livro gestão rh

7/23/2019 Livro Gesto RH

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Gesto de recursos humanos

A gesto estratgica de pessoas construdaem funo dos objetivos estratgicos da organi-zao e operacionalizada atravs do alinhamento

dos processos de recrutamento, seleo, treinamento,desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de

carreira e remunerao.Desenhados de forma interdependente e sinrgica, os proces-

sos do sistema de gesto de pessoas devem produzir resultados

que agreguem valor efetivo s competncias dos colaboradorese da organizao, contribuindo para a manuteno e a melhoria da

competitividade da empresa.Na Unidade 1, vamos estudar a evoluo da gesto de pessoas.

Na Unidade 2, sero abordados os conceitos bsicos de planejamentode pessoas.

Na Unidade 3, sero detalhados os elementos do sistema de recrutamen-

to e seleo.Na Unidade 4, sero apresentados os conceitos principais do sistema detreinamento e desenvolvimento.Na Unidade 5, trataremos do sistema de remunerao.Na Unidade 6, vamos discutir sobre o processo de manuteno de pessoas.Na Unidade 7, aprenderemos sobre os principais mecanismos de avalia-o de desempenho.Na Unidade 8, discutiremos sobre o sistema de gesto de carreira.

Na Unidade 9, vamos estudar sobre o processo de gesto estratgicade pessoas.

Bons estudos!

Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli

Apres

ent

ao


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Unidade1

Evoluo da gesto de pessoasGesto de pessoas a funo gerencial quetem como objetivo incentivar cooperao das

pessoas que atuam nas organizaes para o alcancedos objetivos tanto organizacionais quanto individuais

(GIL, 2001).Nesta unidade estudaremos a evoluo da gesto de pesso-

as. Vamos l?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

alcanar: Conhecer as contribuies das Escolas de Administrao para a ges-

to de pessoas; Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pes-

soas, caracterizando cada uma de suas fases; e

Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.

Voc se lembra?Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e tmum modelo de gesto de pessoas estruturado e coerente ao negcio noqual a organizao est inserida?Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada paratodas as empresas! Ainda hoje, muitas organizaes tratam seus cola-

boradores como um recurso sem a mnima importncia.Voc conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhe-

ce vrias delas.


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Todas essas

mudanas tinham como

foco o aumento da eficincia da

organizao, com base no aumento da

produtividade e da capacidade de produo

dos produtos oferecidos, a fim de que a em-

presa estivesse apta a atuar dentro do sistema

capitalista (CERTO, 2003).

Contribuies das Escolas de Administrao1.1para a Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas , sem dvida alguma, o grande diferencial

das organizaes que desejam manter sua competitividade no mercadoatualmente.

Mas nem sempre foi assim. Como voc j deve ter aprendido, aviso e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organizao vmevoluindo paralelamente s mudanas de paradigma trazidas pelas Esco-las da Administrao.

Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da

administrao para entender como elas influenciaram a evoluo da ges-to de pessoas?Relembrando as Teorias da Administrao, voc deve se lembrar

de que a Escola da Administrao Cientfica, cujo principal expoentefoi Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto devista tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizaodas atividades executadas na produo do produto, simplificao dosmovimentos requeridos pelo trabalhador para a execuo de determinada

tarefa, estabelecimento de um tempo padropara realizao de cada atividade,definio de uma meta de pro-duo para cada trabalhador,melhoria dos mtodos e dasferramentas de trabalho(MAXIMIANO, 2006).

Seguindo a linhade pensamento de Taylor,Ford reforou a produti-vidade e a eficincia comodimenses competitivas es-senciais para as empresas. Pormeio de suas contribuies, permitiuque as organizaes levassem ao extremo a busca pela reduo de custos e

pelo aumento da capacidade de produo. Criou o sistema de produo emmassa, que at hoje utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).

Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muitoreduzidos, possibilitando a oferta de produtos com preo mais baixo ao


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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

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mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo comque cada empregado executasse uma nica tarefa e trabalhasse numa posi-o fixa dentro da linha de produo, eliminando todo desperdcio de tem-po, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO, 2006).

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Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem doautomvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis, ou seja, poss-veis de ser substitudas, reduzindo, assim, o nmero de automveis defei-tuosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).

Fayol teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor

e Ford, contribuindo com ideias relacionadas estrutura da organizao.Primeiramente, identificou que a administrao era uma funo distintadas demais realizadas pela organizao, devendo ser executada com baseem cinco processos bsicos: planejamento, organizao, coordenao, di-reo e controle (MAXIMIANO, 2006).

Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funoadministrao nas organizaes, Fayol definiu os princpios e os deveres

dos gerentes. Como consequncia, o pensar foi separado do fazer, ouseja, a organizao foi dividida em dois grupos distintos de empregados: osgerentes que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os tra-balhadores operacionais que executavam as atividades e eram compelidosa alcanarem as metas da organizao (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria na faseclssica da administrao? A viso empresarial era mecanicista, ou

seja, a organizao era administrada como se fosse uma mquina, e ostrabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a m-

quina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).



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O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel qualifica-o (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produ-tivo como um todo (alienao). Assim, quando no mais conseguia alcan-ar as metas de produtividade impostas pela organizao ou adoecia, por

motivos muitas vezes relacionados s condies insalubres de trabalho,era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substitudopor outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remu-nerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, ge-ralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais (MAXIMIANO, 2006).

O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com

o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea Escola Clssica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado emelhorar as condies do ambiente de trabalho.

Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduoda jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambientede trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menosrudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).

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Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dossindicatos, que, desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitostrabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocuparcom as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escoladas Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores psicol-

gicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como umaspecto importante da administrao a partir da descoberta da influncia dofator psicolgico na produtividade da organizao, por meio da pesquisarealizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).


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Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, queparte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organiza-es dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalhodo que dos mtodos, das ferramentas e das tcnicas voltados eficincia,

como era pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006).Embora hoje essa constatao seja bvia para ns, essa nova for-

ma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca, umasrie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar a formacomo as organizaes vinham administrando as pessoas at ento.

Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamen-tal no alteraram a estrutura do modelo de produo construdo por Ford

e Taylor, porm contriburam para modificar as atitudes dos administra-dores em relao aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentesdesempenharem seu papel.

As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do EnfoqueComportamental provocam uma harmonizao na relao capital/trabalhoe comeam a despertar, em muitas organizaes, a conscincia da neces-sidade de investir nos seus funcionrios.

Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Compor-

tamental foram incorporadas educao formal, bem como dinmicagerencial de muitas empresas.

Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, ostemas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho entra-ram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes paramelhorar a produtividade dos empregados.

Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados

em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho emequipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de confli-tos, entre outros.

Tenho certeza de que voc identificou pelo menos um benefcio!Vamos comentar sobre alguns deles:

Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram asorganizaes a pensarem sobre como o comportamento individu-al do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e

das metas da organizao;Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes a in-fluncia dos grupos formais e informais sobre o trabalho dosindivduos;


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Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentesestilos de liderana impactavam a relao entre os gerentes e ossubordinados e, consequentemente, influenciavam a produtivida-de individual e coletiva.

Naturalmente, essas mudanas no ocorreram do dia para a noite:elas aconteceram, gradualmente, medida que os conhecimentos sobre ocomportamento das pessoas no trabalho foram avanando e sendo incor-porados pelas empresas.

O resultado de toda essa mudana de paradigma em relao va-lorizao das pessoas no trabalho voc pode ver hoje atravs da difuso

de uma srie de mtodos e tcnicas que so aplicados pelas organizaespara obterem maiores e melhores resultados na gesto de pessoas.Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas

da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, observa-se que todasas escolas que surgiram aps o Enfoque Comportamental no deixaram delevar em conta a importncia do fator humano nos resultados produzidospela organizao.

A Escola Japonesa de Administrao, que criou e, posteriormente, di-

fundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produo, baseou-se no investimen-to em trabalho em equipe para implantar com sucesso ojust-in-timee a produ-o flexvel, que so mtodos fundamentais para a eliminao de desperdciose a reduo de custos no processo de produo (MAXIMIANO, 2006).

A Escola da Qualidade, contempornea ao Toyotismo, destacoua importncia da capacitao dos empregados em conhecimentos sobrequalidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos

problemas de produo, permitindo organizao ser mais eficiente, emtermos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibili-tou empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nvel de qua-lidade. Alm disso, essa escola teve um papel fundamental na demonstra-o do quanto as pessoas so essenciais no processo de melhoria contnuado desempenho da organizao (CERTO, 2003).

J o Enfoque Sistmico trouxe nova perspectiva sobre o comporta-mento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuao. Ao demonstrar a

influncia do ambiente empresarial no desempenho da organizao, e vice--versa, o Enfoque Sistmico ressalta a necessidade da empresa em desen-volver sua capacidade de adaptao s mudanas (MAXIMIANO, 2006).


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Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habi-lidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de formaeficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entreeles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pr-ativi-

dade na busca de solues para os problemas organizacionais e o comprome-timento em relao ao alcance dos objetivos e das metas da organizao.

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Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da visocliente-fornecedor interno. Por meio dela, as organizaes conseguiramenxergar que a empresa um sistema, formado por departamentos e/oureas organizacionais que so interdependentes e que necessitam trabalhar

de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejamalcanados (MAXIMIANO, 2006).

Para isso preciso desenvolver entre os empregados uma posturacolaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes e rea-lizao adequada das atividades, evitando-se erros desnecessrios na exe-cuo dos processos, falhas de comunicao que impactam negativamenteo fluxo de trabalho entre os departamentos/reas organizacionais e falta

de informaes consistentes para a tomada de deciso.O Enfoque Sistmico trouxe, ainda, o conceito de sinergia para agesto de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe exe-cutado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que dizrespeito ao desempenho da organizao do que a simples soma dos resul-tados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem vemreforar que a relao empresa-empregado, que um processo dinmico

de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com aorganizao, como ela modificada pelas contribuies dos empregados.Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de reteno e de


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disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao man-ter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).

Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies dasEscolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc per-

cebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos conheci-mentos que temos hoje sobre o tema?

Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o qua-dro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento.

Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para aEvoluo da Gesto de Pessoas

Escola da Admi-nistrao Contribuies para a Gesto de Pessoas

Clssica

Melhorias tcnicas na organizao do trabalho para obtermaior eficincia e produtividade.

Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades,simplificao dos movimentos, tempo padro para cada ativi-

dade, definio de uma meta de produo para cada trabalha-

dor, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho.

Ford: realizao do trabalho em uma posio fixa, atravsda linha de montagem mvel

Fayol: princpios e deveres dos gerentes

RelaesHumanas

Jornada de trabalho fixada em 8 horas dirias

Ambiente de trabalho em melhores condies: mais lumino-sidade, menos rudos, mais limpo.

Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pelaconquista de direitos trabalhistas.

Comportamental

Fatores psicolgicos e sociais passam a ser consideradosno trabalho.

Influncia do fator psicolgico na produtividade.

Produtividade depende muito mais do comportamento daspessoas do que dos mtodos.

Influncia do comportamento individual no trabalho

Influncia dos grupos formais e informais

Influncia dos estilos de liderana na relao entre os geren-tes e os subordinados e na produtividade.

Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicao, motiva-o, liderana, negociao, gesto de conflitos.


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ModeloJapons

Investimento no trabalho em equipe para implantar com su-cesso ojust-in-timee a produo flexvel.

Qualidade

Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qua-lidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos

problemas.

As pessoas so essenciais para a implantao do processode melhoria contnua.

EnfoqueSistmico

Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais di-nmico, em funo das mudanas.

Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos cola-boradores adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogode cintura, criatividade, pr-atividade e comprometimento.

Influncia da viso cliente-fornecedor interna, na realiza-o do trabalho de forma interdependente e integrada.

Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz res-peito ao fornecimento de informaes, realizao das ativi-dades, melhor comunicao entre os departamentos/reasorganizacionais.

Importncia da sinergia no trabalho em equipe.

AprendizagemOrganizacional

Relao empresa-empregado um processo dinmico de

troca de conhecimentos. Criao de mecanismos formais de reteno e de dissemi-nao dos conhecimentos.

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.

Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao naevoluo da gesto de pessoas, no prximo item voc ter a oportuni-

dade de entender como a rea de gesto de pessoas evoluiu ao longodo tempo.

Evoluo da rea de Gesto de Pessoas1.2

A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal admi-nistrar as relaes da organizao com as pessoas que a compem, con-sideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos

empresariais (RIBEIRO, 2006).A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades

das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida emque o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas


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na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a com-petitividade da empresa.

Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pesso-as, que passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.

Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vistahistrico possibilita entender o contexto em que as mudanas re-

lacionadas administrao de pessoas ocorreram, bem como permiteidentificar os fatores que contriburam para a formao de cada uma

das fases.

Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fasesda gesto de pessoas:Administrao de Pessoal;Departamento Pessoal;Administrao /Departamento de Recursos Humanos;Gesto de Pessoas;Gesto Estratgica de Pessoas.

Cada uma delas detalhada a seguir.

Administrao de Pessoal1.3

At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia umdepartamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas.Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies

da rea de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a confern-cia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empre-gados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principalobjetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente afolha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).


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Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a es-cola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso

produtivo da organizao. A preocupao era fazer com que os traba-

lhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupa-o com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando umempregado deixava de ser produtivo, era automaticamente desligadoda organizao e rapidamente substitudo por outro.Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser em-pregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?

Departamento de Pessoal1.4

Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistadospelos trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendocriadas leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho(MAXIMIANO, 2006).

Dentro desse novo contexto, atividades de carter jurdico foram

incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que esta fossedesempenhada por um profissional especializado que tivesse domniosobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momen-to, a respectiva funo foi elevada aostatusde Departamento de Pessoal(MARRAS, 2000).

O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os

aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado.

Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam--se: cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verifi-car se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente


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cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos erealizao de horas extras, programar e controlar as frias dos empre-gados, controlar as solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelosempregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente

cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatrio defolha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados acada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobrea folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade(PASCHOAL, 2001).

Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambmocorreu nas organizaes brasileiras, que naquele momento estavam ab-

sorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidao dasLeis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governoGetlio Vargas (GIL, 2001).

Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estrutu-rada, mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de foraos aspectos humanos do trabalho!

Administrao e/ou Departamento de Recursos1.5Humanos

Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valo-rizar as relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies doEnfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade edo Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000).

Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes adminis-

trao dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passarama estruturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos huma-nos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,avaliao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).

Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expres-sar a real essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento,substituda por Administrao de Recursos Humanos ou Departamento deRecursos Humanos (MARRAS, 2000).

O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribui-o gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociaros reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha depagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).


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Observa-se um salto em termos de agregao de valor das con-tribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da

empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a

executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo infor-maes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demaisdepartamentos a administrar suas necessidades e problemas em relaoaos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e sele-o, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elabo-

rao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).

Gesto de Pessoas1.6

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais tur-bulento em funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor,que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relao sa-tisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995).

Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organiza-

es, redefinindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizara agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no aten-dimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva(MAXIMIANO, 2006).

Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais partici-pativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa emrelao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001).

H um esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com osempregados suas novas crenas e valores, de forma que eles se compro-metam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).

Assim, a expresso Administrao ou Departamento de RecursosHumanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar comas pessoas nas organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pes-soas para designar a rea (RIBEIRO, 2006).

Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda,

que o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muitorestritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso,e como tal devem ser administradas atravs de uma poltica que procureobter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).


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Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoasque trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE;HEILBORN, 2003).

J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar

o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocandoseus conhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o al-cance dos objetivos e das metas. Alm disso, essas pessoas agem de formacomprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organiza-o (GIL, 2001).

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Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcion-

rio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoasque trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa(MARRAS, 2000).

Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores,que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

Gesto Estratgica de Pessoas1.7

A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se aindamais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia dasorganizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competi-tiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado(PRAHALAD; HAMEL, 1990).

A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautadapela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas

competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem serdesenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplosfatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapi-dez, flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993).


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Assim, a gestoestratgica de pessoas deve

identificar e suprir as capacida-

des organizacionais em termos de

competncias dos colaboradores (conhe-

cimentos, habilidades e atitudes), capazes

de colocar em prtica os fatores de desem-penho de diferenciao competitiva e de

estabelecer estratgias sustentveis para onegcio no qual a empresa est inserida

(LUCENA, 1995).

Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estra-tgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essen-ciais da organizao, contribuindo di-retamente para a manuteno de

sua vantagem competitiva nomercado (DUTRA, 2004).

Uma vez que os co-nhecimentos, as habilidadese as atitudes dos colabora-dores alimentam o desen-volvimento das capacidades

da organizao (DESSLER,2003), estes so consideradoso capital intelectual do negcioe, portanto, um ativo estratgico(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa,da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulosdo ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de

oportunidades (DUTRA, 2004).Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser

definidas com foco na construo de competncias individuais, que porsua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY;FLEURY, 2004).

Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica depessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de

recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimen-to, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes decriar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aosobjetivos e s metas da organizao; isso s ser possvel se esse modelofor configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que suarelao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).

Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbi-to empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica

de conceitos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bemcomo discute-se sobre a configurao de modelos de gesto estratgica depessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.


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Nesse sentido, surge o modelo de gestopor competncias como uma proposta con-creta para atender a essa demanda organiza-cional, uma vez que apresenta nova forma

de pensar estrategicamente sobre a gestode pessoas, bem como de operacionalizar osrespectivos processos (DUTRA, 2004).

A rea de Gesto de Pessoas1.8

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pes-

soal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,deve equilibrar duas responsabilidades principais:ser um parceiro estratgico nos negcios;ser um representante dos empregados.

A administrao de recursos humanos a parte da organizao quetrata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins

(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser

considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcion-rios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por todosos administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada

um dos setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s de-

mais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so toma-das em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para queuma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e da integrao detodos os demais departamentos.

A administrao de recursos humanos uma rea extremamentesensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organiza-es e da estrutura organizacional adotada.

Para sabermais sobre gesto de

pessoas, acesse o site

http://www.rh.com.br/


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O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nasorganizaes, como pode ser visto na Figura a seguir.

1. Agregar

6. Monitorar 2. Aplicar

3.

Recompensar

4.

Desenvolver

5. Manter

Figura: seis funes principais da administrao de recursos humanos

Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ouseja, de acordo com as necessidades da organizao, o setor de RecursosHumanos ir desenvolver estratgias para o acompanhamento dessasnecessidades.

Assim, os processos no tm um ponto final: so constantementerevalorizados e desenvolvidos.Essas seis principais funes podem ser assim descritas (DECEN-

ZO, ROBBINS, 2001):Processos de agregar pessoas:1. so os processos utilizados paraincluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento eseleo de pessoas.Processos de aplicar pessoas:2. so os processos utilizados para de-

senhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So asfunes de descrio e anlise de cargos.Processos de recompensar pessoas:3. so os processos utilizadospara incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais


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mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas epela remunerao de funcionrios.Processos de desenvolver pessoas:4. so os processos utilizados paracapacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal

dos funcionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimentode pessoas.Processo de manter pessoas:5. so os processos utilizados para criarcondies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividadesdas pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura orga-nizacionais).Processos de monitorar pessoas:6. so os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-dos. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comu-nicao entre a empresa e o funcionrio.

Atividades

Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia01.um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.

Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram02.

na criao da rea de Administrao de Recursos Humanos?

Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na im-03.plantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?


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Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal,04.departamento de pessoal, departamento de recursos humanos, gesto depessoas e gesto estratgica de pessoas.

Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida apli-05.car a Gesto Estratgica de Pessoas?

Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto06.de pessoas, em qual delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifi-que sua resposta.

Reflexo

A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fimde que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seusobjetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.

um processo complexo e dinmico que exige planejamento das

polticas e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizemos talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento


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por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dosobjetivos da organizao.

A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no scom a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as

necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambientecompetitivo.

Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluohistrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntesesobre o assunto.

Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas

Fase Principais caractersticas

Administraode

pessoal

Funo executada pela contabilidade.

Pessoas so consideradas um recurso da organizao.

Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltase dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou

de desconto.

Controle da produtividade.

Emisso da folha de pagamento.

Departamentodepessoal

Status de rea organizacional.

Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes aoempregado.

Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.

Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamentecumprido.

Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de ho-

ras extras. Programar e controlar as frias dos empregados.

Controlar as solicitaes de adiamento salarial.

Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamentecumpridas.

Emitir o relatrio de folha de pagamento.

Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.

Informar registros para Contabilidade


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Administraoe/ou

departamento derecursos humanos

Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Estruturao dos processos de recursos humanos: recruta-mento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de

desempenho, carreira e remunerao.

Relacionamento e negociaes com os sindicatos. Fornecimento de informaes para a alta administrao to-mar decises.

Auxlio aos demais departamentos em relao s necessida-des e aos problemas com os empregados.

Gestode

pessoas

Ambiente de trabalho mais participativo.

Empregado passa a ser visto como um parceiro da empre-sa.

Esforo efetivo por parte da organizao em compartilharcom os empregados suas crenas e seus valores.

Esforo da empresa para que os empregados se comprome-tam com os resultados a serem atingidos.

Empregados colocam disposio da empresa seus conhe-cimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos edas metas.

Empregado passa ser chamado de colaborador.

Gesto estratgicade

pessoas

Alinhar as competncias individuais s capacidades organi-zacionais e s competncias essenciais da organizao.

Identificar e suprir as capacidades organizacionais.

Desenvolver as competncias dos colaboradores.

Colaboradores so considerados o capital intelectual do ne-gcio.

Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de

reter talentos e comprometer colaboradores.

Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.

Modelo de gesto por competncias como uma proposta con-creta para a gesto estratgica de pessoas.

nfase na criao e no aprimoramento dos processos de re-crutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avalia-

o de desempenho, gesto de carreira e remunerao.

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.


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Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar,capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da orga-nizao e capazes de colocar suas competncias em ao para encontrarsolues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao, criar

produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis, mantendoa competitividade da organizao (DUTRA, 2004).

A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora deservios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema degesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaescom o ambiente (DESSLER, 2003).

Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e ade-

quado ao colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reasorganizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobranapor resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).

Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissionaldeve no s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas ineren-tes aos processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, sele-o, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira eremunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais re-

as da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de produtos,produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao, controladoriae finanas), a fim de traar polticas e estratgias que satisfaam s ne-cessidades dessas reas no que se refere gesto de pessoas (DESSLER,2003). O profissional tambm deve estar atualizado em relao econo-mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).

essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em

uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL,2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas comos executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies ex-ternas organizao, como sindicatos, organizaes do terceiro setor ergos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve de-senvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores aconcretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por

atender s expectativas dos colaboradores em relao s condies de tra-balho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).


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Leituras Recomendadas

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SIL-VA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a ges-

to estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4,dez. 2009. Disponvel em: . acessosem: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.

LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O discursoe a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as

prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos huma-nos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponvelem: . acessos em: 17 maio 2010.doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS,Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do pa-

radoxo passado versus futuro: uma viso transformacional da gestode pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponvelem: . acessos em: 17 maio 2010.doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.

Referncias

ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Sarai-va, 2007.

CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,2003.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Hu-manos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.


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DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Pau-lo: Prentice Hall, 2003.

DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas.

So Paulo: Thomson Learning, 1995.

DUTRA, J. Competncias:conceitos e instrumentos para a gesto depessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formaode competncias:um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasi-

leira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. SoPaulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao:princpios e tendn-cias. So Paulo: Saraiva, 2003.

LACOMBE, F. Recursos Humanos:Princpios e tendncias. So Pau-lo: Saraiva, 2005.

LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Pau-lo: Atlas, 1995.

MARRAS, J. Administrao de recursos humanos:do operacional

ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao:da revoluo ur-bana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos hu-manos. So Paulo: Atlas, 2000.

MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2000.

MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Admi-nistrao. So Paulo: Thomson Learning, 2002.


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2

MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividadena Indstria Brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produti-vidade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.

PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro:Qualymark, 2001.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corpo-ration. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva,

2003.

RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva,2006.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: PrenticeHall, 2002.

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. So Paulo: PearsonPrentice Hall, 2005.

Na prxima unidade

Na prxima unidade vamos discutir sobre o processo de planeja-mento de pessoas.

O planejamento de pessoas um processo complexo em que tra-balho e trabalhador representam um todo integrado e unificado, havendointerdependncia entre ambos.

Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio conci-liar a eficincia operacional do trabalho com as caractersticas da persona-lidade humana e requisitos profissionais na ocupao de cada cargo.


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Minhas anotaes:


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Unidade2

Planejamento de pessoasO sistema de gesto de pessoas envolveos seguintes processos: administrao de pes-soal, recrutamento, seleo, treinamento, desen-

volvimento, avaliao de desempenho, planejamentoe gesto de carreira, remunerao (MARRAS, 2000).

A partir desta unidade voc passar a conhecer as pecu-liaridades de cada um desses processos e o primeiro passo

aprender sobre o processo de planejamento de pessoas.Vamos l?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos como objetivos: entender a importncia do processo de planejamento de pessoas;

conhecer o processo de descrio de cargo; aprender sobre o processo de anlise de cargo.

Voc se lembra?Na unidade anterior, voc estudou a evoluo da gesto de pessoas epde perceber como as Escolas da Administrao influenciaram o desen-volvimento desta rea.Veja quanta coisa voc aprendeu at o momento e como complexoconstruir um sistema efetivo de gesto de pessoas!Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e agirestrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar segun-

do alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19): Competitividade em custos: significa que a organizao gerarprodutos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa

administrao requer que os custos das organizaes sejam bemgerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos

que cubram custos e que tenham margem de lucro razovelque justifique a continuidade das operaes da empresa.

Qualidade:refere-se qualidade inquestionvel no for-necimento de produtos e servios da organizao. In-clui atratividade, ausncia de defeitos, confiabilida-


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de. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidadesignifica superar as expectativas do consumidor. Velocidade:significa o tempo de resposta da organizao s demandasde seus clientes e do mercado em geral. Inclui lanamento de produtos,

capacitao de funcionrios na adequao de mudanas organizacionais.A realizao de servios com velocidade e qualidade constitui uma impor-tante vantagem competitiva s empresas. Inovao:significa a capacidade da organizao de criar bens e servi-os valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo equalidade.

Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaesbem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualifica-do para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida,s demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais fun-cionrios da organizao.

Mas como conseguir isso? Uma das formas pelo planejamento de pessoas!


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Planejamento de pessoas - Unidade 2

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Conceitos bsicos2.1

Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes cons-tantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitveis mudanas

do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um grande impactosobre as pessoas dentro das organizaes.

O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanas pelas quais asorganizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:

Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas

Avanos tecnolgicos:o ambiente em que as organizaes se situam apresenta-secada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que

determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudan-as, existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas deminimizao de resistncia s mudanas.

Competitividade:a organizao deve manter sua produtividade alta e seus custosbaixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu pes-soal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Paraque tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo destes

procedimentos por parte dos funcionrios.

Integrao dos empregados cadeia de valor:trata-se de mudar o foco das ope-raes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.

Downsizing:refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaespassam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seusfuncionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o gerencia-mento dos funcionrios que permaneceram.

Autogerenciamento de equipes:trata-se do conceito de que as pessoas traba-

lham melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos emeios para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa.

Terceirizao:trata-se da ao de repassar a terceiros as funes que no agre-gam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no estabrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumentode produtividade.

Cultura organizacional: implica na manuteno dos valores principais da culturaorganizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se tam-

bm de manter o clima organizacional positivo, atendendo funo de manutenode pessoas na organizao.

Quadro: Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas

Fonte: GIL (2007, p. 38-46)



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Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o pro-cesso de gesto de pessoas e seu planejamento.

O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido

como o processo de identificar, analisar e entender as necessidadesorganizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para asdiversas reas e atividades da empresa, de forma que seja asseguradano s uma infraestrutura produtiva adequada, mas tambm a existn-cia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e

atender s expectativas do negcio (LUCENA, 1999).

A contratao de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos:como aumento planejado do quadro de colaboradores para darsuporte ao crescimento da organizao;necessidade de contratao de colaborador do mercado de traba-lho para realizar trabalho especfico dentro da organizao, a fimde que ela alcance seus objetivos e suas metas;situaes inesperadas de aumento da demanda, exigindo a con-tratao de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar

seus compromissos junto aos clientes;necessidade de contratao urgente de colaboradores em funoda sobrecarga de trabalho em determinada rea organizacionalter chegado ao limite;necessidade de contratao em funo do alto ndice de rota-tividade de pessoal em determinadas reas organizacionais. Arotatividade de pessoal relaciona o nmero de admisses e des-

ligamentos de colaboradores ao nmero mdio de participantesda empresa. comum em toda organizao; entretanto, quandomuito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa no vaibem, em relao gesto de pessoas na organizao j os des-ligamentos por iniciativa dos colaboradores tm ocorrido emquantidade que foge ao controle da empresa; ealto ndice de absentesmo (faltas ou ausncias) no trabalho, quepode ser causado por doenas adquiridas pelo colaborador, ra-

zes de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltasinvoluntrias por motivos de fora maior (problemas de transpor-te, por exemplo); atrasos e faltas voluntrias em funo do altondice de insatisfao no trabalho e baixo nvel de motivao.


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O planejamentode pessoas um processo

complexo em que trabalho e traba-lhador representam um todo integrado e

unificado, havendo interdependncia entre

ambos (LUCENA, 1999). Nesse sentido, oplanejamento de pessoas tem como desafioconciliar a eficincia operacional do trabalho

com as caractersticas da personalidade

humana e os requisitos profissionais naocupao de cada cargo (GIL, 2001).

Dos motivos apresentados acima, voc percebeu quantosdeles esto relacionados falta de planejamento? Voc percebeu,

pelos exemplos dados acima, como muitas situaes de contrataode pessoas so realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de

polticas efetivas de gesto de pessoas?

Infelizmente, essa a realidade da maior parte das empresas brasilei-ras, principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPLITO, 2001).

Dentro desse contexto, o planejamento de pessoas pode ser a sadapara as organizaes no s evitarem contrataes de ltima hora e malfeitas, acabando por no atender s necessidades da empresa, quanto ao

suprimento de pessoas, mas principalmente pode ser o mecanismo maisadequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor organizao (DESSLER, 2003).

A organizao precisa ter as pessoas adequadas disponveis para otrabalho a ser realizado quando objetiva alcanar todo o seu potencial derealizaes. Isso significa, na prtica, que todos os gerentes devem estarseguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pes-soas capazes de desempenh-los ade-

quadamente. Todo esse processorequer um cuidadoso planeja-mento estratgico de pessoas(LUCENA, 1999).

Para a efetividade doplanejamento de pessoas,uma das atividades mais im-

portantes a descrio doscargos da organizao. Vamosconhecer este conceito?

Descrio de cargo2.2

Cargo o papel desempenhado pelo indivduo dentro da organi-zao, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posio na hierarquia,

definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir os comporta-mentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).

Os cargos so a base para o entendimento do que as pessoas fazemna empresa. Eles definem tarefas e funes, responsabilidades e reas de


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Os cargos definem

as tarefas a serem desen-

volvidas dentro das organizaes.Para Souza et al (2008), o conjunto de

funes de mesma natureza e complexida-de, enquanto que as funes so o agregadode tarefas atribudas a um indivduo na organi-zao. Em outras palavras, os cargos definem

as funes de cada um dentro da empresa.

trabalho e tambm servem para organizar o trabalho na empresa. So con-siderados elementos decodificadoresdo valor que cada funcionriotem para a empresa.

Os cargos so agrupa-mentos de responsabilida-des, atribuies e desafiosdeterminados por ocupa-o no contexto organi-zacional. Vrios autoresenfatizam, ainda, que, para

ocupar um cargo, o profis-sional selecionado com basenum perfil especfico que leva emconta conhecimento, competncias, habi-lidades e requisitos especficos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoaspossam atuar em diferentes funes dentro de um mesmo cargo.

A descrio de cargos o alicerce para a definio das polticas degesto de pessoas de uma organizao (MARRAS, 2000).

As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de for-ma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001):

determinao do perfil do ocupante do cargo;definio das linhas de autoridade e responsabilidade na organi-

zao;estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo decandidatos s vagas disponveis na organizao;levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;estruturao do processo de avaliao de desempenho;determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos sa-lrios;elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho;

implantao de sistemas de remunerao por resultados;elaborao de sistemas de carreira.


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A descrio decargo pode ser definida como

o processo de sistematizao das

tarefas e atribuies de um cargo, bemcomo do mapeamento das especificaesem termos de conhecimentos, habilidade e

atitudes necessrias ao desempenho efetivodo cargo (DESSLER, 2003).

O processo de descrio de cargo procura ordenar o que o ocupante docargo faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca tambm identi-ficar as responsabilidades possudas pelo ocupante do cargo, bem como ascondies de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).

TIM

OHARA/CORBIS

A descrio de cargos expres-sa, de forma clara e padronizada,as tarefas que seu ocupanterealiza, como e por que faz

determinadas atividades.Importante: a descrio do cargo, e no da pessoaque ocupa o cargo.

Quando se fala emdescrio de cargos, todasas reas da empresa devem ser

envolvidas. Para tanto, algumasconsideraes so importantes:Comprometer as chefias com o trabalho de Descrio de Cargos;Descrever a realidade das funes da empresa, atravs de entre-vistas com funcionrios em seu prprio local de trabalho;Promover maior integrao entre os profissionais de RecursosHumanos, desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recruta-mento, Treinamento, Medicina do Trabalho e Departamento de

Pessoal;


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Documentar as funes da Empresa, obtendo, assim, subsdiospara um trabalho posterior de Anlise de Cargos e Funes e ati-vidades de treinamento.Salvaguardar a empresa de reclamatrias trabalhistas resultantes

de desvios de funes.

A descrio de cargos atua, ainda, como recurso importante paraapresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzoe Robbins (2001), alm de orientar os funcionriosrecm-contratados, indicando o que se esperaque eles faam na empresa.

Basicamente, o processo de descriode cargos abrange as seguintes etapas: de-terminao dos dados requeridos, coletas dedados e elaborao do manual de descrio eespecificao de cargos (DESSLER, 2003).

Vamos descobrir as etapas do processo dedescrio de cargos?

Determinao dos dados requeridos2.2.1

Para descrever de forma efetiva um cargo, preciso levantar umasrie de informaes que tem com finalidade caracteriz-lo de forma clarae precisa. O quadro a seguir apresenta as informaes requeridas para adescrio de um cargo.

Informao requerida Observaes

Atividades do cargo

Descrio minuciosa das atividades desempenhadas nocargo, levando em conta as tarefas realizadas diariamen-

te, semanalmente e mensalmente.

As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo.

Responsabilidades

Mapear se o cargo responsvel pela superviso depessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, dinheiro;

documentos; informaes sobre clientes ou sobre o de-sempenho da empresa.

as responsabilidades devem ser escritas com verbos noinfinitivo

Diantedessas defini-

es, voc deve estar seperguntado: como operaciona-

lizar o processo de descrio decargos?


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Recursos utilizados

Mapear os recursos necessrios execuo adequadadas atividades do cargos, por exemplo necessidade decomputador para registro de dados e fornecimento de in-

formaes, necessidade de veculo prprio.

Condies de trabalhoe riscos

Especificao de quo penosas, desagradveis ou arris-cadas so as condies de trabalho.

Indicao dos equipamentos de segurana a serem utili-zados no desempenho do cargo.

Exemplo: ambiente de trabalho com forte rudo, necessi-tando utilizar protetores auriculares.

Requisitos pessoais

Atributos pessoais: caractersticas de personalidade, n-vel intelectual, interesses, caractersticas fsicas. Exemplo:iniciativa, disciplina, tolerncia.

Conhecimentos: formao acadmica (nvel ideal de es-colaridade), cursos.

Habilidades necessrias ao desempenho no cargo: des-treza manual, capacidade de comunicao, capacidade

de trabalho em equipe.

Experincia profissional: tempo de experincia ideal paraexecutar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).

A partir da definio dos requisitos para o cargo, possvel determi-nar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organizao.

Ao definir os requisitos do cargo, fundamental explicitar quaisdeles so essenciais ou desejveis para o desempenho no cargo. Isso

ajuda a no afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvol-ver o requisito necessrio ao desempenho no cargo, aumentando o n-mero de opes para a realizao da seleo (DESSLER, 2003).

Coleta de dados2.2.2

Como levantar as informaes para a definio dos requisitos do

cargo? Nesse momento, voc j deve estar imaginando que existem tcni-cas para isso. Na verdade, h, na literatura sobre o assunto, muitas tcni-cas voltadas coleta dos dados para definio dos requisitos do cargo.


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Vamos conhecer as tcnicas mais utilizadas? So elas: a observaodireta, o questionrio e a entrevista, que podem ser aplicados de maneiraexclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas detalha-da a seguir.

A observao diretaconsiste na observao do ocupante do cargono exerccio de suas funes, possibilitando ao analista de cargos a obten-o de uma viso geral do cargo observado. O analista tambm registra ascircunstncias em que o trabalho desenvolvido e recolhe toda a docu-mentao disponvel referente ao cargo (GIL, 2001).

O questionrio, embora seja um instrumento bastante simples paraa coleta de dados sobre as caractersticas de um cargo, requer alguns cui-

dados na sua elaborao (MARRAS, 2000):deve conter algumas instrues para orientao de como deve serrespondido; importante que seja explicado ao respondente que as informa-es coletadas so sigilosas, garantindo que somente o analistaresponsvel pela coleta ter acesso s informaes;as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa, utili-zando linguagem de fcil entendimento;

o nmero de perguntas deve ser mais reduzido possvel;deve-se dar preferncia a perguntas objetivas e fechadas;as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos dotrabalho que se deseja conhecer;as perguntas no devem abordar questes de carter pessoal nemsolicitar a opinio do respondente;as perguntas no devem induzir respostas; e

as perguntas devem ser ordenadas logicamente.

importante destacar que a elaborao do questionrio varia emfuno da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESS-LER, 2003). Por essa razo recomendvel que sejam elaborados ques-tionrios especficos para cada grupo de cargos que executam trabalho denatureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionriospara os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo tcnicos de tcnicos,

cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001).A entrevista o mais flexvel mtodo para coleta de dados, pela

interao face a face entre o analista de cargos e o respondente, possi-bilitando o esclarecimento de dvidas no momento em que elas surgem


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(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivode coleta de dados, fundamental que o entrevistador seja capacitado pararealizao de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experi-ncia do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no

que diz respeito obteno de informaes confiveis (GIL, 2001).A seguir so elencadas algumas recomendaes para a realizao

de uma entrevista de coleta de dados para descrio de cargo (MARRAS,2000):

as perguntas devem ser definidas previamente;as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, res-tringindo-se obteno de informaes sobre o cargo analisado;

o entrevistador deve possuir algumas aptides bsicas, como facilidade de comunicao e de relacionamento interpessoal;o entrevistador deve ser tico, respeitando o entrevistado em suadisposio para responder s perguntas efetuadas;o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendi-mento das perguntas, esclarecendo suas dvidas.

Aps conhecer as tcnicas de coleta de dados para anlise de

cargo, qual delas, na sua opinio, mais eficiente?Na verdade no h uma tcnica mais eficiente que outra. O importante que a tcnica escolhida seja coerente com o contexto da organizao eque atravs de sua aplicao as pessoas sintam-se confortveis em res-ponder com preciso s questes sobre as caractersticas do cargo.

Para auxiliar na composio de sua concluso, o quadro a seguir

apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses mtodos decoleta.

Observao

Vantagens Desvantagens

Garante a veracidade dos dados obtidos.

No requer do ocupante do cargo a pa-ralisao do trabalho.

adequado para a anlise de tarefassimples e repetitivas.

contraindicado para anlise de tarefascomplexas.

Requer tempo prolongado do analista, oque determina a elevao dos custos.


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Questionrio


um instrumento rpido e barato.

No requer treinamento pessoal.

Pode ser respondido oportunamente.

Pode ser aplicado a um grande nmerode pessoas.

adequado para a anlise de cargosque envolvem atribuies complexas.

No pode ser aplicado a analfabetosou pessoas com dificuldades para se ex-

pressar por escrito.

Sua elaborao requer cuidadoso pla-nejamento.

Tende a ser superficial, pois de modogeral envolve poucas questes.

Entrevista


Aplicao a qualquer tipo de cargo. Obteno dos dados a partir da pessoaque melhor conhece o cargo.

Custos altos com o treinamento de pes-soal para aplicao das entrevistas.

Necessidade de paralisao do tra-balho do funcionrio para responder sperguntas.

Possibilidade de o entrevistador induzirrespostas.

Falta de motivao dos funcionrios

para responder s perguntas.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)

Cabe ao analista de cargos escolher o mtodo mais apropriado paracada situao, levando em conta a relao custo/benefcio da aplicao decada um dos mtodos na organizao.

Para finalizar este item, importante destacar dois fatores crticos

de sucesso no processo de coleta de dados para descrio de cargo:primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional asrazes da realizao desse trabalho (DESSLER, 2003), de formaque o indivduo no fique inibido e no comece a criar fantas-mas em sua cabea, como a crena de que a empresa est fazen-do isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo;em segundo lugar, fundamental o apoio da gerncia da reaorganizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade


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ao processo de coleta de dados (MAR-RAS, 2000). Essa atitude contribuipara que os funcionrios levem asrio o trabalho realizado, com-

prometendo-se com a realizao doprocesso de coleta de dados.

Agora, que tal aprender como elaborarum manual de descrio de cargos? Mos obra!

Elaborao do manual de descrio de cargo2.2.3

O manual de descrio de cargos formaliza as tarefas, as atribuiese o perfil profissional adequado para cada cargo da organizao (MAR-RAS, 2000).

Infelizmente, a maioria das organizaes no tem um manual dedescrio de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionaliza-o dos outros processos de gesto de pessoas.

A elaborao do manual de descrio de cargos deve levar em conta

os seguintes princpios (GIL, 2001):clareza: utilizao de termos simples na redao, que no deemmargem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pes-soas de todos os nveis hierrquicos, bem como por pessoas queapresentam diferentes nveis de escolaridade. Caso haja necessi-dade de usar termos tcnicos pouco conhecidos, estes devem serdefinidos e explicados;

preciso: a descrio deve exprimir as atividades, as atribuies eo perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;conciso: deve-se utilizar a frases curtas;impessoalidade: a descrio das atividades e das atribuies decada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo.

Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresen-tao de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).

Para conheceros cargos reconhecidos

pelo Ministrio do Trabalhobrasileiro, acesse: http://www.

mtecbo.gov.br


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A seguir o quadro apresenta um modelo bsico para descrio decargo.

Requisitos Descrio

Cargo

Apresentao do nome do cargo. importante que a em-presa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso,deve-se consultar a Classificao Brasileira de Ocupaes,elaborada pelo Ministrio do Trabalho (endereo eletrnico:http://www.mtecbo.gov.br).

CdigoA empresa deve atribuir um cdigo numrico para cadacargo descrito.

DepartamentoIndicao da rea organizacional ao qual o cargo descritopertence.

Subordinao Indicao do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargodescrito deve prestar contas.

Regime de trabalhoIndicar se o cargo segue os padres da CLT ou outro tipode regime trabalhista..

Descrio sumriaTem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geral-mente, constituda pela apresentao resumida das prin-cipais atividades e atribuies do cargo.

Descrio detalhada

Descrio organizada e padronizada de todas as tarefas

realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte dirio,semanal, mensal e anual.

Especificao

Estabelecimento dos requisitos relacionados qualificao

do ocupante do cargo, destacando-se: formao escolar,conhecimentos especializados, experincia prvia, esfor-o fsico, esforo mental e visual, responsabilidade pormquinas e equipamentos; responsabilidade por valoresmonetrios; responsabilidade por conferncia de dados,responsabilidade por superviso e treinamento, responsa-

bilidade pela segurana de terceiros, responsabilidade por

contratos, condies de trabalho e riscos.

Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAJO (2001), CURY(2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)

Anlise de cargo2.3

A anlise de cargo consiste na definio de critrios objetivos quesejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro dahierarquia, servindo, posteriormente, como parmetro para determinar onvel de remunerao de cada cargo (PASCHOAL, 2001).


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A avaliao decargos consiste em dar um

valor para cada cargo dentro daempresa.

Geralmente usam-se pro-cessos para determinar o valorrelativo dos cargos e para in-dicar aqueles que devem re-

ceber remunerao maiordo que outros, de formaa haver equidade inter-na. Esse valor relativo docargo, segundo Bohlander(2003), pode ser determinadopela comparao com outros

cargos dentro da empresa, ou emcomparao com uma escala construdapara esse fim. A avaliao leva em conta os cargos como um todo ou usacomo base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantita-tiva ou no quantitativa.

Os mtodos de avaliao de cargos mais utilizados so:escalonamento de cargos;sistema de ordenao ou classificao de cargos;

sistema de comparao de fatores;sistema de pontos.

O sistema de escalonamento de cargosprocura organizar os cargospor seu valor relativo e representa o mtodo mais simples e mais antigo deavaliao. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilida-des de cada cargo na ordem de importncia deles. Quem faz esse trabalho

pode ser uma pessoa que conhea todos os cargos da organizao ou umcomit que contemple gerentes e representantes dos funcionrios.O escalonamento de cargos tambm pode ser feito pela comparao

de pares, ou seja, os cargos so comparados dois a dois, utilizando-se umatabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas.

Dentre as desvantagens desse mtodo est o fato de no forneceruma medida definida do valor do cargo, pois so avaliados como um todo,o que torna complexo o processo de avaliao. Alguns cargos podem ter

funes que o diferenciam muito dos demais. Tambm, a classificao fi-nal oferece somente a importncia relativa dos cargos, e no a diferena nograu de importncia que possa existir entre eles. Outra desvantagem po-der ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.


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No sistema de ordenao (ou classificao) de cargos, segundoDecenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificao, pelaidentificao de algum denominador comum (que pode ser conhecimen-tos, aptides ou responsabilidades) para a criao de classes ou graus

distintos de cargos. Depois disso, as classificaes so dispostas emuma ordem geral de importncia, de acordo com critrios escolhidos.Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificao mais apro-priada, comparando-se as descries de cargo de cada posio com adescrio de cada classificao.

Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas tambmh a dificuldade em estabelecer critrios e em conferir-lhes graus sucessi-

vos de importncia. As desvantagens so semelhantes ao mtodo de esca-lonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e emlidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificao.

O sistema de comparao de fatores mais sofisticado, sendo en-tendido como uma evoluo do mtodo de ordenao ou escalonamento.Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com cri-trios definidos e com valores comparveis.

Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os

avaliadores (ou um comit de avaliadores) consideram cargos-chave naorganizao, mais conhecidos e com nveis de remunerao consolidados,para serem considerados os padres ou benchmark. Geralmente, osavaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos.

Bohlander (2003) define esses cargos como paradigmas, ou seja,cargos que so importantes para estabelecer salrios e que so ampla-mente conhecidos no mercado de trabalho. Como caractersticas desses

cargos, o autor descreve:so importantes para os funcionrios e para a empresa;variam em termos dos requisitos de cargo;tm contedo de cargo relativamente estvel;so usados em pesquisas de salrio para determinao de orde-nados.

Alm disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em

considerao cinco fatores compensveis: habilidade, esforo mental,esforo fsico, responsabilidade e condies de trabalho, o que resulta emuma classificao de diferentes fatores para cada um deles.


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O sistema de

pontos um mtodo quan-

titativo, em que so determinadosos valores relativos de cada cargo e so

calculados pontos totais atribudos a eles.

Depois disso, vem a etapa mais interessante do mtodo, segundoDecenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comit avalia-dor sobre a taxa bsica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxabsica geralmente expressa em termos horrios e depois distribuda

entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe porhora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao finalda comparao de fatores, o comit compara os julgamentos gerais e re-solve alguma discrepncia que possa ter surgido.

As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utili-zao dos mesmos cinco critrios para avaliar diferentes cargos dentro daempresa e a dificuldade de estabelecer cargos-chave e depender deles.

De outro lado, o mtodo tem como vantagem o fato de ser projetado deacordo com a realidade de cada organizao, j que busca os cargos-chaveda empresa, atendendo s suas necessidades especficas.

DREAMSTIME

.COM

AGEN

CY/DREAMSTIME

.COM

Cada cargo possui o valor do totalde pontos conferidos a ele. Utilizavrios critrios identificveis,

como esclarecem Decenzo eRobbins (2001), assim comohabilidade, esforo e respon-sabilidade, e depois se esta-belecem pontos para cadaum desses critrios. Essescritrios so tambm chama-dos de fatores de avaliao,

conforme Bohlander (2003).Cada critrio avaliado de-

pendendo da importncia que possui para


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o desempenho do cargo, ento pesos apropriados so atribudos e os pon-tos so somados. Cargos com totais de pontos semelhantes so agrupadosem graus similares de remunerao.

Em relao aos demais mtodos apresentados, o sistema de pontos

o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudemcom o passar do tempo, as escalas de classificao permanecem.

Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato deexigir bastante tempo para ser implementado, j que trabalha com umasrie de critrios e pontuaes que devem ser bem definidos e revisadospara que resultem em uma avaliao objetiva e correta dos cargos.

Ainda considerando a questo de avaliao de cargos, o nvel ge-

rencial merece ateno especial. Conforme Bohlander (2003), algumasempresas no incluem os gerentes no seu sistema de avaliao de cargos,por envolverem certas demandas e caractersticas prprias e por seremmais difceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliao maisabrangente, que consiga englobar esse nvel, ou pode criar um mtodoespecfico para cargos gerenciais.

Atividades

Qual a importncia do processo de planejamento de pessoas para os01.outros processos do sistema de gesto de pessoas?

Monte a descrio do cargo de secretria da empresa onde voc tra-02.balha. Caso no trabalhe, monte a descrio do respectivo cargo de umaempresa onde seus familiares trabalham.


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Para que serve a anlise de cargo?03.

Reflexo

O planejamento de pessoas pode ser a sada para as organizaesno s para combater o absentesmo ou evitar contrataes de ltima horae mal feitas, como tambm para atrair e reter talentos que efetivamente

agreguem valor organizao.A descrio de cargo o meio para iniciar o planejamento de pes-soas, j que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da or-ganizao. A descrio de cargos um processo que apoia e facilita todosos processos de gesto de pessoas, destacando-se recrutamento, seleo,treinamento, desenvolvimento, carreira e remunerao.

A anlise de cargo complementar descrio de cargo, tendocomo finalidade a definio de critrios objetivos capazes de estabelecer o

valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organizao.A descrio e a anlise de cargo so o ponto de partida para uma

integrao das funes de recursos humanos, promovendo uma definiode planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleo, possibilitamelhores avaliaes e menor rotatividade, j que parte da realidade dasfunes. No Treinamento, oferece informaes quanto a cursos e qualifi-caes necessrias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento

fundamental, na medida em que apresenta as condies ambientais detrabalho, riscos e equipamentos de proteo utilizados e propicia a elabo-rao de um perfil profissiogrfico. Ainda, para a Segurana do Trabalhomostra os equipamentos de proteo necessrios e os riscos ambientais;no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimentodas atividades da Empresa, documentando funes, e para a Direo daEmpresa informa sobre todas as funes desempenhadas na organizao.

A rea de administrao de pessoal quem operacionaliza as de-

cises relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividadesadministrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e me-dicina do trabalho.


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Leituras Recomendadas

Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrio e anlise de cargo,segue um exemplo de como podemos realizar a anlise de cargo na prtica.

Primeiramente, os cargos so classificados em categorias de acordocom a natureza do trabalho exercido (HIPLITO, 2001):

cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas gesto daempresa, envolvendo planejamento, coordenao, direo e con-trole de recursos e pessoas, capacidade de diagnstico e lideran-a na tomada de decises. Pode-se citar como exemplo o cargode diretor, gerente, supervisor;

cargos tcnicos: realizam atividades especializadas relacionadas gesto da empresa, auxiliando no diagnstico e na tomada dedecises. Por exemplo: advogado, contador;cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao cicloadministrativo da empresa, sendo responsveis pela execuo dasatividade de rotina de apoio ao negcio da empresa. Por exem-plo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira;cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo

operacional da empresa, sendo responsveis pela execuo dasatividades de rotina essenciais ao negcio no qual a organizaoest inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produo.

Para cada categoria so definidos critrios de diferenciao entre oscargos, de modo que seja possvel atravs deles obter o valor relativo decada cargo na estrutura da organizao (HIPLITO, 2001). Os critrios

mais utilizados no mercado so: formao profissional (escolaridade) exi-gida para o cargo, experincia no cargo e domnio das funes exercidasno cargo (PASCHOAL, 2001).

Cada critrio apresenta nveis de intensidade, que correspondem svariaes que podem existir em termos de formao profissional, experi-ncia e domnio da funo, por exemplo entre os cargos da mesma natu-reza. Para cada nvel de intensidade atribudo determinado nmero depontos (PASCHOAL, 2001).


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O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critrios experi-ncia e formao profissional podem ser usados para classificar os cargosde natureza gerencial.

Quadro: Pontuao para os nveis de experincia e formao profis-sional nos cargos gerenciais

Experincia Formao profissional

Intensidade Descrio Ponto Intensidade Descrio Ponto

1At 1 ano de experi-ncia

10 1 Ensino fundamental 20

2Entre 1 ano e 3 anos

de experincia

20 2 Ensino mdio 60

3Entre 3 anos e 6 anos

de experincia40 3 Ensino superior 180

4Acima de 6 anos deexperincia

80 4 Ps-graduao 540

Levando em conta a pontuao dos critrios e a descrio dos car-gos, possvel chegar ao nmero de pontos de cargo e, consequentemen-

te, posio dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001).Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de anli-

se de cargo?Agora vamos supor, de acordo com a descrio de cargo da empre-

sa, que o seguinte perfil exigido para os cargos abaixo-relacionados:Supervisor: at 1 ano de experincia na funo e ensino mdiocompleto;

Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo e ensino su-perior completo; eDiretor: acima de 6 anos de experincia na funo e ensino su-perior com ps-graduao.

Tomando como base o quadro de pontos para os critrios de ava-liao de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais,vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?


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Supervisor: at 1 ano de experincia na funo (10 pontos) e en-sino mdio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos;Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo (20 pontos) eensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos;

Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo (80 pontos)e ensino superior com ps-graduao (540 pontos), totalizando620 pontos.

Agora pergunto a voc: qual o cargo de maior valor relativo noexemplo estudado? Se voc respondeu que o cargo de Diretor, acertouna mosca, parabns!

E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maiorvalor relativo para o menor valor relativo)? Se voc respondeu que a hie-rarquia a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), enten-deu direitinho o processo de anlise de cargo!

Fechando o raciocnio sobre o assunto, a anlise de cargo possi-bilita empresa classificar os cargos no apenas segundo a natureza dotrabalho, mas tambm de acordo com a importncia de cada cargo para aorganizao. Nesse caso, quanto maior o nmero de pontos de determina-

do cargo, maior sua importncia para a organizao no que diz respeito aocumprimento dos objetivos e das metas da organizao. Consequentemen-te, maior o nvel de responsabilidade dele!

Voc pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativoapresentam maior nvel de remunerao? Certamente sim, mas o finaldesse assunto fica para quando ns formos estudar o tema remunerao.

A seguir so apresentados alguns livros que podem auxili-loa ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas: CARVALHO, A.V. Funes bsicas do sistema de RH:atrair, esco-lher e preparar. So Paulo: Qualitmark, 2007. SILVA, M. L. Administrao do Departamento Pessoal. So Pau-lo: Editora rica, 2001. SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L.

Cargos, carreira e remunerao. So Paulo: Editora FGV, 2005


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Referncias Bibliogrf

livro gestão rh

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