organizações a capacidade de colocar em práti-ca o seu planejamento estratégico e, em decorrência, fomentar o co-nhecimento com a criação de novos métodos de trabalho e a difusão destes como um todo.

Nesse sentido, quando o recurso humano, componente primor-dial da organização, faz interagir os componentes tecnológicos da in-formática, surgem os sistemas de informações, necessários à agilida-de, efetividade e inteligência para produção de bens e serviços.

Sobre a importância da tecnologia da informação, Stewart sa-lienta (1998, p. 17):

É difícil encontrar um único setor, empresa ou organiza-ção de qualquer espécie que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação – que não tenha se tornado dependente do conhecimento, [...], e da tecnologia da in-formação, como instrumento gerencial.

Todavia, é preciso ter em mente que a proposta de gerir proces-sos deve necessariamente estar alinhada às estratégias da organiza-ção, centrada na visão, como elemento de idealização de um futuro desejado, e na missão, como definição de propósito da organização e determinação do foco das tomadas de decisões.

Desse modo, a tecnologia da informação veio exercer um pa-pel fundamental na gestão de processos, situação que não acontecia num passado não tão distante, e que, se entende, deve ser incorpora-da também pelas administrações públicas.

Ressalta-se que, em tempos passados os profissionais de TI não mantinham uma relação de proximidade com a organização na sua



forma de operacionalizar a produção ou os serviços (ARAUJO, 2011, p. 129).

O surgimento de novas tecnologias veio trazer alternativas di-versas para a busca da qualidade em todos os níveis da organização.

As técnicas do mundo virtual, ao conferir maior velocidade e lógica ao relacionamento humano, provocaram um incremento nos processos internos, gerando uma nova dinâmica nas atividades de administrar a vida das organizações.

Sobre a tecnologia da informação, assevera Corrado (1994, p. 29):

[...] o crescimento populacional e as nova idéias sobre como gerenciar provocaram impacto na maneira de as empresas se comunicarem. Tradicionalmente, a adminis-tração das comunicações centralizava-se num pequeno escritório especializado. Hoje, a comunicação empresarial abrange atividades em muitos níveis da organização e to-dos os indicadores apontam para uma crescente descen-tralização em um futuro próximo.

Desta forma, os sistemas de informação, como instrumento des-se novo modo de gerenciar, trouxeram à tona uma abordagem inte-grativa e corporativa de todas as atividades desenvolvidas na organi-zação, combinando ciência administrativa com comportamental.

Dessa forma, os sistemas de informações e os processos destes decorrentes somente podem alcançar os seus objetivos na medida em que contribuírem, direta e indiretamente, para a implementação das estratégias definidas pela organização.

3.2 Projeto e implementação de sistemas de informação

De acordo com Marques Filho (2011, p. 28), os projetos surgem de necessidades, tais como demanda de mercado, oportunidade/ne-cessidade estratégica de negócios, solicitação do cliente, avanço tec-



nológico, requisito legal proveniente da necessidade de novas regula-mentações governamentais e necessidade social.

O ciclo de vida dos projetos, sinteticamente, apresenta uma fase inicial; uma ou mais fases intermediárias; e a etapa final.

Neste contexto, verifica-se:

Ao final de cada etapa, o gerente do projeto pode avaliar se o projeto deve avançar ou não para as fases posterio-res, e as fases seguintes só devem iniciar após as fases an-teriores terem suas respectivas entregas revisadas e apro-vadas. (MARQUES FILHO, 2011, p. 30).

Em sua fase inicial o projeto obtém sua aprovação, para dar iní-cio aos trabalhos. Na fase de planejamento o cronograma e o orça-mento são criados. Na fase de execução o trabalho do projeto é reali-zado. Após, vem a fase do encerramento, quando as verificações são realizadas e a equipe do projeto é desfeita.

Segundo o ensinamento de Marques Filho (2011, p. 33), exis-tem dois elementos de fundamental importância para o gerenciamen-to de projetos que não podem ser desconsiderados:

Premissas e restriçõesPara o gerenciamento de projetos, as premissas são eventos ou ações que são consideradas como verdadeiras para fins de planejamento, e cada projeto terá o próprio conjunto de premissas. Como exemplo de premissa pode--se considerar que um determinado recurso estará dispo-nível quando for necessário ao projeto. Outro exemplo de premissa é considerar que a equipe do projeto tem co-nhecimento suficiente para desenvolver o produto sem a necessidade de contratar especialistas.[...]Uma restrição é qualquer coisa que limita ou restrinja as opções da equipe em relação ao projeto. Como exemplo de



restrição pode-se citar um projeto que deva terminar antes de uma determinada data importante imposta ao projeto. O orçamento do projeto é geralmente uma restrição.

Especificamente às restrições do projeto, merecem destaque as relacionadas a custo, a prazo, ao escopo, à qualidade, aos riscos, entre outras. São fatores interligados e que causam reflexo entre si quando ocorre qualquer alteração em algum deles.

Portanto, a essência do gerenciamento de projetos está sedi-mentada no balanceamento das restrições, de modo que o projeto seja entregue nos moldes do estabelecido no escopo, dentro do prazo e orçamento previstos, e obtenha resultado final com qualidade.

Outros fatores, de cunho ambiental, também podem impactar no sucesso do projeto. São eles: a cultura organizacional, as normas governamentais e as condições do mercado.

Na visão de Menezes (2009, p. 110), a definição do que deve ser feito num projeto é ponto crucial, tendo em vista que há uma rela-ção direta com o objetivo proposto pelo trabalho.

É no escopo do projeto que se deve delimitar todo o trabalho necessário para finalizá-lo com sucesso. Este deverá ser registrado em um documento denominado de Estrutura Analítica de Projetos – EAP – que, de forma hierarquizada, evidencia os componentes e as ativi-dades necessárias à sua conclusão.

Inicialmente, como definição corrente, tem-se que um projeto se constitui em um empreendimento que tenha como finalidade a cria-ção de um produto, um serviço ou resultado, tendo como característi-cas principais a temporariedade e o fato de ser único.

Todavia, para o desenvolvimento de um sistema de informação, como aqui proposto, é imprescindível o estabelecimento de uma me-todologia objetiva, que se inicia com a concepção e levantamento de dados, até o seu final, com a gestão do sistema na organização.



Contudo, é preciso justificar a criação de um projeto de sistema de informação. Para tanto, três premissas básicas são imprescindíveis, conforme Rezende (2010, p. 66):

São três as premissas básicas necessárias para o desen-volvimento de sistemas de informação de forma metodo-lógica: modularidade; existência; equipe multidisciplinar. A modularidade não tolera o desenvolvimento de pro-jetos de sistemas de informação sem uma metodologia estruturada [...] A segunda premissa retrata que sempre um sistema de informação deve desenvolvido com uma tecnologia, mesmo que ainda não esteja fortemente sedi-mentada. A terceira premissa exige que todo e qualquer projeto de sistema de informação deve ser desenvolvido por uma equipe multidisciplinar capacitada e integrada.

O passo inicial para que a metodologia de um projeto de siste-ma administrativo seja criada é primeiro localizar onde se encontram as deficiências do processo. Identificados os problemas, passa-se à determinação do eventual sistema a ser desenvolvido, delimitando-se as unidades administrativas envolvidas. A partir daí, obtém-se uma ideia preliminar genérica da complexidade do sistema proposto.

O fato é que o estabelecimento de uma metodologia visando o desenvolvimento de sistemas de informação é de fundamental impor-tância, uma vez que permite a visão geral do projeto a qualquer tem-po, serve como meio de comunicação entre os envolvidos e indica a participação de cada um no projeto, detalha as fases e subfases do projeto e mantém um histórico documental das atividades.

Para se efetivar um projeto, não se pode olvidar que, faz-se ne-cessário contar com um grupo de pessoas capacitadas dentro da or-ganização. Trata-se da formação de uma equipe multidisciplinar que será composta basicamente do patrocinador do projeto, da equipe das funções organizacionais (usuários) e da equipe da tecnologia da informação.



Esboçada a forma como o sistema poderá ser desenvolvido e estudada a sua viabilidade, a equipe de analistas de sistemas e o pessoal das unidades administrativas usuárias deverão proceder ao levantamento detalhado da situação atual, levando-se em considera-ção os objetivos, as políticas, a organização e os elementos técnicos/tecnológicos. Nessa fase, tem-se de fato a formalização do programa de implantação do projeto.

Quanto à definição da estrutura do novo sistema, no entendi-mento de Tachizawa e Scaico (2006, p. 199), este deve ter as seguin-tes características:

[...] deve ser implementado e estabelecer claramente as políticas e diretrizes a serem formalizadas. Define-se, ainda, o fluxograma geral do novo sistema, delineado a partir das relações entre as áreas envolvidas com o siste-ma, e estabelecem-se os procedimentos básicos a serem observados pelas áreas envolvidas. Nessa fase, deve ser definida a especificação do novo sistema em termos de definição das entradas, processamento e saídas.

Ao apresentar a classificação das fases para o desenvolvimento de um projeto de sistema de informação, Tachizawa e Scaico (2006, p. 201) entendem que o início das atividades se dá primeiramente pelo projeto conceitual, que compreende o entendimento da situ-ação atual do sistema e de seu ambiente, até a sua definição da solu-ção global para o mesmo, contemplando, ainda, os estudos de viabili-dade e custo/benefício.

Posteriormente, o projeto lógico detalha a solução conceitu-al, que envolve a elaboração das políticas, procedimentos adminis-trativos, ajustes organizacionais, descrição dos dados e dos processos, dos formulários, das telas e dos relatórios.

O projeto físico diz respeito à colocação do novo sistema em computador, envolvendo elaboração dos programas, criação dos ar-quivos e bases de dados, e testes do programas e sistemas.



Na fase de implantação tem-se toda a preparação necessária para colocar o novo sistema em funcionamento (hardware, software, bases de dados, procedimentos administrativos, organização e provi-dências afins) e sua efetiva implantação e acompanhamento.

Após a apresentação e a formalização da metodologia que será empregada no processo, passa-se ao detalhamento da documenta-ção, que compreenderá as seguintes fases: levantamento de dados, diagramação, especificação lógica dos processos, projeto de saída de dados e entrada de informações, projeto dos arquivos ou base de da-dos, projeto de engenharia dos programas, projeto de testes, projeto de documentação e projeto de implantação.

No que diz respeito às técnicas de levantamento de dados, sua maior utilização encontra-se na fase de início e estudo do projeto. Quanto à sua importância esclarece Rezende (2010, p. 64):

[...] está relacionada com o sucesso do projeto de siste-ma de informação que depende fundamentalmente das atividades de levantamento de dados. Essas atividades permitirão a equipe multidisciplinar envolvida analisar si-tuações, relatar problemas ou dificuldades e sugerir pro-postas que possam contribuir para a solução de proble-mas ou melhoria dos temas investigados.

No tocante às fases específicas do levantamento de dados, as principais são o planejamento ou a preparação, a realização ou levan-tamento de dados, a interpretação ou análise de dados, o controle, a conclusão e a documentação.

Para o levantamento detalhado das informações, várias são as técnicas utilizadas, destacando-se: a observação pessoal, questioná-rios, seminários, pesquisas e outras.

Logicamente que os dados obtidos devem ser sistematizados, o que será possível por meio de fluxogramas, diagrama de objetos, dia-grama de fluxo de dados, organograma, descrições narrativas e ou-tras documentações especificas.



Segundo Tachizawa e Scaico (2006, p. 189), o meio de forma-lização dos dados de um novo sistema, normalmente chamado de especificação do sistema, constitui um contrato entre a área de desen-volvimento de sistemas e o usuário.

Nesse sentido, é inquestionável que os indivíduos envolvidos num trabalho dessa natureza, além de se colocarem à disposição para que o projeto atinja a sua finalidade, também devem assumir uma posição de inteira responsabilidade sobre o resultado final, tendo em vista os reflexos nas atividades da organização e os custos relativos aos recursos empregados.

3.3 Descrição da proposta de implantação do SIPACI

Conforme descrito no início desse trabalho, pretende-se com o estudo realizado lançar a ideia da construção de um sistema informa-tizado que traga como resultado ao TJSC a inserção de sua adminis-tração em um modelo de gerenciamento sistêmico, como definido no primeiro capítulo.

A expectativa é no sentido de que um instrumento dessa na-tureza possa criar um canal de informação capaz de difundir o co-nhecimento e a boa prática administrativa, especificamente no que diz respeito à padronização da operacionalização de procedimentos administrativos e, ao mesmo tempo, servir como sistema de controle interno, neste caso, com a participação da Auditoria Interna.

Em suma, o Sistema de Informação de Procedimentos Adminis-trativos – SIPACI – funcionaria como um manual eletrônico de proce-dimentos, a ser utilizado por todos os servidores que façam uso direto das informações na execução de suas funções.

A proposta, portanto, não se trata de um mero instrumento de consulta de informações eventuais, mas um documento eletrônico oficial, atualizado por pessoas designadas formalmente para tal fun-ção e responsabilidade.

Destaca-se que a concretização dessa ideia, logicamente, care-ceria de estudos mais aprofundados e mesmo a formulação de um



projeto dentro de especificações técnicas apropriadas e bem delinea-das. Contudo, para efeito de ilustração, passa-se a descrever as fases do projeto, apresentadas por Rezende (2010, p. 72-73), seguidas de comentários e/ou descrições acerca da proposta de implantação do SIPACI.

Segundo esse autor, o projeto de sistema de informação pressu-põe a utilização de uma metodologia de elaboração de projetos que contempla as seguintes fases:

a) Estudo preliminar

O estudo preliminar pode ser entendido como uma visão global e genérica do projeto de sistema de informação que será concebido. Comtempla a primeira definição das informações necessárias e dos requisitos funcionais de-sejados, objetivos, abrangências, integrações, limitações, impactos e funcionais organizacionais envolvidas, bem como a nominação da equipe multidisciplinar. É elabo-rado para compreender a necessidade e a estrutura do projeto de sistema de informação. Possui duas origens: solicitação por terceiros; e sugerido pelos executores. (RE-ZENDE, 2010, p. 72).

Como já dito, o SIPACI teria como objetivo a construção e a manutenção dos manuais de procedimentos administrativos a serem desenvolvidos de forma conjunta pela Diretoria de Material e Patri-mônio – DMP, Diretoria de Orçamento e Finanças – DOF, Diretoria de Recursos Humanos – DRH e pela Auditoria Interna.

E, ainda, teria que haver a participação de níveis superiores de gerenciamento na forma de patrocinadores, que no caso, seriam a Diretoria-Geral Administrativa – DGA – e a Presidência do Tribunal.

A equipe multidisciplinar seria composta por servidores com capacitação e experiência de trabalho comprovadas e auditores in-ternos, sob a gerência do Coordenador de Auditoria Interna e dos



Diretores de cada área, ou outros formalmente designados pela Presi-dência.

b) Análise do sistema atual

A análise do sistema atual pode ser entendida como a vi-são global do atual sistema de informação. Contempla o relato das informações existentes e dos requisitos atuais, observando suas vantagens e desvantagens, por meio de levantamento de dados e estruturação de informações. É elaborado para conhecer o ambiente e o produto existen-te, independentemente da utilização ou não dos recursos da tecnologia da informação. (REZENDE, 2010, p. 72).

No âmbito das diretorias administrativas do TJSC, somente a DRH possui um sistema específico para a operacionalização das ati-vidades de registro e informação funcional e para a elaboração da fo-lha de pagamento. Todavia, as limitações dificultam a elaboração de cálculos e de relatórios que, em muitos casos, são realizados de forma manual, acarretando em erros constantes.

No que diz respeito à circulação de informações, a página oficial do Poder Judiciário de Santa Catarina conta com uma grande quan-tidade de informações e links de acesso a serviços. Contudo, as infor-mações relativas a mapeamento de processos e à disponibilização de manuais operacionais, praticamente inexiste.

c) Projeto lógico

O projeto lógico pode ser entendido como a confecção de macropropostas de soluções. Contempla a real necessida-de das informações e a completa definição dos requisitos funcionais, o desenho e o detalhamento da lógica ideal do projeto de sistema de informação. É a definição de “o que” o projeto de sistema de informação fará. É elabora-do para obter a visão detalhada da solução, dos produtos e das integrações sistêmicas. (REZENDE, 2010, p. 73).



Autorizada a criação do projeto, a equipe multidisciplinar inicia-ria os trabalhos de mapeamento de todas as atividades administrati-vas, identificando todas as entradas, saídas e conexões. Paralelamen-te, seriam descritos os manuais operacionais. Todo o trabalho seria documentado, visando fornecer à equipe de TI as informações neces-sárias ao desenvolvimento do sistema.


O surgimento de novas tecnologias a partir das últimas décadas do século passado, na busca de soluções para as demandas do mer-cado, fez surgir uma grande quantidade de alternativas para o alcan-ce da excelência em todos os níveis organizacionais.

Em um passado não muito distante, as pessoas atuavam em sistemas fechados, sendo dependentes de uma única tecnologia que apresentava como característica a centralização das informações e a operacionalização de procedimentos de forma isolada, sem o conhe-cimento de todo o processo.

Hoje, as mudanças constantes exigem maior velocidade, pessoas com maior nível de capacitação para a resolução de problemas e in-cremento de novas soluções.

Observa-se que a evolução da tecnologia da informação, sua facilidade de acesso e a formação da rede internet produziram uma infinidade de espaços e oportunidades para a criação e o desenvolvi-mento de negócios, em todas as áreas.

Diante desse quadro, compreende-se que uma constatação é inevitável: as organizações que almejam um desenvolvimento cons-tante e rápido não podem mais ficar sob a dependência de estruturas rígidas, excessivamente hierarquizadas. As que teimosamente persis-tem administrar seus negócios segundo o modelo tradicional, ou fun-cional, estão se deparando com uma série de dificuldades para atingir níveis satisfatórios de produtividade.



Dessa forma, o gerenciamento por processos pela utilização de sistemas de informações adequados, antes um modelo a ser experi-mentado, hoje é uma necessidade irrenunciável para que as institui-ções, tanto privadas quanto públicas, consigam atingir as suas metas.

Da análise do estudo aqui apresentado, destaca-se que o desen-volvimento de sistemas, a racionalização de processos e a implanta-ção de novas tecnologias da informação devem nortear a política de administração do TJSC.

Entretanto, não se pode olvidar que a inserção nesse estágio evolutivo deve, necessariamente, passar pela competente compreen-são da organização sob o ponto de vista do seu planejamento estra-tégico e da formação do conhecimento. Entende-se que só assim será possível incorporar os benefícios dos recursos dos processos sistêmi-cos e das tecnologias da informação.

Contudo, outros obstáculos interferem para que as instituições públicas adotem a flexibilização e a gestão por processos: primeiro, a continuidade do modelo de estrutura funcional verticalizada; segun-do, os desdobramentos relativos às questões políticas internas.

No caso do TJSC, a característica que ainda predomina é a de uma administração com enfoque pontual, fato que pode ser justifica-do pela falta de sistemas de informações integrados, o que dificulta a compreensão dos processos .

Desse modo, entende-se que a adoção de uma visão abrangen-te do modo de gerenciamento sistêmico pela administração do TJSC é medida que deve ser pensada urgentemente, tendo em vista que o aumento da demanda por serviços tem demonstrado que, nas atuais condições, não se consegue oferecer as respostas que as atividades administrativas exigem.

Diante de tais constatações, como proposto no presente traba-lho, um sistema de informações específico para a administração do TJSC, provavelmente seria um instrumento de grande valia para o gerenciamento das atividades da instituição, inserindo-a definitiva-



mente em um modelo que valorize o conhecimento, para que este seja colocado a serviço da instituição e das pessoas.

Referências

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CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não se comunica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1994.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. São Paulo: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.

MARQUES FILHO, Sergio Luiz. Gerenciamento de projetos através da extraordinária expedição Shackleton à Antartida. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.



PAVANI JÚNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e gestão por processos – BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.

REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.


Gestão por Competências: uma abordagem prática na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do

Estado de Santa Catarina

Edenir Murilo da CostaAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O presente artigo científico tem por finalidade profícua o estudo visando a aplicação prática, o desenvolvimento e a implementação da Gestão por Competências no âmbito do serviço público prestado pela Diretoria de Recursos Humanos do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, organização objeto do estudo.

1.1 Histórico: o surgimento do Poder Judiciário Catarinense

As bases do poder judiciário nas províncias brasileiras, no pe-ríodo imperial, foram assentadas pela Constituição de 25 de março de 1824. O Supremo Tribunal de Justiça veio a ser criado por lei em 18 de setembro 1828, composto por dezessete magistrados, advindos das Relações por antiguidade, e por ministros dos extintos tribunais das Mesas do Desembargo do Paço e da Consciência e Ordens. O Supremo Tribunal de Justiça instalado na sede do Reino, em 1829, substituíra a Casa de Suplicação, nos moldes do sistema judiciário português, e com atribuições de julgar Revistas, em grau de recurso e conhecer originariamente atos dos ministros e membros do alto es-calão, bem como os casos de conflito de jurisdição. Seus membros re-cebiam o título de Conselheiro e o tratamento de Excelência, sendo o Presidente da Corte Suprema nomeado diretamente pelo Imperador.


Gestão por Competências: uma abordagem prática na Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Os Tribunais da Relação foram os mais antigos tribunais coleti-vos no Brasil. O primeiro foi instalado em 1609 na Bahia, e o segun-do, em 1751 no Rio de Janeiro. Estes tribunais julgavam os embargos através de magistrados denominados desembargadores, cuja decisão chama-se acórdão, do verbo arcaico acordar. Até o terceiro quartel do século XIX foram criadas apenas mais duas Relações, a de Per-nambuco e a de São Luiz do Maranhão. Estes tribunais, órgãos da segunda instância, passaram a ser instalados nas principais províncias do Reino. Em agosto de 1873, através do Decreto 2.342, foram en-tão criados sete tribunais da Relação, sendo um na cidade de Porto Alegre, com jurisdição nos Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

A Carta Magna de 25 de março de 1824, no seu artigo 163, de-finiu que as Relações ficariam sujeitas ao Supremo Tribunal de Justiça sediado na Capital do Império. Em razão do rígido centralismo da Carta do Império, que não permitia a criação de Relações por inicia-tiva local, Santa Catarina permaneceu jurisdicionada à Relação de Porto Alegre até o início da República. Até 1889 funcionou no Impé-rio uma Justiça única, de âmbito nacional. A administração da Justiça até então era confiada a magistrados singulares, nomeados e demi-tidos livremente pelo Rei, e aos Tribunais da Relação, que podiam também decidir questões administrativas.

Com a implantação da República em 1889, e a instituição do federalismo pela Carta Magna de 1891, desapareceu a organização de justiça única e introduziu-se em substituição o sistema dual – Justi-ça Federal e Justiça dos Estados. Cada unidade da federação passaria a reger-se pelas constituições e leis que dotasse, respeitados os princí-pios constitucionais da União.

Em consonância com essa diretriz, a Constituição Catarinense de 1891, no caput do artigo 49, explicitou que os três poderes – Exe-cutivo, Legislativo e Judiciário – seriam independentes e harmônicos entre si, e instituiu o denominado Superior Tribunal de Justiça como órgão de segunda instância, “com as atribuições que a lei confere aos tribunais desta categoria”.


Edenir Murilo da Costa e Alexandre Marino Costa

A instalação do Tribunal de Justiça em Santa Catarina deu-se em 1º de outubro de 1891, na Casa da Câmara, e foi um aconteci-mento político-administrativo marcante para a História deste Estado.

O Superior Tribunal de Justiça era composto inicialmente por cinco membros, denominados desembargadores, escolhidos dentre os Juízes de Direito mais antigos.

O Decreto 104, de 19 de agosto de 1891, do Vice-Governador Gustavo Richard, organizou a Justiça do Estado e conferiu aos mem-bros do tribunal estadual, no artigo 10, o título de Desembargador, também usado no Império e na Colônia. O título de desembargador confirmado na legislação republicana tem origem remota, provinda dos tempos dos reis de Portugal, e significa aquele que julga e retira os embargos, em linguagem comum os impedimentos, dos feitos. Ao julgar quaisquer feitos, sejam agravos, apelações ou embargos, o de-sembargador os desembarga.

O Palácio da Justiça

A inauguração das instalações do Palácio da Justiça ocorreu em 3 de março de 1975, passando a abrigar a sede do Tribunal de Justi-ça e a sede do Foro da Capital, à Rua Álvaro Millen da Silveira, 208, no Centro Cívico Tancredo Neves.

Em 1986 foi construído o prédio que hoje abriga o Foro da Ca-pital, desocupando a estrutura de primeiro grau o prédio do Tribunal.

Em 27/04/1990, por proposta do desembargador Norberto Un-garetti, o atual prédio do Tribunal de Justiça recebe a denominação oficial de “Palácio da Justiça Ministro Luiz Gallotti”. Hoje se conven-cionou chamá-lo de Torre I.



Figura 1: Torre I

As Instalações atuais

Atualmente, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina é compos-to por quatro prédios que abrigam a Capela Ecumênica Santa Cata-rina de Alexandria, o Tribunal Pleno, a Torre I e a Torre II. A Torre II do Tribunal de Justiça foi inaugurada em 25 de julho de 2007. A obra tem quase 17 mil metros quadrados de área construída, distribuídos em 11 andares. Possui 40 gabinetes padronizados, com área de 97 metros quadrados cada.

Anexo à Torre II está a Torre I, que atualmente, em se tratando da área-meio, abriga a Diretoria-Geral Administrativa e parte da es-trutura administrativa do Poder Judiciário; dentre ela encontramos a Diretoria de Recursos Humanos.



1.2 Atual modelo de gestão

O Sistema de Gestão de Pessoas adotado no âmbito administra-tivo do Tribunal de Justiça encontra-se previsto na Lei Complementar n. 90, de 1º/7/1993, que instituiu o Plano de Carreira, Cargos e Ven-cimentos do Pessoal do Poder Judiciário.

Observa-se que os cargos que compõem o Quadro de Pessoal do Poder Judiciário estão escalonados em carreira. A estrutura fun-cional da Secretaria do Tribunal, na esfera administrativa, está dispos-ta de forma hierarquizada e em nível de subordinação, da seguinte forma:

Figura 2: Direção-Geral Administrativa

Com isso, tem-se que as atividades administrativas são delega-das, invariavelmente, aos detentores destas funções, obedecida a pi-râmide hierárquica, que as repassam a seus subordinados que, por sua vez, contam com os profissionais técnicos para executá-las. Nes-se sistema não se atenta para o fator competência/qualificação, mas apenas para a autoridade competente, adotando-se aqui o sentido jurídico da expressão.

Essa forma de gestão não observa, portanto, qual o melhor pro-fissional, sob o aspecto da habilidade/competência, para desenvolver determinado projeto, mas em razão da cultura hierárquica arraigada à organização pública, automaticamente recai sobre o dirigente a fun-

AssessoriaJurídica

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Material ePatrimônio

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Orçamento

e Finanças

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Infra-Estrutura

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deEngenharia eArquitetura

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoriade Saúde

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deRecursosHumanos

AssessoriaTécnica

Seções

Divisões

Diretoria deInformática

Direção-GeralAdministrativa



ção de gestor, independentemente de reunir ele o perfil profissional necessário para este mister.

Invariavelmente, nota-se pelas práticas aplicadas pelo Tribunal de Justiça do Estado a necessidade premente da modernização de seu sistema de gestão. Os cursos proporcionados pela Academia Judi-cial na área de gestão, direcionando o servidor a buscar a atualização ou preparação de novas e modernas técnicas, o Programa de Bolsas de Estudos de Graduação e Pós-Graduação com incentivo financei-ro ao desenvolvimento e o Planejamento Estratégico desenvolvendo missão, visão e valores da Empresa, são práticas evidentes da mu-dança de cultura organizacional, aquela que, de acordo com Schein (2001, p. 48), é a que segue:

Cultura é o conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo na medida em que aprendeu a lidar com os problemas da adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o sufi-ciente para serem considerados válidos e ensinados a no-vos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Esta mudança de cultura é a base do modelo de competências, que, segundo Gramigna (2007, p.1):

Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. As informações geradas pelo modelo são de grande dife-rencial nas decisões e questões relativas ao capital intelec-tual. A corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas en-contram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilida-des de suas equipes.



1.3 O papel da gestão por competências nas organizações

Cada vez mais forte o tema Gestão Por Competências vem sendo tratado pelas organizações com o escopo do melhor aprovei-tamento de sua mão de obra qualificada ou melhorias no direciona-mento de seus processos de recrutamento e seleção.

Em essência, Gestão por Competências é o processo de condu-ção dos colaboradores em busca das metas e objetivos da organiza-ção por intermédio do desenvolvimento e aproveitamento das com-petências técnicas e comportamentais.

Sendo assim, segundo Leme (2005, p. 1), isso significa que não é possível ter um modelo de Gestão por Competências se a empresa não tiver clara e definida qual a sua visão, ou seja, onde ela pretende estar daqui a alguns anos. Pois, como conduzirá seus comandados e para onde?

Aliás, o assunto ainda traz desconforto aos profissionais de RH, administradores e gestores de pessoas, que ainda encontram muitas dificuldades na aplicação da gestão de pessoas com foco em compe-tências.

Se isso ocorre no setor privado, que tem como foco principal a obtenção de lucro, e para tanto necessita de colaboradores compe-tentes e afinados com os objetivos da empresa, no setor público esse modelo de gestão chegou ainda mais atrasado, porém, mesmo sem o objetivo do lucro pecuniário, a crescente exigência dos usuários de serviços públicos fez com que gestores públicos dessem conta da ne-cessidade de direcionar a natureza do serviço público em busca do bem comum, aprimorando as técnicas de prestação dessas atividades.

As crescentes mudanças no perfil do profissional que busca tra-balhar em empresas públicas, cada vez mais preparado e qualificado, as exigências dos concursos públicos que vêm se aprimorando e difi-cultando e a grande procura por estes, são ingredientes da premente mudança por um novo modelo de gestão.



A gestão de pessoas por competências, à qual a Administração do Poder Judiciário de Santa Catarina já percebeu a necessidade de aderir, visa aperfeiçoar métodos eficazes para o aproveitamento das competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores.

É fundamental para o desenvolvimento do tema que ele tenha foco em objetivos; para tanto, será apresentada a meta do objeto de pesquisa, bem como, os meios necessários para alcançá-la.

Uma mudança de gestão, maneira de conduzir os administra-dos a um objetivo, pressupõe o conhecimento do modelo atual utili-zado pela organização; para tanto, foi traçado como objetivo geral do presente estudo identificar se a gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recursos Hu-manos do Tribunal de Justiça Catarinense tem aproveitado as compe-tências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores.

Como objetivos específicos, passos necessários em direção do objetivo geral, se busca:

• Conduzir os colaboradores para que atinjam as metas e os objetivos da organização através de suas competências téc-nicas e comportamentais.

• Definir, de forma clara e objetiva, onde a empresa pretende estar daqui a alguns anos.

• Mapear as competências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores e definir qual o rumo a tomar.

Justifica-se desenvolver políticas internas de Recursos Humanos objetivando promover o desenvolvimento organizacional, a princípio, por intermédio do mapeamento, instrução, seleção, avaliação, e men-suração das capacidades individuais dos atuais colaboradores da Di-retoria de Recursos Humanos, de forma a aproveitar os conhecimen-tos, habilidades e atitudes pessoais, em busca do desenvolvimento e alcance da visão organizacional, para numa segunda etapa propor desenvolver e aprimorar os métodos de recrutamento, seleção e alo-cação dos futuros profissionais que vierem a ser contratados.



Em se tratando de serviço público, onde invariavelmente a alta Administração preza pela atividade-fim da organização, não o é di-ferente no Tribunal de Justiça do Estado, sendo oportuno que os gestores ligados diretamente ao desenvolvimento da área-meio, de-finitivamente responsável pelo desenvolvimento das metas em busca do objetivo profícuo da área-fim, apresentem novas ideias através de estudos ou experiências próprias, trabalho viável pela disponibilidade de pessoas e recursos diversos e pelo parco gasto financeiro.

Deste modo, baseado no conceito de Gramigna (2007), se dá origem à velha discussão entre gestores públicos, se o modelo de ges-tão por competências seria adequado às empresas públicas e, o sen-do, surge a formulação do problema de pesquisa do trabalho:

Será que há gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recursos Humanos do Tri-bunal de Justiça de Santa Catarina e, se tem, aproveita as competên-cias técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores?

2 Embasamento teórico

2.1 Teoria de base

Identificar as competências de que uma função precisa, identi-ficar as competências que o colaborador possui, fazer o cruzamento das informações apuradas identificando as necessidades e traçar pla-no de desenvolvimento, é o que doutrina Rogério Leme, em sua obra Aplicação prática de gestão de pessoas por competências (2005).

2.2. Revisão bibliográfica

Com base na doutrina de Rogério Leme (2005, p. 1), Gestão por Competências é: “identificar as competências de que uma função precisa, identificar as competências que o colaborador possui e fazer o cruzamento das informações apuradas identificando o gap de trei-



namento e traçando um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador”.

Sendo assim, poderemos visualizar o ideal X real, ou seja, a alo-cação da pessoa certa no lugar certo.

Desenvolver gestão por competências visando o desenvolvi-mento organizacional implica em avaliar o momento atual da orga-nização, das pessoas envolvidas no processo, as habilidades de li-derança e gestão, trabalho em equipe, habilidades de comunicação, culminando na medição da eficácia e da influência na organização, em busca da otimização dos fluxos e processos de trabalho, da valori-zação do colaborador e de atingir metas e objetivos propostos.

De acordo com Carbone e outros (2009, p. 43), é possível per-ceber a existência de duas grandes correntes do termo competências no campo da gestão organizacional. A primeira representada por au-tores norte-americanos, entende a competência como as qualifica-ções que o indivíduo apresenta; são seus conhecimentos, habilidades e atitudes que o credenciam a exercer determinado trabalho. A se-gunda, representada principalmente por autores franceses, associa a competência às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

Com base nessas duas vertentes, os autores definem a compe-tência a partir da junção de ambas; sendo assim, seria a soma do desempenho da pessoa em um determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplica-ção de seu conhecimento, habilidades e atitudes no trabalho.

Já Gramigna (2007, p. 43), define a gestão por competências como o conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodoló-gicos voltados para a gestão estratégica de pessoas.

O mesmo autor prevê as tendências, do que ele define como sendo a nova era de RH, entre as quais, para fins deste trabalho, so-bretudo, orientado ao serviço público, merecem destaque:



• Na área de recrutamento e seleção – aproveitamento dos ta-lentos existentes na empresa e avaliação do candidato tendo como base o perfil de competências exigido para o cargo.

• Na área de treinamento e desenvolvimento – incremento dos projetos de identificação de talentos, favorecendo o ras-treamento e o registro de colaboradores em potencial, bem como a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências, oferta de programas de treinamento e de-senvolvimento a partir da consulta em diversas bases de in-formações (avaliação de desempenho, observação no posto de trabalho, entre outras), programas de treinamento e de-senvolvimento por competências ou habilidades e critérios mais objetivos no encaminhamento de profissionais para eventos abertos.

• Na área de cargos e salários (carreira) – carreiras verticais e, principalmente, laterais, por meio da avaliação de compe-tências, gestão de desempenho do indivíduo no contexto da equipe em que trabalha e uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equipe e na organização.

Baseado na visão de competências de Dutra (2011, p. 23), veri-fica-se a organização como o conjunto de competências próprias de-corrente da gênese e do processo de desenvolvimento. De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências or-ganizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras.



2.3 Definição dos termos

2.3.1 Gestão por competências – processo de condução de pessoas.

2.3.2 Objetivos estratégicos – caminho a ser traçado pela Empresa, obje-tivos.

2.3.3 Competências técnicas – é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função.

2.3.4 Competências comportamentais – é tudo o que o profissional pre-cisa demonstrar como seu diferencial competitivo.

2.3.5 Colaboradores – aquele que desenvolve o trabalho.

2.3.6 Gestão de pessoas – focar em competências.

2.3.7 Métodos eficazes – meio para desenvolver os objetivos.

2.3.8. Aproveitamento das competências – focar em resultados.

3 Metodologia

Para a realização da presente pesquisa, se fez a opção da abor-dagem qualitativa com contato direto com o fenômeno observado, uma vez que o autor faz parte do quadro funcional da Diretoria, e da abordagem quantitativa, através da observação e registro sistemático do fluxo de trabalho, somadas às entrevistas informais com os cola-boradores das quatro Divisões e demais Setores da Diretoria; estes foram os métodos utilizados para a coleta de dados. A observação sistêmica teve início na tomada de decisão sobre o assunto a ser tra-tado quando da elaboração do pré-projeto da pesquisa, com início em novembro do ano de 2010 perdurando até novembro de 2011.



Como a pesquisa delimita-se no âmbito da Diretoria de Recur-sos Humanos, com o objetivo de proposta de mudança na gestão, que engloba todo o fluxo de trabalho da Diretoria, optou-se pela amostra censitária.

Para a implementação de uma gestão própria que levasse em conta as competências técnicas e comportamentais e que apurasse se estavam sendo de fato aproveitadas, se fez necessário o conheci-mento do momento atual, estudar o organograma, suas subdivisões, os cargos, as atribuições destes, se estruturadas ou não, as funções efetivamente desenvolvidas, o perfil dos colaboradores envolvidos, a necessidade e exigência do Órgão, das chefias, das funções e das pes-soas, e o fluxo de trabalho e documentos, onde inicia e onde termina, se tem, e qual a ligação com os demais setores.

Portanto, além da pesquisa descritiva das características do am-biente, buscou-se, na metodologia aplicada, fazer um estudo de caso, por meio de pesquisa bibliográfica e documental.

4 Apresentação e análise dos dados

A Diretoria de Recursos Humanos é formada de acordo com o organograma a seguir:



Figura 3: Diretoria de recursos humanos

A Diretoria de Recursos Humanos conta atualmente com 104 colaboradores, divididos da seguinte maneira:

91 servidores efetivos, 6 estagiários e 7 terceirizados.

Nosso alvo de estudos são os colaboradores que possuem cargo efetivo, galgado por intermédio de concurso público, e que estão as-sim divididos:

•Analistas Administrativos – Atividade de Nível Supe-rior – Atribuições principais:Atividades de planejamento, organização, coordenação, su-pervisão técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou informações e execução de tarefas de elevado grau de complexidade, relativas às áreas da Administração, Economia, Contabilidade e Direito, a fim de fornecer supor-te administrativo aos órgãos do Tribunal de Justiça e da Jus-tiça de Primeiro Grau relacionado a recursos humanos, mate-rial e patrimônio, licitações e contratos, orçamento e finanças, controle interno e auditoria, segurança e transporte e outras atividades complementares de apoio administrativo.

•Analistas Jurídicos – Atividade de Nível Superior – Atribuições principais:



Atividades de planejamento, organização, coordenação, su-pervisão técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou informações e execução de tarefas de elevado grau de complexidade, a fim de fornecer suporte jurídico--administrativo aos órgãos do Tribunal de Justiça e da Justi-ça de Primeiro Grau.

•Psicólogos – Atividade de Nível Superior – Atribui-ções principais:Atividades relacionadas com a área da Psicologia Organi-zacional e da Psicologia Clínica: desenvolvimento de ações relacionadas ao tratamento psicológico em consultório e ambulatório; avaliações do estado psicológico de servidores e magistrados; avaliação psicológica de candidatos partici-pantes de concursos públicos realizados pelo Poder Judici-ário; atuação no planejamento e execução de políticas de cidadania, direitos humanos e prevenção da violência.

•Assistentes Sociais – Atividade de Nível Superior – Atribuições principais:Atividades relacionadas com o auxílio, orientação, coorde-nação, mobilização, articulação, planejamento, cooperação, estudo social, perícia social, mediação familiar e demais ati-vidades sociojurídicas pertinentes à profissão, com os servi-dores do Judiciário e os usuários da Justiça.

•Técnicos Judiciários Auxiliar – Atividade de Nível Médio – Atribuições principais:Atividades relacionadas com serviços de organização, exe-cução e controle de serviços técnico-administrativos.

•Agentes Administrativos Auxiliar – Atividade de Ní-vel Ensino Fundamental – Atribuições principais:Atividades relacionadas com serviços envolvendo digitação, registro, organização, controle e arquivo de documentos; atendimento ao público e instrução de processos adminis-trativos.



É mister informar que:

• O cargo de Agente Administrativo Auxiliar, seus ocupantes, quando não investidos de cargo em comissão, desenvolvem atividades inerentes ao cargo de Técnico Judiciário Auxiliar.

• E que além dos cargos efetivos que possuem atribuições próprias, há também, os cargos comissionados (Direção e Assessoramento Superior – DASU) de livre nomeação e exoneração, as Chefias (que recebem FGs – funções gratifi-cadas, que é uma gratificação especial concedida ao servi-dor designado para responder pela chefia) e as Assessorias para Assuntos Específicos (que, da mesma forma, recebem FGs).

A Diretoria de Recursos Humanos é responsável por realizar o gerenciamento do quadro de pessoal, recrutamento, movimentação, avaliação, acompanhamento e remuneração, controle de registros de direitos, deveres e benefícios funcionais dos servidores ativos, inativos e extrajudiciais.

E de acordo com o organograma da DRH estão assim distribuí-das as atribuições dos setores:

Diretor:

Indicado e nomeado pelo Presidente do Tribunal de Justiça, sua gestão é de dois anos e coincide com a do Presidente. Apurou-se que os objetivos da Diretoria devem estar em consonância com a missão traçada para o Poder Judiciário e, fundamentalmente, ligada à políti-ca da Administração em gestão.

O Diretor indica sua assessoria técnica, jurídica e administrativa, assim como a assessoria para assuntos específicos.

Herda o trabalho da gestão anterior e depende da política tra-çada pela presidência para dar prosseguimento, traçar novos rumos e/ou conseguir a estrutura necessária para trabalhar.



Secretaria de Assuntos Específicos:

Cuidar da agenda do diretor. Prestar informações funcionais aos servidores e magistrados e ao público externo; atender ligações; rece-ber e encaminhar correspondência eletrônica; emitir pareceres; requi-sitar material de expediente; expedir ofícios e circulares; organizar os expedientes do gabinete e distribuir processos - são as atribuições.

Por se tratar do secretariado do Diretor é indicado por este.

Central de Atendimento:

Faz o primeiro contato com o público, tanto interno quanto ex-terno, seja pessoal, por telefone ou e-mail.

Está diretamente associada ao gabinete do diretor e por este é estruturada. Atende toda a diretoria.

Assessoria Técnica:

Assessorar o diretor, divisões e seções com conhecimento técni-co específico na sua área de atuação e formação; implantar e acom-panhar projetos e serviços.

Atividades de planejamento, organização, coordenação, supervi-são técnica, estudo, pesquisa, elaboração de laudos, pareceres ou in-formações, assessorar o Diretor, divisões e seções com conhecimento técnico e execução de tarefas de considerável grau de complexidade.

Indicada e empossada pelo Diretor, trata-se de grupo de staff, cumpre o mesmo mandato e tempo de permanência coincidente com o do diretor. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, privativa para servidor efetivo, remunerado através de comis-sionamento – DASU.



Divisão de Registro e Informações:

Instruir e analisar processos administrativos de sua competência. Alimentar o banco de dados funcionais. Emitir relatórios. Recadastrar servidores inativos.

É gerida por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cum-pre o mesmo mandato deste e tempo de permanência coincidente. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, priva-tiva para servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.

Possui sob sua hierarquia duas seções, Direitos e Deveres e Re-gistros e Informações.

Seção de Direitos e Deveres:

Análise, instrução e emissão de pareceres técnicos em processos administrativos que tramitam na DRH, ressalvados aqueles inerentes à DPC, DADP, DRB; elaboração e publicação de atos referentes aos processos analisados; atendimento aos servidores; emissão de relató-rios. Ex: aposentadoria.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança remu-nerado com gratificação – FG3.

Seção de Registro e Informação:

Informações e anotações; pesquisa nos assentamentos funcio-nais de servidores judiciais e extrajudiciais; registros gerais referentes a faltas, licenças, afastamentos diversos; alteração de dados pessoais (endereço, escolaridade, telefone, conta bancária, nome, estado ci-vil etc.); averbação de tempo de serviço: remoção, disposição, licen-ça, nomeação, exoneração de dados – importados dos arquivos da DADP.



Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança remu-nerado com gratificação – FG3.

Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal:

Responsável por promover o bem-estar do servidor e conciliar suas necessidades com as da organização; acompanhar os novos servidores quando ingressam no Poder Judiciário e buscar a melho-ria contínua de seu desempenho; acompanhar seu desenvolvimento através das avaliações de estágio probatório, desempenho e clima or-ganizacional; estimular os servidores através de promoções, progra-mas de incentivo e preparação para a aposentadoria, de forma a con-tribuir para que sejam atingidos os objetivos da organização.

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, que cumpre o mesmo mandato deste e o mesmo tempo de perma-nência. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, pri-vativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.

Possui sob sua hierarquia duas seções: Progressão Funcional e Psicossocial Organizacional.

Seção de Progressão Funcional:

Controlar, acompanhar e analisar os processos de estágio pro-batório, revisão de promoção e avaliação de desempenho; acom-panhar os atos de lotação, remoção, disposição, exoneração e apo-sentadoria dos servidores pelo Diário da Justiça; analisar e elaborar pareceres em processos de progressão funcional; elaborar e controlar a publicação de atos de promoção de aperfeiçoamento, desempenho e antiguidade; participar da Comissão de Progressão Funcional; pla-nejar, organizar, coordenar e controlar os programas de Pesquisa de Clima Organizacional, Semana do Rodízio de Funções, Semana do Servidor, Mostra de Talento e Pesquisa de Satisfação; prestar infor-



mações registradas no Banco de Talentos; atualizar as atribuições de cargos e realizar treinamento para os avaliadores.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração remunerado com gratificação - FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção Psicossocial Organizacional:

Atuar na definição da lotação dos servidores considerando o perfil profissional; efetuar o acompanhamento dos novos servidores; realizar o acompanhamento dos servidores que apresentam notas baixas na Avaliação de Desempenho; atuar na relotação de servido-res; executar programa de preparação para aposentadoria; realizar programas de bem-estar para as diversas categorias; participar das intervenções decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional; atuar no desenvolvimento de relações interpessoais.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração remunerado com gratificação – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Divisão de Provimento de Cargos:

Responsável pelo provimento e controle dos cargos efetivos, co-missionados, cooperação, remoção e disposição de servidores do Po-der Judiciário; pelo controle das vagas de estágio obrigatório, estágio não obrigatório, estágio de ensino médio, voluntários e terceirizados.

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o tempo de permanência também coincide . É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, pri-vativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento – DASU.



Possui sob sua hierarquia três seções: Provimento de cargos, Terceirizados e Estagiários e Análise de Cargos.

Seção de Provimento de Cargos:

Distribuir e controlar os cargos efetivos e comissionados; fazer o provimento dos cargos; convocar candidatos aprovados em concurso público; analisar processos de nomeação, exoneração, remoção, lota-ção, disposição e cooperação de servidores – são as atribuições desta Seção.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração, com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Terceirizados e Estagiários:

Controlar e acompanhar as vagas de estágio obrigatório e não obrigatório; analisar processos de contratação de estagiários; elaborar termos de compromisso de estágio remunerado e não remunerado; efetuar contatos com instituições de ensino; controlar os postos de trabalho terceirizado; analisar e emitir parecer nos processos de paga-mento às empresas terceirizadas e controlar e acompanhar as vagas do serviço voluntário.

Possui um chefe de seção indicado pelo chefe de divisão, contu-do, deve passar pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão; é cargo de confiança, por-tanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de análise de Cargos:

Instruir processos que envolvem pedido de distribuição de no-vos cargos na Justiça de Primeiro Grau; indicar número de postos terceirizados para deflagração de processo licitatório; realizar estudos



para aferir o quantitativo adequado de colaboradores nas Unidades Judiciárias.


Divisão de Remuneração e Benefícios:

Planejar, coordenar, organizar, controlar e supervisionar as ações relativas à folha de pagamento e aos benefícios dos servidores.

Bolsa de estudos, auxílio-creche, vale-transporte e consigna-ções; manter a base de dados atualizada para a elaboração das di-versas rotinas internas e remessa de informações à Administração e a Órgãos externos (IPREV, SC – Saúde, INSS, Receita Federal).

É comandada por um chefe de divisão indicado pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o mesmo tempo de permanência. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, privativo de servidor efetivo, remunerado através de comissionamento (DASU).

Possui sob sua hierarquia quatro seções: Preparação da folha de Pagamento, Controle da Folha de Pagamento, Benefícios e Regime Geral da Previdência.

É gerida por um chefe de divisão indicada pelo diretor, cumpre o mesmo mandato deste e o tempo de permanência coincide com o do diretor. É cargo em comissão de livre nomeação e exoneração, porém, privativa de servidor efetivo, remunerado através de comissio-namento – DASU.

Seção de Preparação de Folhas de Pagamento:

Responsável pela elaboração, preparação e fechamento de fo-lhas de pagamento normal, suplementares, de décimo terceiro salá-rio; pagamento da gratificação natalina; lançamento das rubricas de



desconto; cálculos manuais de gratificações não integradas no siste-ma de folha/cadastro; pensionistas: lançamento, alteração, exclusão e controle de pensões alimentícias dos servidores e magistrados, ativos e inativos e extrajudiciais; declarações; cálculo e lançamento manual da VPNI; e outras atividades de mesma natureza e grau de complexi-dade.

Seu chefe de seção é indicado pelo chefe da divisão, contudo, passando pelo crivo do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo do mandato do chefe de divisão e consequentemente do Dire-tor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Controle de Folha de Pagamento:

Procedimentos para: recuperações, atualização, elaboração e pesquisa de valores; informe de rendimentos anual; controlar e verifi-car as folhas de pagamento processadas; geração de relatórios, audi-toria e cálculo de valores a devolver em processos de aposentadoria; declarações e certidões “se vivo fosse”; criação e manutenção de pla-nilhas (índices econômicos, imposto de renda, contribuição previden-ciária, vencimentos de servidores, extrajudiciais, magistrados, milita-res e bolsistas, auxílio creche, entre outros).

O chefe de seção é indicado pelo chefe de divisão, sob anuên-cia do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão e do Diretor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo.

Seção de Benefícios:

Atender aos pedidos de: vale-transporte; calcular e lançar os descontos; auxílio-creche; registrar dependentes; integrar informações ao sistema de folhas de pagamento (SFP); plano de saúde – Con-ferir arquivos da SC – Saúde e lançar em folha de pagamento; se-guro de vida/automóvel/residência – organizar a documentação dos



servidores e instituir (pedidos de inclusão/exclusão, apólices, tabelas de preços e serviços, endereços do corretor e instituidor); integrar as informações ao SFP; Sistema TJ-Consig; Bolsa de estudos – analisar e instruir processos; manter o banco de dados atualizado; emitir rela-tórios; receber, cadastrar e lançar os valores a serem ressarcidos.


Seção do Regime Geral de Previdência:

Preparação da folha de pagamento dos servidores exclusiva-mente comissionados; preparação da folha de pagamento dos apo-sentados; elaboração e envio da GFIP – Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social. Implantar e controlar os benefícios do INSS (salário-maternidade, auxílio-doença, abono anu-al), através de compensação de créditos; adequar as normas do Re-gime Geral de Previdência aos servidores exclusivamente comissiona-dos, no que for aplicável.

O chefe de seção é indicado pelo chefe de divisão, sob anuên-cia do Diretor. Sua permanência coincide com o tempo de mandato do chefe de divisão e do Diretor; é cargo de confiança, portanto, de livre nomeação e exoneração com remuneração gratificada – FG3, contudo privativo de servidor efetivo

Com base na doutrina de Rogério Leme (2005), tecnicamente não é possível implantar gestão por competências sem ter definido o MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia, assim como, também é fundamental ter definida e atualizada a descrição das funções para a implantação de gestão por competências.

Partindo dessa premissa, seguimos para a análise das áreas en-volvidas em busca da afirmação dos objetivos específicos a que se propôs a pesquisa. Vimos que o Tribunal de Justiça Catarinense,



apesar do pioneirismo em algumas áreas frente a outros Tribunais do País, ainda está longe da realidade quando se fala da implantação de um modelo de gestão por competências, em se tratando da Institui-ção como um todo.

Tanto dessa realidade se deve ao fato de se tratar de serviço público, o qual limita o gestor a fazer somente aquilo que a Lei o per-mite, o que não justifica a inércia na modernização da gestão, mas, confirma o ranço arraigado de que serviço público não depende de esforços da Administração já que recursos financeiros advindos são provenientes do Estado, portanto, não precisaria almejar resultados.

Aparentemente se nota que a implantação de um modelo de gestão por competências é muito dificultoso, sobretudo em empresas públicas em comparação com a iniciativa privada, dificuldades que levam muitas empresas a aplicarem o processo somente a alguns se-tores, como é o caso proposto neste trabalho. Um fato que chama a atenção é o narrado por Leme (2005, p. 33): segundo ele a gestão por competências é algo que deve vir da direção da empresa, é de cima para baixo e não de baixo pra cima. Porém, ele também cita a importância do papel do RH, principalmente no fato de que deve despertar na organização a necessidade de mudança.

Em se tratando da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado, os dados levantados pelo autor, segundo sua metodologia, mostram que a Diretoria em estudo segue uma estrutu-ra padrão traçada dentro da estrutura administrativa do Tribunal de Justiça; não há um planejamento estratégico administrativo, a visão do futuro é feita através do Plano Plurianual – PPA, e do orçamento traçado para o exercício vigente, com base no que foi estruturado nos exercícios anteriores. Apesar do Tribunal de Justiça possuir expressa-mente seu Planejamento Estratégico Situacional, com seu MVVE – Missão, Visão, Valores e Estratégia bem definidos –, não há a devida sensibilização e engajamento, por parte de gestores e conhecimento perspicaz por parte dos colaboradores.

A estrutura cresce reativamente à medida da necessidade e ao aumento da demanda. Da mesma forma os cargos são criados da



premência de pessoal face ao aumento linear da demanda de traba-lho, sem que tenham suas atribuições predefinidas, o que por vezes confunde a exigência de nível de escolaridade com a função a ser desenvolvida e responsabilidade imputada.

O perfil de instrução dos colaboradores é altamente qualificado, e isso se deve muito mais ao exigente processo seletivo via concurso público, que facilita e proporciona o aproveitamento das competên-cias individuais, já que não se tem de um modo estruturado e defini-do as competências organizacionais e de cada função.

Assim como as competências organizacionais e da função, as competências individuais também não são mapeadas de modo estru-turado; os cargos comissionados de diretor, assessorias e chefias são empossados por indicação, por vezes política, levando em conta não mais do que o histórico de desempenho profissional durante determi-nado período, ou seja, em função de sua agregação de valor para o meio. Enquanto, segundo Dutra (2011, p. 21), em empresas sadias, a agregação de valor é para a empresa ou para o negócio, em empre-sas patológicas essa agregação de valor é para um feudo ou para a chefia imediata ou mediata.

Não se tem mapeado, de maneira estruturada, o fluxo de traba-lho e de documentos, o trâmite entre a Direção, Divisões e Seções e vice-versa; os processos metodológicos não estão estruturados, o que os torna morosos; os programas e sistemas informatizados são arcai-cos e anômalos; a informação possui fluxo precário e não ramificado; e os sistemas de controle são insipientes.

Após análise da estrutura organizacional, em busca da nos-sa pergunta objetivo, podemos dar respostas aos passos necessários para alcançá-lo.

Quanto à condução dos colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e comportamentais, primeiro se faz necessário estruturar toda a Di-retoria desenvolvendo seu planejamento estratégico, que consiste na identificação do momento atual e na construção dos objetivos estra-tégicos futuros a que se queira alcançar. O planejamento estratégico



será o ponto de partida para a administração estratégica da Diretoria, que aliado ao planejamento estratégico já traçado do Poder Judiciá-rio, tem por propósito estabelecer metas administrativas e operacio-nais em busca da obtenção de resultados almejados.

A definição clara e objetiva de onde a empresa pretende estar daqui a alguns anos, nada mais é do que verificar o primeiro “V” do MVVE, ou seja, a Visão da Diretoria.

Visão de futuro, de acordo com a doutrina de Gramigna (2007, p.18) é pensar em “como queremos ser vistos pelos usuários, forne-cedores, parceiros e pessoal interno”. A visão de futuro serve como norteadora de ações para alcançar a excelência. Visão de futuro ou visão estratégica é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma intuição, um sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe serve de guia.

A definição da visão de futuro da Diretoria também será desen-volvida mediante seu planejamento estratégico e deve estar em con-sonância com o desejo traçado pela Instituição.

Mapeamento das competências técnicas e comportamentais dos atuais colaboradores e definição do rumo a tomar.

Antes de definir o modelo de gestão por competências a ser im-plantado, e o que são competências técnicas, devemos definir o que são competências. Usando a definição para competência das pessoas estabelecida por Dutra (2011), “saber agir responsável e reconheci-do, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor so-cial ao indivíduo.”

Do conceito de competência Rogério Leme (2005) doutrina que se podem extrair indicadores, e que estes, podem ser classificados em duas categorias: Técnica e Comportamental.

Agora sim podemos definir competência técnica, que segundo Leme (2005, p.15), é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função, por exemplo, idiomas, sistemas de compu-tação, ferramentas etc. É tudo aquilo de que o profissional precisa



para ser um especialista tecnicamente. Competências técnicas podem ser procuradas como palavras-chave nos currículos dos candidatos e depois averiguadas em entrevistas e testes práticos.

Para Gramigna (2007, p. 44) competências técnicas são as que compõem o perfil do profissional para ocupar determinados cargos.

Já competências comportamentais, que Gramigna (2007) trata por “de suporte” são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional das pessoas.

Rogério Leme (2005) define competências comportamentais como sendo tudo que o profissional precisa demonstrar como seu di-ferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organiza-ção, planejamento, liderança e tantas outras.

Como se vê o mapeamento das competências individuais é par-te integrante do modelo de gestão por competência a ser adotado pela Diretoria de Recursos, bem como a definição de qual rumo se-guir, que será determinado quando da formulação de sua Missão, o que segundo os ensinamentos de Gramigna (2007) é o que dá signi-ficado ao negócio, define a razão da existência do negócio, indica os rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias.

A Diretoria terá como estruturá-los após o desenvolvimento de seu planejamento estratégico.

5 Conclusão

Apesar do pioneirismo em algumas áreas e do desenvolvimen-to do planejamento estratégico situacional, que entre outras práticas proporciona o incentivo aos colaboradores em busca do desenvolvi-mento e crescimento profissionais, pouco ainda se desenvolveu na área da gestão por competências no âmbito do Poder Judiciário Ca-tarinense.



Ousar desenvolver um trabalho de mudança de gestão limitan-do a somente um Setor da Organização, como bem posto por Leme (2005), é a demonstração clara das dificuldades encontradas na im-plantação de um modelo com foco em competências, a começar pela falta de ferramentas existentes no mercado dedicadas à gestão de pessoas por competências.

Mais evidente fica quando tratamos da realidade encontrada hoje por gestores públicos, não sendo diferente no Tribunal de Justi-ça, tampouco, no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos.

Mudanças de gestão e mandatos com prazos preestabelecidos, e a investidura de gestores mediante indicação, não necessariamente atreladas às competências organizacionais, individuais ou da função, podem se tornar um estorvo na implantação de um modelo de gestão por competências.

A condução dos colaboradores em busca das metas e objetivos da organização torna-se mais árdua, porquanto, não se tem estrutu-rado o planejamento estratégico do órgão, o alinhamento com o PES da Instituição e, por conseguinte, as competências técnicas e compor-tamentais, individuais e organizacionais.

O caminho da modernidade e, portanto sem volta, para a Dire-toria aqui estudada será a mudança ou adequação de seu modelo de gestão, para uma gestão estratégica de pessoas por competências. E as etapas a seguir, segundo o modelo de Leme (2005) são: sensibili-zar, definir as competências organizacionais, definir as competências de cada função, identificar as competências dos colaboradores, de-senvolver os colaboradores e acompanhar a evolução da gestão por competências.

Com isso, concluímos que não há gestão por competências das funções direcionadas aos objetivos estratégicos da Diretoria de Recur-sos Humanos do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, e que não se tem aproveitado as competências técnicas e comporta-mentais dos atuais colaboradores, com excelência.



Referências

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 1. ed. – 9. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

KICH, Juliane Inês Di Francesco. Planejamento Estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011 (v. 2).

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010.

RUDOLFO, Cristina; SOUZA, Raphael Jaques. Gestão de Pessoas no Poder Judiciário de Santa Catarina: Necessidade de Mudanças a partir da Gestão por Competências. Monografia apresentada ao Curso de Pós- Graduação lato sensu em Gestão e Controle do Setor Público, como requisito para a obtenção do título de especialista. Florianópolis: 2007.



SANTA CATARINA. Tribunal de Justiça. Atribuições dos cargos. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/institucional/diretorias/drh/secacomfunc/atribanm/tja.htm> Acesso em: 14 jan. 2012.

______. Tribunal de Justiça. Histórico. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/museu/historico.htm> Acesso em: 14 jan. 2012.

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.


O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho

Nacional de Justiça

Humberto Carrard RodriguesWanderley Horn Hulse

1 Introdução

O Poder Judiciário de Santa Catarina desenvolve, desde o ano de 2000, política de gestão calcada no planejamento estratégico, ob-jetivando a humanização da justiça através de uma administração compartilhada e democrática, visando ao crescimento e ao desenvol-vimento.

No ano de 2009, o Conselho Nacional de Justiça, órgão ao qual compete o controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, inclusive com a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário, editou a Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, dispondo sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário, com o fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais.

Com isso, os tribunais tiveram que alinhar (caso do Poder Judi-ciário de Santa Catarina), ou elaborar seus respectivos planejamentos estratégicos, de acordo com o estabelecido na norma editada pelo CNJ.

Assim, pretende-se com o presente trabalho traçar um paralelo entre o planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina com as definições do Conselho Nacional de Justiça.


O planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina diante do alinhamento definido pelo Conselho Nacional de Justiça

2 Planejamento estratégico e suas ferramentas

O processo de planejamento tem seu início com Taylor ao indi-car a utilização de métodos científicos cartesianos na administração das organizações. Inicialmente, com Fayol, começaram os estudos da administração, mas sob o enfoque da simples adoção de métodos ra-cionais e padronizados, direcionados para a divisão de tarefas (PE-REIRA, 2010).

A palavra planejamento relaciona-se com criar, moldar, direcio-nar o futuro inserto em determinado horizonte. Difere, portando, de improvisar, caracterizando-se pela preocupação em desenvolver um projeto, um mapa, um caminho para fazer algo (PEREIRA, 2010).

Assim, o planejamento estratégico refere-se aos principais movi-mentos (ou momentos) que a empresa necessita transpor para o ple-no uso deste instrumento de gestão (BORN, 2009).

Estratégica expressa a maneira como a organização faz uso de seus pontos fortes, sejam existentes ou potenciais, com o fim de al-cançar suas metas, considerando-se as mudanças de ambiente (PE-REIRA, 2010). O interesse pela sua utilização nas organizações ocor-reu em razão da percepção de que o ambiente externo das empresas está cada vez mais mutável e oscilante (KICH; PEREIRA, 2011).

O processo de planejamento estratégico caracteriza-se em uma ferramenta organizacional que serve de apoio à tomada de decisão e avaliação do ambiente em que a organização está inserida (KICH; PEREIRA, 2011). Assim, planejamento é a formulação sistemática de estratégias, ações e a identificação da ação ideal para o momento da organização (PEREIRA, 2010).

Conforme PEREIRA (2010) o planejamento estratégico possui as seguintes características:

a) diz respeito às implicações futuras de decisões presentes;b) é um processo composto por ações inter-relacionadas e inter-

dependentes que visam alcançar objetivos previamente esta-belecidos;


Humberto Carrard Rodrigues e Wanderley Horn Hulse

c) o processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final;

d) ocupação intelectual com o futuro, mas revestido de ação e não somente de pensamento;

e) avaliação de ações alternativas em relação a estados futuros; ef) escolha de ações estratégicas alternativas, comprometidas

com o futuro e não com o passado.

O planejamento estratégico, então, para o já referido autor:

[...] é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhoria) da organização, e das oportu-nidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de re-solutividade.

É preciso a compreensão do planejamento estratégico como um processo de percepção do “todo” da organização, avaliando-se o con-junto de atores e agentes que têm interferência mediata ou imediata na organização (PEREIRA, 2010).

O ponto de partida, portanto, do planejamento estratégico é a fotografia da empresa. Trata-se de uma auditoria fundamental, con-solidando-se na base sobre a qual se trabalhará no futuro, em busca dos objetivos almejados (BORN, 2009).

Para PEREIRA (2010) o processo de planejamento estratégico possui três momentos, quais sejam:

•Momento 1 – Diagnóstico estratégico• Tomada de decisão para elaborar ou não o planejamento

estratégico.•Momento 2 – Formulação das etapas do processo de

planejamento estratégico



• É a oportunidade para se colocar no papel todas as etapas do planejamento: declaração de valores; missão; visão; fato-res críticos de sucesso; análise externa; análise interna; ma-triz FOFA; questões estratégicas; estratégias; e ações estraté-gicas.

•Momento 3 – Implementação e controle do processo de planejamento estratégico

• A partir daqui a organização passa a colher os resultados, a praticar o processo de planejamento estratégico.

Já para BORN (2009), o processo de planejamento estratégico possui duas etapas: a formulação e a implementação das estratégias. Durante a formulação, no entanto, destaca duas fases distintas; a aná-lise da empresa, ou seja, um estudo acerca da situação, e a tomada da decisão estratégica.

Por fim, a implementação inclui a execução, o controle e a ava-liação, caracterizando-se por ser a etapa que conclui o processo de planejamento estratégico, retroalimentando-o. Destaque-se, ainda, que esta etapa não tem recebido a devida importância e atenção que a análise e a tomada de decisão recebem (BORN, 2009)

Verifica-se, assim, que, apesar das diferenças de nomenclatura atribuídas pelos autores, o planejamento estratégico conta com três etapas ou fases, caracterizando-se, ousa-se afirmar, por um caminho que deve ser trilhado tendo-se em mente três perspectivas que for-mam um ciclo único e sem fim: análise da empresa, formulação da estratégia (missão, visão, objetivos, valores etc.) e implementação.

Ultrapassado o diagnóstico, momento em que a organização define a intenção de formular seu planejamento estratégico, é preciso definir sua missão, visão e valores.

A formulação desses norteadores estratégicos serve para propi-ciar um norte para a empresa, possuindo uma perspectiva de dez, quinze anos, ou, talvez, estando livre desta premissa, sem prazo certo (BORN, 2009).



Para o citado autor, a missão, visão e valores são assim defini-dos:

•VisãoA visão indica aonde a organização quer chegar; é mais que um objetivo estratégico, superando qualquer perspectiva temporal. Assim, ela orienta, organiza e desafia;

•MissãoRepresenta sua atividade em relação aos diferentes públicos (stakeholders) com quem se relaciona, partindo da necessi-dade de realizar “algo”, de uma “determinada forma”, para “alguém”, sendo o caminho único para se chegar “onde” se deseja;

•ValoresSão critérios que integram a tomada de decisão da empresa, assentando-se como um código de conduta. São os valores mais considerados pela organização no relacionamento com os públicos interno e externo.

Ultrapassada essa fase, a empresa precisa implantar sua estraté-gia e efetuar o controle de suas ações, como um ciclo permanente de aperfeiçoamento contínuo.

A avaliação e controle é o processo de monitoramento de ativi-dades para determinar se as unidades individuais e a própria organi-zação estão obtendo e utilizando seus recursos eficaz e eficientemen-te, de modo a atingir seus objetivos, e, quando isto não está sendo conseguido, implementando ações corretivas (ROBINS, apud KICH; PEREIRA, 2011).

As principais funções e finalidades da avaliação e controle do planejamento estratégico são identificar problemas e falhas, fazer com que os resultados estejam o mais próximo possível do planeja-do, avaliar se as estratégias estão levando à obtenção dos resultados esperados e, por fim, propiciar informações gerenciais periódicas, ga-



rantindo uma rápida intervenção (OLIVEIRA, apud KICH; PEREIRA, 2011).

Nesse sentido, pode-se enfrentar diversos obstáculos para ob-ter sistemas medidores de seu desempenho. Nesse ponto, o Balanced Scorecard (BSC) caracteriza-se com um grupo de informações que se originam da estratégia da empresa e servirão para comunicar aos colaboradores e interessados os resultados e motivadores do desem-penho (NIVEN, 2005).

O sistema auxilia a organização em dois problemas fundamen-tais: a medição do desempenho e a implementação da estratégia. Sua estrutura reforça a disciplina em torno da implementação da estraté-gia, formulando-se as estratégias, medidas, metas e ações em quatro perspectivas: Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Cresci-mento e Fianceira (NIVEN, 2005).

Assim, apesar de ter nascido como um sistema de medição, o BSC transformou-se em uma poderosa ferramenta de gerenciamento e comunicação, ajudando a superar as barreiras da introdução da es-tratégia (NIVEN, 2005).

O sistema de planejamento estratégico de uma organização, portanto, longe de caracterizar-se por ações isoladas que manifestem o destino pensado, é um conjunto complexo que passa pelo diagnós-tico da situação inicial da empresa, requer a implementação de seus valores, missão e visão, e uma sistemática de controle que garanta seu contínuo acompanhamento.

Essa ferramenta de acompanhamento não restringe-se, ape-nas, a medir os resultados, mas serve para auxiliar na formulação das ações estratégicas e comunicação do plano estratégico ao público in-teressado.

É, portanto, um ciclo contínuo de diagnóstico, criação, avalia-ção e comunicação.



3 Planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina

A partir do processo de planejamento estratégico o Poder Judi-ciário desenvolveu diversas técnicas inovadoras, visando à busca da gestão de excelência. Por recomendação do Programa de Qualida-de no Serviço Público – Gespública – adotou-se a metodologia do Balanced ScoredCard – BSC (TJSC, 2007).

Este modelo traduz o planejamento em ações operacionais, através de um sistema de indicadores que retratam a performance da organização, o painel de bordo (TJSC, 2007).

O objetivo foi criar uma administração compartilhada e demo-crática, livrando-se definitivamente do empirismo.

A implantação do planejamento passou, além da mobilização da cúpula da organização, pela sensibilização e envolvimento dos servidores, diagnóstico da instituição e pelas definições estratégicas, resultando nos planos operacionais e acompanhamento de projetos (TJSC, 2011).

Como resultado definiu-se a missão, a visão, as políticas e as es-tratégias do Poder Judiciário de Santa Catarina (TJSC, 2007):

Missão – Humanizar a justiça, assegurando que todos lhe te-nham acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da cida-dania com eficiência na prestação jurisdicional.Visão – Caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, re-conhecido e respeitado pela Sociedade.Princípios ou valores (políticas):• satisfação dos usuários;• modernização e melhoria da infraestrutura;• valorização e avaliação contínua dos talentos humanos;• otimização tecnológica permanente de sistemas e processos;• incentivo aos meios alternativos de solução não adversarial

de conflitos.



Estratégias:• Transparência e participação na Administração do Poder

Judiciário;• Melhoria contínua da imagem do Poder Judiciário;• Humanização da Justiça;• Preservação e aprimoramento do bom conceito da Justiça;• Otimização dos serviços do Judiciário;• Aproximação da Justiça ao cidadão.

O Poder Judiciário de Santa Catarina também aderiu, com o objetivo de desenvolver permanentemente as ações voltadas ao apri-moramento das práticas administrativas, ao Programa de Qualidade no Serviço Público do Governo Federal (Gespública) (TJSC, 2007).

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representa-ção de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a atingir pa-drões elevados de desempenho e de excelência em gestão (MP[wiki], 2011):

- Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e So-ciedade – pode ser denominado de planejamento. Foca-liza as necessidades dos cidadãos-usuários e da socieda-de; os serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.- Pessoas e Processos – representa a execução do pla-nejamento. Concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados.- Resultados – representa o controle. Acompanha o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das parcerias ins-



titucionais, bem como o desempenho dos serviços/produ-tos e dos processos organizacionais.- Informações e Conhecimento – são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não es-tão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organiza-ção a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.

Para implementação da ferramenta do planejamento estratégico optou-se pelo método denominado Planejamento Estratégico Situa-cional – PES – em seu momento 4: Pano de Ação (TJSC, 2007).

Também desenvolveu-se um sistema específico para gestão de projetos, o SisProject, que permite o cadastro dos programas, pro-jetos, operações e ações, bem como a montagem do orçamento do Tribunal de Justiça, que passou a ser compilado no conceito orça-mento-programa (TJSC, 2007).

Após a implementação da estratégia adotou-se o Balanced Sco-recard como mecanismo de acompanhamento e avaliação, com o ob-jetivo de atualizar as ações e melhorar o desempenho (TJSC, 2007).

As perspectivas do Balanced Scorecard, adaptadas à realidade do Poder Judiciário, foram assim delineadas (TJSC, 2007):

•Sociedade: Alocada no topo das perspectivas, direcionan-do todas as ações da organização para as necessidades dos cidadão-usuários. Também considera a acessibilidade, a criação de valor e a qualidade no atendimento;

•Procedimentos Internos: Destaca procedimentos mais críticos que possuem relação direta da realização dos objeti-vos da perspectiva sociedade;

•Aprendizado e conhecimento: Concentra informação e produção de conhecimento, sendo a fonte de inovação e de criação de valor para a organização;



•Planejamento e Orçamento: É a base para concretizar todas as demais ações e tornar possível a missão da organi-zação, maximizando o aproveitamento dos recursos dispo-níveis.

Cada perspectiva acima possui objetivos estratégicos definidos com base em resposta a questionamentos, conforme pode ser obser-vado no Anexo I.

Com a evolução do mecanismo e o disciplinamento do Conse-lho Nacional de Justiça, o painel de bordo do planejamento estraté-gico do Poder Judiciário de Santa Catarina passou por reformulação (Anexo II), tendo sido aprovado pelo Tribunal Pleno (Res. n. 29/09 – TJ). Neste novo documento observam-se, especificamente, novos ob-jetivos estratégicos, atributos de valor, missão e visão (TJSC, 2011):

Missão – Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional.Visão – Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.Atributos de valor para a sociedade:- Celeridade;- Modernidade;- Acessibilidade;- Transparência;- Responsabilidade ambiental;- Imparcialidade;- Ética;- Probidade;- Valorização das pessoas;- Conciliação.

No referido documento indica os objetivos estratégicos dentro das perspectivas da Sociedade, Procedimentos Internos, Aprendizado e Conhecimento e Planejamento e Orçamento, com seu respectivo



alinhamento ao Planejamento Estratégico Nacional, discrimina os in-dicadores de desempenho, suas respectivas fichas, demonstra a rela-ção entre projetos estratégicos e objetivos estratégicos e descreve os planos de projetos estratégicos.

4 Planejamento estratégico definido pelo CNJ

No ano de 2009, o Conselho Nacional de Justiça, considerando a unicidade do Poder Judiciário, que exige a definição de diretrizes nacionais para delinear a atuação de todos os órgãos, instituiu, por meio da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário (CNJ, 2009).

Referido documento definiu a missão, visão, atributos de valor e mais 15 (quinze) objetivos estratégicos, divididos em 8 (oito) temas:

Missão – Realizar Justiça.Visão – Ser reconhecido pela Sociedade como um ins-trumento efetivo de justiça, equidade e paz social.Atributos de valor para a sociedade:- Credibilidade;- Acessibilidade;- Celeridade;- Ética;- Imparcialidade;- Modernidade;- Probidade;- Responsabilidade Social e Ambiental;- Transparência.

Em conjunto com a definição do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional, o Conselho Nacional de Justiça estabele-ceu as regras para sua implantação nos tribunais ou sua adequação, para os que já dispunham da ferramenta (CNJ, 2009).



Nesse sentido, os planejamentos deveriam conter ao menos um indicador de resultado por objetivo estratégico e metas direcionadas para o curto, médio e longo prazos, correlacionadas aos indicadores, projetos e ações com capacidade para alcance das metas (CNJ, 2009).

O que se extrai das regras de planejamento implantadas pelo Conselho Nacional de Justiça é o objetivo de dotar os tribunais nacio-nais de táticas de planejamento que permitam delimitar as ações ne-cessárias para se alcançar a realização da justiça de maneira fundada e contínua.

Com isso, todas as ações dos tribunais devem ser amparadas pelo planejamento estratégico e seus indicadores de desempenho, permitindo-se a manutenção do controle dos rumos das instituições.

Nesse sentido, as propostas de orçamento devem obedecer aos princípios do planejamento já definido, garantindo recursos necessá-rios, e priorizando a estruturação de núcleos de estratégia ou unidade assemelhada (CNJ, 2009). Importante destacar a garantia de parti-cipação efetiva de servidores e magistrados da justiça de primeiro e segundo graus (CNJ, 2009).


O sistema de planejamento estratégico de uma organização, portanto, longe de caracterizar-se por ações isoladas que manifestem o destino pensado, é um conjunto complexo que passa pelo diagnós-tico da situação inicial da empresa, requer a implementação de seus valores, missão e visão, e uma sistemática de controle que garanta seu contínuo acompanhamento.

Essa ferramenta de acompanhamento não restringe-se, ape-nas, a medir os resultados, mas serve para auxiliar na formulação das ações estratégicas e comunicação do plano estratégico ao público in-teressado.

É, portanto, um ciclo contínuo de diagnóstico, criação, avalia-ção e comunicação.



O principal problema encontrado tanto nas empresas privadas quanto no setor público, relacionado ao planejamento estratégico, é a dificuldade de praticar suas ações de acordo com as metas traçadas em seu painel de bordo.

Elas montam seu mapa estratégico, definem seus indicadores e ações, chegam até a transmitir aos seus colaboradores como está delineado seu planejamento, a importância deste, alinhando a orga-nização à estratégia. No entanto, na prática diária, o que prevalece são situações de curto prazo, relacionadas ao orçamento ou, então, como resolver uma questão específica de fornecimento ou um proble-ma com um cliente.

É preciso, assim, que haja um planejamento das operações de acordo com a estratégia traçada, o que também deve ser acompa-nhado, testado e revisto, sempre que necessário, criando um circuito fechado de gestão.

Afora isso é inegável que a execução, e por consequência o sucesso, está nas pessoas, sendo que uma das decisões estratégicas mais importantes que uma empresa pode realizar é a apresentação de seu planejamento ao seu público, não só o interno, mas também o externo.

Além disso, importante destacar a necessidade de, na elabora-ção e revisão do planejamento estratégico, envolver todas as partes interessadas, sejam internas (magistrados, servidores efetivos e co-missionados, estagiários, empresas prestadores de serviço, militares, juízes leigos, extrajudiciais e juízes de paz) ou externas (advogados, cidadãos, empresas privadas, órgãos públicos e promotores).

Nesse sentido, o planejamento estratégico do Poder Judiciário Nacional, definido pelo Conselho Nacional de Justiça, veio para tra-çar um norte para o planejamento dos poderes locais, estabelecendo de antemão uma missão, visão e valores básicos a serem considera-dos, bem como diversos objetivos estratégicos.



O Poder Judiciário de Santa Catarina já possuía desde o ano de 2000 seu planejamento definido. Precisou, apenas, alinhá-lo ao nacional.

Como prática de controle da implementação, pode-se citar a elaboração do PPA (Plano Plurianual) de maneira participativa, ou-vindo os interessados no negócio. Mas somente isso não basta. É ne-cessário que se implemente o acompanhamento absoluto das ativida-des de acordo com o planejamento definido.

Quanto a isso se percebe que algumas unidades estão elabo-rando seu planejamento estratégico (Diretoria de Recursos Humanos e de Tecnologia da Informação), reavaliando sua posição dentro da instituição e definindo suas estratégias de acordo com seus objetivos e as necessidades do todo.

Mesmo assim, ainda se observa um tímido conhecimento dos colaboradores, em especial os que se posicionam na ponta do negó-cio, quanto ao planejamento estratégico da instituição, sua posição e importância na atividade-fim.

Isso também precisa ser repensado, haja vista que a mudança na cultura organizacional visa reduzir a resistência ao novo cenário, que se faz necessário para o progresso de execução do planejamento ao longo do caminho.

Nesse sentido, os gestores precisam cada vez mais trabalhar fo-cados diretamente no planejamento estratégico, seja tático ou opera-cional, propiciando o desenvolvimento da organização a longo prazo.

Referências

BORN, Roger. Construindo o planejamento estratégico: cases reais e dicas práticas. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução n. 70, de 18 de março de 2009.



ENCICLOPÉDIA VIRUTAL DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Site institucional, 2011. Disponível em: <http://pt-br.miniplan.wikia.com/wiki/MP_Wiki>

KICH, Juliane Inês Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011.

NIVEN, Paul R. Balanced Scordecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Tradução: Nilza Freire. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010.

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas. 2007.

______. Resolução Tribunal Pleno n. 29, de 02 de dezembro de 2009.

______. Site institucional, 2011. Disponível em: <www.tjsc.jus.br>.


O atendimento ao público externo como objetivo estratégico do poder judiciário de Santa Catarina

Joerli Adriana da Silva JunkesAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

A contar da Emenda Constitucional n. 19, de 04/06/1998, está presente no arcabouço constitucional, dentre os princípios informado-res da Administração Pública, a eficiência, a amalgamar outro princí-pio ainda mais inafastável, qual seja, o da primazia do interesse pú-blico, adequadamente entendido em seus amplos e devidos limites1.

Eficiência segundo Medauar (2004, p. 151),

o vocábulo liga-se à ideia de ação, para produzir resul-tado de modo rápido e preciso. Associado à Administra-ção Pública, o princípio da eficiência determina que a Administração deve agir, de modo rápido e preciso, para produzir resultados que satisfaçam as necessidades da po-pulação. Eficiência contrapõe-se à lentidão, a descaso, à negligência, à omissão – características habituais da Ad-ministração Pública brasileira, com raras exceções.

Nalini (1999) por sua vez nos diz que

Incumbe ao Judiciário prover seus quadros do profissio-nal dotado de atributos que o tornem um julgador efi-ciente. A eficiência é hoje princípio básico da administra-

1 Extraído de <http://www.tjsc.jus.br/adm/asplan/plano_de_acao_estrategica.pdf>.



ção pública e parece ter sido incluída junto aos demais – publicidade, legalidade, impessoalidade, moralidade – em atenção às falhas funcionais do próprio Judiciário. A Justiça brasileira tem o dever de fornecer à sua sociedade um juiz eficiente. Afinal, a eficiência é o critério para aferi-ção da legitimidade das instituições públicas no moderno Estado de Direito.

Como observa Di Pietro (2004, p. 83),

o princípio da eficiência apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; e em relação ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resulta-dos na prestação do serviço público.

Tal inserção é fruto da certeza de que o Estado precisava mo-dernizar-se para, de pronto e com real comprometimento social, tra-zer respostas às ingentes carências e necessidades públicas.

A eficiência, longe de representar medida fria e calculista, mos-tra-se obrigação imposta à Administração Pública de realizar suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimentos, sempre voltadas à plena satisfação dos anseios comunais.

Moraes (2002, p. 37) referenda tal assertiva:

Assim, princípio da eficiência é aquele que impõe à Ad-ministração Pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transpa-rente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização pos-


Joerli Adriana da Silva Junkes e Ari Dorvalino Schurhaus

sível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se des-perdícios e garantir maior rentabilidade social.

Note-se que não se trata da consagração da tecnocracia, muito pelo contrário, o princípio da eficiência dirige-se para a razão e fim maior do Estado: a prestação dos serviços sociais essenciais à popu-lação, visando à adoção de todos os meios legais e morais possíveis para satisfação do bem comum.

Nesses termos,

em última instância, todo esforço para melhorar a teoria e a prática do governo se justifica e adquire perspectiva re-ferente aos valores, às finalidades da vida humana na so-ciedade; e, por conseguinte, que é a eficiência a ordenação das ações governamentais para realizar esses fins com a máxima intensidade possível. (AMATO, 1971, p. 13).

Porém, foi a Emenda Constitucional n. 45, de 08/12/2004, que deu clara concretude e especificidade ao princípio geral da eficiência, agora pontualmente identificável no Poder Judiciário.

A presença de tal atributo é sentida na dicção emprestada ao in-ciso II do artigo 93, da Constituição da República, em que a aferição do mérito do Magistrado para efeitos de promoção guarda estreita re-lação com sua operosidade (desempenho e critérios objetivos de pro-dutividade e presteza, diz a Carta Maior), bem como na agregação, dentre as garantias individuais, do inciso LXXVIII ao artigo 5º, assim redigido:

a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegu-rados a razoável duração do processo e os meios que ga-rantam a celeridade de sua tramitação.

Portanto, a obrigação que antes era apenas fugidia, abstrata, ganhou forma e tintas com a Emenda Constitucional n. 45. Doravan-te, sob evidente pena de se responsabilizar o Estado pela prestação



jurisdicional tardia (ineficiente/ineficaz), deve o Poder Público alcan-çar estrutura e planejar ações para concretizar os valores supremos estatuídos no preâmbulo da Constituição, dentre eles a Justiça e a segurança.

O Poder Judiciário aderiu ao Programa de Qualidade do Go-verno Federal no ano 2000 e, desde então, já realizou duas autoa-valiações da gestão, as quais permitiram a identificação de diversas oportunidades de melhorias (OM).

Uma OM evidente desde a primeira autoavaliação foi a aber-tura de um canal de comunicação direto com o usuário deste Poder. Por este motivo, a Assessoria de Planejamento iniciou, no ano 2003, a Pesquisa de Avaliação de Satisfação do Usuário.

Tivemos acesso ao gráfico tabulado do resultado da pesquisa de satisfação do usuário, conforme o quadro abaixo:

Tabela 1: Índice de satisfação do cliente

Fonte: Asplan

Percebe-se que os resultados apontam diminuição do nível de satisfação. A preocupação do Poder Judiciário de Santa Catarina com a satisfação dos seus usuários ganhou status de indicador como fator



preponderante para alcançar a visão estratégica, a partir de 2008, e não alcançou a meta estabelecida de 62% de usuários satisfeitos.

A Assessoria de Planejamento – ASPLAN – órgão do Poder Ju-diciário de Santa Catarina, diretamente ligado à Presidência, elabo-rou como propostas e ideias para melhorar este indicador: 1 – Curso de qualidade no atendimento; 2 – Ampliar o público alvo; 3 – Desdo-brar o indicador para tomar ações mais diretas; 4 – Viabilizar a con-sulta dos resultados da pesquisa à Ouvidoria.

A visão do Poder Judiciário de Santa Catarina é “Ser reconhe-cido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Socieda-de.” Para alcançarmos esta visão precisamos desenvolver os objetivos estratégicos expostos no mapa estratégico, entre eles “buscar conti-nuamente a satisfação do usuário” e “fornecer serviços de qualidade empenhando-se na melhoria contínua”. Esta pesquisa sobre quali-dade no atendimento visando à satisfação do usuário-cidadão bus-ca apresentar formas utilizadas na iniciativa privada para adequar o atendimento à satisfação do cidadão. No setor público não vemos a necessidade de conquistar o cliente, mas temos a obrigação de aten-dê-lo bem, satisfazendo suas necessidades. Com esta pesquisa iremos apresentar sugestões para melhorar a qualidade no atendimento ao público externo, fazendo um apanhado do que existe na literatura atual acerca da qualidade no atendimento.

O artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente iremos conceituar e identificar indicadores da qualidade dos serviços. Segui-remos demonstrando os valores atualmente necessários para obter qualidade no atendimento. Encerraremos revisando e analisando os indicadores de qualidade de atendimento e propondo melhorias e atualização das práticas.

2 Conceitos básicos

Alguns conceitos básicos são essenciais para a compreensão sistêmica da qualidade no atendimento ao público. A razão da exis-tência de toda e qualquer empresa é e sempre será o cliente. É ele o



consumidor final de todo o produto ou serviço produzido. Junto com o tempo ele evolui, e nessa evolução, crescem suas necessidades. O cliente passa a querer produtos mais práticos, com qualidade supe-rior e que lhe ofereçam plena satisfação de suas necessidades.

2.1 Conceitos de qualidade

A definição de qualidade pode ser encontrada em muitos livros e varia de autor para autor. Foram propostos vários conceitos para o termo qualidade. Dentre os mais difundidos estão os apresentados a seguir:

“Qualidade é a composição total das características de um pro-duto ou serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço, em uso atenderá às expectativas do cliente” (FEIGENBAUM).

“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário” ou seja adequação ao uso (JURAN).

“Qualidade é a satisfação do cliente” (DEMING).

“Qualidade é a conformidade com os requisitos” (CROSBY).

As conceituações de qualidade como atendimento às expecta-tivas do cliente, adequação ao uso, satisfação do cliente ou confor-midade com requisitos representam visões restritas do termo. Uma Organização oferece qualidade quando atende requisitos, supre ex-pectativas, mas também necessidades, quando busca a satisfação não somente do cliente, mas de todos os envolvidos com a Organização. Qualidade não pode ser vista como um somatório de características, mas como o valor que é percebido pelas pessoas devido a suas carac-terísticas (PALMA, 1996, p. 21).

No entanto, há entre eles pontos comuns e que são a sua essên-cia: a satisfação e a ausência de defeitos no produto (bem ou serviço).

A necessidade de entender o significado da qualidade em servi-ço de uma organização é justificada pela grande variedade de servi-ços da sociedade atual. Escolas, bancos, hospitais e órgãos do Poder



Judiciário representam serviços distintos, que provavelmente utilizam parâmetros diferentes ao definir suas metas de qualidade em serviços. De fato, o que é qualidade para uma organização pode não fazer sen-tido para outra.

A palavra qualidade pode ter vários significados, não existindo um consenso por parte dos estudiosos a respeito do termo. Garvin (apud ANACLETO; PALADINI, 2010, p. 5), renomado especialista em gestão da qualidade, agrupou várias definições dadas ao termo qualidade em cinco abordagens principais:

a) Abordagem transcendental: considera que a qualidade é uma característica de excelência que é inata ao produto, em que a qualidade está mais relacionada com a marca ou com a especificação do produto do que com seu funcionamento. Exemplo: um Ferrari é considerado como um carro de alta qualidade, principalmente pelo status que dá ao seu proprie-tário e pelo alto padrão da tecnologia utilizada.

b) Abordagem baseada no produto: a qualidade é definida como um conjunto mensurável de atributos de um produ-to, que são mais facilmente identificados em bens tangíveis do que em serviços. Por exemplo, uma determinada marca de televisão é conhecida por ter uma imagem melhor e uma maior durabilidade.

c) Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é definida como uma conformidade com as especificações de projeto, mesmo que essas especificações não correspondam às reais necessidades dos clientes.

d) Abordagem baseada no valor: relaciona a qualidade com a percepção de valor que o cliente tem, ou seja, a relação custo/benefício.

e) Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qua-lidade está relacionado à satisfação do cliente; procura unir o que o produto (bem ou serviço) oferece com o que o cliente quer.



Slack et al. (1997, p. 552) resumem as diferentes abordagens na seguinte definição: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos clientes.”

Outro conceito importante a ser abordado é o de qualidade to-tal. A qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do cliente.

2.2 Conceitos de satisfação

De acordo com Kotler (1998), a satisfação é o resultado do sen-timento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vai além de suas expectativas.

As expectativas do cliente são as ideias prévias que ele tem do serviço, ou seja, é o que ele espera do serviço. Além disso, o cliente tem necessidades, isto é, ele precisa de comida, de segurança e con-forto, de amigos, de uma família, de reconhecimento profissional. As expectativas são formadas a partir de suas necessidades, pois ele es-pera que o serviço possa atender a uma necessidade sua que não foi satisfeita ainda.

Anderson Palma (1996) em sua monografia de conclusão de curso Modelo para gestão da qualidade nas organizações prestadoras de serviço nos diz que a forma como o processo transcorre nos servi-ços depende de inúmeras variáveis: o humor do cliente, o humor do funcionário, a experiência do cliente em receber o serviço, a experiên-cia do funcionário em prestar o serviço, a existência de uma relação de amizade ou discórdia entre ambos, a educação e a formação que o funcionário recebeu, o nível de educação que o cliente espera e exi-ge do funcionário, a rapidez como que o funcionário atende, a pressa que o cliente tem em ser atendido, o poder de decisão que o funcio-nário tem para solucionar problemas, o conhecimento, por parte do funcionário, dos desejos e necessidades do cliente, das ferramentas e equipamentos que deve utilizar e do processo como um todo.

Os desejos, necessidades e expectativas em relação ao serviço variam muito de um cliente para o outro. Mas também podem variar



para o mesmo cliente nas diferentes oportunidades em que este rece-be o serviço.

2.3 Conceitos de serviço

Lovelock (1995, p. 29) dá uma aplicação universal à palavra serviço: “Serviços são todas as ações e reações que os clientes per-cebem que compraram”. Não resta dúvidas que os clientes estão se tornando a cada dia mais perceptivos com relação aos serviços e ao atendimento.

Heskett et al. (apud PEREIRA, 1998) consideram que as organi-zações que prestam serviços excelentes são administradas de maneira diferente.

Dentre algumas descobertas sobre serviços e administração de serviços, Albrecht (1998) mostra que os empregados são o primei-ro mercado: precisa-se primeiro convencê-los da ideia de serviço, ou eles nunca conseguirão passá-la aos clientes. A maneira pela qual o pessoal se sente a seu próprio respeito e às tarefas, afeta suas inte-rações com os clientes. Se seus empregados acreditam em prestar o melhor serviço possível, isso será notado. Se você não os tiver con-vencido disso, isso também será percebido. Para ele, os sete pecados do serviço são:

1- Apatia (atitude de pouco caso);2- “Dispensa” (querer livrar-se do cliente desprezando sua ne-

cessidade);3- Frieza (hostilidade gélida);4- Condescendência (atitude paternalista);5- Automatisto (atendimento mecanizado);6- Livro de regras (normas acima de tudo);7- “Passeio” (transferência da responsabilidade).



2.4 Conceitos de atendimento

Bueno (1998), Fernandes (1968) e Pilares (1989) explicam atendimento por meio de definições como: atender é dar atenção, acudir ao chamado de alguém, dar solução favorável a um pedido, levar em consideração, refletir, atentar, ouvir, considerar. Uma relação interpessoal que envolve o empregado da organização e o destinatá-rio de produtos, ideias ou serviços dessa organização.

Assim o atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relação de de-pendência entre o empregado e a organização.

Costa (apud GRAZZIOTTIN, 2001), em sua pesquisa sobre agências bancárias, estabelece que o atendimento a ser desenvolvido num ambiente de melhoria contínua requer pessoas com perfil ajus-tado aos relacionamentos. Uma pessoa para realizar um atendimento como diferencial competitivo deve empenhar-se em desenvolver ha-bilidades comportamentais, como:

• Afinidade para lidar com pessoas;• Orgulho de seu trabalho e de sua organização;• Disposição para assumir responsabilidades;• Atitude de visão à frente;• Atenção aos detalhes;• Receptividade a avaliações construtivas;• Disposição em cooperar.

As ações e habilidades descritas por Costa (2000) agregam va-lor aos serviços.



3 Valores atualmente necessários para obter qualidade no aten-dimento

Quando se fala em serviço público, o que vem em mente são serviços lentos, malfeitos (quando feitos), mau atendimento, descaso e muitos outros atributos negativos. O setor público está sempre na mira da sociedade, que clama por objetivos conflitantes por natureza, como a redução de impostos, a ampliação dos serviços e a melhoria da qualidade.

Outro fator que impede a eficiência e que representa obstáculos ao bom desempenho do Programa de Qualidade Total, são as cha-madas “Síndromes dos 4 anos” conforme o autor José A. Monteiro, em seu livro Qualidade Total no Serviço Público (1991, p. 152), que no Poder Judiciário fica reduzida para 2 anos, tempo que dura a ges-tão política, quais sejam:

Personalismo – a marca pessoal do dirigente é maior que a marca da instituição;Inconsequência – pouca preocupação com os gastos, com os custos, e com o endividamento;Sucateamento – a manutenção de edifícios, máquinas e equipamentos é realizada a último plano e serviços de infraestrutura, que não dão IBOPE, não são feitos;Imediatismo – não há preocupação com o futuro mais distante porque o próximo dirigente pode mudar tudo ou até fechar o órgão, principalmente se vem da “oposição”;Leviandade – não existe preocupação com a qualidade, mas apenas com a aparência;Politicagem - na maioria das vezes se confunde o “cida-dão-cliente” com o “cidadão-eleitor”Clientelismo – tirar o máximo de proveito para si ou para seu grupo, com o objetivo de garantir o futuro (pró-prio ou dos seus, não organização)



Imobilismo – permanece-se repetindo os mesmos pro-dutos e os mesmos serviços, mesmo que eles não sejam mais necessários ou estejam desatualizados.

Para não incorrer nestes erros devem-se observar, no serviço público, as definições que se originam do setor privado:

O cliente – o povo.

O produto – prestação de serviço.

O negócio – nome da instituição.

Portanto, no caminho da qualidade no setor público deve-se manter constante coerência de propósitos, conforme descreve José A. Monteiro (1991, p. 155):

Inovação – significa atualizar os produtos e serviços de forma que a sociedade seja cada vez melhor atendida.Manutenção e investimento – manter: para durar mais, para render mais e para que o retorno seja cada vez mais superior ao investimento; para não ter que substitu-tir; para não parar o serviço. Investir: para produzir mais e melhor; para atender cada vez melhor, cada vez mais os exigentes clientes; em informatização, em automação, em modernização, em recursos humanos. Manter e inves-tir para tirar a sensação de ranço, de poeira e de mofo, das repartições públicas que já se transformaram em si-nônimo de morosidade, mau atendimento, desconforto e preguiça.

4 Formas de melhorar a qualidade no atendimento

Uma das formas de melhorar a qualidade no atendimento é através da adoção dos princípios fundamentais da gestão da qualida-de total extraídos da ISO 9000, quais sejam:



Foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes de tudo “fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do mundo pode ser totalmente ineficaz se ele não produz um resultado que o cliente valoriza;

Envolvimento de todos na organização: para que o sistema de qualidade seja bem-sucedido, todas as pessoas da organização de-vem estar comprometidas com a qualidade, desde os gerentes até os funcionários. O trabalho em equipe é um elemento essencial para o sucesso de um programa de melhoria da qualidade;

“Fazer certo na primeira vez”: não adianta esperar que o serviço esteja finalizado para poder melhorá-lo. Em serviços, princi-palmente, é necessário atuar no processo, até mesmo, durante o mo-mento em que ocorre a prestação do serviço. A primeira falha de um serviço pode ser a última que o cliente esteja disposto a tolerar;

Resolução de problemas: a qualidade total gera uma verda-deira “caça” aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria. Ninguém se conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelen-te”. E, para ser excelente é necessário ter um espírito crítico, que bus-ca sempre eliminar as barreiras que atrapalham esse caminho;

“Tudo pode ser melhorado”: o processo de melhoria não para nunca. Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente, sempre existirão aspectos que podem ser melhorados, resultando em um ciclo sem fim de melhoria contínua.

A revista O Empreendedor n. 5, de 1994, p. 64, traz os seguin-tes princípios de qualidade total:

1- Total satisfação do cliente;2- Gerencia participativa;3- Desenvolvimento de recursos humanos;4- Constância de propósitos;5- Aperfeiçoamento contínuo;6- Gerência de processo;



7- Delegação;8- Disseminação de informações;9- Garantia da qualidade;10- Não aceitação de erros.

Como nos outros setores da economia, não existe um progra-ma de qualidade total específico para os serviços públicos (cabendo a cada instituição implantar o melhor programa e adequá-lo às suas necessidades). Outro fator a ser considerado é que há poucas experi-ências da aplicação do programa neste setor.

5 Os princípios que regem o bom atendimento

As pessoas que procuram o fórum veem o atendente, aque-le que está atrás do balcão e com quem fazem contato. Muitas não veem o juiz, nem os demais servidores que estão na retarguarda, mas veem o atendente.

A capacidade de agradar os clientes deveria ser, para a boa ad-ministração, a mais alta prioridade na contratação e no treinamento dos empregados. As pessoas que veem o cliente são o departamento de marketing da organização.

Todas as pessoas que compõem uma organização precisam ser conscientizadas para a Qualidade. A questão é como e por quem.

O que estaria faltando, então para o gerenciamento da qualida-de numa empresa merecer o imprescindível apoio coletivo dos em-pregados no Brasil?

Simples: seriedade e compromisso por parte da alta direção.

A condução de um programa de gerenciamento da qualidade por parte dos altos dirigentes é indelegável.

Kurt Lewin (apud Pereira, 1998) dizia: as pessoas só mudarão se perceberem que o atual estado das coisas já não mais lhes serve e que existe um outro caminho melhor ao seu alcance. Portanto é ne-



cessário demonstrar antes de mais nada que existe um grave proble-ma de não qualidade na organização.

O grande e maior objetivo dos Programas de Gestão de Quali-dade Total é adequar a máquina do Estado para que este possa servir melhor à sociedade. Destacam-se ainda outros objetivos:

• modernização da máquina do Estado;• redução dos custos operacionais;• prestação de mais serviços à sociedade;• prestação de melhores serviços à sociedade;• valorização do servidor público.

Muitos dizem que qualidade é o encantar o cliente, ou ainda atender às especificações. Porém é algo mais abrangente. A qualida-de total é possível através de uma visão sistêmica de todos os agentes envolvidos em qualquer processo produtivo (bens e serviços). Estes agentes são:

1. Consumidores/cidadãos: é a primeira prioridade da em-presa. É necessário e vital para a empresa que eles se sintam satisfei-tos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização do seu serviço.

2. Funcionários/servidores: um segundo tipo de pessoa afe-tada pela empresa é seu empregado. A empresa deve se esforçar para pagar-lhe, respeitando-o como ser humano e dando-lhe oportunida-de de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é importante para o aporte de conhecimento.

3. Acionista/sociedade: um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa é o acionista. No nosso caso de empresa pública é a própria sociedade que paga os impostos e quer vê-los retornar em serviços bem prestados.



5.1 Ouvindo a voz do cliente interno

Barçante (1999) nos apresenta que o vínculo estreito entre a sa-tisfação dos funcionários e a dos clientes cria uma relação de corres-ponsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante in-dicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional. Fatores orientados para a segurança, a saúde, o bem-estar e a moral dos funcionários devem ser parte dos objetivos de melhoria contínua da empresa.

Ouvir a voz do cliente interno é, portanto, o primeiro passo a ser tomado antes de procurar satisfazer suas expectativas e necessida-des. A opinião do cliente interno é crucial para o aprimoramento da qualidade na empresa e até por isso não deve ser nem individualiza-da nem identificada, o que vai exigir que seja colhida por meio de um processo bem estruturado de pesquisa de opinião.

Este tipo de enfoque é tão importante que os Critérios de Exce-lência – 1994 da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, estabelecem como uma de suas categorias de avaliação o “Desenvol-vimento e Gestão de Recursos Humanos”.

Karl Albrecht, no seu livro a Revolução nos Serviços (1992), apresenta os 10 mandamentos da prestação de serviços, a seguir lis-tados, que bem demonstram as regras básicas para a gestão de servi-ços com qualidade e produtividade, assim como, relaciona os 7 peca-dos dos serviços, já elencados.

Os 10 mandamentos da prestação de serviços

I – O serviço deve ser de fácil acesso, em instalações convenien-tes, em horas oportunas e com pouca espera.

II – O serviço deve ser escrito acuradamente na linguagem do consumidor.

III – Os funcionários devem possuir a habilidade e o conheci-mento exigidos.



IV – Os funcionários devem ser amáveis, atenciosos e corteses.

V – A empresa e os funcionários devem ser dignos de confiança e prezarem o interesse do consumidor.

VI – O serviço deve ser desempenhado com consistência e pre-cisão.

VII – Os funcionários devem atender com rapidez e criatividade às solicitações e problemas dos clientes.

VIII – O serviço não deve fornecer perigo, risco ou dúvidas.

IX – Os serviços tangíveis devem projetar corretamente sua qua-lidade.

X – Os funcionários devem fazer esforço para compreender as necessidades dos clientes e dispensar-lhes uma atenção especial.

Já para Bee (2002), o atendimento ao cliente não se resume a um conjunto de tarefas ou a uma lista do que se pode ou não fazer: é um modo de ser.

Porque atender bem o cliente:

1- Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo que lidar com um cliente insatisfeito, não conhe-cem as pressões que tais situações causam;

2- Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando você está ocupado;

3- Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que amplia sua boa reputação;

4- Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a motivar você e sua equipe;

5- Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um atendimento atencioso, prestativo e eficiente.



5.2 Competências essenciais do servidor público2

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-tudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visan-do ao alcance dos objetivos da instituição.

Conhecimento refere-se ao saber o que fazer e compreender como fazê-lo. Como instância da competência profissional, é o resul-tado do processamento cognitivo de informações necessárias para sa-ber o que deve ser feito e para compreender as tarefas a serem reali-zadas.

É importante não confundir informação com conhecimento. In-formação é a matéria-prima do conhecimento. Tem poder aquele que pega a informação, que está disponível para todos, e a transforma em conhecimento útil para a organização. O importante hoje com o excesso de informação que temos é selecionar o que nos é útil e jogar fora o que não nos serve, através do gerenciamento da informação. Para isto devemos:

• Conhecer bem a instituição na qual se é servidor e melhor ainda o órgão onde trabalhamos;

• Levantar as informações necessárias para desenvolver suas atividades (normativos, instruções, rotinas, regimento inter-no), perguntar aos colegas, conversar com quem já desen-volve essas atividades;

• Ter sempre à mão essas informações ou saber onde locali-zá-las. Não é preciso sabê-las de cor, mas sim saber onde encontrá-las rapidamente, quando precisar delas;

• Acompanhe a qualidade e a atualidade das informações de que você precisa para desenvolver seu trabalho.

Ter conhecimento de nossa atividade nos deixa mais seguros e mais tranquilos para receber o usuário. O cidadão quando percebe

2 Extraído da Apostila do Curso de Atendimento ao Cidadão, realizado pelo ENAP – Escola Nacional de Administração Pública.



que o servidor conhece bem o seu trabalho e sabe o que está dizen-do, deixa o órgão com a certeza de que foi bem atendido em suas necessidades.

Por outro lado, o atendente que demonstra não conhecer o seu trabalho transmite ao usuário a impressão de que o problema não será solucionado. Essa imagem de ineficiência e ineficácia que o usu-ário forma do servidor despreparado acaba se estendendo ao órgão e a todo o serviço público.

Habilidade: refere-se ao saber como fazer. Tal competência está ligada à capacidade de comunicação e negociação, destreza no uso de ferramentas e de instrumentos e domínio no uso de rotinas, nor-mas e procedimentos específicos do dia a dia de trabalho.

A habilidade da comunicação é a principal. Os serviços públi-cos são solicitados por pessoas das mais variadas formações: desde aqueles com curso superior até os com pouca ou nenhuma escola-ridade. A expectativa do cidadão ao procurar o serviço público é a de ser atendido por um servidor que tem escolaridade e que utiliza o português padrão coloquial. O importante é compreender os diversos dialetos ou diferentes falas do cidadão e ter habilidade para traduzir, em palavras que o usuário entenda, o que queremos lhe transmitir. Utilizar frases curtas auxilia na compreensão.

Outras características importantes são chamar as pessoas pelo nome, evitar o uso de siglas, evitar o uso de palavras difíceis, explicar os termos técnicos que for utilizar, assegure-se que você está sendo entendido, ter cuidado quando for dizer um “não”.

Atitude: refere-se ao querer fazer. Compreende o comportamen-to, postura e modo de atuação no ambiente de trabalho. Nossa atitu-de é sustentada em valores, princípios e crenças que desenvolvemos durante nossa vida e que são reforçados ou modificados em nossa vivência no mundo do trabalho.

Apesar do caráter subjetivo das atitudes, algumas delas são re-comendáveis no atendimento de qualquer tipo de pessoa. São elas:



•Prontidão – facilite o acesso das pessoas às informações e favoreça o contato. O atendimento imediato e rápido nem sempre será possível, mas você pode demonstrar que está atento à situação. O simples cumprimento quando se che-ga, pode ser a senha para que a pessoa fique mais tranquila ao perceber que já foi notada. A prontidão é uma atitude que se demonstra com palavras e com postura. Evite ficar de costas para as pessoas que for atender.

•Cortesia – Educação, respeito, polidez, consideração e cor-dialidade são atitudes fundamentais para quem trabalha no atendimento, independentemente da classe social a que pertençam as pessoas a serem atendidas. Não economize nas palavras: por favor, um momento, às suas ordens, obri-gado, com licença, me desculpe. A cortesia do servidor está relacionada ao bom tratamento oferecido ao cidadão.

•Responsabilidade – é sua responsabilidade ter informa-ções corretas para quem se dirige a você. “Não sei, não é da minha área” são frases que precisam ser abolidas.

Se não estiver ao seu alcance o encaminhamento solicitado, informe ao usuário as outras soluções possíveis. Explique o motivo de não poder atendê-lo e mostre, quando for o caso, alternativas ao problema. Há casos em que o servidor acolhe um requerimento sem conferir adequadamente a pertinência do pedido. Outro servidor terá que se dedicar a análise desse pedido até o seu indeferimento. Uma leitura atenta ao requerimento quando ele foi acolhido teria evitado esse trabalho de análise e não criaria no cidadão expectativas que não poderão ser atendidas. Não acolha pedidos sem sustentação, apenas para “se livrar” do cidadão, pois você terá que “enfrentá-lo” depois com a negativa.

Conhecimento, habilidades e atitudes, instâncias constitutivas da competência são interdependentes e complementares. E devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produ-ção de resultados. Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se



manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e me-lhor... num círculo virtuoso.

6 Metodologia

A pesquisa se procedeu através da leitura de obras publicadas sobre o tema qualidade, serviços, planejamento estratégico, princípio da eficiência, atendimento. Também foram acessados sites na inter-net de onde foram extraídos fragmentos de artigos publicados, bem como os relatórios da organização disponíveis no site do Poder Judi-ciário de Santa Catarina.

Buscou-se chegar aos objetivos propostos pesquisando na li-teratura quais os principais indicadores para medir a qualidade no atendimento, hoje utilizados pelas organizações de iniciativa privada.

O tipo de pesquisa é bibliográfico, utilizando o universo do Po-der Judiciário de Santa Catarina. Como amostragem utilizaremos a comarca de Joinville, maior Comarca do estado, delimitando a pes-quisa junto aos 42 servidores das 6 varas cíveis hoje instaladas na cidade.

Os instrumentos de coleta de dados são obras literárias publica-das encontradas na Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópo-lis, na Biblioteca Universitária da FURB em Blumenau, na Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Catarina, esta última com maior dificuldade, tendo em vista o período que ficou fechada em ra-zão da greve dos servidores.

A interpretação dos resultados será analisando subjetivamente o que o Poder Judiciário de Santa Catarina tem utilizado como progra-ma para gerar a satisfação do cidadão usuário e dos servidores a fim de melhorar o atendimento.



7 Coleta de dados

A definição do tema foi um dos imbróglios para o desfecho da pesquisa. O tema seria Qualidade? Eficiência? Serviços? Atendimen-to? Decidida a melhorar a qualidade do atendimento, buscaram-se artigos já publicados sobre o tema qualidade. No Curso de Engenha-ria de Produção foram localizados alguns trabalhos monográficos. Através das referências bibliográficas pesquisadas pelos autores, ob-teve-se um ponto de partida para a consulta à literatura especializada.

Segundo Saint-Georges (1997), a pesquisa documental é aque-la que recorre essencialmente a documentos escritos (livros, artigos de revista, relatórios de investigação etc.). Os locais privilegiados para sua consecução são as bibliotecas, os centros de documentação ou os centros de investigação. Embora a pesquisa documental possa re-correr, também, a documentos não escritos, a pesquisa bibliográfica é uma de suas técnicas particulares e limita-se exclusivamente às fontes escritas. “Fala-se de pesquisa bibliográfica quando se trata de desco-brir textos (livros, artigos, documentos) sem omitir uma referência es-sencial, mas sem se deixar submergir pelo que não tem interesse.” (SAINT-GEORGES, 1997, p. 32),

A Biblioteca Estadual do Estreito, em Florianópolis, foi uma agradável surpresa! Apesar do espaço exíguo, o interior mostrou-se rico em acervo sobre o assunto.

A leitura das diversas obras foi criando uma “bola de neve” onde houve a necessidade de focar no tema para não acabar diva-gando sobre os mais diversos assuntos.

A internet através da ferramenta Google, também apresentou um universo de artigos publicados que mencionam o tema, demons-trando ser uma ferramenta indiscutível de coleta de dados.

Os dados foram devidamente fichados e posteriormente trans-critos para o artigo.



8 Conclusões

A visão de futuro de várias empresas aparece muitas vezes na forma de declarações de princípios ou de intenções apoiadas pelo que chamamos de “valores essenciais”. Essas declarações são plane-jadas para expor aos clientes, funcionários, fornecedores etc. o objeti-vo que a empresa deseja alcançar e o modo como deseja alcançá-lo. O Poder Judiciário de Santa Catarina expõe sua visão desta forma: “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.”

Para Leboeuf (1996), no entanto, para que as declarações de princípios e intenções se transformem em linha mestra, ainda há três importantes passos a serem dados:

1º Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relação a esses princípios e intenções;

2º Os princípios e intenções precisam ser transformados em ações;

3º Os princípios e as intenções devem ser transformados em metas mensuráveis visando ao desempenho do atendimen-to ao cliente para que a empresa possa monitorar e revisar suas realizações.

A atenção aos detalhes é que caracteriza a excelência nesse setor.

Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da exce-lência do atendimento ao cliente. O caminho para a excelência orga-nizacional não é alcançado por iniciativas isoladas, mas consiste em um processo contínuo de aperfeiçoamento. Quando se trata de aten-dimento ao cliente, ele envolve o esforço constante de cada indivíduo para melhorar os serviços que ele, sua equipe e sua organização ofe-recem.

Ser bem-sucedido depende essencialmente de três fatores:

• Uma nítida compreensão dos objetivos da empresa;



• Uma comunicação bilateral aberta em toda a empresa;• Um comprometimento em realizar um feedback constante

sobre os efeitos das melhorias.

A maioria das pessoas se comporta da maneira que o sistema de recompensas as ensina. E isso vale para executivos, vendedores, datilógrafos, faxineiros ou quaisquer outros. O maior obstáculo ao desempenho eficiente, na maioria das organizações, é o enorme de-sequilíbrio entre o comportamento necessário e o comportamento re-compensado.

Sempre que tiver dificuldade para entender por que as pessoas se comportam de uma certa maneira, tudo o que terá de fazer é formular a pergunta mágica: o que está sendo recompensado? Quer isso seja ou não planejado, toda organização possui algum tipo de sistema de recompensas. E mais cedo ou mais tarde, quase todos o descobrem e se comportam de acordo com o sistema. Recompense o compor-tamento certo e obterá resultados esperados. Deixe de fazê-lo e você obterá resultados indesejados.

Sempre que você encontrar uma organização com um atendi-mento excelente, de forma sistemática, pode ter certeza de que isso envolve muito mais que sorte. As empresas que oferecem bom aten-dimento possuem um sistema de recompensas bem planejado, que atende às necessidades e desejos de três partes distintas. Primeiro, o cliente deve ser recompensado com produto ou atendimento supe-riores, porque sem clientes não há empresa. Em segundo lugar, os funcionários devem ser recompensados (por recompensarem o clien-te) com salários adequados, oportunidades de crescimento e um am-biente que faça com que se sintam vencedores. Finalmente, a em-presa precisa ser recompensada com um lucro significativo, para que possa continuar a crescer e recompensar seus clientes, funcionários e proprietários. O segredo é o equilíbrio. Se qualquer um desses gru-pos deixar de ser recompensado por um período prolongado, a quali-dade do atendimento e o futuro da empresa estarão ameaçados.



Os três componentes da vitória (clientes, funcionários e empre-sa) são como elos numa corrente, com os funcionários no meio. Já ouvimos que uma corrente não pode ser mais forte que seu elo mais fraco, e este clichê se aplica à questão de se oferecer qualidade ao cliente. A maioria dos proprietários e gerentes percebe que seu su-cesso ou fracasso será determinado pelo cliente e entende o quan-to é importante recompensá-lo. Porém o elo ignorado na corrente é o sistema de recompensas dos funcionários. A maioria das empresas recompensa os funcionários baseada em outros aspectos não relacio-nados ao atendimento ao cliente. E essa é uma das principais razões pelas quais os clientes são mal atendidos. Sua empresa fala da impor-tância do atendimento ao cliente, mas depois:

a) Paga ao pessoal da linha de frente, que tem muito contato com os clientes, um salário fixo baixo?

b) Oferece ao pessoal da linha de frente, pouco ou nenhum trei-namento sobre os fundamentos de um atendimento de quali-dade e também sobre como agir na hora da verdade?

c) Não oferece, aos funcionários da linha de frente, incentivos extras para que tratem o cliente com deferência?

d) Adverte ou pune os funcionários quando o atendimento é ruim, mas mostra-se indiferente quando este é ótimo?

e) Dá ênfase muito maior à conquista de novos clientes do que ao atendimento àqueles que existem?

f) Não oferece recompensas nem reconhecimento aos funcio-nários que não têm contato com os clientes, por seus esfor-ços para atender bem o cliente?

g) Promove frequentemente concursos ou campanhas do tipo: seja amável com o cliente, que duram um certo tempo e são logo esquecidas?

h) Tem gerentes ou nunca tem tempo e energia para ouvir os clientes e ajudá-los a resolver seus problemas?

i) Não se esforça para avaliar o que o cliente acha do seu aten-dimento?



j) Não tenta tornar os gerentes de todos os níveis responsá-veis pela qualidade no atendimento, recompensando-os com base nesse aspecto?

A forma como os clientes são tratados é um reflexo direto de como a gerência está tratando seus funcionários.

O treinamento dos funcionários nas organizações prestadoras de serviços, nas relações com os clientes, deve ser intenso e abran-gente, abordando pesquisas de mercado, técnicas de atendimento, cortesia e simpatia, tomada de decisão, sensibilidade pessoal, técnicas de comunicação, conhecimento do processo, rapidez na execução do processo, conhecimento das ferramentas e equipamentos emprega-dos no processo, entre outros aspectos (PALMA, 1996, p. 21).

Edgar Schütz (2000) nos ensina que através do pensamento po-sitivo a pessoa impõe seu ritmo, a sua qualidade de serviço. A mu-dança para a qualidade começa no pensamento de cada um. Você é o que pensa ser e será o que projeta ser. A repetição diária de metas como objetivo de vida, com ânimo e desejo de querer, completa este quadro. Se você continuar a fazer o que sempre fez, só vai conseguir o que sempre conseguiu. O segredo de todo o sucesso está no desejo de querer o sucesso.

Daniel Godri (1994) nos diz que o cliente quer credibilidade, posto que os pequenos atos desonestos prejudicam tanto ou mais que os grandes; portanto não prometa o que não possa cumprir; evi-te criar altas expectativas; procure fazer mais do que prometeu; seja honesto nas suas afirmações. Quanto às reclamações, normalmente o cliente grava como foi solucionado o problema e não o erro inicial. Use sua criatividade: fazendo o que sempre faz só ganha aquilo que sempre ganhou.

Para alcançarmos esta meta devemos trabalhar diversas frentes, e conforme apresentado neste artigo, valorizar nosso servidor através de capacitação específica na área de atendimento, implantação de um sistema de gratificação para o servidor que assume a frente, o balcão de atendimento, o que em contrapartida auxiliará os cartórios



com a manutenção dos servidores no cartório e não em outros seto-res que já contam com gratificação.

O Poder Judiciário de Santa Catarina tem se esmerado em cumprir suas metas, ampliando o leque de cursos oferecidos aos seus servidores, quer na modalidade a distância, quer na modalidade pre-sencial junto à Academia Judicial.

Ainda há muito que ser feito para melhorar a qualidade no atendimento ao cidadão-usuário, mas estamos no caminho certo para alcançarmos nosso objetivo.

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Externalização do conhecimento na Corregedoria-geral da Justiça do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Perla Maria Fusinatto SchappoDante Marciano Girardi

1 Introdução

A gestão do conhecimento é um tema que tem despertando in-teresse tanto das empresas particulares quanto das instituições públi-cas. Nos últimos anos, o conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e a competitividade das organizações (GIRARDI, 2009).

Esse conhecimento é fundado nas informações que as pessoas adquirem durante a vida, mas, dependendo da cultura, dos valores, da visão de mundo ou de futuro que o indivíduo possui, ele tratará de forma diversa a informação adquirida. Uma mesma informação pode ser extremamente relevante para uns e desprezível para outros. Além disso, é imprescindível saber como e quando ela deve ser uti-lizada, potencializando os resultados de sua aplicação (MARTINS et al., 2005).

Neste sentido, analisando a forma como se desenvolve a gestão do conhecimento na Corregedoria-Geral da Justiça, identificaram-se formas de melhoria no processo de desenvolvimento interno, com a disseminação e o armazenamento do conhecimento ali criado, possi-bilitando o crescimento pessoal e profissional dos servidores envolvi-dos. Neste sentido,

as organizações têm que se tornar aprendizes, encarando a mudança como algo positivo e tentando tornar a gestão



dessa mudança uma competência essencial. No modelo econômico contemporâneo, a aprendizagem organizacio-nal representa um diferencial de mercado, deixando cla-ra a importância de se adotar um papel pró-ativo para o desenvolvimento das competências humanas. O aprendi-zado organizacional contínuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e sustentação das vantagens compe-titivas. Para isso, é fundamental inspirar os talentos hu-manos para o crescimento pessoal e profissional perma-nente, na busca do desempenho efetivo. (FIALHO et al., 2006, p. 48).

É inegável que todas as atividades exercidas na Corregedo-ria-Geral da Justiça, em seus diversos setores, geram grande quan-tidade de informações. Assim, para que a CGJ atinja a eficácia e a eficiência desejáveis, o conhecimento não pode ficar espalhado dentro da instituição, restrito aos conhecimentos tácitos dos servi-dores que a compõem.

Girardi (2009) afirma que o conhecimento existe em toda orga-nização, havendo diferenças em relação ao nível de aproveitamento da capacidade humana. Assim, baseando-se na teoria de Nonaka e Takeuchi (1997), classifica-se o conhecimento como explícito e tácito.

O conhecimento explícito é o conjunto de informações pro-cessadas e mantidas em bancos de dados, que podem ser expressas em palavras, números ou sons na organização, na forma de dados, fórmulas, recursos visuais, de áudio, manuais. Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos. Já, o conhecimento tácito, por sua vez, envolve aspectos pessoais como experiências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais. Não é facilmente visível, explicável, formali-zado, processado e compartilhado, devendo ser convertido em pala-vras e em números compreensíveis. É visto como o conhecimento de maior valor, que leva ao uso da mente e do corpo e à visão sistêmica (GIRARDI, 2009).

A maior dificuldade enfrentada na instituição reside especifi-camente no conhecimento tácito. Pois, para compartilhar o conhe-


Perla Maria Fusinatto Schappo e Dante Marciano Girardi

cimento na organização, é fundamental buscar a transformação do tácito em explícito. Existem muitas teorias sobre a criação do conhe-cimento, sendo que uma das mais conhecidas é a teoria da espiral do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), onde há quatro modos de conversão do conhecimento: a socialização; a internalização; a externalização; e a combinação. Os ciclos de conversão do conheci-mento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do conhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou especificidades (SANTOS, 2011).

Assim, pretende-se, com a presente pesquisa, estudar práticas de gestão do conhecimento voltadas a promover a externalização do conhecimento na CGJ.

Metodologicamente, realizou-se uma análise documental e re-visão bibliográfica, além da pesquisa se caracterizar como um es-tudo de caso baseado também na observação direta do objeto do estudo. Estruturalmente, o trabalho está organizado em quatro ca-pítulos principais, após a introdução. No primeiro tópico, são apre-sentados conceitos da gestão do conhecimento. Após, no seguinte tópico, introduz-se o leitor sobre a espiral do conhecimento. No ter-ceiro tópico são apresentadas as práticas de gestões, enquanto que no quarto item sugerem-se algumas práticas capazes de promover a externalização do conhecimento na CGJ.

2 Gestão do conhecimento

A seguir, estão descritos importantes conceitos relacionados à gestão de conhecimento e que são praticados pelas organizações. Busca-se, inicialmente, esclarecer a diferença entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, e, por fim, apontar como acontece a aprendizagem organizacional.



2.1 Conceito de conhecimento

Atualmente, a sociedade tem elencado o conhecimento como o principal capital das organizações, sendo que detêm maior sucesso no mercado aquelas que dominam eficientemente o seu conhecimento.

Neste sentido,

a informação e o conhecimento são as armas competi-tivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso que qualquer outro fator de produção. Atualmente, os recur-sos econômicos fundamentais não são mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas o co-nhecimento. Em todos os setores, as empresas bem suce-didas são as que têm as melhores informações ou utilizam de forma mais eficaz o seu conhecimento. (FIALHO et al.,2006, p. 69).

Para que seja possível agregar o conhecimento individual dos colaboradores à organização, torna-se necessário inicialmente identifi-car o conhecimento (seja ele explícito ou tácito) para então promover a aprendizagem organizacional. Desta forma, tem-se que a sociedade do conhecimento privilegia o indivíduo como fator determinante do desenvolvimento organizacional, por ser o detentor do conhecimento (GIRARDI 2009, p. 82). Torna-se, com isso, particularmente impor-tante que se faça a distinção entre o conhecimento explícito e o tácito.

2.2 Conhecimento explícito

É o conhecimento que pode ser documentado em livros, ma-nuais ou portais ou transmitido pelo correio eletrônico ou por via im-pressa. Quanto ao assunto, Fialho afirma que

o conhecimento explícito é o modo dominante de co-nhecimento na filosofia ocidental. É o conhecimento da racionalidade que envolve o conhecimento de fatos e é adquirido principalmente pela informação. Pode ser arti-



culado na linguagem formal e sistemática, em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, ma-nuais, etc. Esse tipo de conhecimento pode ser transmiti-do formal e facilmente entre os indivíduos e comunicado e compartilhado de maneira simples sob forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. É processado, armazenado e trans-mitido eletronicamente de forma rápida. O conhecimento explícito é mais facilmente adquirido e transferido do que o tácito, pois é obtido principalmente pela educação for-mal. (FIALHO 2006, p. 77).

Adicionalmente, Stewart (2002 apud NAGEM, 2006, p. 60) lembra que “o conhecimento explícito pode ser armazenado em qual-quer lugar – numa pasta de arquivo, numa biblioteca, num videocas-sete, num manual, num site da Web – é um conhecimento desdobra-do, revelado, aberto, arrumado, explicado”.

Pode-se afirmar, diante desse quadro, que o conhecimento ex-plícito é o conhecimento de fácil identificação e transferência, apre-sentando substancial diferenciação com o conhecimento tácito.

2.3 Conhecimento tácito

O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele que é adquirido de forma subjetiva e intuitiva. Sabbag (2007) explica que a palavra tácito deriva do latim tacitu e significa silencioso, calado, que não emite ruído ou rumor.

Segundo Sveiby, “o único conhecimento valioso é aquele que nos prepara para a ação, e esse tipo de conhecimento é aprendido de maneira mais difícil – pela prática”. É considerado pela filosofia japonesa, ao contrário da filosofia ocidental, o tipo de conhecimento mais importante, pois se trata do conhecimento pessoal incorporado à experiência individual (1998 apud FIALHO, 2006).

Pela sua natureza subjetiva e intuitiva,



é difícil formalizar o conhecimento tácito. Isso conduz a grandes dificuldades na transmissão e compartilhamento por métodos sistemáticos ou lógicos. Ademais, o compar-tilhamento do conhecimento tácito exige participação e envolvimento de todos na empresa. Sem isso, a criação do conhecimento na organização fica prejudicada. (FIA-LHO, 2006, p. 76).

Já, para Nagem (2006, p.60),

o conhecimento tácito é aquele cujas regras não podem ser exteriorizadas de modo explícito, sendo grande par-te do conhecimento das pessoas, formado por regras que são desenvolvidas desde o seu nascimento e contidas no cérebro, O conhecimento tácito é o que se tem, mas do qual não se tem consciência.

Ocorre que não basta a identificação do tipo do conhecimento (tácito ou explícito) para que a organização atinja a eficiência e eficá-cia esperada. É imprescindível que esses conhecimentos sejam geri-dos a fim de promover a aprendizagem organizacional.

2.4 Gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento tem sido utilizada pelas empresas públicas e privadas como uma eficaz ferramenta para transformar o conhecimento individual de cada colaborador em conhecimento or-ganizacional. Afinal, a gestão do conhecimento é “uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registra-das e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade” (MURRAY, 1996, p. 4 apud SCHLESINGER, 2008, p. 12 ).

Também é definida como um sistema integrado que visa de-senvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capi-tal intelectual de organizações e a sabedoria das pessoas (SABBAG, 2007).



Por meio da gestão do conhecimento, é possível identificar, uni-ficar e transferir os conhecimentos existentes na organização, concreti-zando assim a aprendizagem organizacional.

2.5 Aprendizagem organizacional

Senge (2003 apud NAGEM, 2006, p. 57), enfocando a questão da aprendizagem organizacional, tendo por princípio os conhecimen-tos adquiridos pelas pessoas, afirma que

nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados re-almente desejados, em que maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, a aspiração coletiva é livre, e as pessoas estão constantemente desenvolvendo o apren-der coletivo.

Esse entendimento revela a necessidade do avanço nos conhe-cimentos individuais, seja tácito ou explícito, para a aprendizagem co-letiva organizacional.

É através da aprendizagem organizacional que surge a organiza-ção inteligente, ou seja, aquela organização que tem a capacidade de conhecer e compreender adaptando-se facilmente às situações. Seu comportamento inteligente faz com que ela seja capaz de se informar sobre ela mesma e sobre seu ambiente, se apropriar de seus conheci-mentos por meio da memória coletiva, de definir seu projeto, de de-senvolver e aplicar suas estratégias e de executar suas ações. De fato, graças ao referencial de conhecimentos que elabora, a organização inteligente pode construir uma representação de si mesma em rela-ção ao seu contexto e compartilhá-la com seus membros ou parceiros (FACHINELI et al., 2006).



3 Abordagem da espiral do conhecimento

Neste tópico, é abordada a espiral do conhecimento como for-ma de criação do conhecimento, identificando-se quatro formas de criação, concentrando-se o estudo na externalização do conhecimento.

A teoria de criação do conhecimento organizacional, desenvol-vida por Nonaka e Takeuchi, está baseada em uma espiral que se de-senvolve dinamicamente em duas dimensões de análise - uma epis-têmica (em que os autores se fundamentam na distinção estabelecia por Michael Polanyi entre conhecimento tácito e conhecimento explí-cito) e outra ontológica (identificando-se diferentes níveis de agrega-ção social: indivíduo, grupo, organização até corporação) (FIALHO et al., 2006).

Neste contexto, Fialho et al. (2006) esclarecem que a dimen-são epistemológica corresponde à conversão interativa entre o co-nhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento de-senvolvido é transformado em conhecimento no nível de divisão e, possivelmente, na empresa ou entre organizações, enquanto que na dimensão ontológica, como o conhecimento é criado por indivíduos, a organização deve apoiá-los, proporcionando-lhes contextos apro-priados para a criação do conhecimento. Assim, a dimensão ontológi-ca diz respeito ao sistema da cadeia de valor que atravessa diferentes níveis de agregação e amplia as fronteiras organizacionais.

Desta forma o conhecimento de cada indivíduo contribui para a ampliação do conhecimento organizacional. O processo em espiral que ocorre em diferentes níveis ontológicos é uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional (FIALHO, et al., 2006).

Nonaka e Takeuchi (1997) apontam quatro modos de converter o conhecimento, quais sejam: socialização; externalização; combina-ção; e internalização.

Resumidamente, tem-se que a socialização refere-se à conver-são do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Isto é, trata-



-se do compartilhamento do conhecimento tácito pela experiência direta. Já, a externalização é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ou seja, busca-se transformar o conheci-mento do indivíduo em um conhecimento articulado e transmissível. A combinação, de outro modo, relaciona-se à conversão do conhe-cimento explícito em conhecimento explícito. Isto é possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser combinados para gerar um novo conhecimento. Por fim, a internalização é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, pois este é criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documen-tos que estão na empresa.

Os ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do co-nhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou espe-cificidades (SANTOS, 2011).

Nestes termos, Alexandre Mendes (2011) afirma que:

Podemos imaginar a espiral do conhecimento na seguinte sequência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e posteriormente convertido em explícito, atra-vés da externalização. Iniciando o processo de combina-ção, este novo conhecimento recém adquirido é combi-nado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização. Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se reinicie, através da socialização começando tudo de novo.

A seguir, destaca-se a externalização do conhecimento, por ser a forma como são convertidos os conhecimentos individuais em lições organizacionais.



3.1 A externalização do conhecimento

Esse processo é o modo de conversão mais importante, por fa-cilitar a comunicação e a transformação dos conhecimentos tácitos, que são pessoais, específicos aos contextos e de difícil formalização, em novos e explícitos conceitos. Em outras palavras, tem-se, com isso, um conhecimento transmissível e articulável, mais consciente-mente construído com palavras ou números. Neste sentido, torna-se possível afirmar que a externalização é a chave para a criação do co-nhecimento (FIALHO et al., 2006).

A parti daí, modelos mentais individuais e habilidades são trans-formados em conceitos comuns. O modo de externalização é provo-cado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais, no caso da filosofia oriental, o emprego de uma metáfora, conceitos, hipóteses e modelos significa ajudar os membros da equipe a articularem o co-nhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comu-nicado. O uso de metáforas se destaca especialmente quando não se consegue encontrar expressão adequada através dos métodos analíti-cos de dedução e indução. A externalização gera conhecimento con-ceitual, conforme comentado anteriormente. Esse processo, no entan-to, ainda é deficiente na prática e na teoria organizacional ocidental (FIALHO et al., 2006).

Para que cada uma das etapas de criação de conhecimento ocorra na organização, é preciso, contudo, garantir a presença de prá-ticas adequadas ao seu contexto que facilitem a criação e a dissemi-nação do conhecimento. A externalização, por sua vez, tem o intui-to de converter o conhecimento tácito em explícito. Nesse modo de conversão o conhecimento passa do indivíduo para o grupo. O co-nhecimento tácito torna-se explícito, tomando a forma de metáforas, analogias, hipóteses ou modelos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008 apud OLIVEIRA et al., 2011).

Assim, foram analisadas as práticas de gestão do conhecimento que possibilitam a sua externalização na CGJ objetivando a conver-são do conhecimento de forma efetiva na referida instituição.



4 Práticas de gestão do conhecimento

As práticas de gestão são iniciativas organizacionais que visam facilitar a criação e a disseminação do conhecimento. Partindo desse entendimento, Batista et al. (2005) apresentam práticas relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos, relacionadas a proces-sos facilitadores da gestão do conhecimento e aquelas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento, as quais são elencadas a seguir, de forma resumida.

4.1 Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos

Na sequência, são analisadas alternativas de práticas de gestão de conhecimento voltadas aos recursos humanos das organizações:

a) Fóruns (presenciais e virtuais) – são espaços para dis-cussão, uniformização e compartilhamento de informações e experiências objetivando contribuir para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização (BATISTA et al., 2005);

b) Comunidades de prática – o conceito de comunidade de prática foi introduzido pelo teórico organizacional Wenger como comunidades que reuniam pessoas unidas informalmente com responsabilidades no processo por interesses comuns na apren-dizagem e principalmente na aplicação prática do aprendido (SILVA, 2011). Assim, são grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um objetivo comum. Facilitam a transferência de melhores práticas com a reutilização de mode-los, do conhecimento e das lições aprendidas;

c) Educação corporativa – compreende processos de edu-cação continuada. Pode ser implementada sob a forma de, por exemplo, universidade corporativa e sistemas de ensino a distância. A educação corporativa é um componente do pro-cesso de gestão do conhecimento organizacional, fundamen-tado na estratégia de negócios, com o objetivo de aumentar,



permanentemente, o valor do capital intelectual da organiza-ção (SANTOS, 2001);

d) Narrativas – são técnicas utilizadas para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendi-das, ou ainda interpretar mudanças culturais (BATISTA et al., 2005). Narrar e ouvir histórias é um processo de socialização de conhecimento tácito que desenvolve um campo de intera-ção e atua como um facilitador do compartilhamento de ex-periências e modelos mentais do grupo (NONAKA; TAKEU-CHI, 1997);

e) Mentoring e Coaching – o mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching é similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades; faz parte de um processo planejado de orienta-ção, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretri-zes estratégicas; e

f) Universidade corporativa – unidade organizacional dedi-cada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos co-laboradores da organização. A universidade corporativa é, então, um espaço educacional dentro de uma empresa e por ela gerenciado, com o objetivo de institucionalizar uma cultu-ra de aprendizagem contínua, que vise proporcionar a aquisi-ção de novas competências vinculadas às estratégias empre-sariais, com o propósito de assegurar vantagens competitivas permanentes às empresas (OTRANTO, 2011).

Exploradas as práticas que têm foco nas pessoas disponíveis para fazer gestão do conhecimento, abordam-se, na sequência, aque-las que buscam facilitar o referido processo.



4.2 Práticas relacionadas a processos facilitadores da Gestão do Conheci-mento

Para facilitar a gestão do conhecimento, as organizações têm à sua disposição uma variedade de práticas, entre as quais se destacam as que seguem:

a) Melhores Práticas – significa identificar e difundir as me-lhores práticas, que podem ser definidas como um procedi-mento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Santos (2011) esclarece que um número significativo de organizações, públicas e privadas, tem utili-zado o compartilhamento de melhores práticas como um dos primeiros passos na implementação de um processo de Gestão do Conhecimento. Na maior parte dessas organiza-ções, o compartilhamento de melhores práticas efetua-se sob diferentes formas: inicia-se, muitas vezes, pelo levan-tamento de práticas comuns, sob a forma de manuais de instrução ou de linhas diretrizes e, em seguida, levantam--se e compartilham-se as melhores práticas. De fato, uma melhor prática é simplesmente um processo ou método que representa a forma, a mais eficaz, de alcançar um determina-do objetivo. Alguns autores preferem utilizar a expressão «boa prática» porque, na realidade, é difícil afirmar que exista um único «melhor» método de fazer as coisas e, por outro lado, as práticas evoluem e são atualizadas constantemente. As-sim, define-se uma melhor prática como aquela prática que foi demonstrada que funciona, que dá bons resultados e que pode ser, então, recomendada (Santos, 2011);

b) Benchmarking interno e externo – prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização (BATISTA et al., 2005);

c) Memória organizacional – este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos,



produtos, serviços e relacionamento com os clientes. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo (BATISTA et al., 2005). A gestão de conteúdo man-tém atualizadas as informações, as ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de conhecimentos;

d) Sistemas de inteligência organizacional – objetivam a transformação de dados em inteligência. Visam extrair inteli-gência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do co-nhecimento a partir da informação;

e) Mapeamento ou auditoria do conhecimento – é o regis-tro do conhecimento organizacional sobre processos, produ-tos, serviços e relacionamento com os clientes;

f) Sistema de gestão por competências – indica a existên-cia de uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de com-petências efetivamente exercidas. Sabbag (2007) afirma que a gestão por competências e suas práticas têm um benefí-cio imediato: ao fornecer a cada funcionário o diagnóstico comparativo de suas habilidades, permite-lhe reconhecer as próprias carências e a falta de autoconhecimento. Psicólogos ressaltam a nossa tendência à autocomplacência, mas, ao re-conhecer o que somos, criamos condições para que a moti-vação desperte para o desenvolvimento;

g) Banco de competências organizacionais – trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhe-cimentos na organização, incluindo fontes de consulta e tam-bém as pessoas ou as equipes detentoras de determinado co-nhecimento;



h) Banco de competências individuais – trata-se de um re-positório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas (BATISTA et al., 2005). A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário; e

i) Gestão do capital intelectual – os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qua-lificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. Para Stewart (1998) capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que podem ser utilizados para gerar riqueza.

A seguir, são trazidas aquelas prática de gestão de conhecimen-to que têm como foco a base tecnológica e funcional da organização.

4.3 Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à Gestão do Conhecimento

As práticas de gestão de conhecimento referentes à base tecno-lógica e funcional da organização são:

a) Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets – sistemas informatizados que capturam e difun-dem conhecimento e experiência entre trabalhadores/depar-tamentos;

b) Sistemas de workflow – são práticas ligadas ao controle da qualidade da informação apoiado pela automação do flu-xo ou trâmite de documentos, podendo ser utilizadas para controle de documentos e revisões, requisições de pagamen-tos e estatísticas de desempenho de funcionários (BATISTA et al., 2005);



c) Gestão de conteúdo – é a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depura-ção de informações. Geralmente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes humanas; e

d) Gestão Eletrônica de Documentos − implica na adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição, arquivamen-to e descarte de documentos.

O embasamento teórico analisado possibilita a apresentação de algumas propostas de práticas que podem auxiliar a externalização do conhecimento na CGJ.

5 Sugestões de práticas de gestão do conhecimento na CCJ

A Corregedoria-Geral da Justiça é um órgão do Poder Judiciá-rio de Santa Catarina responsável pela fiscalização, orientação e disci-plina dos serviços do 1º grau de jurisdição.

Em regra, cada corregedor-geral tem um mandato de dois anos. Findo este período, quando ocorre a troca de gestores, também acon-tecem alterações no quadro de servidores da CGJ.

Constata-se, porém, que os servidores chegam sem receber in-formações completas do que é o setor, qual o papel dele no poder ju-diciário, qual o amadurecimento histórico que a instituição vivenciou nos últimos anos. Servidores novos são colocados ao lado de servi-dores com um pouco mais de experiência, os quais passam a sua visão da instituição, e aos poucos vão criando suas próprias rotinas. Essas rotinas são passadas de servidor para servidor, fazendo com que o co-nhecimento tácito seja transformado apenas em conhecimento tácito.

Com isso, o conhecimento tácito não chega a se transformar em conhecimento organizacional, pois, findo o período de dois anos, o ser-vidor vai embora levando o conhecimento consigo, sem transmissão.



Por esta razão o presente estudo revelou-se importante, por-que se espera da administração pública um serviço efetivo e eficien-te. Para que a instituição atinja este binômio o conhecimento gerado deve ser armazenado e disseminado, objetivando a manutenção do conhecimento organizacional e alcançando a plenitude da eficiência e eficácia esperada.

Como já visto, na teoria da espiral do conhecimento, há quatro formas de criação do conhecimento, sendo que, para cada forma de criação, há práticas adequadas que permitem a eficácia na transfor-mação.

Especificamente relacionado à externalização do conhecimen-to, tem-se que ela ocorre por meio de metáforas, analogias, concei-tos, hipóteses, modelos, dedução e indução (NONAKA; TAKEUCHI, 2008 apud OLIVEIRA et al., 2011).

Com base nas práticas elencadas por Batista et al. (2005), ob-jetivando reduzir a dificuldade na conversão do conhecimento tácito em explícito na Corregedoria-Geral da Justiça apresentam-se como sugestões as práticas a seguir descritas:

a) Fóruns de discussão: Permitem que o conhecimento seja transmitido através do diálogo. Sem a linguagem, privilégio dos seres humanos, não teria sido possível desenvolver o intelecto, uma vez que este é a fonte mais poderosa de co-dificação de conhecimento: envolve conteúdos semânticos, simbólicos e numéricos (SABAGG, 2007). Assim, acredita-se que a criação de fóruns permanentes de discussão (podendo ser presenciais ou virtuais) facilitaria o compartilhamento das informações e o aperfeiçoamento dos processos. A adoção desta prática permite a troca de informações e ideias entre os servidores;

b) Ferramentas informatizadas: Também a utilização de fer-ramentas como portais, intranets e internets. Este conjunto de práticas refere-se a portais ou outros sistemas informatiza-dos que capturam o conhecimento e a experiência entre tra-



balhadores/departamentos. Sabe-se que o indivíduo desem-penha papel fundamental na diferenciação entre tecnologia da informação e tecnologia do conhecimento. O ser humano é um fator essencial à transmissão do conhecimento, e essa peculiaridade deve ser considerada quando das decisões da tecnologia mais apropriada, devendo considerá-lo não como mero usuário do sistema, mas como responsável pelo suces-so do sistema na perpetuação do conhecimento, razão pela qual o departamento de informática deve estar alinhado à tecnologia disponível, ao investimento previsto para imple-mentação do sistema e às necessidades da empresa e dos servidores para decidir a tecnologia a ser utilizada para o de-senvolvimento do sistema de gestão de conhecimento (BOD-NAR, 2011);

c) Banco de competências: Banco de competências é defi-nido com uma ferramenta gerencial que possibilita o mapea-mento e a gestão do conhecimento individual e institucional (CEZAR, 2002). A criação de um banco de competências organizacionais também auxiliaria a CGJ, pois seria um re-positório de informações sobre a localização de conhecimen-tos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conheci-mento. CARDOSO et al. (2011) alertam que as informações provenientes do banco de competências devem ser utilizadas como indicadores, com fins de tomada de decisão quanto à capacitação. Para que possa auxiliar na decisão, sugere-se que devam ser integradas às informações do banco de competên-cias outras informações tais como, o acompanhamento diário no trabalho, avaliações sistemáticas e regulares, informações provenientes dos pares e autoavaliação. Esclarecem que

o banco de competências permite o controle dos treina-mentos realizados e do investimento realizado pela em-presa, proporcionando uma visualização diferenciada por colaborador e por área, gerando estatísticas de inves-



timentos por colaborador, por área e total. O banco de competências nos conduz a uma gestão de RH mais dinâ-mica e participativa, proporcionando uma base de dados informatizada que nos permite consultas ágeis e objetivas para a identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades de cada colaborador. A vantagem evidenciada é o aperfeiçoamento do colaborador na fun-ção, com conseqüente aumento de produtividade (CAR-DOSO et al. 2011).

Com isto permitirá um melhor uso dos recursos disponíveis para a capacitação. Além de ser um excelente passo rumo à gestão do conhecimento;

d) Sistemas de Inteligência organizacional: Adoção de sis-temas de inteligência organizacional, os quais estão voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de in-formações, por meio da captura e da conversão das informa-ções em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes inter-nas ou externas, formais ou informais, é explicitado, docu-mentado e armazenado para facilitar o seu acesso;

e) Criação de comunidades: Também a criação de comuni-dades de práticas permite a troca da informação, possibilitan-do aos colaboradores a troca de experiências boas ou ruins, podendo assim contribuir na criação de modelos para a insti-tuição;

f) Narrativas: As narrativas possibilitam a utilização da analo-gia, especificamente com a exposição de situações vivencia-das na instituição, bem como a criação de conceitos. Consis-tem em expor aos demais servidores experiências positivas ou negativas, para formar novos conceitos e padrões. A au-tora britânica Margareth Parkin (2001 apud SABBAG, 2007) sugere adotar as narrativas como instrumento educativo por variadas razões: as narrativas criam contexto e perspectiva



acelerando a memória e o aprendizado; usam metáforas, simbolismos e sentido figurado e retêm conhecimento tácito condensado; incluem emoções e facilitam a obtenção de me-lhores mapas cognitivos; envolvem humor, já que a descon-tração é receptiva ao conhecimento e desperta a criatividade; e por fim, criam um fluxo mental criativo, pois uma pessoa recria significados quando ouve e a sua mente conscien-te está absorta enquanto o inconsciente flui livremente para imaginar. Para a CGJ esta prática é eficaz porque promove a socialização do conhecimento tácito atuando como um facili-tador do compartilhamento de experiências e modelos men-tais do setor;

g) Melhores práticas: Identificar as melhores práticas dentro da instituição também é uma ótima prática de externalização do conhecimento, pois permite que sejam utilizadas aquelas experiências já testadas e aprovadas objetivando estimular e replicar o conhecimento. Trata-se de aproveitar todas as ideias que tiveram efeitos positivos e retorno favorável pelos servidores da CGJ;

h) Memória organizacional: A manutenção do fluxo de in-formações e a retenção do conhecimento é um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações. Tais atitudes podem ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso da organização.

Segundo Conklin (1996 apud SCHLESINGER, 2008, p. 20), “a memória organizacional está voltada para estender e amplificar o conhecimento por meio de sua captura, organização, disseminação, compartilhamento e reúso por colaboradores de uma determinada organização”.

Assim, considera-se que a prática mais importante para que ocorra a externalização do conhecimento na Corregedoria-Geral da Justiça é a criação da memória organizacional da CGJ.

De acordo com Euzenat (1996 apud SCHLESINGER, 2008, p. 20),



a memória organizacional é um repositório de conheci-mentos e do know-how do conjunto de indivíduos que trabalham em uma organização, tendo por finalidade pre-servar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a inovação e a transformação do mesmo.

Em regra, a memória é constituída de fundamentos e princípios transmitidos principalmente pelos conhecimentos tácitos. Schlesinger (2008) afirma que a parte da memória organizacional composta pelo conhecimento explícito significa objetivamente registrar as vivências, os erros levantados e as soluções encontradas, facilitando a externali-zação do conhecimento.

Pelos conceitos apresentados, pode-se destacar a importância da construção de uma memória organizacional para o processo de criação do conhecimento, especialmente pelas muitas vantagens e benefícios que ela apresenta para qualquer organização (SCHLESIN-GER, 2008).

Vasconcelos (2004) afirma que a memória organizacional visa recolher, preservar a disseminar de uma forma sistemática os recur-sos de conhecimento da organização. Para ele, são muitas as razões que justificam a criação da memória organizacional. Destaca, inicial-mente, evitar que erros sejam repetidos, causando gastos (tempo e dinheiro) com experiências anteriores fracassadas; fazer com que as informações fiquem disponíveis a todos os colaboradores, e não ape-nas na mente de algumas pessoas (conhecimento tácito); evitar a per-da do capital intelectual quando um servidor deixa o setor; explorar e reutilizar a experiência adquirida nos projetos passados para evitar a repetição dos erros; integrar o saber fazer de diferentes partes da organização, melhorar o processo de aprendizagem individual e orga-nizacional e por fim, melhorar a circulação e comunicação da infor-mação na organização.

Assim, imprescindível, para a criação da memória organiza-cional, a captura e apresentação de todas as informações que sejam relevantes à organização. Neste aspecto, devem ser analisadas as di-ferentes fontes de informação existentes na instituição. Essas informa-



ções devem ser preservadas a fim de se manter a identidade da orga-nização.

Para tanto, para que a memória organizacional seja implemen-tada, deve-se necessariamente adotar as práticas inicialmente sugeri-das neste trabalho para a sua consolidação na CGJ.


É incontestável a importância da gestão do conhecimento nas organizações públicas e privadas, sendo necessário que o conheci-mento seja aproveitado na sua integralidade, devendo a Corregedo-ria-Geral da Justiça de Santa Catarina investir em meios de promover a captação e a multiplicação do conhecimento.

Este estudo buscou sugerir práticas de gestão do conhecimento capazes de converter o conhecimento tácito em explícito. A utilização de fóruns de discussão, ferramentas informatizadas, banco de compe-tências, sistemas de inteligência organizacional, criação de comunida-des, narrativas, melhores práticas e a criação da memória organiza-cional são algumas formas eficazes de conversão do conhecimento, sendo práticas de fácil implementação.

Percebeu-se, com o presente estudo, que estas práticas não são eficientes apenas para a CGJ, mas este estudo pode ser feito em vá-rios setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Afinal, vive-se em um momento em que o capital principal das organizações deixou de ser bens materiais para ser bens intelectuais.

Com a adoção das práticas sugeridas, o conhecimento organi-zacional pode ser consolidado de forma espontânea e permanente, cabendo aos gestores estimular o conhecimento de todo os servidores para que este seja transformado e compartilhado adequadamente.



Referências

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CARDOSO Gilson da Silva et al. Banco de competências – proposta de uma ferramenta de apoio à decisão de capacitação de RH. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/producao1/4_Gilson_Cardoso.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2011.

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Sobre os autores

Adalto Barros dos Santos – Especialista em Gestão Organi-zacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Direito pela UNISUL. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4462790Z9.

Adriana Kátia Ternes Moresco – Especialista em Gestão Or-ganizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, Ergo-nomia pela UFSC e em Administração de Recursos Humanos pela UNIVALI, graduada em Serviço Social e Administração. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Alberto João da Cunha Júnior – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Direito e Engenharia Elétrica pela UFSC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lat-tes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587


Sobre os autores

Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Hu-manos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Cata-rina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0985487777387473

Blévio Nunes – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Direito pela UNIPLAC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Carolina Ranzolin Nerbass Fretta – Especialista em Ges-tão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Direito pela UNIVALI. Juíza de Direito de Entrância Final, lotada na 1ª Vara Criminal da Comarca de Palhoça. E-mail: [email protected]

Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410.

Djalma João da Silva – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Pu-blico pelo CESUSC, graduado em Ciências Econômicas pela UFSC e Direito pelo CESUSC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Edemir Murilo da Costa – Especialista em Gestão Organiza-cional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, em Moder-nização da Gestão do Poder Judiciário pela UNISUL e em Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Administração pela UFSC. Servi-dor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Pro-dução pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.


Sobre os autores

Humberto Carrard Rodrigues – Especialista em Gestão Or-ganizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, gra-duado em Direito pela UNISUL. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

Joerli Adriana Junkes – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Direito. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catari-na. E-mail; [email protected].

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC.E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Admi-nistração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.

Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciên-cias da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currí-culo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.

Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.

Perla Maria Fusinatto Schappo – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, em Direito material e processual civil pela UNOESC e em Direito público pela Universidade Anhanguera-UNIDERP, graduada em Direito pela UNOESC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Cata-rina. E-mail: [email protected].


Sobre os autores

Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNI-SUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.


Sobre os organizadores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC.E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

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