a gestão estratégica de pessoas no processo de...

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 133

A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias

Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina

Márcia Campos SarturiAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O marco regulatório estabelecido a partir da Resolução n. 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça, que instituiu o Plane-jamento Estratégico do Poder Judiciário Nacional, vem contribuindo significativamente para a construção de um novo modelo de gestão administrativa pública nos Tribunais de Justiça Estaduais. Essa nova estrutura administrativa proposta objetiva operacionalizar uma forma-tação organizacional que auxilie a modernização do judiciário, pela ampliação do acesso à justiça, bem como procura oferecer maior efetividade e celeridade aos processos judiciais e administrativos de sua competência, para que os serviços públicos sejam prestados com maior qualidade, celeridade e eficiência.

Nesse contexto, as novas diretrizes organizacionais contidas no Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catari-na conduziram, através da gestão estratégica de pessoas, o processo de reorganização do Núcleo VI – Serventias Extrajudiciais da Corre-gedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse processo de re-organização do ambiente de trabalho foi desenvolvida uma nova configuração para a estrutura organizacional funcional, dividida por setores (funcionograma), visando qualificar o desempenho das atri-

134 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

A gestão estratégica de pessoas no processo de reorganização das atividades do Núcleo de Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina

buições de controle, fiscalização disciplinar e orientação dos servi-ços extrajudiciais.

Este projeto de pesquisa insere-se no debate das reformas pelas quais a administração pública vem passando hodiernamente, visando contribuir com uma discussão teórica sobre o atual modelo de ges-tão estratégica de pessoas aplicado na reorganização do Núcleo IV da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido, procura estabelecer uma leitura das teorias administrativas que abor-dam a gestão estratégica de pessoas, visando identificar fundamen-tos, práticas e procedimentos utilizados na construção de um modelo próprio de gestão estratégica de pessoas orientado por competências na Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina.

Na avaliação das práticas experimentadas no ambiente organi-zacional da Corregedoria-Geral da Justiça, selecionadas para com-portarem a presente avaliação de inter-relação com as competências dos indivíduos, foi analisada a adequação entre as competências se-lecionadas mapeadas pelo novo modelo de gestão estratégica de pes-soas e as atribuições efetivamente desempenhadas.

O presente artigo propõe uma breve discussão sobre a aplicação de determinados modelos de gestão estratégica de pessoas com base em competências, discutidos a partir do arcabouço teórico propos-to pelos doutrinadores Dutra (2002), Marras (2000), Dessler (2003), Girardi (2009) e Fleury e Fleury (2004), na tentativa de avaliar o pro-cesso de reorganização administrativa experimentado no ambiente organizacional da Corregedoria-Geral da Justiça, para que seja reco-nhecida uma inter-relação de nexo causal e/ou finalístico que conva-lide o referencial teórico proposto pela teoria da administração. Nesse sentido, importante salientar que este estudo não tem o propósito de esgotar a amplitude interdisciplinar teórica que circunda a discussão dentro da Teoria da Administração, uma vez que tal enfrentamento mais aprofundado exigiria uma pesquisa bibliográfica mais detalhada, que proporcionasse um diálogo com demais autores das áreas da Psi-cologia, da Filosofia, da Administração e da Economia.


Márcia Campos Sarturi e Alexandre Marino Costa

2 A gestão estratégica de pessoas orientada por competências

A história da humanidade é marcada por contínuas rupturas paradigmáticas sobre as formas de pensar e entender o ser huma-no, que produziram reflexos diretos sobre os fundamentos teóricos da administração, sobretudo em relação à administração de recursos humanos, quando a amplitude da compreensão das pessoas passa a prescrever novas formas e maneiras de equacionar a melhor gestão do seu trabalho nas empresas ou órgãos governamentais.

Em consequência, a profusão das teorias administrativas pro-move uma inflacionada reinvenção de teorias aplicadas à administra-ção de recursos humanos, para abarcar a compreensão da gestão de talentos humanos, gestão de colaboradores, gestão de competências e a própria gestão de pessoas (CHIAVENATTO, 2010).

Nesse contexto evolutivo da compreensão da pessoa dentro da cultura organizacional, a gestão de recursos humanos vem receben-do atenção destacada no planejamento estratégico de instituições pú-blicas e privadas. A centralidade dos recursos humanos é apontada como uma consequência lógica do novo papel a ser desempenha-do pelas pessoas na moderna organização administrativa, como bem fundamenta Girardi (2009, p. 25), ao afirmar que as pessoas são a razão da existência de qualquer organização, devendo a organização trabalhar para elas, por elas e por meio delas. O autor condiciona, ainda, o eficiente funcionamento da organização ao necessário ali-nhamento das pessoas em torno de um objetivo comum, operaciona-lizado por meio de uma estratégica e participativa gestão de pessoas.

No mesmo sentido entende Chiavenatto (2010, p. 5), ao reco-nhecer que as organizações funcionam fundamentalmente por meio das pessoas, contudo advertindo que devemos primeiramente obser-var qual o termo utilizado pela organização para definir quem e o que são as pessoas, sua participação e sua importância efetiva para a or-ganização. A partir destas denominações formuladas e internalizadas pela instituição, poderemos compreender de que maneira as pessoas



devem trabalhar, como são recompensadas, seu papel na consolida-ção do resultado e qual o seu significado na estrutura do órgão.

Essa compreensão sistemática do papel fundamental da pessoa na estrutura organizacional vem consolidando as teorias que focam na gestão de pessoas uma atividade necessária para que a adminis-tração dos recursos humanos seja considerada de forma integrada às demais áreas da administração. Por este ângulo de análise, Chiave-natto (2010, p. 9) tem considerado a gestão de pessoas como um conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que conjuntamente planejam e operacionalizam novas formas de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, bus-cando qualificar as suas competências e gerar competitividade à orga-nização.

Deste modo, as atividades desempenhadas pelos especialistas e gestores de recursos humanos devem propiciar uma gestão de pes-soas como um processo de gestão descentralizada, apoiada nos de-mais gestores, pelas atividades-fim e atividades-meio da organização (GIRARDI, p. 23 apud TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), mas sempre atuando sob um comando administrativo integrado.

Chiavenatto (2010) ainda preceitua a gestão de pessoas como a área responsável pela identificação, construção e manutenção de talentos por meio de um conjunto integrado de processos, que ao cuidarem do capital humano das organizações, fortalecem o elemen-to fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso ou frustração na consecução de seus objetivos.

Esta ideia trazida pela necessária cooperação mútua “organiza-ção-pessoa” faz com que a gestão de pessoas seja também conceitu-ada como uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto or-ganizacionais quanto individuais (GIRARDI, p. 23 apud GIL, 2001, p.17). Neste contexto de análise, a gestão de pessoas passa a estabe-lecer um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas



possam realizá-las ao longo do tempo (GIRARDI, p. 24, apud DU-TRA, 2002, p.17).

A partir da evolução das teorias administrativas de recursos hu-manos, surge na década de 90, na esteira das teorias da globalização, o conceito de gestão estratégica de pessoas, alinhando conceitos de planejamento estratégico com os ideais trazidos pelas noções de van-tagens competitivas, mercados sem fronteiras e pelo novo papel das pessoas e do seu trabalho nesta economia global. Surge o conceito de Gestão Estratégica de Pessoas como uma

sequência de ações adotadas com propósito de desenvol-ver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e a manutenção de uma vanta-gem competitiva sustentável em longo prazo.1

Com a consolidação das teorias da globalização sobre as teorias da administração, a doutrina sobre gestão estratégica de pessoas foi aos poucos se inclinando para reconhecer a fortalecida inter-relação existente entre as almejadas vantagens competitivas organizacionais e o potencial oferecido pelas competências individuais, espacialmente a todos acessíveis e também disputáveis pelas instituições concorrente-mente.

2.1 Uma breve introdução sobre o conceito de competência

O conceito de competência vem evoluindo historicamente na direção ampliativa do seu conteúdo material, na tentativa de romp-er-se com as formais acepções teóricas centradas em qualidades es-tanques do indivíduo, de modo a compreender e situar a ideia de competência com outros três eixos, formados pela pessoa (sua bio-grafia, sua socialização), pela formação educacional e pela experiên-cia profissional dos indivíduos. Neste diapasão de análise, Fleury e

1 Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/ 218.pdf>



Fleury (2001) definem competência com um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades. Dessler (2003, p. 199), por sua vez, compre-ende as competências como características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos que permi-tam o desempenho de determinadas atividades ou ações.

Zarifian (2001) estabeleceu uma distinção de diversos conte-údos em relação às competências organizacionais, indicando uma nova configuração de diferentes áreas do desenvolvimento de com-petências: competência sobre os processos, relativas aos conhecimen-tos sobre os processos de trabalho; competências técnicas, direcio-nadas aos conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização, disposta em métodos e técnicas para se organizar os fluxos de trabalho, competências de serviço, consistentes no alinhamento das competências técnicas com os interesses dos consumidores; e as competências sociais, vinculadas com as atitudes comportamentais relacionadas com a autonomia, a responsabilização e a comunicação.

Considerada essa nova formatação proposta por Zarifian, Fleu-ry e Fleury (2001) afirmam que o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente relacionado ao desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto. Sob este prisma de análise e reflexão, as competências – tanto as essenciais como as organizacionais – seriam constituídas a partir da combinação de recursos e de múltiplas competências individuais, de tal forma que o resultado total é maior que a soma das competências individuais.

A partir da construção apresentada por Le Boterf (1995, apud Fleury e Fleury, 2001), relacionando o conteúdo conceitual da com-petência com um saber agir responsável e, como tal, reconhecido pe-los outros, Fleury e Fleury (2001) observam a existência de uma as-sociação entre a noção de competência com determinados verbos e expressões, tais como, saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir res-



ponsabilidades e ter visão estratégica. As aptidões relacionadas com as capacidades de mobilizar, integrar recursos, transferir conhecimen-tos, recursos e habilidades, para adquirirem o reconhecimento pelos pares, necessitam ser aplicadas em um contexto profissional, razão pela qual os autores sustentam que essas competências não são ape-nas conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação.

Com base nos conhecimentos produzidos por Le Boterf (1995), Fleury e Fleury (2001) propõem o quadro abaixo, relacionando signi-ficados com os verbos apresentados no conceito de competência em análise:

Saber agirSaber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursosCriar sinergia e mobilizar recursos e com-petências.

Saber comunicarCompreender, trabalhar, transmitir infor-mações, conhecimentos.

Saber aprenderTrabalhar o conhecimento e a experiên-cia, rever modelos mentais; saber desen-volver-se.

Saber engajar-se e comprometer-seSaber empreender, assumir riscos. Com-prometer-se.

Saber assumir responsabilidadesSer responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégicaConhecer e entender o negócio da orga-nização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Este estudo valeu-se dos “verbos-competências” acima descri-tos para referenciar a análise de determinadas práticas operadas no âmbito da Reestruturação do Núcleo das Serventias Extrajudiciais da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina, de modo a de-monstrar as inter-relações existentes entre a adoção destas práticas e valorização/eleição de determinadas competências individuais.



2.2 Gestão estratégica de pessoas orientada por competências

O estabelecimento de um planejamento estratégico, em proces-so dinâmico de construção e de readequação, condiciona, dentro das organizações, a busca e o desenvolvimento de competências especí-ficas, para o estabelecimento e a manutenção de vantagens no mer-cado ou, no caso das instituições públicas, a melhoria contínua na prestação dos serviços públicos.

A gestão de pessoas passa a refletir, nessa lógica, a escolha es-tratégica que é construída a partir do mapeamento dos recursos e das competências organizacionais e da análise do ambiente, consideran-do-se que as competências organizacionais são formadas a partir das competências individuais na utilização e exploração dos recursos or-ganizacionais. Os autores sustentam que a aprendizagem intrínseca a esse processo cria novas competências individuais em um círculo virtuoso (FLEURY; FLEURY, 2004).

Ao proporem um conceito de “competências essenciais” – core competence – definindo competência como a capacidade de combi-nar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, Prahalad e Hamel (1998) procuram demonstrar que os contornos delineadores dos modelos de competitividade das empresas são estabelecidos pe-las dinâmicas inter-relações entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Considerando que as competências são for-madas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos – competências essenciais – Prahalad e Hamel (1998) sustentam que a implantação de estratégia gera novas confi-gurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão in-fluenciar novamente a formulação da estratégia, como em um círculo sistêmico, que se autoalimenta e dinamicamente se modifica na busca por novas competências e estratégias.

A partir de um viés mais funcionalista, Girardi apresenta a gestão de competências como uma das estratégias da gestão de pessoas, a qual visa justamente valorizar as competências que as pessoas já possuem e desenvolver aquelas que são necessárias (GIRARDI, 2009, p. 26).



No mesmo sentido entende Rabaglio (2004), ao afirmar que a gestão por competências correlaciona-se com o conjunto de ferramentas ca-pazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador pertencente a uma organi-zação ou instituição.

Importante frisar o uso elástico e discursivo da expressão “ges-tão estratégica de recursos humanos” observado por Storey (1989, apud GIRARDI, 2009), para mostrar a complexidade e a negociação de interesses existentes na tomada de decisão por escolhas estratégi-cas dentro das empresas ou instituições públicas. Ao desenvolver a centralidade estratégica a ser desempenhada pela área de Recursos Humanos, os autores argumentam que uma estratégia de recursos humanos para obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização deve preceder as demais estratégias organizacio-nais (FLEURY; FLEURY, 2004).

3 A reorganização do ambiente de trabalho orientada por com-petências

A gestão estratégica de pessoas, ao focalizar a avaliação e de-senvolvimento de competências, promove uma ruptura administrati-va operacionalizada pela reorientação de competências, que pode ser compreendida como um processo que busca estabelecer uma nova sistemática de organização e trabalho (espacial, procedimental e lo-gística), proposta a partir de uma realocação de competências pes-soais existentes na instituição, com o intuito de melhorar a prestação dos serviços e contribuir para o aperfeiçoamento dessas competên-cias pessoais.

Nesta visão orgânica da cultura organizacional, estabelecem-se planejamentos estratégicos que aportam com dados e avaliações ap-tas a questionar e operar contínuos processos de reorganização. Es-tes podem ser vislumbrados como um conjunto de procedimentos e práticas (legais, administrativas e operacionais) previstas e executadas a partir de um plano de reorganização institucional, que, ao propor



uma nova dinâmica de trabalho e de organização, busca modernizar e equacionar estrategicamente as competências, os recursos e as de-mandas com os objetivos perseguidos pela instituição.

Comumente, o processo de reorganização proposto pela ges-tão estratégica de pessoas orientada por competências prescinde, para sua efetiva execução, de um minucioso mapeamento de com-petências. Este mapeamento, tecnicamente é conceituado como um levantamento técnico realizado sobre determinada estrutura organi-zacional, que orientado a partir de uma metodologia adequada (apli-cação de questionários, entrevista, análise de currículos, cruzamentos de dados etc.) visa produzir dados qualitativos sobre as pessoas que compõem a instituição, circunstanciando o planejamento estratégico e a tomada de decisões administrativas, legais e operacionais.

3.1 A Reestruturação administrativa pública e a ruptura de paradigmas

A transposição desta lógica estabelecida pela teoria empresarial privada para o universo da administração pública carece de uma dis-cussão aprofundada sobre as necessárias rupturas e/ou rompimentos de paradigmas a qual o serviço público oferece resistência para pro-mover. Nesse sentido, a adoção e a implementação de um modelo de gestão em Recursos Humanos que proponha um alinhamento de competências com foco nas estratégias organizacionais, prescinde, na maioria das vezes, da eleição e da execução de um planejamento es-tratégico institucionalizado, de médio e longo prazo, direcionado para todas as áreas de determinada instituição ou órgão público, no qual se deseje implantar este arcabouço teórico organizacional.

Buscando a aplicação de uma estratégia organizacional basea-da em competências na administração pública no tocante à área de Recursos Humanos, faz-se necessária uma reavaliação dos modelos e das práticas de seleção, recrutamento, capacitação e realocação, ope-rados pelas agências públicas, ancorados em seculares procedimen-tos, rotinas e saberes reproduzidos por servidores, por vezes sequer capacitados para exercer tais atividades técnicas. Deste modo, para se avaliar, identificar e cooptar competências (internamente ou exter-



namente) é imprescindível que os servidores da área de Recursos Hu-manos tenham as competências necessárias para o exercício destas atribuições estratégicas, devendo a administração capacitar e desen-volver os servidores lotados no setor.

Paralelamente, a área de Recursos Humanos das instituições públicas deve produzir sistematicamente estudos, pesquisas e avalia-ções de processos, visando recolher informações junto aos servidores, aos operadores do sistema de justiça (caso do TJSC) e junto aos cida-dãos (“cliente”, “consumidor”), que são os destinatários dos serviços ou “produtos” públicos.

Entre os obstáculos a serem enfrentados para que se promova uma mudança de paradigmas no serviço e na administração públicos, destaca-se a burocracia e o engessamento verificados nos processos e nos procedimentos administrativos operados pelas instituições públi-cas em sua própria administração, dogmatizados em um emaranhado de estatutos e normas regulamentares internas e externas, de diferen-tes amplitudes e impositividades administrativas.

Sustentando este gargalo administrativo relacionado com a complexidade da burocracia pública, encontramos a cultura do ser-viço público, reconhecidamente resistente a mudanças em processos, ações, rotinas e saberes questionadores, validando sua resistência no discurso e no pragmatismo operacional, na descontinuidade ad-ministrativa, e, sobretudo, nos históricos conflitos sindicais operados entre as classes de servidores. A motivação do administrador públi-co, comumente em desconformidade com o interesse público e com o interesse da administração pública, substitui os critérios teóricos e científicos da estratégia pautada pelas competências, adotando uma estratégia decisória pautada nas relações de poder e dominação exis-tente nos órgãos públicos. Deste modo, orienta-se grande parte da tomada de decisões administrativas, sobretudo aquelas da área de recursos humanos, priorizando critérios ou “competências” distantes da teoria administrativa moderna, para os processos de recrutamento, seleção, capacitação, disposição de chefias e estruturação hierárquica de servidores dentro da instituição pública.



Os princípios norteadores da administração pública poderiam auxiliar a aplicação das modernas teorias administrativas nos órgãos públicos, identificando e compatibilizando conhecimentos, processos e saberes técnicos em áreas e serviços públicos carentes de efetivida-de e eficácia administrativa, por meio da adoção de estratégias or-ganizacionais que possibilitem uma melhor administração da coisa pública. Essa abordagem possivelmente refletiria na melhoria dos ser-viços públicos prestados, na satisfação profissional e pessoal dos ser-vidores públicos e dos operadores do sistema de justiça, bem como na efetiva distribuição de justiça no caso concreto, em um tempo há-bil e de forma compatível com os ordenamentos legais.

4 O processo de reestruturação vicenciado pela Corregedoria--Geral de Justiça de Santa Catarina

O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de San-ta Catarina tem origem na proposta de metodologia do Projeto de Modernização da Corregedoria-Geral da Justiça, que, ao estabelecer uma gestão correicional, priorizou como objetivo a análise da “estru-tura da Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina e de seu sis-tema de gestão”. Buscou-se, com tal propositura inserida no projeto de modernização, reunir conhecimentos teóricos e empíricos para que fosse concebido um modelo de gestão que respondesse aos desafios colocados pelos jurisdicionados e pela sociedade em geral, clientes dos serviços do Poder Judiciário.

A proposta de modernização da Corregedoria-Geral da Justiça está sendo efetivada por meio da implementação de um novo mode-lo de gestão estratégica, focado na melhoria dos seus processos e nas rotinas de trabalho, visando responder às mudanças impostas pela EC 45/04 (com relação à celeridade, eficácia, efetividade e foco no cidadão), de modo a atender seus clientes/usuários na busca da plena satisfação de suas demandas e anseios.

A Corregedoria faz parte do Poder Judiciário, o qual opera um efeito organizador sob sua estrutura hierarquizada, de que fazem par-



te todos os magistrados e os servidores. É um sistema com qualidades e defeitos, que procura responder aos anseios da sociedade, do juris-dicionado e do cidadão em particular. Não há como entender o Ju-diciário de forma isolada, com seus órgãos ilhados, porque o sistema não se encontra nas partes, mas no todo, e suas respostas, em muitos casos, dependem de ações conjuntas de diversos órgãos deste todo organizacional.

Neste sentido, quanto mais desenvolvido e estruturado for o sistema correicional operado no Tribunal de Justiça, mais eficaz e efetiva será sua tomada de decisão em planejamento, capacitação e operacionalização, no enfrentamento dos problemas específicos en-contrados na Justiça de primeiro grau.

Theodoro Júnior (2004) destaca que

É lastimável, mas não se pode deixar de reconhecer o re-gime caótico em que os órgãos encarregados da presta-ção jurisdicional no Brasil trabalham tanto do ponto de vista organizacional, como principalmente em torno da busca de solução para sua crônica inaptidão para enfren-tar o problema do acúmulo de processos e da intolerável demora na prestação jurisdicional. Não há o mínimo de racionalidade administrativa, já que inexistem órgãos de planejamento e desenvolvimento dos serviços forenses, e nem mesmo estatística útil se organiza para verificar onde e porque se entrava a marcha dos processos.

Para que se aumente a eficácia na atividade pública é preciso transformar administradores em gestores, o que representa, em al-guns casos, propor uma desconstrução do modelo de Administração Pública tradicional, oferecendo uma ruptura de transição para um novo modelo de Gestão Pública, com uma nova redistribuição de res-ponsabilidades e atribuições. O Tribunal de Justiça do Estado de San-ta Catarina vem desenvolvendo seu modelo de gestão estratégica de pessoas através da implementação do Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça, que objetiva compatibilizar as mudan-



ças vivenciadas pelas práticas laborais contemporâneas com o conse-quente estabelecimento de novos padrões de procedimentos e rotinas de trabalho.

A ideia é centralizar ações especializadas, de forma a redire-cionar demandas congêneres de diferentes setores para uma mesma assessoria, capacitada para dar suporte simultâneo nas áreas de pla-nejamento, projetos e ouvidoria, de modo a também centralizar capa-citação e desenvolvimento de habilidades e competências específicas em consonância com cada assessoria ou divisão de apoio.

O Projeto de Reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina foi planejado e vem sendo executado a partir de orien-tações trazidas pela gestão estratégica de pessoas, que, ao reconhecer e preconizar determinadas competências pessoais, tem capacidade de reordenar grupos de trabalho para que sejam alcançadas a almejada melhoria dos processos e a otimização de rotinas de trabalho.

Para operacionalizar tal reestruturação administrativa, foi pro-posta uma redistribuição de responsabilidades e atribuições, na qual os administradores absorveram uma nova função específica de ges-tão de pessoas, que descentralizada procura (re)posicionar estrategi-camente os recursos humanos para que desenvolvam da melhor for-ma suas competências.

Confirmou-se a hipótese de que o processo de reestruturação construído por um modelo de gestão estratégica de pessoas legitima a execução de realocações e movimentações de servidores, e ainda impulsiona a identificação de áreas para a lotação de novos servido-res concursados. Nesse sentido, os processos de reposicionamento de pessoas dentro das organizações estão evoluindo em direção a um modelo mais interativo e democrático, com formato dialógico, carac-terístico dos contemporâneos processos de recrutamento e seleção, conforme entendimento de Marras (2000 apud GIRARDI, 2010, p. 39), ao sustentar que

o dimensionamento da seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo, buscando adequação do



profissional à organização em termos culturais de perfil de competências e de potencial futuro, envolvendo habilida-des de liderança comprometimento, flexibilidade e outros.

A Corregedoria-Geral da Justiça atualmente conta com quatro núcleos de apoio:

Núcleo I Orientação Institucional (Judicial)

Núcleo II Planejamento, Projetos e Revisão do Código de Normas (Judicial)

Núcleo III Correicional, Instrução Disciplinar e Execução Penal (Judicial)

Núcleo IV Serventias Extrajudiciais

Em termos gerais, segundo o atual organograma do Órgão Cen-sório, constituem-se em atribuições do Núcleo IV a orientação, fisca-lização e inspeção de todas as atividades extrajudiciais, bem como o planejamento, os projetos e a revisão do Código de Normas da Cor-regedoria-Geral da Justiça relacionados à matéria do foro extrajudi-cial. Pela anterior distribuição de competências, percebia-se que as mesmas atribuições do núcleo IV estavam sendo distribuídas entre os três outros núcleos da Corregedoria-Geral da Justiça, no que se refere à matéria judicial. Diante disso, percebeu-se a necessidade mobilizar os recursos internos existentes no núcleo IV, visando estabelecer flu-xos e rotinas que melhorassem a organização do trabalho.

A partir da reorganização implementada, o Núcleo IV foi re-organizado em setores, utilizando os recursos humanos e estruturais existentes antes da reestruturação operada, sendo proposta nesta re-modelagem institucional, de forma lateral, um novo padrão para fu-turas movimentações de funcionários, com ingresso promovido por novos processos seletivos ou pela simples realocação de servidores de outros setores, desde que possuíssem competências individuais com-patíveis com o mapeamento consolidado pela gestão estratégica de pessoas.

Tendo por base o organograma da Corregedoria, o núcleo IV foi reordenado em quatro setores, quais sejam: coordenação/orientação



(setor I); inspeção, correição e instrução disciplinar (setor II); plane-jamento, projetos e revisão do Código de Normas da Corregedoria--Geral da Justiça (setor III); e selo de fiscalização (setor IV).

Para a promoção da reorganização e readequação conforme as necessidades demandadas pelo núcleo, os servidores ali lotados par-ticiparam efetivamente do processo de reestruturação, uma vez que além de proporem um modelo de fluxograma organizacional (com-prometimento), foram consultados sobre seu interesse em ser realoca-dos neste ou naquele setor que seria constituído ou reagrupado (setor I, II,III, IV). Ainda, tendo em vista os resultados obtidos com a melho-ria na prestação dos serviços extrajudiciais, a partir da mobilização/reo-rientação dos recursos humanos, há que se destacar a capacidade de saber agir dos servidores lotados no núcleo, que abandonaram uma postura de “faz tudo”, muitas vezes caracterizada pela prestação de serviços com baixo valor agregado ou extemporâneos.

Atualmente, a partir da mobilização promovida em torno deste processo de reorientação, o funcionário sabe “o que faz” e “por que faz”. Esse processo de identificação com o trabalho executado foi aos poucos sendo internalizado, sobretudo em virtude de terem sido le-vadas em consideração as competências essenciais de cada servidor, oferecendo ao gestor substrato para a tomada de decisão acertada.

Na época de criação destes Núcleos, foi estabelecida a quanti-dade de núcleos em conformidade numérica com a quantidade de juízes-corregedores existentes na Corregedoria-Geral da Justiça. Des-te modo, a criação dos núcleos, em verdade, ficou atrelada à defini-ção da competência legal de cada juiz, cada qual ficando responsável por seu núcleo, dotado de suas regulamentares competências.

Conforme a proposta de reestruturação executada, a atual divi-são de competências por magistrado desvincula-se do antigo formato fechado dos Núcleos, estabelecendo-se novas assessorias, divisões e seções para as áreas correspondentes.

A proposta de reestruturação pretende dotar a Corregedoria de uma estrutura física e de recursos humanos apta para o exercício de



todas as atividades inerentes ao Órgão, de forma organizada e trans-parente, visando satisfazer com efetividade os anseios e as demandas propostas pelos nossos clientes, sejam eles juízes, servidores, advo-gados, serventuários extrajudiciais, demais operadores do sistema de justiça e a própria comunidade, o cliente final de todos os serviços públicos.

4.1 A avaliação de competências no processo de reestruturação organizacio-nal

Nas sociedades contemporâneas, a vida se desenvolve no seio de organizações de variadas tipologias e formatos. De fato, um dos fe-nômenos mais característicos que a humanidade tem assistido desde a descoberta da máquina a vapor é o notável aumento – em número, tamanho e complexidade – das estruturas organizacionais (GÓMEZ; RIVAS, 1989). Reorganizar é prática comum em toda organização, quando novos arranjos dinâmicos são institucionalizados, alterando--se as estruturas organizacionais reinantes, para o estabelecimento de uma nova configuração de trabalho, conforme as condicionantes, às quais estão submetidas as organizações, vão se reformulando.

Visando um novo arranjo organizacional, o processo de reor-ganização do ambiente de trabalho no Núcleo Extrajudicial da Cor-regedoria-Geral de Justiça levou em consideração o mapeamento de competências individuais previamente executado pelo órgão, de ma-neira que o novo formato de redistribuição de atribuições adotado preconizou a realocação de servidores com um perfil desejado pela orientação estabelecida pela gestão estratégica de pessoas.

Nesse sentido, a realocação de servidores foi permeada por um processo no qual foram reconhecidos a experiência e os saberes pro-fissionais, como ponto de partida para o estabelecimento de novos fluxos procedimentais internos, bem como para a produção de ques-tionamentos, direcionados às práticas administrativas e operacionais positivadas ou “institucionalizadas” pelas rotinas diárias.



O mapeamento das competências necessárias originou-se atre-lado às atribuições legais desempenhadas pelo Núcleo das Serventias Extrajudiciais, sendo planejado e executado com a participação di-reta dos gestores e servidores com lotação local, que primaram por uma redução das discrepâncias entre as competências necessárias à realização das atribuições legais do setor organizacional e as compe-tências existentes no próprio ambiente organizacional.

A reestruturação proposta buscou também qualificar o atual processo de gestão do conhecimento, através da ampliação do acesso direcionado a determinadas informações, atuando, também, na difu-são e na capacitação dos colaboradores, que, na inversão do pro-cesso ensino-aprendizagem, acabam por gerar um feedback positivo, com o compartilhamento de seus saberes, de suas experiências, que realimentam novamente o sistema de informações.

4.2 O novo fluxograma organizacional2 e a proposta de especialização de ta-refas

Para que fossem promovidas a reorganização e a readequação conforme as necessidades demandadas pelo órgão, os servidores lo-tados participaram efetivamente do processo de reestruturação, com propostas para a gestação do novo modelo de fluxograma organiza-cional e através das consultas sobre os interesses pessoais de realoca-ção.

A partir da mobilização construída em torno deste processo par-ticipativo e dialogado, o gestor de pessoas recolheu informações so-bre as competências essenciais de cada servidor, que em momento posterior subsidiaram a tomada de decisão nos demais processos de gestão de pessoas, da capacitação ao gerenciamento de carreiras e talentos. Contextualizando a reorganização formulada pelo Tribunal de Justiça a partir da classificação dos processos amplos de gestão de pessoas proposta por Dutra (2002), vislumbramos a utilização das ca-tegorias de Reposicionamento, Realocação, Treinamento e Desenvol-

2 Fluxograma organizacional no Anexo 1.



vimento, Gestão de Carreira e Avaliação de Desempenho sendo tra-balhadas neste processo de gestão estratégica de recursos humanos.

A especialização de tarefas de acordo com as habilidades dos servidores, seus conhecimentos e suas experiências objetiva também o aprimoramento dos procedimentos, a agilidade na tramitação dos processos e a melhoria na eficiência das repostas às demandas ex-ternas propostas. Desta feita, a estratégia contida nesse modelo de gestão de pessoas orientará a formação de equipes eficazes de traba-lho, que estejam aptas para concentrarem e responderem demandas técnicas/operacionais com base nos conhecimentos empíricos, técni-cos e metodológicos, enquanto diferencial organizacional (DESSLER, 2003).

Por outro lado, verificou-se que a segmentação das atividades desempenhadas no novo modelo adotado favorece a formação de ilhas de informações e de conhecimento, que podem ser prejudiciais ao livre fluxo de informação para a tomada de decisão administra-tiva. Visando enfrentar tal problema, o núcleo de Serventias Extra-judiciais vem adotando a realização periódica de reuniões informais, nas quais são repassadas a todos os servidores as últimas medidas e decisões adotadas, novos procedimentos e regulamentações, entre outras informações julgadas úteis para o conhecimento de todos os funcionários.

A discussão envolvendo movimentos de reestruturação no ser-viço público comumente é encarada com certa desconfiança pelos servidores públicos, que, respaldados no próprio engessamento das estruturas públicas administrativas e em sua cultura organizacional, constroem zonas de conforto para os seus saberes, oferecendo obstá-culos para que se promovam mudanças/rupturas procedimentais e de práticas laborais.

A gestão de pessoas é ponto chave neste processo de reestrutu-ração em análise, no qual se pode perceber uma descentralização de determinadas funções típicas de recursos humanos, que desatreladas do modelo de gestão técnico-burocrático, direcionam-se para um mo-delo mais humano e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos



seus processos e como atividade de apoio à gestão estratégica, sobre-tudo promovendo mudanças por meio da visão sistêmica (GIRARDI, 2010, p. 44).

Com efeito, a abordagem sistêmica permite considerar a hipóte-se de mútua cooperação para que sejam alcançados os objetivos co-muns organizacionais e também os anseios individuais de cada servi-dor, como demonstra Gil (2001, p. 17), ao estabelecer que a “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto orga-nizacionais quanto individuais”.

O processo de reestruturação da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina tem sido discutido e debatido entre seus gestores e colaboradores, sendo observado que a necessidade de reordenamen-to das competências decorre da percepção tanto dos colaboradores internos quanto dos colaboradores externos. Este sistema de dupla pressão pode transformar-se em uma oportunidade para que o Tribu-nal de Justiça de Santa Catarina possa reavaliar periodicamente seus procedimentos, dentro de um processo de planejamento estratégico com foco na excelência da prestação do serviço público. Sustenta-se que a construção participativa de soluções e procedimentos afeitos às atribuições da Corregedoria de Justiça de Santa Catarina tem agrega-do valor institucional à organização, emprestando confiança e reco-nhecimento aos serviços prestados perante à comunidade, à socieda-de e aos cidadãos/usuários dos seus serviços.

4.3 A implementação da ferramenta S@E (Sistema de Atendimento do Extra-judicial) e a gestão do conhecimento com base na gestão estratégica de pessoas orientada por competências

Através do Processo de Reestruturação, o Núcleo IV da Corre-gedoria inaugurou um novo padrão para as suas comunicações insti-tucionais e internas. Visando estabelecer novos canais de efetiva co-municação interna e externa, o órgão disponibilizou em seu portal virtual o S@E (Sistema de Atendimento do Extrajudicial). Esta nova ferramenta objetiva dar eficácia ao Código de Normas do Tribunal de



Justiça de Santa Catarina, quando preceitua a responsabilidade da Corregedoria para a promoção e o oferecimento de suporte técnico e legal de natureza informativa, de forma a orientar e estabelecer pa-drões e práticas procedimentais, facilitando, lateralmente, os proces-sos de fiscalização e controle dos serviços extrajudiciais.

A implementação deste sistema de comunicação direta, via por-tal virtual do Tribunal de Justiça, originou-se da necessidade de se estabelecer um canal de comunicação de fácil acesso ao usuário final dos serviços, que possibilitasse o envio, por meio de correio eletrô-nico, de reclamações, dúvidas, sugestões ou requerimento versando sobre matérias afeitas às atividades desempenhadas pelo Núcleo Ex-trajudicial. A natureza informal e aberta própria das comunicações por correio eletrônico efetuadas na rede mundial de computadores favoreceu o estabelecimento de diálogos menos formais, conforman-do-se com o novo modelo de comunicação Serviço Público-Cidadão, tendente a uma aproximação cada vez mais institucionalizada, em novos espaços - físicos ou virtuais - de composição e troca de saberes e experiências.

Com o estabelecimento deste novo canal de comunicação, de acesso mais democrático e plural, foi possível estabelecer um direcio-namento mais organizado das demandas próprias do setor, em com-passo com um sistema de prioridades, balizado por uma combinação de critérios de urgência, necessidade e data de postagem.

A implementação desta nova sistemática de comunicação vem acompanhada de um rigoroso sistema de protocolo, capaz de gerar referenciais on-line de atendimento e de acompanhamento para as demandas propostas, oferecendo ao servidor e ao Órgão Público a possibilidade de ofertar uma resposta singular, ou mesmo coletiva, nos casos de interesse, oportunidade ou necessidade comum, quan-do a informação-resposta uniforme é repassada a determinadas cole-tividades com interesse comum na matéria em questionamento, soli-citação ou reclamação.

Lateralmente, foi implementado um canal de difusão interna para as respostas realizadas a partir das efetivas demandas ofereci-



das, de modo que todos os servidores do Extrajudicial tenham acesso ao estágio de desenvolvimento das respostas que estão sendo elabo-radas, gerando, por consequência, um alimentado banco de dados, de grande utilidade para a tomada futura de decisões administrativas, operacionais e de planejamento estratégico.

A notória carência de bancos de dados e de informações sis-tematizados e atualizados é experimentada em muitas estruturas do Poder Público, indicando a necessidade de se promover um reapa-relhamento tecnológico em todos os níveis de gestão, visando um gerenciamento eficaz da informação produzida, e uma análise das carências e gargalos de inteligência e conhecimento existentes. A ado-ção de ferramentas e programas de tecnologia da informação contri-bui para a modernização dos serviços prestados pelo Poder Público, e, nesse sentido, devem constar nas rubricas orçamentárias anuais e nos planejamentos estratégicos de médio e longo prazo de todas as Instituições Públicas.

Os trabalhos relacionados ao conhecimento e à informação es-tão gradativamente substituindo os trabalhos tipicamente de produ-ção. Nesse diapasão, a produtividade decorrente do conhecimento e, consequentemente, dos trabalhadores do conhecimento configura-se como um importante fator competitivo da economia mundial (RUS-SETTE et al., 2007), havendo a possibilidade de transmutarmos esta lógica para o serviço público, fornecendo uma leitura que empres-te valores de eficácia, eficiência e excelência na prestação do serviço público ao “fator competitivo” lateralmente vivenciado da iniciativa privada. Ainda, há a necessidade de investimentos contínuos em pro-jetos de treinamento dos níveis gerenciais, com o objetivo de desen-volverem-se competências comportamentais que gerem impacto no desempenho da mão de obra diretamente envolvida com o conheci-mento (CLARK, 2003).

O comprometimento dos servidores públicos que operam a in-terface do correio eletrônico constitui-se em um ponto essencial na gestão deste conhecimento produzido a partir dos fluxos de informa-ções operados pelo S@E, à medida que estimula o compartilhamen-



to de conhecimento dentro da instituição ou organização. Neste senti-do, o comprometimento propulsiona uma forma de internalização do conhecimento e dos valores organizacionais (GIRARDI, 2010 p. 133), que permeia todos os processos de ensino-aprendizagem experimen-tados nas organizações públicas ou privadas.

O estabelecimento de padrões e fluxos para o tratamento das informações e demandas que chegam pelo correio eletrônico do S@E favorece um sistema de informações apto a dar continuidade na prestação dos serviços públicos, abandonando o sistema tradicio-nal de conhecimento vinculado diretamente a determinados servido-res, que, quando deslocados ou afastados por algum motivo (doença, férias, licenças), geram uma dependência institucional personalíssima, acarretando a falta de continuidade na prestação do serviço público.

O desenvolvimento do ambiente de conhecimento e a própria gestão do conhecimento produzido a partir do Sistema de Atendi-mento do Extrajudicial foram pensados, planejados e executados com base na seleção/aproveitamento das competências individuais importantes para os processos de comunicação e construção do co-nhecimento. Desta feita, houve uma gestão compartilhada de pessoas e conhecimentos, construída a partir da troca de saberes dialogada em processos internos da organização.

Deste modo, as competências selecionadas para a conformação do perfil do servidor com aptidão para trabalhar e produzir conheci-mento junto ao S@E foram balizadas por conhecimentos, habilidades e atitudes (FLEURY; FLEURY, 2000), vinculados às diferentes etapas do processo de gestão do conhecimento organizacional, tais como identificar/mapear, descartar, contribuir/compartilhar, aprender/criar, obter/adquirir, distribuir e utilizar/aplicar (SORDI; AZEVEDO, 2008, p. 394).

O perfil profissional do servidor/funcionário que pretender atuar nos setores que estabelecem canais diretos de comunicação com o cidadão/cliente deve exigir habilidades, conhecimentos e atitudes re-lacionadas com a difusão e o compartilhamento de conhecimentos e informações. Também deverão ser levados em consideração conhe-



cimentos em inteligência, fluxos de informação e segurança da infor-mação.

Por consequência, a gestão de Recursos Humanos deverá re-ferenciar seus processos de realocação, recrutamento, seleção e ca-pacitação, nas qualidades identificadas com o conteúdo material da competência-verbo “saber comunicar” e “saber transmitir conheci-mento”, além de outras, próprias dos seus desmembramentos lógicos (Compreender, trabalhar, empreender, transmitir informações e co-nhecimentos etc.).

4 Conclusão

A estruturação e a consequente implementação de um mode-lo de gestão estratégica de pessoas no Tribunal de Justiça de Santa Catarina auxiliou a execução do Processo de Reorganização Admi-nistrativa experimentado pelo Núcleo de Serventias Extrajudiciais, a partir do mapeamento e reorientação de competências, alcançando uma melhora qualitativa no desempenho das atribuições de controle, fiscalização disciplinar e orientação dos serviços extrajudiciais.

A leitura de aspectos pontuais presentes no Processo de Rees-truturação e a própria avaliação de implementação do Serviço de Atendimento do Extrajudicial, vivenciadas na Corregedoria-Geral da Justiça de Santa Catarina, indicaram que as competências individuais e organizacionais – reconhecidas e internalizadas em conhecimentos, habilidades e atitudes – são capazes de orientar processos e proce-dimentos dentro das organizações, e, sobretudo, fornecem subsídios essenciais para a confecção e a reavaliação do planejamento estraté-gico das instituições públicas.

O novo formato de redistribuição de atribuições adotado no Núcleo Extrajudicial da Corregedoria de Justiça deixa nítida a influ-ência trazida pelo prévio mapeamento das competências. A partir de um perfil orientado pela gestão estratégica de Pessoas, os servidores foram realocados por meio de um processo no qual foram reconhe-



cidos a experiência e os saberes profissionais como ponto de partida para o estabelecimento de novos fluxos procedimentais internos, bem como para a produção de questionamentos direcionados às práticas administrativas e operacionais positivadas ou “institucionalizadas” pelas rotinas diárias.

Verificou-se, também, que o mapeamento de competências que foi desenvolvido para substanciar a gestão das pessoas no Projeto de Reestruturação, tem auxiliado como instrumento referencial na gestão das carreiras, competências e talentos, de forma alinhada com os pro-cessos de capacitação e treinamento desenvolvidos pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Nesse sentido, a gestão de pessoas poderá condicionar os processos de desenvolvimento de carreiras atreladas a determinadas competências essenciais para o desempenho das atri-buições do setor ora reorganizado, que incluem conhecimentos, habi-lidades e comportamentos propositivos e estratégicos para a organi-zação (DESSLER, 2003).

Em que pese a cultura organizacional das instituições públicas ser resistente a mudanças e processos de reorganização, a análise evi-denciou que a gestão estratégica de pessoas, quando elaborada de forma propositiva e visando planejar estrategicamente as carreiras, a organização e o dimensionamento das pessoas dentro da organi-zação, empresta legitimidade às decisões relacionadas com a política de relocações e movimentações, na medida em que premia as com-petências dentro dos processos de desenvolvimento individuais e or-ganizacionais (DUTRA, 2002), que devem ser discutidos em sintonia com os planos de gestão de carreiras.

Ao contextualizar as práticas experimentadas no ambiente or-ganizacional da Corregedoria-Geral de Justiça de Santa Catarina, procurou-se compreender o modelo de gestão estratégica de pessoas aplicado no Processo de Reestruturação a partir do substrato teórico da Administração, visando contribuir com o debate em torno da apli-cação de modelos teóricos e conceituais da Administração às ativida-des desenvolvidas pelo poder público.



O recorte espacial de análise proposto para a avaliação de com-petências individuais em práticas vivenciadas no setor público permi-te validar a tese de que as organizações caminham para uma gestão por competências individuais e organizacionais como espinha dorsal para o planejamento estratégico das demais áreas das organizações ou instituições, colocando em destaque as atribuições estratégicas que serão desempenhadas pelos setores de Recursos Humanos neste novo modelo de reestruturação organizacional.

Entende-se que o avanço da discussão conceitual sobre a ges-tão estratégica de pessoas orientada por competências, a partir do en-foque relacional das estratégias organizacionais, perpassa diferentes setores/áreas, para se chegar a uma reflexão sobre a posição estraté-gica e primordial da área de Recursos Humanos nesse novo arranjo organizacional. Diante disso, salienta-se a necessidade de se promo-ver novas políticas e novas práticas de gestão em Recursos Humanos, que incluam a identificação, manutenção e o contínuo desenvolvi-mento de competências, em constante e dinâmico alinhamento com os objetivos e modelos estratégicos organizacionais implantados ou em desenvolvimento.

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ANEXO 1: FUNCIONOGRAMA ORGANIZACIONAL

a gestão estratégica de pessoas no processo de...

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