CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br1 Aula 05 Ol futuros servidores do STM! Estamoschegandopertodofimdocurso,estaapenltimaaula,eoconcursose aproxima. Espero que o curso esteja sendo proveitoso e que possa ajudar vocs a se sarem bem na prova. Veremos nessa aula os seguintes itens do edital. 9. Gesto estratgica. 13. Planejamento estratgico. Antes, mais algumas correes das aulas anteriores.ERRATA:Aula 04: A questo 15 certa e no errada.Noenunciadodasquestes10a14desconsiderarotermonoemEsses princpios no incluem. O certo fica esses princpios incluem. Sumrio 1 QUESTES COMENTADAS ............................................................................................................................. 22 LISTA DOS EXERCCIOS ................................................................................................................................ 423 GABARITO. .................................................................................................................................................. 51 CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br2 1Questes Comentadas 1.(CESPE/INMETRO/2010) O planejamento estratgico diz respeito s aes que serorealizadasparaalcanarosobjetivosdecurtoemdioprazosequeafetama organizao como um todo. Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico: PhilipKOTLER:OPlanejamentoEstratgicoumametodologia gerencialquepermiteestabeleceradireoaserseguidapela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. MosimanneFisch,afinalidadedoplanejamentoestratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir. Maximianocaracterizaoplanejamentoestratgicocomooprocesso de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a organizao est inserida. No site do STM temos a seguinte definio: OPlanejamentoEstratgicoumprocessodinmico,sistmico, participativoecontnuoparadeterminaodeobjetivos,estratgiase aes da organizao. o processo deorganizarideias a respeito do futuro.Consistenoestudoenaescolhadealternativasparase alcanar os objetivos, a partir da situao atual. Estratgia o caminho para chegar ao objetivo.Quem quiser dar uma olhada no planejamento estratgico do STM pode acessar em: http://www.stm.jus.br/assessoria-de-gestao-estrategica/planejamento-estrategico/Planejamento_Estrategico2.pdf. Vamosvermaisumadefinio.BatemaneSnellargumentamqueoplanejamento estratgico CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br3 envolveatomadadedecisessobreosobjetivoseestratgiasde longo prazo e que afetam a organizao como um todo. Podemos ver que os autores falam em longo prazo e organizao como um todo. Temos aqui as duas das trs caractersticas mais importantes do planejamento estratgico: para o longo prazo; abrange a organizao como um todo; de responsabilidade da alta cpula. A questo fala em curto e mdio prazos. errada porque para o longo prazo. Gabarito: E. 2.(CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico. Existem trs nveis de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional Adiferenaentreelesserefereaonvelhierrquicoemquesoelaborados,a abrangnciaemrelaosunidadeseoperodoparaoqualsereferem,comoest resumido na tabela a seguir: EstratgicoTticoOperacional PrazoLongoMdioCurto AmplitudeToda a organizaoDeterminado SetorDeterminada AtividadeNvel HierrquicoAlta CpulaGerncias SetoriaisOperacional J vimos as trs caractersticas do planejamento estratgico: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br4 Planejamento de longo prazo. J oPlanejamentoTticoserumasetorizaodoplanejamentoestratgico.Seeste envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico e desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc. Oplanejamentotticotipicamentetemumhorizontedetempomaiscurtodoqueo planejamento estratgico, focando no mdio prazo. OPlanejamentoOperacionalodesdobramentodoplanejamentottico.Podeser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologiasdedesenvolvimentoeimplantaoestabelecidos.nestenvelqueso estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias. Seu horizonte de tempo o curto prazo. Aquestofalaemplanejamentomensal,portantonopodeserestratgico;curto prazo, s pode ser operacional. Alm disso, planejamento para compras de produtos e matrias-primasumplanejamentodeprocedimentos,deatividades,tambm relacionado ao planejamento operacional, e no ao estratgico. Gabarito: E. 3.(CESPE/INMETRO/2007)Oplanejamentoestratgico,queconsideraa organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los. O planejamento estratgico feito pensando na organizao como um todo, como ela inteira deve caminhar para alcanar os objetivos. Alm disso, o planejamento estratgico tambm analisa o ambiente, a relao da empresa com o que acontece fora dela. Por fim,vimosqueoconceitodeplanejamentoestratgicoabrangeadefiniodeONDE queremos chegar e COMO vamos chegar l.Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br5 4.(CESPE/SGAPROC/2004)Oplanejamentotticotraduzosobjetivoseplanos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional. Oplanejamentotticoasetorizaodoplanejamentoestratgico.Eledefineos objetivosdedeterminadosetorcombasenosobjetivosdefinidosnoplanejamento estratgico.Osplanosestratgicosetticosnosoverdadeiramenteaplicados,elesfuncionam comodiretrizesparaoplanejamentooperacional.oplanejamentooperacionalque defineosprocedimentosnecessriosparaqueosobjetivosestabelecidosno planejamento estratgico e ttico sejam alcanados. Portanto, o planejamento ttico no aplicadononveltticodaorganizao,massimnooperacional,pormeiodo planejamentooperacional.Aquestoerradaapenasporcausadotermoaplicado. Isso pode ser visto na questo seguinte. Gabarito: E. 5.(CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das atividades,recursoseformasdecontrolenecessriasparaaimplantaodas estratgias e tticas escolhidas. Como vimos na questo anterior, os planejamentos estratgico e ttico so aplicados no nveloperacional.Assim,oplanejamentooperacionalqueestabeleceos procedimentos necessrios para implantar os planos estratgicos e tticos. Gabarito: C. 6.(CESPE/INMETRO/2007)Onveltticodeplanejamentocompe-seda formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br6 Adescrioqueestnestaquestoadoplanejamentooperacional,aoqualcabe colocar no papel metodologias a serem operacionalizadas.Gabarito: E. 7.(CESPE/PETROBRAS/2007)Naelaboraodoplanejamentoestratgicoda PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio daprecednciadoplanejamento,segundooqualessafunoadministrativadevevir antes das demais.Oprincpiodaprecednciadeterminaqueoplanejamentodevevirantesdasdemais funes administrativas (organizar, dirigir, controlar). Por isso o gabarito preliminar desta questo foi dado como certo. Contudo, ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: Anuladoporpossibilitarduplainterpretao.Oempregodaexpresso o funcionrio responsvel pode ter induzido a erro os candidatos, em razodeoprocessodeplanejamentoestratgicoserconduzidopela altagernciae,especialmenteemumaempresadadimensoda Petrobras, por equipes capacitadas. Portanto, podemos ver como o CESPE leva a srio esta idia de que o planejamento estratgico feito pela alta cpula. Ele no poderia ser feito por um funcionrio. Gabarito: X (C). 8.(CESPE/UFT/2004)Asfasesfundamentaisdoplanejamentoestratgicosoa determinaododiagnsticoestratgico,adefiniodamissodaorganizao,a definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao. Faleinaaulademonstrativadocurso,naquesto33,queessetipodequestoest quasesemprecertonoCESPE.Nuncaviestarerrado,pelomenosemadministrao pblica. Quando eles falam em as fases fundamentais, os tipos mais comuns, mais usuais, no tem como dizer que est errado. Umdosgrandesproblemasdequestesdeconcursospblicos,principalmenteem administrao,queasbancasescolhemdeterminadosautoresecobramseus CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br7 conceitoscomosefossemaverdade,apesardediversosoutrosautorestrazerem formasdiferentesdeseconceituarasmesmascoisas.Quandofalamosemfasesdo planejamento estratgico, teremos pela frente inmeros autores estabelecendo inmeras fasesdiferentes.Contudo,temosquesaberaquelasqueabancaconsideracomoas corretas.O CESPE usa muito a metodologia do Djalma de Oliveira. Contudo, ele mesmo coloca que,quandoseconsideraametodologiaparaodesenvolvimentoestratgiconas empresas, tm-se duas possibilidades: Primeirosedefineondesequerchegaredepoisseestabelececomoa empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico. Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer onde quer chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira metodologia. A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer chegar), paradepoisserfeitaaanlisedoambienteinternoedoexterno(comoseest).J CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br8 DjalmadeOliveiradesenvolveuseumodelocombasenasegundametodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico: 1) Diagnstico estratgico; 2) Misso da empresa; 3) Instrumentos prescritivos e quantitativos; 4) Controle e avaliao OCESPEadotaquasesempreestaordem,masacabaseenrolandoemalgumas questes, como veremos a seguir. Gabarito: C. 9.(CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do processodeplanejamentoestratgico,integrandoafasedediagnsticoestratgico, tambm chamada de auditoria de posio. Aqui eles esto dizendo que o diagnstico estratgico a primeira fase. O gabarito foi certo. Gabarito: C. 10.(CESPE/TJ DFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: Emboraaseqnciaapresentadanoitemsejasugeridapormuitos autores,noobrigatria,especialmentequantoprocednciada definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridadesdecadaorganizaoparaaadequadadefiniodas atividades do planejamento. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br9 PercebemosclaramenteaprefernciadoCESPEpeloinciodoplanejamento estratgicopelodiagnstico,jqueelescolocamqueasequnciaapresentadana questo a sugerida por muitos autores. Gabarito: X (C). 11. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazovoltadoparaumapossvelmudananomodelodeprevidnciasocialseriaa fixao dos novos objetivos. Estaquestofoidadacomoerrada,justamenteporqueoCESPEconsiderouquea primeirafasedoplanejamentoestratgicoodiagnsticoestratgico,enoo estabelecimentodosobjetivos.Osobjetivos,comovamosverafrente,so estabelecidos na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos. Gabarito: E. 12.(CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa Esta questo errada. Aqui eles no usaram o Djalma de Oliveira, mas sim o Idalberto Chiavenato, segundo o qual h seis passos no processo de planejamento: 1. Definir os objetivos; 2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras; 4. Analisar as alternativas de ao; 5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br10 Nesta tica, a questo anterior estaria certa, pois a definio dos objetivos a primeira fase e o diagnstico a segunda. Gabarito: E. 13.(CESPE/ADEPARA/2004)Odiagnsticoestratgicoumadasetapasda elaboraodoplanejamentoestratgico.Nessemomento,busca-seanalisar especialmenteoambienteinternodaorganizao,comseuspontosfortesefracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. Fora as questes acima, ainda existem outras que cobram a noo de que o diagnstico estratgicofeitoantes.VamosveragoraasfasesmencionadaspeloDjalmade Oliveira. no diagnstico estratgico, chamado tambm pelo autor de auditoria de posio, que so feitas as anlises do ambiente interno e externo. A questo fala em especialmente oambienteinterno.Narealidadenopodemosfazerestapriorizao,dizerqueo interno mais importante que o externo. Mas, geralmente quando o CESPE faz este tipo depriorizaocomtermoscomoespecialmente,sobretudo,principalmentea questonoesterrada.Estaquestoerrada,masporoutromotivo:nono diagnsticoestratgicoquesodefinidasasestratgias,massimnafasedos instrumentos prescritivos e quantitativos. Gabarito: E. 14.(CESPE/TJ -AP/2003)Aidentificaodasoportunidadesquepossamsurgira partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deveserrealizadapormeiodomapeamentodasdiversasdimensessociaise econmicaspresentesnoambienteexterno.Essasoportunidadesdeveroser identificadaslogoapsadefiniodasestratgiaseantesdadefiniodasmetas especficas. Mas uma questo que cobra a ordem das fases. Ela errada porque a identificao das oportunidades feita no diagnstico estratgico, que na viso do CESPE, a primeira CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br11 fase do planejamento estratgico. Portanto, ele no ser realizado depois da definio das estratgias, mas antes. Comovimos,odiagnsticoestratgicoconsistenaanlisedosambientesinternoe externo. Essa anlise feita por meio da ferramenta SWOT. No ambiente interno esto asvariveiscontrolveisforasefraquezasenoexterno,asincontrolveis oportunidades e ameaas.Segundo o Djalma de Oliveira: PontoForte:adiferenciaoconseguidapelaempresa(varivel controlvel),quelheproporcionaumavantagemoperacionalnoambiente empresaria; Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel) quelheproporcionaumadesvantagemoperacionalnoambiente empresarial; Oportunidade:aforaambientalincontrolvelpelaempresa,quepode favorecerasuaaoestratgica,desdequeconhecidaeaproveitada satisfatoriamente enquanto perdura; Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo suaaoestratgica,masquepoderounoserevitada,desdeque conhecida em tempo hbil. O CESPE usa tambm essa noo de que as variveis internas so controlveis e as externasincontrolveis,atporqueoDjalmaquecolocaassim.Contudo,hcerta polmicaaqui,quepodetambmaparecernasquestes.Porexemplo,oTCUusao seguinte conceito: Ospontosfortesefracossodecorrentesdevariveisinternase controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia. Assim, no seriam variveis totalmente incontrolveis, mas sobre as quais o gestor pode exercer alguma influncia. Vamos ver a prxima questo. Gabarito: E. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br12 15.(CESPE/SGAPROC/2004)Osgestorespodemreduziraincertezaambiental adaptandoaorganizaoaoambientepormeiodeestratgiasinternas,tambm adjetivadacomovariveiscontrolveis,comomudanadedomnio,recrutamentoe uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas, poisoambienteexternocategorizadocomocompostodevariveisincontrolveis como, por exemplo, economia, poltica e religio. Essa questo errada. Isto porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente pormeiodeestratgiasexternas.SerqueumaempresacomoaCoca-Colano consegue alterar hbitos, gostos das pessoas? As empresas no precisam esperar que as oportunidades caiam do cu, elas mesmas podem criar suas oportunidades. Prestem ateno nas questes. Se elas falarem que o ambiente interno composto por variveis controlveis e o externo por incontrolveis, provavelmente vai estar certo, pois estousandooDjalma.Entretanto,sefalaremqueogestornoconseguealteraro ambiente externo, prestem ateno, pois pode estar errado. Gabarito: E. 16.(CESPE/INMETRO/2007)AavaliaodeForas,Oportunidades,Fraquezase Ameaas(FOFA)ummtodotilparaoentendimentodoambienteexternos organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos. ASWOT(ouFOFA,comochamadanoBrasil)colocanoambienteexternoas oportunidades e ameaas, e no interno os pontos fortes e fracos. A questo inverteu. Gabarito: E. 17.(CESPE/INSS/2007)AanliseSWOTapontaoenvelhecimentodapopulao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br13 Vimos que as variveis internas so as controlveis e as externas as incontrolveis. O envelhecimentodapopulaobrasileiranoalgocontrolvelpelomodelode previdncia social. No algo que esteja dentro dele, por isso no uma fraqueza, mas sim uma ameaa. Gabarito: E. 18.(CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis daorganizao,quepropiciamumacondiodesfavorveldaempresaemrelaoa seu ambiente. Estaquestoteveseugabaritoalteradodecertaparaerrada.Ajustificativafoia seguinte: Aassertivacontidanoitemdaentenderquetodasasvariveis internasecontrolveisdaorganizao,ouseja,ospontosforteseos pontosfracos,propiciamcondiodesfavorvelparaaempresaem relaoaoseuambiente.Narealidade,apenasospontosfracos representamessacondiodesfavorvel.Ospontosfortes,ao contrrio, proporcionam vantagem em relao ao ambiente.Realmente,naanlisedoambienteinterno,somenteospontosfracosquepropiciam uma condio desfavorvel para a empresa. Os pontos fortes propiciam uma situao favorvel. Contudo, a questo deveria ter sido anulada e no dada como errada, pois ela est mal redigida. Gabarito: E. (CESPE/INMETRO/2010)ComrelaoabordagemSWOTdoacrnimostrengths (foras),weaknesses(fraquezas),opportunities(oportunidades),threats(ameaas), julgue os itens abaixo. 19.Noprocessodeelaboraodeestratgiascompetitivas,asempresasdevem analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo. 20.Os stakeholders das organizaes compem uma categoria central na anlise do ambiente interno. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br14 21.Aoportunidadeconsisteemumacircunstnciaque,sebemexploradano ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade estratgica. 22.Acapacidadedeinovaonoambienteorganizacionalconsideradauma ameaa estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas. 23.Recursostangveis,taiscomoosfinanceiros,organizacionais,fsicose tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados. Aquesto19errada.Nodparasaberexatamenteoquesejaanalisardeforma secundria, mas eles provavelmente quiseram dizer que tanto o ambiente interno quanto o externo so importantes. Aquesto20errada.Stakeholderpodesertraduzidocomoatorinteressado.Consiste em uma pessoa ou grupo que tem algum interesse sobre a organizao. Por exemplo,noTCU,quandoestamosavaliandoumprogramadegoverno,usamosa Anlise Stakeholder para identificar que so os atores envolvidos, todos aqueles que tm algum interesse no programa, seja positivo ou negativo, como beneficirios, ONGs, rgosgovernamentais,etc.Porexemplo,nocontroledetrfegoareoso stakeholders: os passageiros, as companhias areas, os controladores, o Ministrio da Defesa, a ANAC, a Infraero, entre outros. Podemos observar que estes atores esto na sua maioria fora do programa, portanto esto mais na anlise externa do que interna, apesar de existirem tambm atores internos. Aquesto21errada.Asoportunidadesestonoambienteexterno,enono organizacional, que o interno. Nesse caso seria uma fora. Alm disso, ela aumenta a competitividade, ao invs de reduzir. A questo 22 errada. As ameaas esto no ambiente externo, e no organizacional. Internamentetemosfraquezas.Almdisso,acapacidadedeinovaoumafora,e no uma fraqueza, pois estratgias no so algo imutvel. A questo 23 certa. Existem recursos tangveis e intangveis. Tangvel tudo aquilo que pode ser tocado, que palpvel, concreto. J intangveis so as coisas abstratas, quenopodemostocar.Porexemplo,osmveisdeumrgosobenstangveis;o conhecimento, intangvel.Gabarito: E, E, E, E, C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br15 24.(CESPE/ADEPARA/2004)Antesdeseelaboraroplanejamentoestratgicode umaorganizao,necessrioqueamissoeavisodefuturodessaorganizao estejam bem definidas. O conceito de planejamento estratgico envolve dois aspectos: onde queremos chegar e comovamoschegarl.Essaquestofalaqueamissodeveserdefinidaantesdo planejamento estratgico. Vimos que o CESPE normalmente considera a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico. Porm, mesmo que considerssemos que a definio da misso a primeira fase, ainda assim ela estaria dentro do planejamento estratgico, seria uma de suas fases. Portanto, no antes do planejamento estratgico que a misso e a viso so definidas, mas durante.Gabarito: E. 25.(CESPE/BOAVISTA/2004)Amissocorresponderazodeserdeuma empresa,devendoserdefinidademodorealistaecapazderefletirashabilidades essenciais dessa empresa. Segundo Megginson: Amissodefineopropsitofundamentalenicoqueaorganizao tentaseguireidentificaseusprodutosouservioseclientes.Assima missoidentificaarazo-de-serdaorganizao,ouseja,oqueela representa. Essadefiniodemissoamaisdifundida.Missoumaformadesetraduzir determinadosistemadevaloresemtermosdecrenasoureasbsicasdeatuao, considerandoastradiesefilosofiasdaempresa.Elaexerceafunoorientadorae delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Serve como uma bssola, orientando para onde a organizao deve caminhar. Amissodeveserentendidacomoumaidentificaoaserseguida,masnuncaalgo especficoaseralcanado.Parafacilitaroentendimento,pode-secomparara determinaodamissodeumaempresautilizaodeumabssola.Abssolavai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br16 Apesar de no precisar ser algo alcanvel em um perodo de tempo pr-determinado, a misso da empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira: A definio da misso da empresa importante porque nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Assim, a misso deve servir de guia para que a organizao identifique as competncias que sero as mais importantes para que ela alcance seus objetivos.Gabarito: C. 26.(CESPE/ANATEL/2006)Umdoscomponentesdoplanejamentoestratgicoa misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresadesejaalcanaremumfuturomensurvel.Amissoorientaadefiniodos objetivos e das metas organizacionais. Como falamos na questo anterior, no h necessidade de que a misso seja algo a ser alcanadoemumfuturomensurvel.Elafuncionacomoumhorizonte,umabssola indicandoocaminhoquedevemosseguir.Almdisso,amissonoenvolve declaraesquantitativas,nmeros.Envolveapenasdeclaraesqualitativas,de objetivos.Gabarito: E. 27.(CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais em longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manter-se inalterada. Aquestocerta.OCESPEfoiumtantovagonestaquesto,aousaraexpresso dentro do possvel. No podemos dizer que est errado, j que a misso da empresa no deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela no s pode como deve ser alterada quando preciso.Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br17 28.(CESPE/SGA-DF/2004)AempresaAlfafoicriadaparaprestarserviosde revelaofotogrficaevendadeprodutosparafotografiaevdeo.Cincoanosse passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamentoe40%amaisemrelaomdiadecrescimentodosseus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que amissoorganizacionaldaempresaAlfa,tendo-sepassados5anosdevidae aplicao,nodeverseralterada,poisosndicesdecrescimentodenotama importncia e a adequao da misso ao mercado. Estaquestoerrada.VocspodemobservarqueoCESPEpraticamentecopioua definiodemissodoMegginson,portantootrechoquefalaamissodefineo propsitofundamentalenicoqueelatentaseguir,identificandoseusprodutosou servios e clientes no poderia estar errado. Quando a questo fala que a adequao da misso ao mercado importante tambm no est errado. Segundo Chiavenato, a misso da organizao deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo. Assim, s podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a misso no deve ser alterada. E isso realmente errado. Quando a empresa define sua misso, ela tem que olhar para frente, para o futuro, e no para o passado. Mesmo que a empresa esteja indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaas podem exigir que a empresa altere sua misso. Uma das sugestes do Djalma de Oliveira : Noestabelecerumafrasedefinitivaparaamissodaempresa,pois estanoestisentadasmudanasnotempoenascircunstncias internaseexternasempresa.Afinalidadenoapenasdefinira misso,mastornar-secapacitadoadefini-laeredefini-lasempreque fornecessrio,dentrodeumprocessocontnuodeobservaoe pensamento.Portanto,oimportantequesetenhasempreuma definio, e no ter uma definio para sempre. Como exemplo do dinamismo da misso, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de forma resumida, a seguinte evoluo: Incio da dcada de 50: computadores; Fim da dcada de 50: processamento de dados; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br18 Incio da dcada de 60: manipulao de informaes; Fim da dcada de 60: soluo de problemas; Incio da dcada de 70: minimizao de riscos; Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; Incio dos anos 80: otimizao de negcios; Inciodadcadade90:desenvolvimentodenovosnegciosdas empresas; Gabarito: E. 29.(CESPE/PFADM/2004)Amissoarazodeserdaorganizao,avisode futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva. importantenoconfundiramissodaorganizaocomasuaviso.Estaconsiste nummacro-objetivo,noquantificveldelongoprazo,queexpressaondeecomoa organizaopretendeestarnofuturo.Avisoatuacomoumelementomotivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. J a misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. O STM tem a seguinte Misso Institucional: Processar e julgar as causas de sua competncia originria e recursal, salvaguardandoospreceitosbasilaresdasForasArmadas, assegurandoaosseusjurisdicionadosoamplodireitodedefesaeo contraditrio, agilidade e probidade na aplicao da Lei Penal Militar. J a Viso de Futuro: SerreconhecidacomoumainstituiodoPoderJudicirio, independenteedeexcelncianaprestaojurisdicionaldeforma clere e efetiva. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br19 Sempre que vocs virem ser reconhecida como, podem entender que uma viso de alguma organizao, pois todas usam essa expresso, falta criatividade. Vimos acima que na definio da misso a organizao deve olhar para frente, para o futuro. Para isso ela utiliza a elaborao de cenrios. Os cenrios representam critrios emedidasparaapreparaodofuturodaempresa.Oexecutivopodedesenvolver cenrios que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos desde o momento atual at determinado momento no futuro. Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de torn-las viveis no futuro. Assim, a construo de cenrios uma metodologia para ordenar a percepo sobre ambientes alternativos futuros nos quais as decises de hoje devero ser cumpridas e tero o seu efeito continuado. Comrefernciasformasbsicasdedesenvolvimentodecenrios,oexecutivopode considerar duas abordagens: Projetiva; Prospectiva. Aabordagemprojetivaconsisteemprojetarnofuturooqueaconteceunopassado, utilizandomodelosdeterministasequantitativos.Assim,entendequeasvariveisque fizeramopassadoacontecerdedeterminadaformatambmexplicarooquevai acontecer no futuro. Ela realizada por meio de anlises estatsticas de dados histricos oupesquisas,comoobjetivodeindicartendncias.Asvariveissoestatsticas,os dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica hiptese de futuro, por isso dizemos que determinstica.Por outro lado, a abordagem prospectiva consiste em prospectar o futuro usando uma visoglobaleholstica,utilizandomodelosdejulgamento,probabilidadessubjetivas, pareceres de profissionais e opinio de executivos. Em geral, essa abordagem trata do futuromltiploeincertopormeiodevariaesqualitativas,quantificveisouno, subjetivas ou no, conhecidas ou no. Essa abordagem entende que o futuro pode ser alteradopormeiodeaesnopresente.Naelaboraodecenriosprospectivos devemosdefinirquantosequaismodelosserodefinidos:provvel,tendncia,ideal, otimista,pessimista,nomnimotrsmodelos.Osmltiploscenriosformuladosesto baseadosnaidiadapossibilidadedeelaboraodeumasriedealternativasque abranjam o leque de incertezas. Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens: CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br20 So metodologias diferentes, e no sinnimos, como a questo coloca, por isso ela est errada Gabarito: E. 30.(CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem projetivaexplicaofuturopelopassado,semanecessidadedeutilizaodemodelos quantitativos. Aquestoestcertaquandofalaqueaabordagemprojetivaexplicaofuturopelo passado. Porm, so usados modelos quantitativos para identificar em que medida as variveis vo se comportar.Gabarito: E. 31.(CESPE/DFTRANS/2008)Oprocessodeimplantaodoplanejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a anlisebsicaadecomochegarsituaoquesedeseja.Paratanto,pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro mais provvel ProjetivaProspectiva Futuro provvel Futuro menos provvel CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br21 Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso,deacordocomasuaposturaestratgica,respeitandoasmacropolticasbem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Vejamos os instrumentos prescritivos: Objetivooalvoousituaoquesepretendeatingir.Aquisedeterminapara onde a empresa deve dirigir seus esforos; Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa; Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao; Metacorrespondeaospassosouetapasperfeitamentequantificadosecom prazos para alcanar os desafios e objetivos. Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para alcanar o objetivo, o desafio e a meta. Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade limitesedeabrangnciadasestratgiaseaesparaaconsecuodos objetivos.Apolticaforneceparmetrosouorientaesparaatomadade decises. Diretrizesoconjuntoestruturadoeinterativodosobjetivos,estratgiase polticas da empresa. J osinstrumentosquantitativosconsistemnasprojeeseconmico-financeirasdo planejamentooramentrio,devidamenteassociadasestruturaorganizacionalda empresa,necessriasaodesenvolvimentodosplanosdeao,projetoseatividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. somente depois de definido onde queremos chegar que poderemos estabelecer como vamoschegarl,ouseja,adefiniodosinstrumentosprescritivosequantitativos ocorre depois da definio da misso. Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br22 32.(CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de controleeavaliaoauxilianadisponibilizaodeinformaesgerenciaisperidicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, comoaaonecessriaparaassegurararealizaodasestratgias,objetivos, desafios,metaseprojetosestabelecidos.Essafuno,emsentidoamplo,envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao do desempenho com os objetivos, desafiosemetas;anlisedosdesviosdosobjetivos;tomadadeaocorretiva provocada pelas anlises efetuadas. O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos: Controlepreliminarouprvio:refere-sesatividadesdecontroleeavaliao efetuadasantesdaocorrnciadoeventooufatoquesepretendecontrolar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas; Controlecorrenteouemtemporeal:refere-sesatividadesdecontrolee avaliaoefetuadasaomesmotempodaocorrnciadoeventooufatoquese pretendecontrolar.Portanto,procuracorrigirodesempenhodurantesua execuo; Ps-controle:refere-sesatividadesdecontroleeavaliaoefetuadasapsa ocorrnciadoeventooufatoquesepretendecontrolar.Portanto,avaliaos desviosocorridos,determinaascausasdosmesmos,bemcomocorrigeo desempenho programado. Afasedocontroleeavaliaobuscaverificarseaimplementaodaestratgiaest ocorrendo da forma esperada. Se no, ela permite que sejam corrigidos desvios de rota, ou at mesmo que se mude a prpria rota, caso seja verificada sua inviabilidade.Gabarito: C. 33.(CESPE/SESPA/2004)Aavaliaodeumplanopodeserrealizadaantesda ocorrncia do evento que se pretende controlar. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br23 Vimos que a avaliao de um plano pode ocorrer em trs momentos: antes, durante ou aps a ocorrncia do evento que se pretende controlar.Gabarito: C. 34.(CESPE/TST/2003)Noplanejamentoestratgico,sodefinidosapenasdois mecanismosdecontroleedeavaliao,aseremempregadosemmomentos especficos:ocontrolepreliminar,efetuadoantesdaocorrnciadoeventoquese pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar. Temos tambm um terceiro mecanismo, o controle posterior.Gabarito: E. 35.(CESPE/TJ DFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico umadasatividadesinseridasnaanlisedepontosfortesefracosinternos organizao. Aanlisedospontosfortesefracosfazpartedodiagnsticoestratgico,enodo controle e avaliao.Gabarito: E. (CESPE/INMETRO/2010)Considerandoqueplanejamentoestratgicoconsisteno processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma organizao para o alcance de suas metas, julgue os itens a seguir. 36.No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo organizao e pretere-se o ambiente interno. 37.Adespeitodeserempassveisdeobservao,asmetasorganizacionaisno podem ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br24 38.Oplanejamentoestratgicoumprocedimentoformal,pormeiodoqualse reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises. A questo 36 errada, tanto o ambiente externo quanto o interno so importantes. A questo 37 errada. As metas so justamente a traduo quantitativa dos objetivos. Estes so descries qualitativas, enquanto as metas definem em termos de nmeros e prazo. Aquesto38certa.Definiobastantevaga,quepoderiaserusadaparamuitas coisas na administrao. Gabarito: E, E, C. 39.(CESPE/ANCINE/2006)Gestoestratgicacompreendeomododegeriruma organizaocomfocoemresultadostangveis,muitobemestruturadose predeterminados.Naprtica,planejarestrategicamenteospassosdaorganizao, definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias. Muitos autores resumem a gesto estratgica com a frase: colocar em prtica o plano estratgico H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas. Segundo Enrique Saraiva: A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este sfazsentidoquandoselimitaaindicarmetas,meioseestratgias CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br25 genricaseaprepararaorganizaoparasuperarassituaes diversas e inesperadas que ela poder encontrar. Oplanejamentoestratgicorepresentouumgrandeavanosobreaplanificao organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as dimenses ambientas.Noentanto,stemutilidadeprticaquandofornecesorganizaesuma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas. Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que permite: a identificao de objetivos poltico-estratgicos; a anteviso dos provveis cenrios futuros; a elaborao das mais adequadas solues estratgicas para sua conquista; opermanentemonitoramentodoambiente,queenvolveaconquistadesses objetivos; e a coordenao, no nvel estratgico, de todo esse processo. Gabarito: C. 40.(CESPE/MC/2008)Agestoestratgicasurgecomoformadesolucionaros problemas de implementao do planejamento estratgico. Muitos autores tambm falam da gesto estratgica dessa forma como est na questo. Elaconsisteemgerir,administraraimplementaodoplanejamentoestratgico, solucionando seus problemas. Gabarito: C. 41.(CESPE/MSPS/2008)Almdeconstituirumprocessomaisamploqueo planejamentoestratgico,agestoestratgicaumprocessosistemtico,planejado, gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o comprometimento e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores da organizao. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br26 A gesto estratgica abrange o planejamento estratgico, por isso mais ampla que ele. SegundoOliveira,agestoestratgicaseriacompostadetrsfases.Aprimeirao planejamentoestratgico,quesedividenasfasesquevimosacima:diagnstico, definio da misso, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao. A segunda fase a do desenvolvimento estratgico, esta relacionada com a implantao organizacionaldasdeterminaesdefinidasnafaseanterior.Estafaseconsisteem converterasdeterminaesemresultadoseaesconcretas,viabilizadosatravsde planostticos(planosdosnveisintermediriosdaempresas)eoperacionaisda estruturaorganizacional.Nelasepressupeumamudanaorganizacionalpara incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retro-alimentao organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. Aterceirafaserefere-seaocontroleestratgico,econsideraasdefiniesnoplano estratgicodaorganizaoeavaliaperiodicamenteograudeconsecuoedesvio obtidos,relativamenteaospadresdeterminados,demodoacorrigirdistorese aperfeioarosresultadosalcanados.Ocontroleestratgicopossibilitaageraode informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes prescritasepraticadas,viabilizandoomelhoramentocontnuo,pormudanasde processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo. Gabarito: C. 42.(CESPE/INMETRO/2007)Agestoestratgicadeumaorganizaoconsistena definiodoscaminhosenaimplementaodeaesparaseatingirumasituao pretendida,incluindo-seosprocessosdeplanejamento,execuoeavaliaoda estratgia Para Maximiano, a administrao estratgica compreende: o planejamento estratgico, a implementaodaestratgiaeaavaliaodaestratgia.Peloexposto,agesto estratgica,diferentementedasconfusesconceituais,apresentacaractersticasque transcendemoplanejamentoestratgico.Destemodo,oprocessodeadministrao estratgica procura se pautar em uma srie de etapas que so repetidas ciclicamente constituindoassimumprocessointegral,contnuo,flexvelecriativoquepropiciaum enquadramentoqueorientaosoutroscomponentesdagesto(elaboraodeplanos tticos e operacionais, avaliao de recursos etc.). CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br27 SegundoMaximiano,comoobjetivosfundamentaisdaadministraoestratgica, destacam-se: A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos; O estabelecimento de padres de excelncia; Implantao do processo de melhoria contnua; A definio de valores comuns; As formas de lidar com a incerteza; O fornecimento de uma base para o controle de avaliao. Gabarito: C. (CESPE/MSPS/2008) J ulgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto estratgica organizacional. 43.Aestratgiadaorganizaodeveorientaradefiniodesuaestrutura organizacional,namedidaemqueaestruturaconstituiferramentaessencialparaa execuo dos planos estratgicos. 44.A gesto estratgica consiste na escolha dos caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos de curto e mdio prazos estabelecidos na misso da organizao. 45.A avaliao dos ambientes interno e externo da organizao faz parte da etapa de diagnsticoestratgico,naqualsoverificadosospontosforteseasfraquezasdo ambienteexterno,bemcomoasoportunidadeseameaasexistentesnaestrutura interna da organizao. 46.Obalancedscorecard(BSC)ummtododeavaliaoestratgicaquerene informaesobtidasnobalanopatrimonialdaorganizaoeagrupadasemcartes magnticos segundo pontuaes preestabelecidas. 47.Em razo da prpria definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva um dos objetivos bsicos da gesto estratgica. 48.Aimplementaodaestratgiaaetapadaadministraoestratgica relacionada ao processo de tomada de deciso quanto ao estabelecimento dos objetivos e metas para a organizao como um todo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br28 J vimos na questo 69 da aula demonstrativa que o CESPE adota a posio de que a estrutura segue a estratgia, ou seja, a estrutura deve ser desenhada de acordo com a estratgia que foi traada. A questo 43 certa porque fala justamente isso. Aquesto44erradaporque,assimcomooplanejamentoestratgico,agesto estratgica olha para o longo prazo. A questo 45 errada. Ela inverteu os ambientes interno e externo. A questo 46 errada. Veremos melhor o BSC em questes mais adiante. Ele consiste numa ferramenta de avaliao, que busca verificar em que medida a implementao da estratgia est adequada. Ele foi criado porque as empresas se preocupavam demais comosaspectosfinanceiros,semconsiderarodesempenhoemtermosmaisglobais. Porissoaferramentaintroduziuoutrasperspectivasalmdafinanceira:clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC at usa informaes obtidas no balanopatrimonial,maselevaialmdaperspectivafinanceira,muitomaisdoque isso. Aquesto47certa.Naaulademonstrativa,aquesto60traziaumadefiniode estratgia do CESPE: (CESPE/SEGER/2007)Aestratgiaempresarialplanodeaoque estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas. Por isso que eles falam que a obteno de vantagem competitiva, em razo da prpria definio de estratgia, um dos objetivos bsicos da gesto estratgica. A questo 48 errada, a definio dos objetivos e metas anterior implementao da estratgia. Gabarito: C, E, E, E, C, E. (CESPE/INMETRO/2007)Arespeitodaadministraoestratgica,julgueositensa seguir. 49.Comooobjetivodaestratgiagarantirorganizaoumavantagem competitiva, a adoo de estratgias de colaborao invivel em qualquer aspecto ou situao organizacional. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br29 50.A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e fracos existentes no ambiente externo da organizao. 51.SegundoomodelodePorter,aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. 52.Aconcentraodasatividadesemumnichoousegmentodemercado caracterizada por Porter como estratgia do foco. 53.Asestratgiasdeinovao,internacionalizaoeexpansorelacionam-se adoo de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia de oportunidades. 54.Amediododesempenhoorganizacionalpormeiodeindicadoresdeve restringir-seaoperodoanterioraodaimplantaodaestratgiaorganizacional escolhida. A questo 49 errada. As estratgias de colaborao so muito comuns atualmente. Na medidaemqueacompetiotemseacirradoeasmudanasambientaissomais rpidas, as empresas tm formado parcerias como forma de se fortalecerem, com cada uma aproveitando as foras que a outra possui. A questo 50 errada, pois os pontos fortes e fracos so do ambiente interno.Aquesto51errada.Porteridentificoutrsestratgiasquepodemserusadas individualmenteouemconjuntoparaseobterumavantagemcompetitivaecriaruma posio sustentvel no longo prazo: Estratgiacompetitivadecusto:aempresacentraseusesforosnabuscade eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastoscompropaganda,assistnciatcnica,distribuio,pesquisae desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. Estratgiacompetitivadediferenciao:fazcomqueaempresainvistamais pesadoemimagem,tecnologia,assistnciatcnica,distribuio,pesquisae desenvolvimento,recursoshumanos,pesquisademercadoequalidade,coma finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Estratgiacompetitivadefoco:significaescolherumalvorestrito,noqual,por meiodadiferenciaooudocusto,aempresaseespecializaratendendoa segmentos ou nichos especficos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br30 A questo errada porque a estratgia de diferenciao no tem como objetivo garantir aofertadeprodutoseserviosmaisbaratos.Esteumobjetivodaestratgiade lideranaemcusto.Aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivodeservistade forma diferente pelo consumidor, o que exigir maiores investimentos, ou seja, produtos at mesmo mais caros. A questo 52 certa. A estratgia de foco consiste em priorizar determinado segmento de mercado. Aquesto53certa.J vimosnaquesto64daaulademonstrativaostiposde estratgiaequeaestratgiadecrescimentoadotadaquandohpredominnciade pontosfracosnoambienteinternoedeoportunidadesnoexterno.Elaabrangeas estratgias de inovao, internacionalizao e expanso. Aquesto54absurda,aavaliaopodeocorrerantes,duranteedepoisda implementao da estratgia. Gabarito: E, E, E, C, C, E. 55.(CESPE/SEGER/2007)Ossistemastradicionaisdecontroleeavaliaodos resultadosdeumaorganizaotendemaenfatizaroresultadofinanceirofinal.A necessidadedesistemasqueofereamumavisodeconjuntocombinaprodutose fatores,medidasfinanceiraseno-financeiras.Umadasferramentasconcebidaspara CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br31 issochama-sebalancedscorecard,quefocalizavriasdimensesdodesempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala.Contudo,oadventodaeradainformaonasltimasdcadasdosculoXXtornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Oambientedaeradainformao,tantoparaasorganizaesdosetordeproduo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.Acapacidadedemobilizaoeexploraodosativosintangveisou invisveistornou-semuitomaisdecisivadoqueinvestiregerenciarativosfsicos tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramentadeacompanhamentododesempenhoqueseutilizadeindicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores: OBalancedScorecardpreservaasmedidasfinanceirastradicionais. Masasmedidasfinanceirascontamahistriadeacontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que asempresasdaeradainformaodevemseguirnageraodevalor futuroinvestindoemclientes,fornecedores,funcionrios,processos, tecnologiaeinovao.OBalancedScorecardcontemplaasmedidas financeirasdodesempenhopassadocommedidasdosvetoresque impulsionam o desempenho futuro. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br32 Assim, o BSC surgiu porque as empresas se preocupavam quase que exclusivamente comindicadoresfinanceirosnamediodeseudesempenho.KaplaneNorton desenvolveramumsistemabalanceadoporqueabrangeoutrasperspectivas,almda financeira.Gabarito: C. 56.(CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenasnoacompanhamentodaimplementaodaestratgia.SegundoKaplane Norton: OBalancedScorecardbasicamenteummecanismoparaa implementaodaestratgia,noparasuaformulao[...]qualquer quesejaaabordagemutilizada[...]paraaformulaodesua estratgia,oBalancedScorecardoferecerummecanismovalioso paraatraduodessaestratgiaemobjetivos,medidasemetas especficos. Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresentaumaformagrficaquebuscademonstrarqualamissoeaestratgiada organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br33 Contudo,comadisseminaodaferramentaeonmerocrescentedeempresasque passaramautiliz-la,oBSCpassouaserutilizadocomoumsistemadegesto estratgica.AsexperinciasrevelaramquemuitosexecutivosutilizavamoBSCno apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele temsidousadoparaimportantesprocessosgerenciais:estabelecimentodemetas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos. Gabarito: C. 57.(CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento. Como o BSC tambm uma ferramenta de gesto estratgica, ele pode ser usado como mtodo de diagnstico estratgico, como um SWOT. Essa tcnica foi to difundida que esto usando ela de todas as formas.Gabarito: C. Viso EstratgicaFinanceira ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Clientes ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Processos Internos ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Aprendizado e Crescimento ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br34 58.(CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio daqualumaorganizaoidentificaeequilibrametasassociadasemdiferentes perspectivas,harmonizandoseuscompromissosdecurtoprazocomosobjetivosde longo prazo. OBSCdeveestarenquadradocomaestratgia.Elefazaavaliaodesua implementao.Eleharmonizaoscompromissos,iniciativasdecurtoprazoparase alcanar os objetivos da estratgia de longo prazo.Gabarito: C. 59.(CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos,medidaseiniciativasdedesempenhocombaseemquatroperspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. OBSCbalanceadoporquebuscaanalisarodesempenhodaempresasobdiversos ngulos.Pensandonisso,NortoneKaplanorganizaramoBSCcombaseemquatro perspectivasdiferentes:financeira,clientes,processosinternoseaprendizadoe crescimento. Segundoosautores,asquatroperspectivastm-sereveladoadequadasemdiversas empresasesetoresdemercado,maselasdevemserconsideradasummodelo,no umacamisa-de-fora.Noexisteteoremamatemticosegundooqualasquatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamenteosinteressesdeacionistaseclientes,oBSCnoincorpora explicitamenteosinteressesdeoutraspartesinteressadas,comofornecedores, funcionrios e a comunidade. No setor pblico comum a existncia de outras perspectivas, como a oramentria e resultadosparaasociedade.Masimportanteconheceressasquatro,poissodo modelo bsico. Alm disso, o BSC pode ser usado para a organizao como um todo, ou at mesmo para avaliar o desempenho de um indivduo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br35 Gabarito: C. 60.(CESPE/TCU/2008)OBSCorganizadoemtornodequatroperspectivas distintasfinanceira;dosclientes;dosprocessosinternos;doaprendizadoe crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. AsquatroperspectivasdoBSCnosopadronizadasnemobrigatrias.Podemser incorporadas outras e retiradas algumas destas. Gabarito: E. 61.(CESPE/TCU/2007)Obalancedscorecardestabeleceumsistemade comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a doclienteeadeaprendizado.Essaestrutura,quepossibilitaaarticulaodos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras,podendo-secompatibilizarodesempenhoesperadodoindivduocomaqueles estratgicos para a organizao. KaplaneNortonconsideravamqueosindicadoresfinanceirossoderetardo, apresentamapenasodesempenhopassado,oquejpassou.Sooresultadodas aesanteriormentepraticadas.OBSCcomplementaestesindicadorescomos orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos, que permeia todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistaralealdadedessesclientes,precisoqueaempresadescubraaquiloque eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno emqueasdiversasreastrabalhamdeformaintegrada.Estamosfalandodeuma medidadaperspectivaprocessosinternos.Paraconquistarestaintegrao,preciso capacitaodosfuncionrios,oqueestdentrodaperspectivaaprendizadoe crescimento. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br36 Portanto,aperspectivadeaprendizadoecrescimentofazemcomqueosprocessos internossejammelhores,oquemelhoraaimagemdaempresajuntoaosclientes, resultando em maiores vendas e um resultado financeiro melhor. Considera-se,assim,queasperspectivasdeaprendizadoecrescimentoeprocessos internosenvolvemosindicadoresdecomando,ouseja,traduzemcomovaisero desempenhofuturo,enquantoasperspectivasfinanceiraedeclientesenvolvem indicadores de retardo, ou seja, mostram o passado. Essa diviso entre futuro e passado recebeu uma nomenclatura especfica, como veremos na prxima questo. Gabarito: C. 62.(CESPE/TCU-TI/2007) Em uma organizao que faz prestao de servios de TI, uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre seguranadainformaoseriamaisadequadamenteenquadradacomoumindicador chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI). Os processos das perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento impulsionam a estratgia; mostram como a organizao implementar a estratgia. As perspectivas do cliente e financeira sero consequncia do que feito nas outras duas perspectivas, determinam o que deve ser feito, quais so os objetivos. Com base nisso, as quatro perspectivas so separadas em dois grupos, com dois tipos de indicadores. Por um lado, nas perspectivas financeira e dos clientes, temos os Key Goal Indicators(KGI)IndicadoresdeObjetivo,IndicadoresdeResultado.Eles indicam oque deve ser cumprido. So medidasque refletem se a meta foi atingida,ouseja,dizemosquesoindicadoresdepassadoporqueso medidas aps o fato ocorrido. Por exemplo, um indicador de Retorno Sobre o Capital Investido olha para trs, para o que aconteceu no passado.Poroutrolado,nasperspectivasprocessosinternoseaprendizadoe crescimento temos os Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores de desempenho,quesoorientadosaoprocesso,focamocomo.So medidas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta no futuro,somedidasantesdofato.Umindicadordequalidadedoprocesso refletir em melhor desempenho futuro, na conquista de mais clientes e mais lucratividade. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br37 Assim, os KPI so indicadores ligados s perspectivas do aprendizado e crescimento e processosinternos.Comoaadesoaotreinamentorefere-seaoaprendizadoe crescimento, realmente trata-se de um KPI e no de um KGI.Gabarito: C. 63.(CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional,nomodeloBSC,dependedoempregodeindicadorescomvisode futuro,chamadoskeyperformanceindicators,bemcomodeindicadoresdepassado, chamados de key goal indicadors. A descrio dos indicadores est certa. KPI so de futuro e KGI de passado. Contudo, a perspectivadeaprendizadoecrescimentoestrelacionadaaosindicadoresde desempenho (KPI) e no aos de objetivo (KGI). Ela no depende do emprego dos dois tipos de indicadores, s dos KPI, por isso a questo errada.Gabarito: E. 64.(CESPE/TCU/2008)Acadeiadecausaeefeitodevepermeartodasas perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, demodoarefletirasrelaesdecausaeefeitoassumidasnaformulaodas estratgias. Como vimos, as perspectivas do BSC no so isoladas umas das outras, h toda uma cadeia de relaes de causa e efeito que passa por todas elas.Gabarito: C. 65.(CESPE/TCU/2008)Ummapaestratgicodevecontemplarosobjetivos estratgicos,quepoderoestardesdobradosemtodasasperspectivasetemas previstos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br38 Para fazer uma representao grfica das relaes de causa efeito das perspectivas do BSC em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pelaqualativosintangveisdaorganizaoproduzemresultadostangveis.Osmapas estratgicossoumarepresentaovisualdosobjetivoscrticosdaempresaedas relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. O modelo bsico para o mapa estratgico definido por Kaplan e Norton o seguinte: No STM, o BSC possui trs perspectivas: 1. Recursos 2. Processos Internos 3. Sociedade Como no setor pblico o objetivo no o lucro, mas sim o resultado para a sociedade, a perspectivafinanceiraretiradadotopodomapaestratgicoecolocadanabase,na formadeoramento.Notopoficaasociedade.NoBSCdoSTM,ooramentoest dentrodaperspectivaderecursos,juntocomagestodepessoaseinfraestruturae tecnologia. Foi estabelecido o seguinte mapa estratgico do STM: ESTRATGIA FinanceiraClientes Aprendizado e Crescimento Processos Internos CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br39 Gabarito: C. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br40 66.(CESPE/TCU/2007) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois indicadoresimportantesdasoperaesdebalancedscorecardsootempodesua realizao e a segurana do processo. No h uma lista de indicadores importantes. Cada empresa ter os seus. O que esta questoqueriasaberseestesseriamindicadoresdaperspectivadosprocessos internos e so. Gabarito: C. 67.(CESPE/TCU-TI/2007)Assumindo-seaimplantaodeumplanejamento estratgicodeTIembasadonomtododebalancedscorecard(BSC)emuma organizaoquefazprestaodeserviosdeTI,umamtricaqueindicaotempo necessrioparadesenvolvimentoeimplantaodenovosserviosdeTImais adequadamentelocalizadanaperspectivadeaprendizagemecrescimentoquena perspectiva de processos de negcios internos. KaplaneNortonreuniramosvriosprocessosinternosdasorganizaesemquatro agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais. Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes. Podemoscitaralgunsexemplos:adquirirmateriaisdosfornecedores,converterem produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo,como:selecionarclientes-alvo,conquist-los,reterclientes,aumentaros negcioscomosclientes.Adiferenaparaaperspectivadosclientesqueaqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicadoronmerodeclientesconquistados,naperspectivainternaumindicador tempo de resposta a novas demandas. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br41 Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criandocondiesparaqueaempresapenetreemnovosmercadosesegmentosde clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados. Osprocessosregulatriosesociaisajudamasorganizaesaretercontinuamenteo direitodeoperarnascomunidadesenospasesemqueproduzemevendem.A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Osindicadoresdestaperspectivageralmenteestoligadosamedidasdetempo, qualidade,produtividadeecusto.Soexemplosdeindicadores:qualidade, produtividade,desenvolvimentodenovosprodutos,logstica,comunicaointernae interfaces. Otemponecessrioparaodesenvolvimentodenovosserviosestariadentrodo processo de inovao. Portanto, trata-se de uma mtrica da perspectiva de processos internos e no do aprendizado e crescimento.Gabarito: E. 68.(CESPE/SEBRAE/2008)Competncias,tecnologiaeclimaorganizacionalso variveisdaperspectivainternavitaisparafomentarprocessosdeinovaoeficazes, sob a tica do BSC. Segundo Kaplan e Norton: Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologiaeclimaorganizacionalseconjugamparasustentara estratgia.Asmelhoriasnosresultadosdeaprendizadoecrescimento soindicadoresdetendnciaparaosprocessosinternos,clientese desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br42 CapitaldaInformao:bancodedados,sistemasdeinformao,redese infra-estrutura tecnolgica. CapitalOrganizacional:cultura,liderana,alinhamentodosempregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Quandoessestrscomponentesdaperspectivadeaprendizadoecrescimentoesto alinhadoscomaestratgia,aempresadesfrutadealtograudeprontido:elatema capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios,ndicesdetreinamento,percentualdefuncionrioscomacessos Informaes necessrias, entre outros. A questo errada porque so fatores da perspectiva aprendizado e crescimento, e no processos internos. Gabarito: E. 2Lista dos Exerccios 1.(CESPE/INMETRO/2010)Oplanejamentoestratgicodizrespeitosaesque serorealizadasparaalcanarosobjetivosdecurtoemdioprazosequeafetama organizao como um todo. 2.(CESPE/SGA-DF/2004)QuandoaempresaAlfautilizaumplanejamentomensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico. 3.(CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los. 4.(CESPE/SGAPROC/2004)Oplanejamentotticotraduzosobjetivoseplanos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br43 definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional. 5.(CESPE/SGA-AC/2008)Oplanejamentooperacionalenglobaodetalhamentodas atividades,recursoseformasdecontrolenecessriasparaaimplantaodas estratgias e tticas escolhidas. 6.(CESPE/INMETRO/2007)Onveltticodeplanejamentocompe-seda formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica. 7.(CESPE/PETROBRAS/2007)Naelaboraodoplanejamentoestratgicoda PETROBRAS, o funcionrio responsvel por esse trabalho dever considerar o princpio daprecednciadoplanejamento,segundooqualessafunoadministrativadevevir antes das demais.8.(CESPE/UFT/2004)Asfasesfundamentaisdoplanejamentoestratgicosoa determinaododiagnsticoestratgico,adefiniodamissodaorganizao,a definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao. 9.(CESPE/PMVV/2008) A anlise dos ambientes interno e externo etapa inicial do processodeplanejamentoestratgico,integrandoafasedediagnsticoestratgico, tambm chamada de auditoria de posio. 10. (CESPE/TJ DFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. 11.(CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazovoltadoparaumapossvelmudananomodelodeprevidnciasocialseriaa fixao dos novos objetivos. 12. (CESPE/SEBRAE03/2008)Oprimeiropassoparaoprocessodeplanejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br44 13. (CESPE/ADEPARA/2004)Odiagnsticoestratgicoumadasetapasda elaboraodoplanejamentoestratgico.Nessemomento,busca-seanalisar especialmenteoambienteinternodaorganizao,comseuspontosfortesefracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. 14. (CESPE/TJ -AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e econmicas presentesnoambienteexterno.Essasoportunidadesdeveroseridentificadaslogo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas especficas. 15. (CESPE/SGAPROC/2004)Osgestorespodemreduziraincertezaambiental adaptandoaorganizaoaoambientepormeiodeestratgiasinternas,tambm adjetivadacomovariveiscontrolveis,comomudanadedomnio,recrutamentoe uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas, poisoambienteexternocategorizadocomocompostodevariveisincontrolveis como, por exemplo, economia, poltica e religio. 16. (CESPE/INMETRO/2007)AavaliaodeForas,Oportunidades,Fraquezase Ameaas(FOFA)ummtodotilparaoentendimentodoambienteexternos organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos. 17. (CESPE/INSS/2007)AanliseSWOTapontaoenvelhecimentodapopulao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 18. (CESPE/PETROBRAS/2007)Naanlisedepontosfortes,fracos,oportunidadese ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis daorganizao,quepropiciamumacondiodesfavorveldaempresaemrelaoa seu ambiente. (CESPE/INMETRO/2010)ComrelaoabordagemSWOTdoacrnimostrengths (foras),weaknesses(fraquezas),opportunities(oportunidades),threats(ameaas), julgue os itens abaixo. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br45 19. Noprocessodeelaboraodeestratgiascompetitivas,asempresasdevem analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo. 20. Osstakeholdersdasorganizaescompemumacategoriacentralnaanlisedo ambiente interno. 21. A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a reduo da competitividade estratgica. 22. A capacidade de inovao no ambiente organizacional considerada uma ameaa estratgiacompetitivadeumaempresa,vistoquedesestabilizaasestratgias elaboradas. 23. Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos e quantificados. 24. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas. 25. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma empresa, devendoserdefinidademodorealistaecapazderefletirashabilidadesessenciais dessa empresa. 26. (CESPE/ANATEL/2006)Umdoscomponentesdoplanejamentoestratgicoa misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresadesejaalcanaremumfuturomensurvel.Amissoorientaadefiniodos objetivos e das metas organizacionais. 27. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratgia uma srie de objetivos finais em longo prazo que podem sofrer alteraes, em funo dos fatores externos e internos regio, enquanto a misso ou filosofia da instituio deve, dentro do possvel, manter-se inalterada. 28. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade deseustrabalhosabriuespaoparaoutrossegmentosdemercado,aexemplodos CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br46 convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser alterada, poisosndicesdecrescimentodenotamaimportnciaeaadequaodamissoao mercado. 29. (CESPE/PFADM/2004) A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro definequantitativamenteondeaorganizaodevechegar.Quantoaoscenrios,a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva. 30. (CESPE/SAMT/2004) No que diz respeito elaborao de cenrios, a abordagem projetivaexplicaofuturopelopassado,semanecessidadedeutilizaodemodelos quantitativos. 31. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico, comaaplicaodosinstrumentosprescritivosequantitativosselecionados,somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. 32. (CESPE/ADEPARA/2004)Nocontextodoplanejamentoestratgico,afunode controleeavaliaoauxilianadisponibilizaodeinformaesgerenciaisperidicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. 33. (CESPE/SESPA/2004)Aavaliaodeumplanopodeserrealizadaantesda ocorrncia do evento que se pretende controlar. 34. (CESPE/TST/2003)Noplanejamentoestratgico,sodefinidosapenasdois mecanismosdecontroleedeavaliao,aseremempregadosemmomentos especficos:ocontrolepreliminar,efetuadoantesdaocorrnciadoeventoquese pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar. 35. (CESPE/TJ DFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico umadasatividadesinseridasnaanlisedepontosfortesefracosinternos organizao. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br47 (CESPE/INMETRO/2010)Considerandoqueplanejamentoestratgicoconsisteno processo de elaborao das estratgias a serem seguidas por uma organizao para o alcance de suas metas, julgue os itens a seguir. 36. No planejamento estratgico, compreende-se o diagnstico do ambiente externo organizao e pretere-se o ambiente interno. 37. A despeito de serem passveis de observao, as metas organizacionais no podem ser mensuradas, pois so indicadores qualitativos. 38. Oplanejamentoestratgicoumprocedimentoformal,pormeiodoqualse reproduzem resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises. 39. (CESPE/ANCINE/2006)Gestoestratgicacompreendeomododegeriruma organizaocomfocoemresultadostangveis,muitobemestruturadose predeterminados.Naprtica,planejarestrategicamenteospassosdaorganizao, definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias. 40. (CESPE/MC/2008)Agestoestratgicasurgecomoformadesolucionaros problemas de implementao do planejamento estratgico. 41. (CESPE/MSPS/2008)Almdeconstituirumprocessomaisamploqueo planejamentoestratgico,agestoestratgicaumprocessosistemtico,planejado, gerenciado e executado sob a liderana da alta administrao, com o comprometimento e a colaborao dos demais gerentes e colaboradores da organizao. 42. (CESPE/INMETRO/2007)Agestoestratgicadeumaorganizaoconsistena definiodoscaminhosenaimplementaodeaesparaseatingirumasituao pretendida,incluindo-seosprocessosdeplanejamento,execuoeavaliaoda estratgia (CESPE/MSPS/2008) J ulgue os itens a seguir, que versam sobre a gesto estratgica organizacional. 43. Aestratgiadaorganizaodeveorientaradefiniodesuaestrutura organizacional,namedidaemqueaestruturaconstituiferramentaessencialparaa execuo dos planos estratgicos. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br48 44. Agestoestratgicaconsistenaescolhadoscaminhosaseremseguidosparao alcance dos objetivos de curto e mdio prazos estabelecidos na misso da organizao. 45. A avaliao dos ambientes interno e externo da organizao faz parte da etapa de diagnsticoestratgico,naqualsoverificadosospontosforteseasfraquezasdo ambienteexterno,bemcomoasoportunidadeseameaasexistentesnaestrutura interna da organizao. 46. Obalancedscorecard(BSC)ummtododeavaliaoestratgicaquerene informaesobtidasnobalanopatrimonialdaorganizaoeagrupadasemcartes magnticos segundo pontuaes preestabelecidas. 47. Em razo da prpria definio de estratgia, a obteno de vantagem competitiva um dos objetivos bsicos da gesto estratgica. 48. A implementao da estratgia a etapa da administrao estratgica relacionada aoprocessodetomadadedecisoquantoaoestabelecimentodosobjetivosemetas para a organizao como um todo. (CESPE/INMETRO/2007)Arespeitodaadministraoestratgica,julgueositensa seguir. 49. Como o objetivo da estratgia garantir organizao uma vantagem competitiva, a adoodeestratgiasdecolaboraoinvivelemqualqueraspectoousituao organizacional. 50. Aanlisedasituaoestratgicaoprocessodeverificaodospontosfortese fracos existentes no ambiente externo da organizao. 51. SegundoomodelodePorter,aestratgiadediferenciaotemcomoobjetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. 52. Aconcentraodasatividadesemumnichoousegmentodemercado caracterizada por Porter como estratgia do foco. 53. As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se adoo de uma postura estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia de oportunidades. 54. A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve restringir-se ao perodo anterior ao da implantao da estratgia organizacional escolhida. 55. (CESPE/SEGER/2007)Ossistemastradicionaisdecontroleeavaliaodos resultadosdeumaorganizaotendemaenfatizaroresultadofinanceirofinal.A CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br49 necessidadedesistemasqueofereamumavisodeconjuntocombinaprodutose fatores,medidasfinanceiraseno-financeiras.Umadasferramentasconcebidaspara issochama-sebalancedscorecard,quefocalizavriasdimensesdodesempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. 56. (CESPE/TCU/2008)OBSCumaferramentaquetraduzamissoeaestratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. 57. (CESPE/TST/2008)OBSCusadoparaavaliarvulnerabilidadesepontosfortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento. 58. (CESPE/TCU/2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio da qualumaorganizaoidentificaeequilibrametasassociadasemdiferentes perspectivas,harmonizandoseuscompromissosdecurtoprazocomosobjetivosde longo prazo. 59. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos,medidaseiniciativasdedesempenhocombaseemquatroperspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. 60. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira;dosclientes;dosprocessosinternos;doaprendizadoecrescimento, que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. 61. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pelaorganizao,avaliaodesempenhoatualeasperspectivasfuturas,podendo-se compatibilizarodesempenhoesperadodoindivduocomaquelesestratgicosparaa organizao. 62. (CESPE/TCU-TI/2007)EmumaorganizaoquefazprestaodeserviosdeTI, uma mtrica que indica o grau de adeso a um treinamento bsico e voluntrio sobre CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br50 seguranadainformaoseriamaisadequadamenteenquadradacomoumindicador chave de desempenho (KPI) que como um indicador chave de metas (KGI). 63. (CESPE/TRE-AP/2007)Amensuraodaevoluodoaprendizadoecrescimento organizacional,nomodeloBSC,dependedoempregodeindicadorescomvisode futuro,chamadoskeyperformanceindicators,bemcomodeindicadoresdepassado, chamados de key goal indicadors. 64. (CESPE/TCU/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. 65. (CESPE/TCU/2008)Ummapaestratgicodevecontemplarosobjetivos estratgicos,quepoderoestardesdobradosemtodasasperspectivasetemas previstos. 66. (CESPE/TCU/2007)Dopontodevistadadimensodosprocessosinternos,dois indicadoresimportantesdasoperaesdebalancedscorecardsootempodesua realizao e a segurana do processo. 67. (CESPE/TCU-TI/2007) Assumindo-se a implantao de um planejamento estratgico de TI embasado no mtodo de balanced scorecard (BSC) em uma organizao que faz prestaodeserviosdeTI,umamtricaqueindicaotemponecessriopara desenvolvimentoeimplantaodenovosserviosdeTImaisadequadamente localizadanaperspectivadeaprendizagemecrescimentoquenaperspectivade processos de negcios internos. 68. (CESPE/SEBRAE/2008)Competncias,tecnologiaeclimaorganizacionalso variveisdaperspectivainternavitaisparafomentarprocessosdeinovaoeficazes, sob a tica do BSC. CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br51 3Gabarito 1.E 2.E 3.C 4.E 5.C 6.E 7. X (C) 8. C 9. C 10. X (C) 11. E 12. E 13. E 14. E 15. E 16. E 17. E 18. E 19. E 20. E 21. E 22. E 23. C 24. E 25. C 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E 31. C 32. C 33. C 34. E 35. E 36. E 37. E 38. C 39. C 40. C 41. C 42. C 43. C 44. E 45. E 46. E 47. C 48. E 49. E 50. E 51. E 52. C 53. C 54. E 55. C 56. C 57. C 58. C 59. C 60. E 61. C 62. C 63. E 64. C 65. C 66. C 67. E 68. E