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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAMPÓS – GRADUAÇÃO “LATU – SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTALMETODOLOGIAS E ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA NOS DIAS DE HOJE
Por: Alexndra Alexandrino deOliveira Vasconcelos
Orientador:
Professor Jorge Tadeu V. Lourenço
Rio de Janeiro
2006
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – UCAMPÓS – GRADUAÇÃO “LATO – SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTALMETODOLOGIAS E ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA
ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA NOS DIAS DE HOJE
Monografia apresentada à Universidade
Cândido Mendes – Instituto A Vez do
Mestre – como requisito parcial para a
obtenção de Grau de Especialista em
Gestão Estratégica.
Por: Alexandra A. de O. Vasconcelos
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de
melhoramento e aos meus pais, Celina e
Silvestre, por toda ajuda e amor com que
calçaram a minha caminhada até aqui.
SUMÁRIO
RESUMO
METODOLOGIA
INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 6
CAPÍTULO 1 – A ORIGEM DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL............................. 7
CAPÍTULO 2 – FILOSOFIA DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL.......................... 10
CAPÍTULO 3 – A MELHORIA EM FUNÇÃO DA QUALIDADE ................................... 13
CAPÍTULO 4 – ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE ........ 14
4.1 – Centralização no Cliente ............................................................................... 14
4.2 – Gestão de Processos .................................................................................... 15
4.3 – Melhoria Continuada ..................................................................................... 15
4.4 – Envolvimento de todas as Esferas da Organização ..................................... 16
4.5 – Objetivos de Qualidade ................................................................................. 16
CAPÍTULO 5 – A IMPLEMENTAÇÃO .......................................................................... 18
CAPÍTULO 6 – O CICLO DE MELHORIA DA QUALIDADE ....................................... 23
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO....................................................................................... 28
7.1 – Vantagens na Implementação da Qualidade Total....................................... 28
7.2 – Qualidade Total – O Caminho a Seguir ........................................................ 29
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 32
ÍNDICE ............................................................................................................................ 33
FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................................... 34
RESUMO
O grande questionamento das organizações nos dias de hoje é como
atingir a sonhada vantagem competitiva que a sustentará no mercado e
proporcionará seu crescimento. É indiscutível que os novos padrões
tecnológicos surgidos no âmbito das empresas de todas as áreas deixaram de
constituir-se uma vantagem competitiva “estável e segura”, uma vez que as
inovações tecnológicas estão disponíveis e acessíveis a todos e são facilmente
reproduzidas sem maiores problemas. Se é verdade que elas ainda são as
“vedetes”, estabelecendo padrões em todas as áreas, também é verdade que a
vantagem competitiva advinda da tecnologia é fugaz e facilmente superável.
No mundo altamente competitivo e client focused como no que vivemos,
fez com que o foco da competição entre as organizações fosse alterado,
surgindo a implementação da Gestão da Qualidade Total como novo diferencial
entre as organizações e responsável, em muitos casos, pelo estabelecimento
da vantagem competitiva.
METODOLOGIA
Como metodologia para a preparação deste trabalho, foram realizados
estudos sobre a bibliografia existente a cerca do tema que definiram e definem
as bases dos sistemas de qualidade aplicados nos dias de hoje, assim como as
tendências atuais de gerenciamento e perspectivas futuras da implementação
da qualidade total nas empresas.
6
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, com a evolução do mercado, a carga de
complexidade aderida as suas necessidades e o acirramento da competição,
ocorreu o deslocamento do eixo principal do binômio produção–produto para o
binômio cliente–requisitos do cliente. Observamos a mudança do foco na
produção para o foco no cliente e suas necessidades. Em decorrência disto,
verificamos que hoje, não mais é suficiente ter-se o melhor produto ou a última
inovação tecnológica se isto não vier aliado à satisfação das necessidades do
cliente por completo. O mercado está cada vez mais exigente e a forma de
“seleção natural” das organizações já não se encontra direcionada ao produto,
mas no quão capaz a empresa é de atender às necessidades de seus clientes,
sejam eles internos ou externos.
Neste ambiente, surge a Gestão para a Qualidade Total como um
diferencial. Ela desempenha um papel preponderante na remodelação de
organizações em todo o mundo dentro da nova filosofia do mercado. A
Qualidade Total consiste, hoje, numa estratégia adulta de desenvolvimento
empresarial, que está a ser, ativamente, seguida em todos os setores da
economia global, por empresas que procuram tornar-se lucrativas, através da
satisfação do cliente.
Com o aumento da concorrência, maior informação e maior capacidade
de escolha por parte do consumidor, muitas destas empresas de serviços
compreenderam que, para alcançar a diferença aos olhos dos clientes e para
manter uma vantagem, realmente competitiva, necessitavam de ir além das
práticas e padrões existentes.
Buscamos demonstrar, então, como, através da implementação da
Gestão da Qualidade Total e aplicação de suas ferramentas pode tornar-se
uma vantagem para as organizações.
7
CAPÍTULO 1 – A ORIGEM DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
Os princípios e práticas da Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM)
desenvolveram-se, nos últimos 20 anos, a partir das idéias e da experiência
empírica de empresas no Japão, EUA, Pacífico e Europa. Desde os primeiros
dias da década de 50, em que as figuras do Dr. W. Edward Deming e de
Joseph M. Juran pregaram pela primeira vez a Qualidade aos líderes
empresariais Japoneses, a Qualidade Total desenvolveu-se e amadureceu,
transformando-se numa filosofia empresarial prática. Ela desempenha um
papel preponderante na remodelação de organizações em todo o mundo, no
oriente e no ocidente, na indústria e nos serviços no setor publico e privado.
São inúmeras e diversas as explicações para o "como" e "porquê" do
crescimento da Qualidade Total em tais proporções, contudo, há várias
matérias que são, normalmente, identificadas como sendo os pontos vitais.
Durante os anos 70 e 80 devido às significativas incursões que a
indústria Japonesa efetuou nos mercados dos EUA e Europa, as organizações
americanas envidaram esforços consideráveis para compreender o que
possibilitou estes avanços da concorrência. Após várias “descobertas”, quando
técnicas individuais (Círculos da Qualidade, Controle de Processo Estatístico e
Just in Time) eram arvoradas como segredo subjacente ao sucesso, houve
quem começasse a compreender, no seio das maiores empresas americanas,
que os enormes passos dados pelos Japoneses tinham como base um
afastamento radical das abordagens tradicionais da Qualidade, caracterizadas
por:
Apagar Incêndios A atividade mais importante é a que
vem em seguida
8
Esta virada teve os seus princípios mais remotos nos setores da
eletrônica informática e indústria, nos EUA. Seguidamente, as oportunidades
de melhoria apresentadas pela Qualidade Total foram prontamente
reconhecidas pelas empresas do setor de serviços. Com o aumento da
concorrência, maior informação e maior capacidade de escolha por parte do
consumidor, muitas destas empresas de serviços compreenderam que, para
alcançar a diferença aos olhos dos clientes e para manter uma vantagem,
realmente competitiva, necessitavam de ir além das práticas e padrões
existentes.1
Este interesse, cada vez maior, na atenção ao cliente e "Assistência ao
cliente" conduziu à descoberta de que os pontos subjacentes eram paralelos
aos do setor industrial, e que o modo do raciocínio e técnicas relativas à
Qualidade Total ofereciam a possibilidade de uma maior e mais significativa
1 ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à Maneira Japonesa.Rio de Janeiro: Campus, 1993.
Orientação de Funções Barreiras entre departamentos
Recusa da posse de
problemasSíndrome "Não é problema meu"
Indefinição de classes da
Qualidade
Confusão relativamente aos
requisitos
Inevitabilidade de
deficiência
Porque a atividade empresarial é
extremamente complexa
Gestão autocrática Falta de capacidade
9expansão. Este potencial foi posto em prática em muitas empresas do sector
dos serviços, incluindo companhias aéreas, bancos, companhias de seguros,
hotéis, serviços públicos, notários, aluguel de veículos, contabilidade, e mesmo
consultoria e gestão.
10
CAPÍTULO 2 – FILOSOFIA DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
Não é possível definir a Gestão da Qualidade Total como um conceito
concreto. Ela deve ser entendida como um conjunto de regras abstratas,
projetando-se numa escola filosófica. Durante o século passado, várias foram
as doutrinas formuladas com o objetivo comum de atingir a Qualidade,
destacando-se as teorias de W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Kaoru
Ishikawa e Philip B. Crosby, muito embora outros tenham contribuído
significativamente para a Gestão da Qualidade Total, tais como, Shingeo
Shingo, Genichi Taguchi e Armand V. Feigenbaum.
As filosofias da qualidade podem ser divididas em dois grupos, de
acordo com a sua orientação: centrada nas pessoas ou centrada na produção.
As filosofias de Deming e Ishikawa tendem a ser centradas nas pessoas,
enquanto as filosofias de Juran e Crosby tendem a dar mais ênfase à
produção. Independentemente da linha de pensamento, a satisfação do cliente,
sucesso empresarial e benefícios sociais são aspectos convergentes no que
diz respeito à finalidade da Gestão da Qualidade Total.
Abaixo, estão resumidos os principais pontos mais amplamente divulgados e
aceitos de cada uma das escolas:
Filosofias com Foco em Pessoas
W. Edward Deming (1990) Kaoru Ishikawa (1993)
Qualidade deixa de ser inibidora
de produtividade
Redução de custos em
decorrência da redução do re-
trabalho, rejeitados, etc.
Filosofia baseada no
desempenho pessoal, individual e
em grupos
Qualidade em primeiro plano e
não os lucros
Orientação para o Cliente
Estabelecer relação cliente–
fornecedor em termos internos
Utilizar métodos estatísticos –
apresentar fatos e dados;
11
em grupos
Aposta na liderança, formação e
educação
Garantia de qualidade baseada
na cultura de empresa
14 pontos de Deming
Garantir a participação e
envolvimento de todos;
Desenvolveu o conceito de True
Quality e Substitute Quality;
Desenvolveu as sete ferramentas
básicas da Qualidade.
Filosofias com Foco na Produção
Joseph M. Juran (Juran apud
KOLARIK, W.J. 1995)
Philip B. Crosby (Crosby apud
KOLARIK, W.J. 1995)
Introduziu o conceito de que a
qualidade pode ser gerida
Filosofia voltada para atos de
gestão
Introduz fortemente conceito de
cliente e requisito para clientes
Trilogia: Quality Planning – Quality
Control – Quality Improvement
Define Qualidade como
conformidade com os requisitos
O sistema que garante a Qualidade
é a prevenção
O desempenho normal deve ser o
de Zero Defect
A medida da Qualidade é o preço
da não conformidade
É imprescindível o envolvimento da
gestão da Alta Administração
Procedimentos e medidas de
Qualidade garantem o domínio dos
custos (da Qualidade) e a
constante minimização dos
mesmos
Programa de 14 pontos para se
atingir Zero Defect e mantê-lo
12
As filosofias de Qualidade centradas nas pessoas tendem a ter objetivos
muito abrangentes e a ser pouco definidas e estruturadas em comparação com
as filosofias centradas na produção. Por outro lado, as filosofias centradas na
produção exploram até à exaustão processos centrados na Qualidade e
medições de progresso, com a expectativa de, em curto prazo, se obterem
resultados palpáveis. A última filosofia tende a ser muito bem definida e
sistemática no que diz respeito à sua integração no local de trabalho.
Muitas companhias desenvolvem filosofias baseadas na conjunção de
ambas as correntes filosóficas, com foco nas pessoas e na produção.
Independentemente do objetivo principal, as pessoas e as suas capacidades
para definir e estabelecer Qualidade nos produtos e processos são o aspecto
central na transformação da Qualidade.
As filosofias de Qualidade encorajam a liderança respeitando o
propósito. Na maior parte dos casos, é necessário fazer uma "transformação
substancial" (nas palavras de Deming) ou "revolução" (nas palavras de
Ishikawa) para proporcionar tanto a liderança como a criatividade das pessoas
no local de trabalho. O pré-requisito para a transformação da Qualidade
consiste na definição e delineação dos objetivos concretos, que é função da
visão da liderança. Esta transformação depende de dois elementos: paixão
para criar experiência de Qualidade para ambos os clientes internos e externos
e persistência para manter a filosofia de Qualidade.
13
CAPÍTULO 3 – A MELHORIA EM FUNÇÃO DA QUALIDADE
Não é fácil avançar com mudanças destinadas à melhoria. Empreender a
viagem para a Melhoria da Qualidade significa dar lugar à mudança de
comportamentos. Ao trabalhar numa idéia relacionada com melhoria, quer por
iniciativa individual, quer fazendo parte de um grupo, é importante ter
consciência de que o futuro sucesso das empresas só poderá ser atingido, se
todos os intervenientes se encontrarem capacitados no sentido de encontrarem
maneiras mais eficazes de satisfazer as necessidades do cliente, e fazê-lo
melhor do que a concorrência.
A Gestão da Qualidade Total proporciona a oportunidade de melhorar
aquilo que o rodeia. A sua implementação e cumprimento trazem, sem dúvida,
algumas preocupações. Contudo, esta experiência também poderá trazer muita
satisfação pessoal, assim como momentos agradáveis, ao longo do caminho.
14CAPÍTULO 4 – ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA
GESTÃO DA QUALIDADE
A Qualidade Total consiste, hoje, numa estratégia adulta de
desenvolvimento empresarial, que está sendo ativamente seguida em todos os
setores da economia global, por empresas que procuram tornarem-se
lucrativas, através da satisfação do cliente.
Podemos pensar na Qualidade Total como uma “melhoria acelerada da
performance”, tanto em termos de percepção do cliente, acerca da Qualidade
do Serviço, como da rentabilidade do investimento e performance global da
empresa.
À medida que a experiência na Qualidade Total se foi desenvolvendo,
emergiu uma firme percepção em relação aos fundamentos necessários para
obtenção desta melhoria na performance.2 Estes poderão ser descritos nos
seguintes termos:
4.1 – Centralização no Cliente
A capacidade para oferecer produtos e serviços que vão ao encontro
das expectativas dos clientes, baseia-se no conhecimento e antecipação das
suas necessidades. Apenas quando todos na empresa compreendem o que a
cliente deseja e como poderão, enquanto indivíduos, contribuir para a
satisfação do cliente, poderá a organização esperar atingir o pretendido nível
global de uma performance de Qualidade.
Nas organizações de Qualidade Total, é reconhecido que o cliente só
será satisfeito, em última análise, se todos os aspectos do produto, ou serviço,
2 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total – Estratégia para Aumentar a Competitividade
da Empresa Brasileira, Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1990.
15estiverem corretos ou conformes. A idéia dos fornecedores e clientes internos é
utilizada para enfatizar o fato de que, para satisfazer o cliente final, todos
dentro da empresa, têm um cliente que necessita ser satisfeito. Em última
análise, o consumidor é sempre o juiz da Qualidade.
4.2 – Gestão de Processos
Os produtos e serviços exigidos pelos clientes são produzidos e
entregues por elementos vindos das diferentes partes da empresa. Estas várias
atividades individuais podem ser encaradas coletivamente, como um processo
que poderá ser concebido no sentido da obtenção da satisfação total do cliente.
As empresas de Qualidade Total reconhecem que este processo empresarial
básico necessita ser concebido, orientado e gerido para ir ao encontro das
expectativas do cliente, de modo lucrativo. Todas as barreiras para o
atingimento da performance são, sistematicamente, identificadas, analisadas e
derrubadas. Estas barreiras poderão apresentar-se em termos de divisões
funcionais arbitrárias entre pessoas, burocracia ou, simplesmente, métodos de
trabalho mal definidos.
4.3 – Melhoria Continuada
Consiste na idéia de que a perfeição no contexto empresarial é
impossível e de que o único objetivo com significado é a luta contínua para
melhorar algo que já foi atingido. O objetivo é fazer as coisas bem logo à
primeira e, depois, começar a melhorá-las. Os Japoneses utilizam a palavra
“Kaizen” para descrever esta abordagem em que todos na empresa estão
empenhados em conseguir, diariamente, pequenos progressos em cada
processo. Isto significa que, com o tempo, milhares de idéias para a melhoria, a
maioria delas motivadas pelo objetivo da satisfação do cliente, serão
16incorporados no processo empresarial.
4.4 – Envolvimento de todas as Esferas da Organização
As organizações de Qualidade Total reconhecem que as pessoas que
estão, atualmente, desempenhando determinada função, se encontram em
posição privilegiada para saber o que acontece e como atingir, mais
eficientemente, as melhorias desejadas na performance. Esta percepção leva,
diretamente, à conclusão que todo o pessoal deve ter a confiança,
conhecimento e técnica necessários para traduzir este seu potencial em ação.
A mobilização implica a concessão de autoridade com base nos
conhecimentos, técnica e formação, à pessoa que se encontra em melhor
posição para proporcionar Qualidade ao cliente.
4.5 – Objetivos de Qualidade
A obtenção de Qualidade Total é um compromisso, em longo prazo,
para qualquer empresa. O papel dos objetivos com significado, e que
constituam um desafio em termos de progresso, é vital para o processo de
definição de uma nítida percepção das prioridades relativas à ação e para o
reconhecimento do sucesso. O estabelecimento e a comunicação dos objetivos
de melhoria de qualidade, ligados ao plano empresarial, proporcionam um foco
de motivação poderoso que está aberto a todos, estabelece um mecanismo
para a auto-gestão e uma plataforma para o reconhecimento do sucesso
individual e em equipe.
O poder dos cinco fundamentos acima apresentados, enquanto
potencialmente válidos, em si, para a organização, é desbloqueado através de
uma liderança empenhada, que constitui a dinâmica transformadora destas
idéias de senso comum numa estratégia empresarial.
17A liderança, ou a falta dela, é muitas vezes um dos maiores obstáculos à
transformação para a qualidade. Só o total empenho e envolvimento de toda a
organização, começando pela Alta Administração, pode garantir o sucesso da
implementação da qualidade na empresa, pois é necessário ganhar o apoio e
empenho de toda a força de trabalho. Geralmente a atitude dos funcionários é
determinada pelo que eles pensam que a gestão espera deles. Então, é
essencial que a gestão defina clara e objetivamente os objetivos em relação à
qualidade.3
3 AQUILANO, F.J., JACOBS, F.R. Production and Operations Management, Manufacturing and
Services. New York: McGraw-Hill, 1998.
18
CAPÍTULO 5 – A IMPLEMENTAÇÃO
Com referência à implementação, é preciso primeiro reconhecer que
este é um trabalho constante e incessante dento da Gestão de Qualidade,pois
este, na maior parte das vezes, se confunde com a aplicação de todos os
processos de acordo com os princípios de Qualidade na forma adotada pela
organização para o atingimento de seus objetivos estratégicos.
Para que os objetivos sejam definidos claramente e sejam
verdadeiramente aplicados estrategicamente na organização e todos os
colaboradores, desde a Alta Administração, reconheçam seu papel e saibam o
que se espera deles é necessário que o trabalho de implementação se inicie
nas bases. Inicialmente, deve ter lugar toda uma avaliação e mapeamento dos
processos existentes e o entendimento de “onde” e “como” cada um desses
processos contribui para o atingimento dos objetivos da organização e de que
forma eles estão sendo executados. A partir desta análise, ocorrerá a
“positivização” dos processos de forma que, a partir das competências
individuais mapeadas juntamente com os processos, a organização reconheça
suas necessidades, trabalhe sobre elas e desenvolva suas próprias
competências, gerando o padrão de qualidade da organização. Após a
reconstrução do modus operandi existente, a implementação de processos
mais dinâmicos e melhorados e a identificação e consolidação do padrão de
qualidade, será reconhecida, então, a necessidade de re-avaliação constante e
melhorias.
Uma boa implementação da GQT inclui, fomentar o envolvimento e
iniciativa dos funcionários, trabalho de equipe e planejamento para a qualidade,
associado com técnicas e ferramentas de resolução de problemas, indicadores
de performance, e análise sistemática quer dos produtos quer dos processos.
Além disso, tem como objetivo desenvolver um ambiente de trabalho (que
compreende não só a organização, como também seus fornecedores e vende–
19dores), que encoraja e desafia as pessoas para aprender, cooperar e explorar
todo o seu potencial, em busca da satisfação dos consumidores externos e
internos.
Tipicamente, um processo de Gestão da Qualidade Total é composto
pelas seguintes fases:
a) Planejamento – A Alta Administração decide aderir à Qualidade
Total, e começa por definir a missão, objetivos e depois definir um
plano de ação;
b) Compreensão dos consumidores – Ouvir as suas necessidades e
os seus requisitos dos produtos e serviços;
c) Determinação dos custos da não-qualidade – Determinar os custos
conseqüentes da falta de Qualidade quer dos produtos quer dos
processos;
d) Formação e Comunicação – Dar formação aos funcionários e
comunicar a nova cultura empresarial;
e) Medição do desempenho – estabelecer indicadores de desempenho
para avaliar a satisfação dos clientes (internos e externos), os
resultados operacionais e aferir a diminuição dos desperdícios;
f) Prevenção e melhoria – Melhorar os processos e evitar erros
eliminando-os na fonte;
g) Reconhecimento – Recompensar os funcionários atribuindo prêmios
de desempenho e prêmios de qualidade.4
Para além de todas as filosofias e teorias acerca da implementação da
Qualidade Total, existem também métodos, ou ferramentas, para a
implementação prática da Qualidade nas empresas. Elas representam um
papel de grande importância na implementação da Qualidade em quanto parte
do processo de GQT. Existem várias ferramentas, dependendo um pouco da
4 MUNRO-FAURE, Lesley & Malcom. Implementing Total Quality Management. London: Pitman
Publishing (Finacial Times), 1993.
20filosofia que se aplica, mas é possível reunir um conjunto delas, que são
comuns a todas as filosofias. Abaixo, detalhamos brevemente as ferramentas
básicas da Qualidade:
a) Folhas de Registro – As folhas de registro funcionam como uma
maneira dos operadores registrarem, por exemplo as causas da parada
de determinadas máquinas ou a falha em determinada parte do
processo de prestação de serviço e o nº de vezes que isso aconteceu.
Torna-se assim fácil a recolhimento e arquivamento dos registros, sua
leitura e a consolidação dos dados para sua aplicação na melhoria
continuada.
b) Diagramas de Pareto – Através dos diagramas de Pareto podemos
hierarquizar os problemas pelo seu grau de importância e assim
saberemos quais os poucos problemas que são responsáveis por 80%
das ocorrências da não-qualidade.
c) Diagrama de Concentração de Defeitos – A este diagrama está
associado a rapidez de registro e temos acesso a uma informação
"espacial", ou seja, podemos ver no produto ou serviço onde é que estão
as ocorrências da não-qualidade.
d) Brainstorming ("tempestade-cerebral") – Brainstroming é uma técnica
para a produção de idéias, sua avaliação e seleção. Este método tem
várias fases. Inicia-se por pedir aos participantes que dêem idéias sobre
o problema, sejam elas de quais tipos forem, interessantes, óbvias,
absurdas, etc. Muitas vezes idéias geram idéias. Todos participam e
todas as idéias ficam registradas para serem avaliadas e selecionadas
conforme a melhor capacidade de cada uma em atingir o objetivo
pretendido.
e) Diagrama Causa-Efeito – O diagrama é a representação gráfica das
relações entre uma característica da qualidade (efeito) e o fator que
contribui para tal (causa), e tem como objetivo encontrar potenciais
fatores (causas) para um efeito crítico.
21
f) Diagrama de Correlação – Este diagrama é a representação gráfica do
grau de influência que uma causa tem no efeito, e tem como objetivo
determinar as relações de causa e efeito entre diversos resultados, e
visualizar padrões lógicos entre eles;
g) Histogramas – Não são mais que a representação gráfica dos dados.
Através dos histogramas pode-se identificar a existência de um modelo,
ou de uma tendência;
h) Cartas de controle ou Observações – As cartas de controle ou
observações permitem detectar não conformidades antes delas
acontecerem, e também analisar o processo em tempo real.5
Porém, além destas existem ainda outras ferramentas que ajudam quer
à implementação da Qualidade nos produtos e processos, quer na tomada de
decisões estratégicas e de posicionamento por parte da gestão da empresa.
Como exemplo de uma política empresarial definida pela Alta
Administração, orientada para a Qualidade Total e para o cliente, temos a
Daimler-Chrysler do Brasil. (2006)
Na Daimler-Chrysler do Brasil as ferramentas de padronização auxiliam
na gestão de políticas, projetos, diretrizes e rotinas para que o trabalho seja
realizado sempre de forma organizada e eficaz. O desdobramento dos Planos
de ação, bem como a evolução das metas a serem atingidas são
acompanhadas através do Sistema de Gestão à Vista, que utiliza o método de
gerenciamento de melhorias (Plan – Do – Check – Act ou PDCA) que veremos
mais adiante.
Os objetivos estratégicos da empresa incluem oferecer novos produtos
com alto nível de competitividade em custo e qualidade, atender às
necessidades dos clientes e manter uma forte posição no mercado, trabalhar
5 KOLARIK, W.J. Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools. New York: McGraw-Hill,
1995.
22com fornecedores que são referência em qualidade e custo, ser uma empresa
com excelência nos processos internos e ter colaboradores motivados e ser
uma excelente empresa para se trabalhar.
A partir da análise de sua missão e objetivos, vemos que a empresa fez
da qualidade um de seus objetivos estratégicos para ser líder no seu
segmento.
23
CAPÍTULO 6 – O CICLO DE MELHORIA DA QUALIDADE
Um dos aspectos fundamentais de todo o processo consiste em criar
uma abordagem sistemática de resolução de problemas para a introdução de
Qualidade.
Para se conseguir efetivamente a vantagem competitiva, ser bem
sucedido na melhoria da Qualidade deverá significar mais do que, apenas, uma
série de serviços rápidos para os clientes. Deverá tornar-se um hábito e uma
filosofia de vida, para todos dentro da empresa, simplesmente, "o modo como
se faz".
O ciclo de Melhoria da Qualidade oferece uma estrutura para
implementação das iniciativas de Melhoria da Qualidade. Estas são
constituídas a partir do hábito de uma abordagem sistemática do 'Processo de
Gestão', baseada nos cinco fundamentos da Qualidade Total anteriormente
discutidos.
Neste capítulo, a metodologia do ciclo de Melhoria da Qualidade Total é
explicada e relacionada com os vários 'Instrumentos e Técnicas' para a
melhoria da Qualidade, que poderão ser utilizados no sentido de assegurar
verdadeiros passos em frente para a satisfação do cliente e do pessoal, e para
a obtenção de lucro.
O esquema abaixo ilustra o modo como as etapas do ciclo de melhoria
da Qualidade constituem um caminho prático no sentido da consolidação dos
cinco fundamentos em qualquer atividade de melhoria da Qualidade.
24
Fonte: Daimer-Chrysler, 2006
Hoje em dia é crucial analisar as informações e as idéias dos clientes
bem como todos os processos e procedimentos, e as ferramentas da Gestão
da Qualidade e auxiliam, não só à implementação da Qualidade nos produtos e
processos como também na tomada de decisões estratégicas e de
posicionamento por parte da gestão da empresa.
Na Tabela abaixo se pode observar o ciclo de Melhoria da Qualidade,
descrevendo os Instrumentos e Técnicas Chave utilizados nas diferentes
etapas.6
O ciclo de Melhoria da Qualidade oferece uma estrutura, dentro da qual poderá
ser planejado e orientado o progresso de projetos individuais. Poderá, também,
ser utilizado como 'Mapa de Estrada' nas etapas críticas do projeto, ajudando a
decidir o que fazer a seguir. Quando estiver trabalhando com o ciclo de
Melhoria da Qualidade, utilize-o como orientação, que poderá incentivar e
6 KOLARIK, W.J. Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools. New York: McGraw-Hill,
1995.
25centralizar o debate, mas não tente segui-lo de modo rigoroso, nem dogmático.
Poderão existir ocasiões em que fará sentido realizar as tarefas segundo uma
ordem diferente, ou incluir etapas extras, ou simplesmente, ignorar
determinadas etapas. A utilização do ciclo de Melhoria da Qualidade como um
ponto de partida para o debate sobre o planejamento de projetos permitirá que
toda a equipe participe nos processos de resolução de problemas e de tomada
de decisões, com base numa plataforma de entendimento comum. Cria-se,
assim, uma oportunidade que convida à contribuição de todos os pontos de
vista.7
7 DE TORO, Tenner. Three Steps for Quality Improvement. PFE Editions, 1991.
Ciclo de Melhoria
Análise de Preocupações
Lista de Preocupações
Clarificação de Preocupações
Definição de Prioridades
Processo de Identificação
Instrumentos e Técnicas
Centralização do Cliente
BrainstormingAnálise da Cadeia de
Fornecedor e ClienteBenchmarking CompetitivoDefinição de StandardsEntrevistasReuniõesDiagramas de Causa e
EfeitoFolhas de VerificaçãoHistogramasGráficosAnálise de ParetoTabela de Definição de
Prioridades
26
Ciclo de Melhoria Instrumentos e Técnicas
Resolução de Problemas
Exposição do Problema
Dimensões do Problema
Dimensões Comparativas
Diferenças / Alterações
Avaliação dos Fatos
Possíveis Causas
Verificação
Processos Geridos
Análise da Cadeia de Fornecedores e Clientes
Benchmarking CompetitivoEntrevistasReuniõesFolhas de VerificaçãoHistogramasGráficosBrainstormingAnálise do ProcessoDiagramas de Causa e
feitoMapas de FluxoPlanejamentoDefinição de Standards
Ciclo de Melhoria Instrumentos e Técnicas
Tomada de Decisões
Exposições das DecisõesEstabelecimento de
ObjetivosClassificação de ObjetivosAvaliação dos ObjetivosCriação de AlternativasSeleção de AlternativasAvaliação de AlternativasCálculo do ValorOpção ExperimentalAvaliação dos RiscosDecisão Final
Melhoria Continuada
ReuniõesAnálise da Cadeia
Fornecedor ClienteEntrevistasBrainstormingBenchmarking CompetitivoFolhas de VerificaçãoHistogramasGráficos
27
Ciclo de Melhoria Instrumentos e Técnicas
Prevenção de Problemas
Exposições do PlanoEtapas ComponentesSeqüência das EtapasDefinição de Limites
TemporaisDefinição de
ResponsabilidadesEtapas CríticasPotenciais ProblemasAvaliação das AmeaçasCausas prováveisAvaliação de
ProbabilidadesAção PreventivaAção ContingentePlano Mestre
Envolvimento
BrainstormingAnálise da Cadeia
Fornecedor ClienteBenchmarking CompetitivoEntrevistasReuniõesDiagrama de Causa e
EfeitoApresentaçõesGestão do Tempo
28
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO
7.1 – Vantagens na Implementação da Qualidade Total
A qualidade total não é uma opção "suave". Ela implica uma mudança
em toda a empresa, e uma procura infinita no sentido da melhoria. No entanto,
este investimento deverá ser contrabalançado com as vantagens e prêmios
suscetíveis de alcançar. Para os elementos da empresa há a perspectiva real
de sentirem a satisfação e orgulho inerentes ao reconhecimento de um trabalho
bem feito. Para muitos, o envolvimento na Qualidade Total marca um
despertar, ou re-despertar do entusiasmo pela vida profissional; um significativo
processo de auto-desenvolvimento e um alargamento dos seus horizontes
pessoais e profissionais. Para a empresa, as vantagens não são menos
tentadoras.
Durante os anos de experiência da Qualidade Total, as principais
vantagens obtidas pelas empresas de sucesso podem ser discutidas em
termos de:
a) Maior Rendimento – Obtido através de maior lealdade dos clientes,
atraindo novos produtos e serviços baseados na Qualidade;
b) Custos Reduzidos – Obtidos através da melhoria sistemática dos
processos de todos os aspectos operativos da empresa;
c) Vantagem de Mercado – Através da capacidade de apresentar
produtos distintos e atraentes, serviços eficientes e eficazes e qualidade
nas operações com efetiva redução de custos;
d) Aumento de Consistência e Confiança – Através do maior controle
exercido sobre os processos fundamentais da empresa;
e) Adaptabilidade e Flexibilidade – Para reagir a alterações do mercado,
e aumento potencial para explorar com êxito novas oportunidades de
negócio;
29f) Moral Levantada – A todos os níveis da organização, à medida que o
reconhecimento da qualidade produz orgulho no trabalho e incentiva um
melhor trabalho em equipe.
7.2 – Qualidade Total – O Caminho a Seguir
A decisão de seguir o caminho da Qualidade Total não pode ser tomada
de ânimo leve. Os primeiros passos da viagem têm que ser dados com
cuidado, para que o empenho tenha como base sólida a lógica empresarial, e
seja apoiado por todos elementos-chave da empresa.
O sucesso irá nascer do desenvolvimento de todos nas atividades
significativas e coordenadas de Melhoria da Qualidade com base num claro
entendimento das necessidades prioritárias do cliente e dos objetivos e metas
a serem alcançados pela organização.
Ninguém poderá atingir, isolado, a Qualidade Total: o progresso flui
através da colaboração das pessoas, em toda a organização. Isto não significa
esperar que os outros dêem o primeiro passo; há sempre coisas que não estão
bem, ou que não apresentam a qualidade que deveriam apresentar, mas em
relação às quais nunca se teve tempo para fazer nada. A Qualidade começa
com o reconhecimento e aceitação de que um indivíduo é o responsável pela
qualidade do seu próprio trabalho, e de que existe sempre espaço para a
melhoria.
No passado, este papel poderá ter sido considerado como o de alguém
que tem de produzir o output ou prestar o serviço, estando a Qualidade sob a
alçada de outra pessoa, que inspecionava o seu trabalho, e aprovava ou
reprovava a sua contribuição. Para muitos, esta abordagem à Qualidade foi
considerada um processo arbitrário e por vezes, intimidante. Este processo
resultou, freqüentemente, no disfarce e ocultação dos erros efetuados, em
detrimento da sua correção. Os indivíduos defendiam que os clientes não
reparavam nos erros, ou se reparavam, não iriam reclamar.
30No passado, esta suposição poderia ter sido razoável. O fato é que
apenas poucos clientes que sentem problemas em relação a um fornecedor
reclamam. E mesmo estes poderiam ter pensado que não teriam um serviço
melhor noutro lugar. Este princípio tem vindo, progressivamente, a afastar-se
da verdade. Cada vez há mais pessoas que se queixam de um mau serviço.
A Qualidade é o ponto competitivo mais importante para a maior parte
das empresas. Muito do que já foi dito acerca da qualidade e de melhoria não é
mais do que senso comum; o que é difícil é tornar este senso comum em
prática comum. Neste momento, qualquer que seja o papel do indivíduo na
empresa, as coisas que faz são importantes. No mercado de hoje, cada vez
mais consciente da Qualidade, os clientes olham a todos os aspectos da
empresa, e a sua impressão irá influenciar a sua decisão.
O funcionário faz a diferença. Em vez de disfarçar ou ocultar os erros, é
mais positivo considerá-los como oportunidades para melhorar e demonstrar o
valor que proporciona. O administrador tem como função apoiá-lo nos seus
esforços para oferecer o melhor ao cliente, ajudando-o a conceber de novo, ou
a simplificar os seus processos de trabalho ou, simplesmente, demonstrar
disponibilidade e vontade para debater as idéias que desenvolveu. A Melhoria
da Qualidade tornar-se-á, cada vez mais, parte da atividade diária de todos,
fazendo, normalmente, parte da vida profissional.
A adaptação de novas formas de trabalho irá, progressivamente, voltar a
atenção das pessoas em toda a empresa para a Qualidade e, gradualmente,
começar a produzir resultados que sejam reconhecidos pelos clientes. É
através deste processo, que implica a Qualidade nas práticas diárias de
trabalho da empresa, que é o "hábito da Qualidade", é implementado e a
mudança cultural é alcançada. Enquanto esta persistente atenção dada à
Qualidade nos assuntos diários da empresa constitui o caminho para a
mudança permanente, ela não constitui, no entanto, a única estratégia para
obter avanços na melhoria da performance.
Os "exércitos" para a Qualidade e as equipes para a melhoria
constituem também, formas preciosas de conduzir projetos em que exista a
31necessidade de uma melhoria específica, ou em que os assuntos exijam o
desenvolvimento de pessoas vindas das mais variadas formações de base.
Enquanto as equipes para a Qualidade podem ter várias utilizações e,
quando lideradas com entusiasmo e determinação, atingir resultados
estrondosos, elas nunca poderão, no entanto, substituir, por completo, a
implacável aplicação das práticas de Qualidade por todos na sua atividade
diária.
Sabe-se que, neste momento, todas as empresas estão considerando
uma abordagem de melhoria da Qualidade, ou já estão prosseguindo com a
respectiva estratégia específica. O que já está claro para todas as
organizações é que, no mundo altamente competitivo e client focused como o
de hoje a competição entre as empresas foi alçada a novo nível e a Gestão da
Qualidade Total surge como novo diferencial entre as organizações e
responsável, em muitos casos, pelo estabelecimento da vantagem competitiva
para sustentar uma empresa líder de mercado.
32
BIBLIOGRAFIA
ABNT. NBR ISO 9000-1. Normas de Gestão da Qualidade e Garantia da
Qualidade. Parte 1: Diretrizes para Seleção de Uso. Rio de Janeiro,
1994.
______. NBR ISO 9001. Sistemas da Qualidade. Rio de Janeiro, 2000.
MUNRO-FAURE, Lesley & Malcom. Implementing Total Quality
Management. London: Pitman Publishing (Financial Times), 1993.
KOLARIK, W. J. Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and
Tools. New York: McGraw-Hill, 1995.
DE TORO, Tenner. Three Steps for Quality Improvement. PFE Editions,
1991.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total – Estratégia para
Aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1990.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de
Janeiro: Marques – Saraiva, 1990.
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à Maneira Japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
AQUILANO, F. J., JACOBS, F. R. Production and Operations Management,
Manufacturing and Services. New York: McGraw-Hill, 1998.
ULRICH, K., T., EPPINGER, S., D. Product Design and Development. New
York: Irwin McGraw-Hill, 2000.
33
ÍNDICE
RESUMO .......................................................................................................................... 5
METODOLOGIA............................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 6
CAPÍTULO 1 – A ORIGEM DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL............................. 7
CAPÍTULO 2 – FILOSOFIA DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL.......................... 10
CAPÍTULO 3 – A MELHORIA EM FUNÇÃO DA QUALIDADE ................................... 13
CAPÍTULO 4 – ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE ........ 14
4.1 – Centralização no Cliente ............................................................................... 14
4.2 – Gestão de Processos .................................................................................... 15
4.3 – Melhoria Continuada ..................................................................................... 15
4.4 – Envolvimento de todas as Esferas da Organização ..................................... 16
4.5 – Objetivos de Qualidade ................................................................................. 16
CAPÍTULO 5 – A IMPLEMENTAÇÃO .......................................................................... 18
CAPÍTULO 6 – O CICLO DE MELHORIA DA QUALIDADE ....................................... 23
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO....................................................................................... 28
7.1 – Vantagens na Implementação da Qualidade Total....................................... 28
7.2 – Qualidade Total – O Caminho a Seguir ........................................................ 29
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 32
ÍNDICE ............................................................................................................................ 33
34
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – UCAM
Projeto A Vez do Mestre
Título da Monografia: A Gestão para a Qualidade Total – Metodologias e
Estratégias de Gestão para Estabelecimento da Vantagem Competitiva nos
Dias de Hoje
Autor: Alexandra Alexandrino de Oliveira Vasconcelos
Data da entrega: 25/09/2006
Avaliado por: Conceito: