gestão estratégica - eliezer

5/21/2018 Gest o Estrat gica - Eliezer

1/157Gesto Estratgica, Edi tora Saraiva Eliezer A. da Costa, 16/09/2002

1

Viso Panorm ica da

Gesto Estratgica

Apresentao feita com base no livro Gesto

Estratgica, da Editora Saraiva, preparada pelo

autor, Eliezer Arantes da Costa



2

Gesto Estratgica

Como l idar com as mudanas edescontinuidades dos novos

tempos?



3

11. Formulao das estratgias

10. Estratgias de balanceamento doportflio

9. Representao do portflio

12. Capacitao estratgica

I

V

Form

ulao

7. Anlise da turbulncia e davulnerabilidade

6. Anlise do ambienteexterno

8. Anlise do ambienteinterno

III

Anlis

e

5. Transformao estratgica

4. Gesto estratgica

3. Conceitos bsicos daestratgia

16. Implantao da gesto estratgica

15. Workshop de planejamentoestratgico

14. Metodologia de planejamentoestratgico

13. O plano estratgico

V

Implementao

2. Desafios para estratgia

1. Motivaes para estratgia

Introduo

I

Motivao


4/157

Gesto Estratgica, Edi tora Saraiva Eliezer A. da Costa, 16/09/2002

4

As Questes maisImportan tes sobre

Es tratgia


5/157


5

As questes maisimportantes sobre estratgia

1. Por que o nosso envolvimento com a estratgia cada vez mais relevante?

2. Quais so os principais obstculos e desafiosque devemos enfrentar?

3. Quais so os conceitos bsicos para aconstruo de boas estratgias?

4. O que gesto estratgica e em que ela sediferencia do planejamento estratgico?

5. O que e por que se faz uma transformaoestratgica?

6. Como podemos avaliar a situao estratgica deuma entidade?


6/157


6


7. Como devemos tratar os riscos, turbulncias e

vulnerabilidades da organizao?

8. Como se faz uma anlise do ambiente interno da

organizao?9. Como segmentar o ambiente externo para uma boa

formulao das estratgias?

10. Como se faz um bom balanceamento do portflio

da organizao?11. Como se formulam boas estratgias?

12. O que capacitao estratgica e como

implement-la?


7/157


7


13. Como se estrutura um plano estratgico?

14. Como podemos implantar uma Gesto Estratgica

em uma entidade?

15. Como se organiza um workshop de planejamentoestratgico?

16.1 Quais so as principais dificuldades na

implantao?

16.2. Quais so os fatores-chave de sucesso nasimplantaes?

16.3. Como podemos verificar se a gesto estratgica

est implantada e funcionando?


8/157


8

1. Por que o nosso

envolv imento com aestratgia cada vez mais

relevante?


9/157


9

Viso do futuro

Meu interesse est no

futuro porque l quevou passar o resto da

minha vidaCharles Ketter ing


10/157


10

Viso estratgica

FUTUROPRESENTE

PASSADO

HOJE


11/157


11

Se nsnoplanejarmos,

out roso faropara ns,

por ns ...

Aler ta Geral! ! !

(...ou contra ns...)


12/157


12

Encurtamento dosciclos de vida

Tempo

Nvel deAtividade


13/157


13

tecnologias

estilos de vida

regulamentaesdemografias

geopolticas

As mudanas estratgicas

As oportunidades e ameaas esto

escondidas nas intersees das

mudanasem:


14/157


14

2. Quais so os princ ipaisobs tcu los e desafios que devo

enfrentar?


15/157


15

ulturaS

centenriaS


16/157


16

Passado desucesso garantido


17/157


17

alta de percepo

das oportunidades e de riscos


18/157


18

Organizao emf e u o s


19/157


19

rganizao

burocrtica


20/157


20

3. Quais so os conceitosbsicos para a construo deboas es tratgias?


21/157


21

Conceito de viso

um modelo mental

claro e luminoso

de um estado ou s itu ao altamentedesejvel !! !

de uma real idade futu rapossvel

descr i to d e forma simp les, objet iva

part i lhada po r todos o s d ir igentes ecolaboradores da empresa ou entidade


22/157

Gesto Estratgica, Edi tora Saraiva Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 22

A impor tncia da viso

compartilhadaexpl ic i tao que a ins t i tu io querser

uni f icaas expectat ivas

d um sen tidode d ireo

faci l i taa comunicao

ajudao envolv imento

favoreceo comprometimento

d energ ias equ ipes de trabalh o

insp i raas g randes d iretr izes da entidade

balizaas es tratgias e demais aes


23/157


Conceito de misso

qual a necess idade bsica que a

organ izao pretende suprir?

que d iferena faz ela ex is ti r ou no?

para que serve?

para que existe?

qual a sua razo de ser?qual a motivao bsica que insp irouseus fundadores?


24/157


Viso ou misso?

Viso:

Que ob jeto este?

Este mvel

uma cadeira

Misso:Para que serve este

objeto?

Este mvel serveparadescansar


25/157


Conceito de pr incpios

aquilo do qualno es tamosdispos tos aarredar p,

acontea o que

acontecer

A i


26/157


As estratgias paraconstrui r o futuro

Ambiente(O que possvel fazer? )

VisoMisso

-Princpios e Valores -(O que queremos ser?)

Capacitao(O que sabemos fazer?)

Estratgias(O que vamos fazer?)

O FUTURO

(Onde queremos chegar?)


27/157


4. O que gestoestratgica e em que ela sed iferenc ia do p lanejamento

es tratgico?


28/157


Gesto Estratgica

um processo s is temtico ...

planejado , adm inistrado e executado

pela d ireo geral da entidade

envolvendo todos os d ir igentes,

geren tes e responsveis ...


29/157


Gesto Estratgica

... que busca assegurar:

a cont inu idade

a permanncia e

o crescimento

da entidade...


30/157


Gesto Estratgica

... atravs da contnua adequao

da sua estratgia,

da sua capac itao,

da sua estru tu ra e

da sua infra-estru tura


31/157


Gesto Estratgica

s mudanas

tendncias e

descont inuidades

observadas ouprev isveis

no ambiente externo daentidade.


32/157


Planejar ou Administrar?

Planejar ... elaborar um bom

plano

Adm inistrar ... fazer o plano,

acompanhar a sua execuo,

corrigindo as aes

e/ou o prprio plano,

quando necessrio

... da o nome Gesto Estratgica


33/157


5. O que e por que se fazuma transformaoestratgica?


34/157


Fase pioneira

H it t


35/157


H muitos anos atrs,o mundo era assim...

7

???

6

54

32

1


36/157


Fase do crescimento

M i d


37/157


... Mas, com a cr iao daentidade, f icou assim...

7

6

54

3

2

1

Entidade


38/157


Fase da matur idade

Mas muita coisa mudou


39/157


Mas, muita coisa mudoude l para c...

DC

B

Entidade


40/157


Readequao estratgica

Por tanto preciso


41/157


Por tanto, precisotransformar a entidade

D

C

B

Entidade

para se reajustar


42/157


...para se reajustartudo outra vez!

AB

C D

Entidade


43/157


6. Como podemos aval iar as ituao estratgica de umaent idade?


44/157


O diagnstico estratgico

Metfora mdicaQueixas, p reocupaes, dv idas,

autod iagnsti co , au tomedicao

O mdico p ergun ta, exam ina, pede m aisexames...

Imp resses ou conv ices bem firm adas:

eu acho que eu tenho isto..... mas minha mulher acha que...meu amigo sugeriu este remdio

que j esto u tomando mas noresolveu...Cuidado: A s falsas pistas, os falsos diagnst icos e

as falsas terapias...


45/157


Avaliao estratgica

Como es t: A competit iv idade da o rganizao? O po rtfl io de servios ou pro du tos? A flexib i l idade e o grau de

vulnerabi l idade? A capac itao para constru ir as

tr ans fo rm aes necessrias? Os recursos es tratgicos esto

assegurados em quant idade e na

qualidade necessrias? Os processo s de desenvolv im ento e

de inovao? A estru tura de poder e de lid erana?


46/157


Prontido estratgica

Voltando metfora mdica:Se uma ciru rg ia pesada necessriapara a sobrevivnc ia do pacien te,ser que ele est pron to e preparadopara en fr en t-la?Caso negativo, ind ica-se umapreparao:

Con trolar o diabetes

Emagrecer 15 qu i losEqu ili b rar a pres so

...


47/157


Avaliao da prontido

Atitudes e comportamentos da alta d ireo:Dedica um alto grau de ateno ao amb ien tefu tu ro e ao fu tu ro da ins ti tu io?

Tem muita sens ib ilid ade e percepo de

opor tun idades e r iscos?Tem sens ib ilidade, percepo, conhecimentoe preoc upao com even tuais lacunas daorgan izao?

Ded ica ateno s grandes mudanasestr atgicas que podem afetar posi tiva ounegat ivamente os negcios ou at iv idades daorgan izao?


48/157


Avaliao da prontido

Exis tem o bs tcu los ins ti tuc ionais, regulamentares,

estatu trio s q ue podem blo qu ear o pensamento e as aes

es tratgicas?

Existem obstculos culturais, verdades absolutas e

parad igmas en raizados que b loq ueiam a percepo deop or tunid ades imperdveis ou ameaas g raves?

A organizao est sempre d ispos ta a ques tio nar e a rever

as suas verdades atuais e as do passado?

A organ izao con segue tom ar in ici ativas , rapidamente eefi cazmente em s ituaes de emergnc ia?

A organizao tem uma cu ltu ra gerenc ial de pers is tncia

na busca incessante objet ivos e metas de longo prazo?


49/157


Direcionamento estratgico

Gesto daEstratgia Competitiva

Gesto Estratgica doPortflio

Gesto da Flexibilidade e

da Vulnerabilidade

Gesto Estratgica daCapacitao


50/157


Tendncias e descontinuidades

Os principais fatores que

condic ionam o sucesso futurodas empresas e entidades es tomais fora dela do que dentro?


51/157


Avaliaes prel iminares

como est o ambien te onde atuamos?

como estava nos lt imos 3 anos?

como estar no prxim o ano?

e nos p rximo s 3 anos?

e nos prximos 10 anos?

h su rp resas no hor izon te? Boas oums?

( grfic os , tabelas e anliseshis tricas podem ajudar)

??

?

?

?

?

?

?

?

??


52/157


Lembremo-nos de que...

O futuro no uma meraextrapo lao ou pro jeo dopassado!

O fu tu ro o novo , o d iferen te,mais complexo, mais r ico,

cheio ameaas... mas deoportun idades de tam bm...

Para quem souber id ent if ic-las e ap roveit-las!


53/157


Tendncias

Tendnc ias so var iaes noamb iente externo

len tas ou rpid as

mas persistentesque podem afetar os negcios ou

ativ idades das org anizaes

de seus cl ientes

de seus fornecedo res

ou da sociedade em geral


54/157


Descontinuidades

Descon tin u idades so mudanasbruscas no ambiente externo da

organ izao

que podem afetar profundamenteos seus negcios ou at iv idades

Como uma revoluo, uma

exp loso, um terremoto ,ou o falec imento de uma pessoa

muito importante...


55/157


O efeito gatilho

H situaes s in gu lares

onde mudanas lentas maspersistentes

ao ating irem certos valo res crticos ...podem provocar grandes

descont inuidades

gerando, de repente, grandesopo rtun idades ou ameaas.

o chamado efeito gatilho


56/157


7. Como devemos tratar os r iscos,

tu rbu lnc ias e vu lnerab il idadesda organ izao?

O que quer dizer


57/157


O que quer dizervulnerabilidade?

Ind ica como a in s ti tu io est preparada paraenfren tar os evento s provveis relat ivos aofuturo:

Se est iver bem preparada...

A vu lnerab ilidade baixa

Se no es tiver preparada ou es t mal

preparada...A vu lnerab ilidade alta


58/157


Como avaliar a turbulncia?

A tu rb u lncia maio r quando :

Um g rande nmero de eventos futu ros , tantonegativos como posit ivo s, esto no ho rizon teprximo ou remoto

H concentrao excess iva desses evento s nocurto ou mdio prazo

H probab il id ade mdia o u alta de ocorrnciade alguns eventos, tanto posi t ivos como

negat ivosH um grau signif icativo de impacto de algu nsdos eventos fu tu ros

Fatores determinantes do


59/157


59

Fatores determinantes dograu de turbulncia

A quantidade de eventos provveis

A in tensidade dos eventos e relevnc ia do impacto

Os efeitos d e po tenc ial izao:

efeito s inrg ico pro vocado pelaconcom itncia de dois ou mais eventos

Fato res de po tenc ializao: concom itnc ia pode

prov ocar sinergia negat iva ou pos i t iva

O fato r geog rfico com o potenc ial izado r: do is

even tos ocorrendo na mesma reg io geog rfica

Mapa da turbul ncia


60/157


60

Mapa da turbulncia

0

+10

-20

+30

+20

-10

-30

E3

E5

hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos

(%)

E4E2E1

R

esultados

Avaliao da


61/157


61

hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos

0

+10

-20

+30

-10

-30

(%)

Res

ultad

os

Avaliao davulnerabilidade

E4Providnciasparaaproveitar E4

Providnciaspara evitar

E5E5


62/157


62

8. Como se faz uma anlise doamb ien te interno daorgan izao?


63/157


63

Conhece-te a ti mesmo...

Mas is to muito d ifc il

Tanto para pessoas como paraorgan izaes

Por que is to to im portan te?

Ns j nos conhecemos muitobem!

Anlise interna

Auto-avaliao uma


64/157


64

Auto avaliao, umadif iculdade real

Todo mundo est vendo algo em ns,menos ns mesmos ...

Ou fazemos que no vemos

Ou m inim izamos a impo rtnc ia daqu i lo

Ou simp lesmente negamos

Ou atnos o fendemos...

E samos para o ataque ...ou para a auto com iserao

Desculpas tipo


65/157


65

Desculpas tipocortina de fumaa

Mas isto sempre foi assimIsto o padro da matrizOs clientes que no sabem usar nossos

produtos ou serviosOs concorrentes tm atitudes desleais epredatriasO governo s quer saber de arrecadar

Os funcionrios s sabem reclamarMas ningum quer sabe de trabalhar...

Pontos fortes pontos fracos e


66/157


66

Pontos fortes, pontos fracos epontos a melhorar

f


67/157


67

Pontos fortes

Ponto s fo rtes socarac tersticas posit ivas de

des taque, na ins t i tu io,que a favo recem nocumpr imento do seu

propsi to

E l d t f t


68/157


68

Exemplos de pontos fortes

Marca conhecida e respeitada

Rede de dis tr ibu io de cobertu ra nacional

Pres teza no atend imento a rec lamaes

Recursos de comun icao e de logstica

Pessoal de excepc ional competncia emotivao

f


69/157


69

Pontos fracos

Pontos fraco s socarac tersticas negativas , na

ins t itu io,

que a prejud icam nocumpr imento do seu propsi to

Exemplos de pontos


70/157


70

Exemplos de pontosfracos

Pessoal novo e mal treinado oudesmot ivado

Ausncia de um manual do usurio c laro ,do produto ou servio

Falta de local adequado paraestacionamento dos cl ientes

Ausncia de recu rsos para pagamento via

carto de c rdito Fal ta de in teg rao en tre osdepartamentos e sesses

Pontos a melhorar


71/157


71

Pontos a melhorar

Pontos a melhorar socarac terstic as pos itivas, na

ins t i tu io

mas no em nvel su fic ien te

para contr ib uir efet ivamentepara o cumpr imento do seu

propsi to

Exemplos de pontos a melhorar


72/157


72

Exemplos de pontos a melhorar

Qualid ade da matria prima uti lizada

Con tro le de estoques para evitar fal tas

Clareza nos comun icados e documentos

para cl ientesIlum inao e in d icaes v isuais nasins talaes

Form ao do pessoal que lida diretamentecom os cl ientes

Atend imento imprensa

10 Ms do autodiagnstico


73/157


73

10-Ms do autodiagnstico

Comeando com um brainstorm ing

Amplo, geral e irrestr i to

Procu rando pon tos for tes, pontos f racos e

pon tos a melho rarNo necessrio consenso , nes te pon to

Como class i f icar os pontos achados?

Como fazer um grfico -radar da en tidade?


74/157


74

ModeObra

Mquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meio

fsico

Mensagens

Mtodos

Money Management


75/157


75

ModeObra

Mquinas

Marketing

MateriaisMeio

Ambiente

Meio

fsico

Mensagens

Mtodos

Money Management


76/157


76

ModeObra

Mquinas

Marketing

MateriaisMeio

Ambiente

Meiofsico

Mensagens

Mtodos

Money Management


77/157


77

9. Como segmentar o ambiente

externo para uma boafo rmu lao das estratgias?

Segmentao em reas


78/157


78

g estratgicas

Como segmentar o


79/157


79

A BD

ECF

Ambiente externo

gambiente externo?

Fatores de segmenta o


80/157


80

Fatores de segmentao

Produ tos ou serviosTipos de cl ientes, de consum idores oude usurio

Tipos de usoMotivaes para aqu is io

Estgio na cu rva de maturid ade

Reg ies geogrfic as , estados, pasesAmbientes competi t ivos

Fatores de segmenta o


81/157


81

Fatores de risco ou de opo rtun idades

Processos produ t ivos

Tecnologias

Fatores-chave de escolha

Prticas comerciais ou operacionais

Canais de d is tr ib u io

Fatores de segmentao

Mercado de produtosl t i


82/157


82

Produtos

Tecnologias

Regiesgeogrficas

Canais ded is tr ib u io

eletrnicos

Linha de

entretenimento

Linha

prof iss ional

Analgico Analgico Digi tal

Brasi l Mercosul Brasi l Sul /Sudeste

Norte / Nordeste /Centro-oeste

Lojas doramo Lojas doramo Distri -buidores Lojas doramo Lojas doramo Insta-ladores

reases tr atgic as A B C D E F


83/157


83

10. Como se faz um bom

balanceamento do port fl io daorgan izao?

Ciclo de vida das reas


84/157


84

Tempo

Nvel de

Atividade

reaestratgica A

rea

estratgica C

rea

Estratgica B

estratgicas

Evoluo dos segmentos


85/157


85

Evoluo dos segmentos

Baixa Alta

Baixa

Alta

Atratividade

Competitividade

Estratgias tpicas


86/157


86

para cada quadrante

Construmos o portflio da nossa entidade!

Mapeamos as reas estratgicas nos quatroquadrantes!

E da? O que fazer com ele?Como us-lo para cons tru ir as es tratgiascompeti ti vas , de capac itao e deinvestimentos da organ izao?

Estratgias tpicas


87/157


87

AtratividadeBaixa

Competitividade

Alta

Baixa

Alta

para cada quadrante

Estratgias tpicas


88/157


88

para o nascedouro

Decises d ifceis :

Mais oportun idades que recurso s

d isponveis ! Alavancando nos pontos for tes

Al inhamento com os p rops i tos

Esco lha de Sof ia:

Invest ir ou ... Desist ir / adiar

Capac itao / market ing

Estratgias tpicas


89/157


89

para as estrelas

Cont inuar invest indo ereinvestindo os resul tados

Ges to cu idadosa

Man tendo capac itao

Market ing agressivo

Desenvo lv imento defornecedores

Estratgias tpicas para


90/157


90

as vacas-leiteiras

Ges to da qualidade e daprodut iv idade

Cuidado com alucrat iv idade

Otim izao erac ionalizao

Fazer caixa, semreinvest imentos pesados

Estratgias tpicas


91/157


91

para o co de estimao

L iqu idar, vender, passar oponto

Descon tinuar, realocarrecu rsos mater iais,humanos e tcnicos

Cu idadoso p lano de sada

Carinho e respei to com oscl ientes tradic ionais

A deciso maisf f !


92/157


92

difcil do portfl io!


93/157


93

11. Como se formu lam boas

es tratgias?

Estratgias competitivas


94/157


94

Estratgias competitivas

O que fazer quando:

Dois ou m ais fornecedores de produtosou serv ios d ispu tam a preferncia domesmo pbl ico alvo ou o mesmomercado comprador?

Eles pretendem atender, mesmo de form adiferente, a um a mesma necessid adebsic a de seus clien tes reais oupotencia is?

Eles disputam o m esmo recurso noamb ien te: d inheiro , tem po, adm irao,prefernc ia, campeonato , aud inc ia,in teno de vo to ...?

Estratgia para commodities


95/157


95

Estratgia paracommodities

Que so commod ities? So p rodu to s o u serv iosindi ferenciados

Sem marca Com espec if ic ao n ic a Com muitos fornecedores

Estratgias possveis : Preos baixos Volume e escala, efic inc ia,

produt iv idade Luc rat iv idade baixa

Pron ta entrega Atend imento personal izado Qualidade assegurada Ass is tnc ia ps-venda

Nota: Lemb rar osfatores-chave de

escolha

Produtos e servios


96/157


96

diferenciados

Estratgias de


97/157


97

inovao

Iden ti f icao de novasnecessidades do pbl ico alvo oudos cl ientes

Montagem de negcios comdinhei ro dos out ros

Novas form as de se relacionarcom os c l ientes ou pbl ico alvo

Montagem de projetos de novosempreendimentos

Estratgias de


98/157


98

inovao

Ap roveitamento de oportun idades em:Novas regu lamentaes (ou novasdesregu lamen taes)

Global izao e in ternac io nal izao (oureg ional izao)

Ap rovei tamento de saltos e as descon t inuidadestecnolgicas

Mudanas de hbitos n o pb lic o alvo ou nacl ientela

Estratgias de diversif icao


99/157


99

Estratgias de diversif icao

Matr iz de diversif icao


100/157


100

Matr iz de diversif icao

Clien tes ou pb licoalvo

Atuais Novos

Serv iosou

produtos

Atuais

Novos

Diversif icao hor izontal


101/157


101

Diversif icao hor izontal

Servios ou produtosatuais para

clientes atuais

Servios ouprodutos atuais para

clientes novos

Diversif icao vertical


102/157


102

Diversif icao vertical

Servios ouprodutos atuais

paraclientes atuais

Servios ou

produtos novos paraclientes atuais

Diversif icao


103/157


103

diagonal

Servios ou produtosatuais para

clientes atuais

Servios ouprodutos novos

paraclientes novos


104/157


104

12. O que capacitao

estratgica e comoimp lement-la?

A capacitao decorre dast t i !


105/157


105

estratgias!

Relembrando o tem a capac itao: Conceito e vncu lo entre

capac itao e es tratgias

Ges to es tratgica dacapac itao Processo de avaliao do

amb iente interno paradiagnos t icar pon tos fo r tes,

f racos e a melho rar

Concentrao exclusiva emit ?


106/157


106

capacitao?

H insti tu ies que se concentram

exc lu s ivamente na capac itao, sem se

preo cupar com a estratgia

... como se isto fos se o suf ic iente para garant i r o

sucesso

Se isto fosse verdade, as un iversidades e

inst i tu tos de pesquisa ser iam as melhoresentidades para atender as necessidades do

mercado

Concentrao exclusiva nast t i f ?


107/157


107

estratgias para fora?

H insti tu ies que se concentram

exc lusivamente na estratgia, sem se preocupar

com a capac itao

... como se isto fos se o suf ic iente para garant i r o

sucesso...

A falta de capac itao em tp icos-chave pode

gerar prob lemas ins uperveis com os cl ientes,com o pblico -alvo, com forn ecedo res, levando a

organ izao a s ituaes mu ito d ifceis !

Vnculo entre estratgia eit


108/157


108

capacitao

O que vem an tes : es tratgia oucapac itao?

No se lana no merc ado , de fo rm a

aven tu re ira, sem capac it ao mnim aassegurada

No se inves te pesadam ente emcapac itao, sem se assegurar q ue talgasto esteja assoc iado a algum a

estratgia comb inada... Po rt an to , a capac itao es t in timamen te

v in cu lada com a estratgia

I denti f icao das lacunasd it


109/157


109

de capacitao

O que so lacunas decapac itao?

Como elas afetam as es tratgias? Como se ident i f ica que uma

lacuna mais im portan te queoutra?

Quais as lacunas que vomerecer os invest imentos

prio ri trios? Quais as lacunas que podemafetar o relacionamento com oscl ientes?

Procedimentos


110/157


110

Procedimentos

Para cada rea estr atgica, para fo rnec im en to deproduto ou servio, especif ic am-se asestratgias competi ti vas

Para cada es tratgia competit iva, lis tam -se osfatores-chave de escolha

Para cada fator -chave de escolh a, faz-se aaval iao da pos io da ins t i tu io e os iten s decapac itao insat is fatr io s

A segu ir es tabelece-se a prio rid ade e a reacrt ica d e capac itao


111/157


111

13. Como se estru tura um

p lano es tratgico?

A formulao do planoestrat gico


112/157

Gesto Estratgica, Edi tora Saraiva

Eliezer A. da Costa, 16/09/2002

112

estratgico

Bases do Plano:

Cenrios

Premissas bsicas

Ambiente externo

Ambiente interno

Objetivos e metas

Objetivos e metas


113/157



113

j

Desaf ios a vencer e alvos aconquis tar , num hor izon te detem po pr-determ inado

Expresso da von tade e da

coragemPodem ser quant itat ivos ouqual i tat ivos

Marcos qu ilomtr icos

Parmetros de desempenho

Roteiro do Plano Estratgico


114/157



114

g

O documento no tem um fim em s imesmo

O pro cesso mais impo rtante que oproduto

Adap tvel caso a caso , dependendo does tgio de imp lemen tao de cadaemp resa ou entid ade

A ordem do documento no a mesm aordem de elaborao

Elabo rado pensando em quem vai ler eno em quem vai elabo rar

Grandes temas do PlanoEstratgico


115/157



115

Estratgico

Cenrio (s) e p rem issas bsicas

Propsi to

Es tratgias corporativas

Portfl io

Objet ivos e metas

Planos de ao

Programa de imp lan tao

Temas para v ig ilnc ia es tratgica

Tpicos do PlanoEstratgico


116/157



116

Estratgico

1. Cenrio (s) e prem is sas bsicas

2. Propsito

Viso

Misso e Abrangnc ia

Pr in cp io s e valo res

Pos ic ionamento estr atgico



117/157



117

Estratgico

3. Estratgias ins ti tu c ionais

Est ratgias corporati vas

Estratgias de d ivers if icaoEs tratgias de al ianas e parcer ias

Estratgias de expanso



118/157



118

Estratgico

4. Por tflio

reas estratgicas atuais e novas

Mapeamento do po rt fl io

Es tratgias para ro tao do portflio

Es tratgias competi ti vas

5. Objet ivos e metas



119/157



119

Estratgico

6. Planos de aoPara mudanas no amb iente

Para rev iso e adequao do propsito

Para capac itao competi ti va

Para capac itao corporati va7. Programa de imp lan tao

Invest im ento s est ratgicos

Oramen to es tratgico

Cronogram a de im p lan tao8. Temas para v ig ilnc ia es tr atgica


120/157



120

14. Como podemos imp lantar uma

Gesto Estratgica em umaent idade?

As Grandes Etapas


121/157



121

p

Preparao

Workshop

DetalhamentoIm p lan tao

Rev iso

as

ase

vas


122/157



122

PreparaoWorkshopDetalhamentoImplantao

Reviso

Di

agnstico

Propsito

Tempo

Nveldeatividade

Motivao

Estratgia

Competitiva

Corporativ

Capacitao

Planos de Ao

Acompanhamento

Reviso

Execuo

Direcionamento e alinhamento


123/157



123

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireoGeral

Gerncias gerais

Gerenciasdepartamentais

Propsito:Visomisso - princpios e valores -

posicionamento estratgico

Estratgias Corporativas

Reflexes e proposies


124/157



124

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireoGeral

Gerncias gerais


Consolidaes

Estratgias Competitivas

Estratgias SetoriaisEstratgias Locais e Planos de AoAnlises e levantamentos

Deciso e divulgao


125/157



125

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireoGeral

Gerncias gerais


Decises - aprovaesDeliberaes - determinaes

Divulgao e

Comunicao

Implantao eacompanhamento


126/157



126

acompanhamento

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireoGeral

Gerncias gerais


Acompanhamento estratgicoCorrees e modificaes

Acompanhamento dos consolidados

Relatrios e apresentaes

Execuo e implantao

Acompanhamento dasestratgicas competitivas

Revises operacionais


127/157



127

NO

Controle Operacional

SIM

PROSSEGUIR

OK?

EXECUO

AMBIENTE CAPACITAO

PLANOESTRATGICO

VALORES

Revises estratgicas


128/157



128

SIM

Controle Estratgico

PROSSEGUIR

AMBIENTE CAPACITAOVALORES

EXECUO

NO SIM

OK?

PLANOESTRATGICO

PROSSEGUIR

OK ?

PROSSEGUIR

MUDANAS???

NO

PROSSEGUIR

Sempre melhorando...


129/157



129

Controlar

Melhorar Planejar

Executar

Sempre melhorando...


130/157



130

Planejar

ExecutarControlar

Melhorar


131/157



131

15. Como se organ iza umworkshop de planejamento

es tratgico?

O conceito do workshop


132/157



132

O que o workshop?


133/157



133

Um evento especialenvo lvendo a alta e mdia d ireo da

ins t i tu io

para pensar e formular um pro jeto para o

fu tu ro da o rgan izaogera as bases do p lano est ratgico da

empresa ou ent idade

t rabalha em equipesbuscando consenso

Por que fazer umworkshop?


134/157



134

workshop?

Construo compart ilh ada dopropsi toda ins t i tu io

As grandes es tratgias , osobjet ivos, metas e desaf ios para a

empresa ou ent idade

De uma fo rma estru tu rada, rpida econsensual

Participantes do workshop


135/157



135

Quem deve partic ipar do workshop?Quem part ic ipa do pro cesso decisr io

Quem tem algo a contr ibui r

Quem vai part ic ip ar da imp lan taoOs fo rmado res d e op in io

Os lderes , geren tes e superv iso res

Quem deve participar?


136/157



136

Nvel hierrquico N5

Nvel hierrquico N4

Nvel hierrquico N3

Nvel hierrquico N2

Nvel hierrquico N1

Atquarentapessoas!

Durao


137/157



137

Entre 1 a 4 d ias

Em tempo integral

Depende:

do tipo e do porte da ins ti tu io da s ituao e da p ron tido

do es tgio de imp lan tao da ges to

estratgica do nvel de in terveno recomendado

O faci l i tador


138/157



138

o coo rdenado r geral do work shop Cu ida dos aspecto s de ap licao prtica das

metodolo gias e do s exerccio s e dos trabalhosem equipe

Coordena a montagem das equipes eacompanha os seus trabalhos

Adm in is t ra o tempo

Zela pela pro duo esc rit a das conc luses das

equ ipes de trabalho e de sntese Tem cont inu idade depois do w orkshop

O instrutor


139/157



139

Sem envolv imento di reto com os negcios ouat iv idades da in sti tu io

Dis tanc iam en to quan to ao mrito das matriasd iscut idas

Tem o papel de expo r a con ceitual e ametodolgica

Esc larece dvidas, refo ro e rev iso dosconcei tos

Sem entrar no ju lgamento da qual idade das

conc luses das equipes de trabalho


140/157



140

16.1. Quais so as pr in c ipaisd if icu ldades na im p lan tao?

Principais dif iculdades


141/157



141

Diagnst ico inexistente ou inadequado

Foco no aqui-e-agora

O fogo-de-palha e a novidade do msFalta de comprometimento da alta e mdiagernc ia

Mudanas inesperadas no andamento do

processo

Principais dif iculdades


142/157



142

Falta de uma metodo log ia adequada econsensual

Muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao

Fal ta de f lex ibi l idade no pro cessoFalta de v incu lao dos inves tim ento s com ooramento operacio nal

Falta de comando firme para imp lementao


143/157



143

16.2. Quais so os fato res -chave de sucesso nas

imp lan taes?

Fatores-chave do sucesso


144/157



144

I. Convico generalizada de que mudar umaquesto de sobrevivncia

II. Comprom isso efet ivo e apoio expl ic i to da alta

d ireo da ins t i tu io com as mudanas ecom os programas

III. Dispos io de todos para prio rizar o assun to

IV. Pers is tncia apesar das res is tncias , mas

flex ib il idade para adap taes de cu rsoV. Comun icao c lara e d ivu lgao eficaz

Fatores-chave do sucesso


145/157



145

VI. Facil i tador capacitado, d isponvel, motivado ecompromet ido

VII. Compromet imento dos envolv idos naim p lemen tao: geren tes e func ionrios

VIII. Dispos io real para mudar, custe o quecustar

IX. Acompanhamento implacvel do andamento

do p lano de imp lan taoX. Metodo log ia adequada, melho ria co n tnua eaconselhamento externo


146/157



146

16.3. Como podemos veri f icar se

a gesto estratgica estimp lantada e funcionando?

Os Dez Requisitosda Gesto Estratgica Eficaz


147/157



147

g

Primeiro Requisito


148/157



148

Comprom isso da Adm in is traoA al ta adm in is trao, mdia gernc ia e opessoal-chave da o rganizao conhecem ,

dom inam e ut i l izam, em suas reun ies, nassuas decises e comunicaes do d ia-a-d ia,

os conceitos e a metodo logia de gestoestratgica?

O Faci l i tado r atua ef icazmente no cumprimentodo seu papel?

Segundo Requisito


149/157



149

Planos Es tratgicosExistem documentos vivos, conhecidos e

usados por aquelas pessoas que tm a

ver com sua im p lementao?Estes documentos expl ic i tam o p ropsi to,as g randes d iretr izes, as deciseses tratgicas e as aes concretas

aprovadas para a const ruo do fu tu ro dains t i tu io?

Terceiro Requisito


150/157



150

Reviso dos DocumentosExis tem responsveis , prazos e

mecanismos simples e ef icazes paraque esses documentos sejam

prontamente mod i ficados semp reque mudanas nas cond ies

externas ou in ternas ass im orecomendem?

Quarto Requisito


151/157



151

Sis tema de Vig ilnc ia Es tratgicaOs s is tem as de v ig ilnc ia es tratgica

func ionam regu larmente?Ex is tem s is temas de in fo rm ao gerenc ialque apiam, de form a sis temtica, as

aes e os resu ltados das im p lan taes

dos p lanos de ao apro vados?

Quinto Requisito


152/157



152

Operao apo iando a EstratgiaOs planos operacionais e adm inist rativos

da ins t it u io levam em cons id erao eadotam aes que apiam e refo ram as

dec ises estratgicas?

Sexto Requisito


153/157



153

Planos de AoOs p lanos de ao ex is tem e es to emimp lan tao, sob con tro le?

Os ob jet ivos e metas existem formalmente e

so acompanhados period icamente?Os p lanos de ao es tratgica, tais como os

de d ivers if ic ao, de parcer ias , deinovao, de ro tao do port fl io , de

reposic ionamento compet it ivo, deinves tim entos ex is tem e es to em

imp lan tao e sob con tro le?

Stimo Requisito


154/157



154

Acompanhamento e Val id aoExistem mecanismos formais de

ver if icao contnua e per idica daval idade das h ipteses e prem issasque balizaram a construo dos

p lanos estratgicos v igentes?

Oitavo Requisito


155/157



155

Melhor ia ContnuaExistem mecanismos formais de se

buscar a melhor ia cont inua nosmtodos e tcn icas de ges toestratgica da organ izao?

Nono Requisito


156/157



156

CronogramaExis te um cronog rama de longo prazo,acompanhado periodicamente, para a

im p lan tao dos vrio s subs is tem as deges to es tratgica e os oramen tos daorganizao incorporam e con temp lamexpl ic i tamente os nmeros referentes ao

oramen to es tratgico e aosinvest imentos est ratgicos?

Dcimo Requisito


157/157

Reconhecimento e recompensaOs mecanismos ou sis temas dereconhecimento e de recompensa,

especialmente os dos dir igentes, gerentese co labo radores , es to claramentealin hados com a imp lan tao das

est ratgias , com a busca dos ob jetiv os e

metas e com a execuo dos p lanos decapac itao e dos p lanos de ao

gestão estratégica - eliezer

Documents