gestão estratégica ii

8/10/2019 Gesto Estratgica II

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Gesto Estratgica IIDisciplina na modalidade a distncia

Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoa

UnisulVirtual

2011


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Thiago Coelho Soares

Palhoa

UnisulVirtual

2011

Reviso e atualizao de contedoThiago Coelho Soares

Design instrucional

Flavia Lumi Matuzawa

Joo Marcos de Souza Alves

4 edio

Gesto Estratgica IILivro didtico


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Edio Livro Didtico

Professor ConteudistaThiago coelho Soares

Reviso e atualizao de contedoThiago Coelho Soares

Design InstrucionalFlavia Lumi Matuzawa

Joo Marcos de Souza Alves (4 edio)

Projeto Grfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaoPedro Teixeira

Jordana Paula Schula (4 edio)

RevisoLetra de forma

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.1S65 Soares, Thiago Coelho

Gesto estratgica II : livro didtico / Thiago Coelho Soares ; designinstrucional Flavia Lumi Matuzawa, Joo Marcos de Souza Alves. 4. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011.

187 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Estrutura organizacional. 2. Organizao. I. Matuzawa, Flavia Lumi.II. Alves, Joo Marcos de Souza. III . Ttulo.


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Sumrio

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Dimenses Organizacionais, abordagem sistmica eracionalizao nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Estrutura organizacional: diagnstico, anlise eprognstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

UNIDADE 3 - Mapeamento e anlise de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

UNIDADE 4 - Mtodos Administrativos, Quadro de Distribuio doTrabalho e Layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

UNIDADE 5 - Ferramentas de Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

UNIDADE 6 - Manuais Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 9

R e f e r n c i a s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 1Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 177

Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187


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Apresentao

Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica II.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnomae aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didticae dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,

proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e aum aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, seracompanhada e monitorada constantemente pelo Sistemautorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizadasomente na modalidade de ensino que voc optou para suaformao, pois na relao de aprendizagem professores einstituio estaro sempre conectados com voc.

Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado erecebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lheatender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.


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Palavras do professor

Caro aluno,

Seja bem-vindo disciplina de Gesto Estratgica II.

A estratgia empresarial parte do entendimento de queuma empresa funciona como um sistema integrado porsubsistemas. Esses subsistemas so as partes operantes dasorganizaes: a rea financeira, de vendas, operacional e assimsubsequentemente at passar por todas as reas da organizao.

A partir desta definio podemos aplicar diversos conceitos doplanejamento das atividades internas s organizaes. Estasferramentas da gesto operacional da empresa tm por funoorganizar os processos internos das organizaes. Organizaros fluxos das atividades, as tarefas dos funcionrios, a estruturaformalizada entre outros.

Observaremos que os processos que formam as atividades deuma organizao so seqncias de tarefas responsveis portransformar insumos em produtos agregando valor para osclientes da empresa. Assim, para representar esses processospodemos utilizar algumas ferramentas grficas, a mais comum o fluxograma.

Desta forma, devemos estar cientes de que uma maior rapidezdo circuito da informao, uma economia de mo-de-obra e

material, e uma maior exatido do processo so obtidos pelasimplificao dos mtodos administrativos.

Porm, como a gesto estratgica da empresa est semprefocada no novo, a organizao tambm precisa estar atentas novas ferramentas de gesto. Estas podem trazer avanossignificativos em termos de qualidade e reduo de custos,alm de uma imagem mais positiva perante o mercado e osseus clientes.

Bons Estudos!Tiago Coelho Soares


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Plano de estudo

O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento dadisciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer ocontexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual levaem conta instrumentos que se articulam e se complementam,

portanto, a construo de competncias se d sobre aarticulao de metodologias e por meio das diversas formas deao/mediao.

So elementos desse processo:

o livro didtico;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e deautoavaliao);

o Sistema utorial.

Ementa

Abordagem sistmica. Instrumentos para a anliseadministrativa, organizacional e ambiental. Manuais.Estratgia, estrutura e tecnologia. Metodologia para anliseorganizacional e estratgica.


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Objetivos

Geral

Desenvolver o universo conceitual e a capacidade analtica, pormeio da assimilao dos fundamentos tericos e prticos comoforma de se estabelecer uma anlise crtica da organizao frenteao contexto.

Especficos

Prender a diagnosticar e analisar a estruturaorganizacional, alm de fazer seu prognstico.

Entender os processos empresariais identificando astcnicas de representao grfica.

Conhecer a importncia de uma metodologia delevantamento, anlise, desenvolvimento e implantao demtodos administrativos.

Identificar os principais modelos de gesto e asferramentas que possibilitam sua implantao.

Conhecer os aspectos bsicos dos manuaisadministrativos, que criam condies de apresentaoe entrega aos usurios dos sistemas desenvolvidos pelaempresa.

Carga Horria

A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.


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Gesto Estratgica II

Contedo programtico/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta

disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aosresultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa deestudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto deconhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimentode habilidades e competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo: 6

Unidade 1 Dimenses Organizacionais, abordagem sistmica eracionalizao nas organizaes

Esta unidade apresentar as definies e principais terminologiasque se relacionam a eoria Geral dos Sistemas e suas atribuiesem termos organizacionais.

Unidade 2 - Estrutura organizacional: diagnstico, anlise e

prognsticoNesta unidade estudaremos a estrutura informal de umaorganizao, os fatores que a compe e condicionam. ambmseus nveis de influncia e abrangncia, bem como quais os tiposde estruturas.

Unidade 3 - Mapeamento e anlise de processos

Essa unidade apresentar a gesto por processos e as formas defluxogramao possveis de serem adotadas pelas organizaes.


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Unidade 4 - Mtodos administrativos, Quadro de Distribuio dotrabalho e Layout

Esta unidade tem por finalidade apresentar uma metodologiapara levantamento, anlise, desenvolvimento e implantao demtodos administrativos.

Observaremos como distribuir a carga de trabalho dosfuncionrios de cada rea da organizao. Alm de aprendermosa organizar estas informaes em um quadro de distribuio dotrabalho. Veremos ainda os tipos de layout e os mapas de reas deriscos nas organizaes.

Unidade 5 - Ferramentas de gesto

Esta unidade nos mostrar quais so os modelos mais utilizadosde gesto. Dentro destes modelos encontraremos ferramentas quepossibilitem a implantao desses modelos.

Unidade 6 - Manuais administrativosEsta unidade apresentar os manuais administrativos, os tiposexistentes e a sua importncia para as organizaes.


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Gesto Estratgica II

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessarperiodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seusestudos depende da priorizao do tempo para a leitura, darealizao de anlises e snteses do contedo e da interaocom os seus colegas e tutor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espaoa seguir as datas com base no cronograma da disciplinadisponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativasao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)


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1UNIDADE 1

Dimenses Organizacionais,abordagem sistmicae racionalizao nasorganizaes

Objetivos de aprendizagem

Entender o funcionamento organizacional como umsistema.

Conhecer as dimenses organizacionais

Sees de estudo

Seo 1 Dimenses Organizacionais

Seo 2 Abordagem sistmica e racionalizao nasorganizaes


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Para incio de estudo

Nesta disciplina, voc observar e aprender como organizarinternamente uma organizao. Para isso, estudar sobreas dimenses organizacionais e o funcionamento de umaorganizao como um sistema.

Para adiantar um pouco o contexto, um sistema um conjuntode partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente,formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuamdeterminada funo.

Boa leitura!

Seo 1 Dimenses Organizacionais

Considera-se que organizaes variam em diversos eixos,chamados dimenses organizacionais. Essas dimenses serelacionam umas com as outras e com o ambiente da empresa.As dimenses organizacionais segundo as quais a empresa seposiciona so:

Estratgia: forma pela qual a empresa entende o mercadoe se posiciona frente a ele.

Estrutura: distribuio de tempos e recursos entre osvrios indivduos da empresa.

ecnologia: corpo do conhecimento com o qual aempresa conta para a produo, relacionado s mquinase sua operao, ao processo produtivo como um todo eao produto fabricado.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

Indivduos e papis: comunicao e relaes de poderformal entre as pessoas.

Processos gerenciais: processo de tomada de deciso.Vejamos a Figura 1.1 para ilustrar.

Figura 1.1 As dimenses organizacionaisFonte: MIT, 1989.

O principal ponto desse modelo se baseia no fato de que todosos elementos se relacionam e h uma influncia mtua entre eles.Soma-se a isso o ambiente externo, que modifica as condies decada um dos elementos e influencia a operao da empresa.

Heskett, Sasser e Hart (1990) analisam especificamente empresasde servios e relacionam a administrao de recursos humanos estratgia operacional, mostrando que as empresas se organizam

de formas diferentes, dependendo do tipo de servio. Paraservio em massa, por exemplo, os autores recomendam que asempresas realizem seleo, treinamento e recompensa com basenas habilidades humanas, e no tcnicas. Da mesma forma que aestratgia demanda caractersticas da administrao de recursoshumanos e da organizao do sistema, conforme explicado peloexemplo de Heskett, Sasser e Hart acima, os demais elementosdo modelo (Figura 1.1) tambm influenciam uns aos outros e osresultados gerais da empresa.

Ambiente

Scio-econmico

Externo

Ambiente

Tecnolgico

Externo

Estrutura

Estratgia Tecnologia

Indivduose Papis

ProcessosGerenciais

Fronteiras

da organizao

Cultura


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Conforme da Silva (2005), as possibilidades de anlise e aosobre estrutura, cultura e poder na empresa so limitadas porseu ambiente e suas condies internas. Um fator limitante,

mencionado com menor frequncia, a capacidade de osadministradores entenderem uma diversidade de dimenses eatuarem sobre elas, sendo que cada uma exige conhecimentos ehabilidades diferentes do indivduo.

As dimenses de anlise

Ambiente

A importncia do ambiente para as organizaes surgiu com odesenvolvimento da eoria da Contingncia. Conforme Hall(1984), ela pode ser resumida e idealizada como a melhor formade se organizar de acordo com a natureza do ambiente com oqual a organizao deve se relacionar.

J segundo Bowditch e Bouno (1992), a maneira como o

ambiente interage com a organizao pode ser entendida comoum fenmeno ligado aos processos de ateno e percepo dohomem, existindo, ento, uma diferena entre o ambiente real(denominado objetivo) e aquele construdo atravs da percepodos administradores (denominado subjetivo).

Assim, em condies competitivas, a habilidade emreconhecer e interpretar os requisitos do ambiente, e responderconstantemente, com novos produtos, processos e modos

organizacionais, visto como determinante da sobrevivnciaorganizacional.

Estratgia

A estratgia corresponde determinao de metas bsicas delongo prazo e objetivos de uma organizao, e adoo deconjunto de ao e alocao de recursos necessrios para levar

adiante essas metas. (ROBBINS, 1990).


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

Dessa forma, a eficcia da adaptao organizacional dependedas percepes da coalizo dominante em relao s condiesambientais e das decises tomada pela organizao em relao

a como lidar com tais condies (MILES; SNOW, 1978). Naverdade, a primeira fase da formulao estratgica a percepoambiental.

Na sociedade atual, as organizaes devem analisarcontinuamente o ambiente, originando movimentos internos demudana. O ponto central a passagem de uma postura passivaou meramente reativa para uma postura proativa.

Estrutura

A estrutura organizacional define como as tarefas seroalocadas, quem se reporta a quem e quais mecanismos formaisde coordenao e padres de interao devem ser seguidos.(ROBBINS, 1990).

ushman e Nadler (1997) sugerem que a integrao pode ser feita

atravs de: equipes, comits ou foras-tarefa, aglutinando indivduosde diversas reas para trabalhar em oportunidades ouproblemas comuns;

gerentes de projeto, desempenhando um papelinterligador formal, buscando a integrao e acoordenao no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo;

reunies formais, propiciando um ambiente regularmenteprogramado para que indivduos de diferentes reaspossam compartilhar informaes e trocar ideias.

Essa formao de equipes integrando diversas reas umaestratgia que propicia a melhoria da comunicao dentroda empresa, possibilitando maior fluxo de informaes


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interdepartamentais e consequente agilidade na tomadade deciso por consenso. Outro benefcio observado aaprendizagem gerada nas discusses entre os indivduos,

resultando em troca de conhecimentos enriquecedores para todosos envolvidos.

Rotondaro (1997) afirma que, para a sobrevivncia das empresas, necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no emtermos de funes, departamentos ou produtos, mas em termosde processos-chave. Essa teoria conhecida como gerenciamentode processos.

Atravs desse modelo, a gerao de um produto ou servio realizada por meio de uma cadeia de processos interligados, queatravessa os departamentos, existindo uma relao de clientes efornecedores internos, embora a orientao seja sempre para ocliente final.

Tecnologia

Para Fleury (1990), tecnologia um conjunto de informaesorganizadas, de tipos distintos (cientficas, empricas...),provenientes de fontes distintas (descobertas cientficas, patentes,livros, manuais, desenhos...), obtidas atravs de mtodos distintos(pesquisa, desenvolvimento, cpia, espionagem...), utilizado naproduo de bens e servios. Os conhecimentos e as habilidadesempregadas na produo de pacotes tecnolgicos constituem acapacitao tecnolgica.

A aprendizagem tecnolgica, segundo Fleury (1990), o processoevolutivo pelo qual as organizaes criam e desenvolvem acapacitao para produzir pacotes tecnolgicos. Essas questesdefinem a importncia da aprendizagem tecnolgica para acompetitividade da empresa e da necessidade de uma estruturaorganizacional planejada para propiciar esse ambiente deinovao, que esteja alinhada estratgia da empresa.


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Seo 2 - Abordagem sistmica e racionalizao nasorganizaes

A abordagem sistmica da administraopode serexemplificada por meio de uma analogia. Pensemos em umaroldana e em suas engrenagens, como se fosse um relgiomecnico, daqueles mais antigos, estilo cuco. Outra analogiapossvel com uma floresta, formada por suas inmeras rvores,galhos e folhas, todas entrelaadas e dependentes entre si. Assim,todos os elementos que fazem parte da organizao funcionam demaneira conjunta, para que exista uma harmonia entre as partes epara que o sistema funcione harmnica e adequadamente.

Se no fosse assim, no haveria um funcionamento harmnico,sistmico e racional.

A racionalizaono trabalho continua sendo um dosobjetivos das organizaes. Podemos dizer que isso acontecedesde os primeiros estudos de aylor, por volta de 1900. Essaracionalizao tem por objetivo:

minimizar esforos humanos;

melhorar a fluncia dos processos e atividadesorganizacionais;

eliminar o uso no econmico de tempo, equipamentos,materiais, espaos fsicos, procedimentos e recursoshumanos;

aumentar a produtividade e a qualidade;

tornar a empresa perene no mercado;

facilitar a modernidade empresarial;

maximizar o lucro e a competitividade das empresas.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

Os objetivos da racionalizao do trabalho tambm podem serencontrados na eoria Geral de Sistemas, como observaremos aseguir.

Teoria Geral de Sistemas

A difuso dos conhecimentos contidos na eoria Geralde Sistemas possibilitou uma base para a unificao dosconhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Seu criador,Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), definiu esse nome para suateoria no incio da dcada de 1920, criando, em 1954, a Society

for General Systems Research. Bertalanffy utilizou esse nome parapoder descrever as principais caractersticas das organizaes comosistemas isso um pouco antes da Segunda Guerra Mundial.

A abordagem sistmica se origina na teoria dos sistemas vivos.Criada nos anos 1940, tem sido mais amplamente usada nosltimos 30 anos, principalmente como a formulao cientficamais apropriada para o novo paradigma ecolgico. Conforme essateoria, o organismo vivo visto como um todo, ou seja, no deforma fragmentada (ex.: sistema respiratrio, sistema digestivo...),integrado numa rede de relacionamentos significativos.

Esse todo formado por partes no pode ser entendido na suatotalidade se for desmembrado ou isolado de seu contextosistmico de relacionamentos.

Na abordagem sistmica, as propriedades das partess podem ser entendidas a partir da dinmica do todo.

Por causa disso, cria-se a ideia de interdependnciae de que tudo est interligado. Assim, o mundo um sistema vivo de relacionamentos dinmicos eimprevisveis.

A eoria Geral de Sistemas, conforme seu prprio autor,objetiva a identificao de propriedades, princpios e leiscaractersticos dos sistemas, independentemente do seu tipo, danatureza de seus elementos componentes e das relaes entre


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eles. Segundo Bertalanffy, existem determinados modelos ousistemas que, independentemente de sua especificidade ou reade conhecimento, so adaptveis e posteriormente aplicveis a

qualquer rea de conhecimento.Esses modelos promoveram uma tendncia em direo a teoriasgeneralizadas. Dessa forma, Bertalanffy prope uma nova teoriacientfica, aeoria Geralde Sistemas, que tem leis semelhantess que governam sistemasbiolgicos. Nessa nova teoria, o autorabsorve os conceitos fundamentais dos postulados anteriores dosistema biolgico e das matemticas correlatas.

Podemos definir um sistemacomo um agrupamentode elementos que interagem entre si, de formaordenada e no fortuita.

Assim sendo, a eoria Geral de Sistemas interdisciplinar.O que significa isso? Significa que ela pode ser utilizada parafenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais dapesquisa cientfica. Ela no aborda apenas os sistemas materiais,

mas todo e qualquer sistema formado por componentes que estoem interao. Outra caracterstica da eoria Geral de Sistemas que ela pode ser desenvolvida em uma linguagem matemtica e/ou escrita ou, ainda, computadorizada.

A aplicao do pensamento sistmico para as cincias sociaistem uma particular importncia, porque promove um estreitorelacionamento entre a teoria e sua aplicao em diversasreas do conhecimento humano. Exemplificando, a eoria

Geral de Sistemas possibilitou a unificao de diversas reasdo conhecimento, isso porque um sistema um conjunto deelementos em interao e intercmbio com o meio ambiente, ouseja, com o environment.

Algumas caractersticas inerentes aos sistemas sociaisnecessitam ser abordadas para que possamos entendera Teoria de Sistemas e sua difuso: o funcionalismo e oholismo.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

O funcionalismo uma caracterstica dos sistemas sociais quecorresponde aos papis dos subsistemas que forma o sistemaprincipal (lembrando a analogia do relgio, seria a funo de cada

engrenagem). O funcionalismo procura ver nos sistemas as partesque o compe, destacando que cada elemento do subsistema temuma funo a desempenhar no sistema mais amplo.

J o holismo um conceito correlacionado ao do funcionalismo.Significa que todos os sistemas se compem de subsistemas e seuselementos esto todos inter-relacionados. Isso significa que o todono apenas uma simples soma de todas as partes e que o prpriosistema s pode ser explicado como uma totalidade.

Sistema um conjunto de partes integrantes einterdependentes que, conjuntamente, formam umtodo unitrio com determinado objetivo e efetuamdeterminada funo.

Assim, a organizao passa a ser vista como um sistema complexoformado por variveis. E isso se torna cada vez mais importantepara analisar e compreender a organizao.

Principais conceitos da Teoria de Sistemas

Alguns conceitos relacionados eoria Geral de Sistemasprecisam ser destacados. O primeiro a existncia de dois tiposde sistemas: fechado eaberto.

Um sistema fechadotem por caracterstica no realizartroca com seu meio externo, fazendo com que incorra em umprogressivo caos interno, desintegrao e morte. Isso porqueuma organizao que no est disposta a ouvir seus clientes,fornecedores, em suma, seus stakeholders,est fadada a perderinformaes importantssimas do ambiente onde est inserida.


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Nas teorias administrativas desenvolvidas anteriormente deSistemas, a organizao era considerada autossuficiente, ou seja,seus problemas eram analisados em torno de estrutura, tarefas

e relaes internas formais, sem alguma referncia ao ambienteexterno, porque as atenes estavam concentradas apenas nasoperaes internas da organizao, fazendo com que fossemadotados enfoques racionalistas.

J um sistema abertotem por caracterstica trocar matriae energia com seu ambiente externo. E hoje se sabe que aorganizao um sistema aberto, isto , um sistema que semantm em funo da importao e exportao do ambiente

externo.

Figura 1.2 Nveis de um sistemaFonte: Oliveira (2002, p. 36).

Assim, podemos definir que um sistema aberto consiste emquatro elementos bsicos: objetivos, atributos, relaes deinterdependncia emeio ambiente.

Os objetivosfazem parte ou so elementos do conjunto (sistema).Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podemser fsicos ou abstratos. Um segundo elemento bsico so os


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

atributos, que correspondem s qualidades ou propriedades dosistema e de seus objetos. J as relaes de interdependnciasignificam que todo sistema deve possuir relaes internas

com seus objetos essa uma qualidade definidora crucial dossistemas e uma relao entre objetos implica efeito mtuo ouinterdependncia. Por fim, o meio ambiente, ou seja, onde asempresas esto situadas, afinal, os sistemas so afetados pelomeio que os circundam.

Alguns conceitos inerentes eoria de Sistemas so: entropia,equifinalidade, homeostase, diferenciao, entradas (input), sadas(output), hierarquia, fronteira e retroalimentao (feedback).

Entropia

Acontece em sistemas fechados, sem interao com o meio que ocircunda. Assim, a entropia um processo que tende a levar umaorganizao exausto, desorganizao, desintegrao e, porconsequncia, morte. Para sobreviver, o sistema precisa se abrir troca de energia e informao com o meio, a fim de manter a

sua estrutura.

Uma organizao em processo entrpico aquela queno interage com os elementos externos a ela, comoclientes, fornecedores e concorrentes.

Equifinalidade

Os sistemas abertos podem alcanar um estado constante deequilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todono cheguem a um repouso esttico. Assim, um sistema abertoalcana um estado constante, independentemente do tempo.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

Mecanismo defeedback

Ofeedbackou retroalimentao corresponde entrada de

informaes corretivas no sistema. Assim, os inputsentramno sistema, passam pelo processo de transformao e saem dosistema (outputs). Nesse processo, ofeedbackserve para corrigirproblemas que se apresentam no sistema.

Figura 1.3 Componentes de um sistemaFonte: Oliveira (2002, p. 36).

Hierarquias

odo sistema composto por subsistema e faz parte de umsistema maior. Assim, h uma hierarquia entre os componentesdo sistema.

Fronteiras

odo sistema possui fronteiras, que estabelecem uma separaoentre ele e o meio ambiente e fixam o domnio em que devemocorrer as atividades dos subsistemas. As fronteiras determinam ocampo de ao do sistema.


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Algumas caractersticas da Teoria de Sistemas

Existem consideraes bsicas a serem feitas sobre a eoria

de Sistemas, como: o objetivo central do sistema, o ambiente,os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivasmedidas de rendimento. Algumas definies que auxiliam naaplicao prtica da eoria Geral de Sistemas so:

Sistema: um conjunto estruturado que visadeterminado fim. Existem relaes complexas e notriviais entre os elementos que o constituem, de modoque o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo:sistema econmico.

Sistema operacional: o conjunto de atividadesestruturadas com um objetivo estabelecido, focando naproduo de bens e servios econmicos ou socialmentevaliosos. Exemplo: empresa.

Sistema administrativo: o conjunto de recursosestruturados, constitudo de recursos pessoais,tecnolgicos, financeiros e materiais e de procedimentos,

com finalidade de processar uma tarefa administrativaespecfica. Exemplos: controle de desempenho.

Sistema de informao: um subsistema do sistemaadministrativo, com o objetivo de processar o fluxo deinformao. Exemplos: sistema contbil.

Os sistemas so formados por alguns elementos. Entre elespodemos citar objetivos, planos, projetos, metas, input, output,

processamento, meio externo, ambiente externo, controle,correo, retroalimentao, homeostase, entropia e redundncia.

Um princpio do funcionamento do sistema que existe relaoentre todas as partes de um sistema. Assim, uma alterao numadas partes do sistema provoca, necessariamente, uma mudanaem todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivosrequer uma integrao desse sistema.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

Outro esquema conceitual provm de alguns dos membros doinstituto avistok de Londres, que sublinham a relao entremeios ambientes e grupos de trabalho, mostrando relaes entre

a parteformal da organizao (dimenso tcnica) e osaspectosgrupais (dimenso social).

Os sistemas organizacionais, ou seja, as organizaesainda podem ser divididas em trs nveis: tcnico,organizacional e institucional.

O nvel tcnicocorresponde ao parcelamento de tarefas; oorganizacional, coordenao do parcelamento das tarefas;e o institucional responsvel pelo relacionamento entre aorganizao e o meio ambiente.

As organizaes so analisadas como sistemas abertos, ouseja, que se relacionam com outros sistemas, com os quaistrocam informaes. Alm de abertos, os sistemas tambm sodinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando oequilbrio, como j mostrou a homeostase.

odos os sistemas esto sujeitos a receber inputs(insumos),analis-los e liber-los como resultados/outputs(produtos/servios). Em funo desses produtos, o sistema entoretroalimentado (por mecanismos defeedback),segundo suasnecessidades. Estabelece-se, ento, um ciclo.


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Sntese

Nesta unidade, conhecemos as dimenses organizacionais almde observamos como podemos visualizar uma empresa comoum sistema, a partir da eoria Geral de Sistemas desenvolvidapor Karl Ludwig Von Bertalanffy. A principal contribuio desua teoria foi o entendimento de que existe relao entre todasas partes de um sistema. Assim, uma alterao numa das partesdo sistema provoca, necessariamente, mudana em todas asdemais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer umaintegrao desse sistema. Assim, uma modificao em uma reaorganizacional pode vir a interferir na organizao inteira, tantopositiva quanto negativamente.

Atividades de autoavaliao

1) Comente cada uma das dimenses de anlise estudadas nesta unidade,aplicando a empresa onde voc trabalha.


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Gesto Estratgica II

Unidade 1

2) Imagine o cenrio:

O cliente vai ao banco efetuar uma remessa de dinheiro para o exteriore informado de que o servio de cmbio havia se encerrado cinco

minutos atrs. Ele sai, aborrecido, quando percebe haver clientes nosetor. Indaga a respeito e informado, por outro cliente, que o horriopara remessas no o mesmo para o servio de cmbio e que seestender ainda por duas horas.

Aliviado, pega uma senha e se dispe a esperar. Depois de 15 minutos,pergunta para um funcionrio a razo de tanta demora. O funcionrio muito gentil, mas no sabe responder. Minutos depois, o clientedescobre que o nico funcionrio capaz de preencher a papelada teveque sair por meia hora.

Aps 45 minutos de espera, o cliente procura a gerncia do bancopara verificar se existe outra forma de concluir a operao. O gerentelamenta muito, mas nada pode fazer o nico funcionrio capaz depreencher a papelada ainda no se encontra.

Chega o funcionrio competente, pega um formulrio j preenchidode sua gaveta, pede para o cliente assinar e em 30 segundos conclui aoperao.

O cliente sai furioso.

Analise o cenrio a partir de cada um dos quadros de referncia.

(Desenvolvido por Mrcia Terra da Silva)

3) Exemplifique sistema operacional, administrativo e de informao.


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Unidade 1

e) Qual a diferena entre um sistema aberto e um fechado?

f) Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que umsistema consiste em quatro elementos bsicos. Quais so eles?

5) Com base na Teoria Geral de Sistemas, explique:

a) Entropia

b) Equifinalidade

c) Homeostase


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d) Diferenciao

e) Inpute output

f) Hierarquia

g) Fronteira

h) Mecanismo de feedback


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Unidade 1

6) Leia atentamente o seguinte estudo de caso. Em seguida, responda squestes.

Estudo de caso Cirque du Soleil(Revista Galileu, 181,ago.2006, por Clara Simionato)

Quebec, Canad, 1984. Um punhado de artistas de rua reunidosnum grupo chamado Club des Talons Hauts(Clube dos SaltosAltos), devido ao fato de boa parte deles se apresentar encarapintados em pernas de pau - decide fundar uma companhiacircense que no teria palhaos tradicionais ou animais saltandoao estalido do chicote do domador. E isso tudo num pas sem amenor tradio nas artes do circo. Olhando agora, pode parecer

uma pssima ideia. No entanto, foi dessa deciso que nasceuno s o maior fenmeno do circo moderno, mas tambmum modelo de negcio que fatura anualmente cerca de 600milhes de dlares e conhecido como Cirque du Soleil. GuyLalibert que foi engolidor de fogo e msico, hoje o gerente daorganizao. Ao longo dos 22 anos de histria da companhia, aele vieram juntar-se 900 artistas e 3.500 funcionrios. Nada malpara um negcio que comeou com 73 empregados na folha depagamento.

No primeiro espetculo do Cirque du Soleil, Le Grand Tour, a

mdia de pblico chegou a 800 pessoas por apresentao. Jno ano seguinte, o nmero dobrou. Hoje, a indstria de magia responsvel por 13 espetculos em cartaz simultaneamente.Mais de 50 milhes de pessoas j entraram nas lonas para ver umshow do grupo - agora, elas tm capacidade para mais de 2.500espectadores.

Mas o que o Cirque du Soleiltem de to diferente? Primeiro, noh animais nos shows. Alm disso, a companhia d a aspectostcnicos, como iluminao e figurino, uma ateno nuncavista em circos tradicionais. J a trilha sonora dos espetculos

sempre executada ao vivo. Desde P. T. Barnum, a maiorinovao do circo, diz Jos Wilson Moura Leite, diretor do CircoEscola Picadeiro, de So Paulo, referindo-se ao americano queconsagrou no sculo 19 a frmula do circo convencional.

A ousadia de recriar a velha arte rendeu muitos lucros: acompanhia hoje est avaliada em R$ 1,2 bilho e a segundamaior do mundo no ramo do entretenimento, perdendo apenaspara a Disney. Ela saltou de uma mdia de 270 mil espectadoresao ano, em seus primeiros cinco anos, para a estimativa de 7milhes de pagantes em 2006.


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S Saltimbanco, o show que chega ao Brasil, j foi assistido por9 milhes um recorde. Embora o idealismo e a mentalidade

revolucionria estejam presentes na filosofia da organizao,o Cirque du Soleilprovou que pode funcionar muito bem emtermos de negcios. Para ser um bom mercador de sonhos,voc precisa primeiro cri-lo, afirma Lyn Heward, chefe daDiviso de Contedo Criativo da companhia.

A partir da dcada de 1990, com o espetculo La NouvelleExperience, mais uma marca registrada da companhia sefirma. a juno de circo e teatro, com histrias que so desenvolvidasao longo dos nmeros.

Dos 4.400 membros da trupe, h gente de mais de 40 pases,

inclusive do Brasil. Um sinal da fuso de culturas abraadapela companhia, que batiza seus espetculos com palavrasto diferentes quanto a espanhola Alegria e a italianaSaltimbanco, alm de preparar em sua cozinha pratos tpicos dolocal onde est e dos pases de origem dos artistas.

Para Heward, buscar inspirao em outros ares um dosvalores fundamentais do circo. Abraamos vrias culturase usamos talentos diversos para criar espetculos capazesde inspirar, entreter e motivar. De alguma forma, ainda quepequena, queremos fazer uma diferena positiva no mundo, diz.

E de onde vem tanta criatividade? A resposta est no quartel-general da organizao. Com sede em Montreal, ele o celeirocriativo de todos os espetculos. Da concepo do roteiro aosensaios, passando pela criao dos nmeros e confeco dosfigurinos, tudo acontece nos 32 mil metros quadrados do local.

Foi l que, em 1992, nasceu Saltimbanco. Com 12 atosencenados por 51 artistas dispostos a desafiar a gravidade, oespetculo conta a histria de um garoto que vive na metrpolee se prope a ser um antdoto dura realidade das grandescidades. Sua trilha sonora combina estilos para retratar os sonsdos centros urbanos, dando igual nfase para a voz humana e apercusso.

Para os fundadores, o sucesso do Cirque du Soleilreside nomesmo ponto desde o comeo de sua histria: o vnculoformado entre a plateia e os artistas. O Cirque du Soleilsignificaviver a vida apaixonada e plenamente e se baseia na corageme generosidade do esprito humano, afirma Heward. O pblicoparece concordar: apesar do preo salgado, os ingressos paraas apresentaes no Brasil estavam quase esgotados at ofechamento desta edio.


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Com base no estudo de caso, pede-se:

a) Exemplifique inputcom duas passagens do estudo de caso.

b) Exemplifique outputcom trs passagens do estudo de caso.

c) Exemplifique diferencial com duas passagens do estudo de caso.

Trupe:So 51 artistas de 14 pases atuando sob uma lona com2,5 mil lugares, 17 metros de altura e 50,5 metros de dimetro,

sustentada por quatro mastros de 25 metros cada um e o apoiode 450 estacas.

Concentrao: A uma hora e meia do horrio de incio doespetculo, os artistas se concentram na tenda artstica, anexa principal. Ali, s entra gente da equipe e eles podem aproveitaro tempo como quiserem: aquecendo msculos, conversando,comendo ou at dormindo.


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Unidade 1

Saiba mais

Para saber um pouco mais sobre o assunto da eoria Geral deSistemas, veja algumas informaes adicionais:

Karl Ludwig Von Bertalanff y (19 de setembro de 1901, Viena,ustria 12 de junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador daeoria Geral de Sistemas.

Ludwig Von Bertalanffy fez seus estudos em biologia e, desdecedo, interessou-se pelos organismos e pelos problemas docrescimento. Cidado austraco, desenvolveu a maior parte do

seu trabalho nos Estados Unidos da Amrica. Seus trabalhosiniciais datam dos anos 1920 e so sobre a abordagem orgnica.Com efeito, Bertalanffy no concordava com a viso cartesianado universo. Colocou, ento, uma abordagem orgnica dabiologia e tentou fazer ser aceita a ideia de que o organismo um todo maior que a soma de suas partes. Criticou a visode que o mundo dividido em diferentes reas, como fsica,qumica, biologia, psicologia, etc. Ao contrrio, sugeria quese devem estudar sistemas globalmente, de forma a envolver

todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos,ao serem reunidos para constituir uma unidade funcionalmaior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seuscomponentes isolados.

Para saber um pouco mais sobre a vida do fundador da eoriaGeral de Sistemas, a sugesto que consulte o seguinte livro:

FAVA, RUBENS. Caminhos da Administrao. So Paulo:Pioneira Tomson Learning, 2003.


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Considere as mudanas planejadas na estrutura organizacionalcomo um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenhodo sistema empresarial. Dessa maneira, voc precisa se atentar

estrutura organizacional e conhecer as ferramentas quepodem facilitar o desempenho da organizao. O planejamentopode promover mudanas essenciais que podero melhorar odesempenho da organizao.

Quando a estrutura estabelecida de forma adequada, acaba porproporcionar para a empresa alguns aspectos, como:

identificao das tarefas necessrias ao alcance dosobjetivos estabelecidos;

organizao das funes e responsabilidades;

informaes, recursos efeedbackpara os empregados;

medidas de desempenho compatveis com os objetivos;

condies motivadoras.

Note que as empresas apresentam estruturas. odas elasapresentam simultaneamente dois tipos de estrutura:aformal e a

informal.

Quais so as caractersticas de cada uma delas?

A estrutura informal

Esta a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecidaou requerida pela estrutura formal. Ela surge da interao socialdas pessoas, isto , desenvolve-se espontaneamente quando aspessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente,no aparecem no organograma.

Os grupos informais, originados deste tipo de estrutura, surgeme persistem porque satisfazem os desejos de seus membros. Essesdesejos so determinados pelos prprios membros do grupo.


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Unidade 2

Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura. Isto umaimportante funo de toda estrutura informal: a

integrao.

Alguns fatores condicionam o aparecimento dos chamadosgrupos informais:

os interesses comuns que se desenvolvem em certonmero de pessoas que, por meio deles, passam a sesintonizar mais intimamente;

a interao provocada pela prpria estrutura formal;

os defeitos na estrutura formal;

a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca,normalmente, alterao dos grupos sociais informais;

os perodos de lazer;

a disputa pelo poder.

Uma segunda funo do grupo informal acomunicao.

A fim de atender a seus desejos e manter seus membrosinformados do que est havendo e que possa afetar a

satisfao dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais decomunicao.

Outra funo do grupo o controle social, peloqual o comportamento dos outros influenciado eregulado.


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O controle social pode ser interno e externo. O controleinterno dirigido no sentido de fazer os membros dogrupo surgirem em conformidade com sua cultura.J

o controle externo dirigido para os que esto fora dogrupo, tais como: governo, sindicato, etc. O executivodeve saber que a presso do controle externopode serbastante forte, tal como quando uma greve ocorre.

Para as empresas, a estrutura informal possui algumas vantagense desvantagens. Confira a seguir.

VANTAGENS DESVANTAGENS

proporciona maior rapidez no processodecisrio;

reduz distores existentes na estrutura formal;

completa a estrutura formal;

reduz a carga de comunicao dos chefes;

motiva e integra as pessoas da empresa.

provoca desconhecimento da realidadeempresarial pelas chefias;

dificulta o controle;

possibilita atritos entre as pessoas.

Quadro 2.1 Vantagens e desvantagens da estrutura informaFonte: Elaborao do autor, 2007.

A estrutura formal

Ao contrrio da estrutura informal, que no planejada e surgenaturalmente da integrao social dos profissionais de umaempresa, a estrutura formal aquela deliberadamente planejada eformalmente representada - em alguns de seus aspectos por um

instrumento denominado organograma.

A estrutura formal representada pelo organogramada empresa e seus aspectos bsicos.

Como voc j viu, a estrutura organizacional o conjuntoordenado de responsabilidades, autoridades, comunicao e

decises das unidades organizacionais de uma empresa.


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Unidade 2

Dito isso, possvel dizer que a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido com base em um estudosimples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura

organizacional bastante dinmica, principalmente quandoso considerados seus aspectos informais provenientes dacaracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema defuncionamento. Assim, a estrutura organizacional vai variandode acordo com o planejamento estratgico da organizao, parapoder se adequar aos seus objetivos.

Seo 2 - Desenvolvimento, implantao e avaliaoda estrutura organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-seconsiderar seus componentes, condicionantes, nveis de influnciae nveis de abrangncia. Veja cada um deles a seguir.

a. Componentes da estrutura organizacional

A estrutura organizacional formada por trs sistemas. Sistema de responsabilidade- resultado da alocao deatividades, constitudo por departamentalizao, linha,assessoria e especializao do trabalho.

Sistema de autoridade- resultado da distribuio dasunidades organizacionais, constitudo por amplitudeadministrativa ou de controle, nveis hierrquicos,delegao, centralizao e descentralizao.

Sistema de comunicaes- resultado da integraodas unidades organizacionais, constitudo por o que,como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um componente da estruturaorganizacional: o sistema de deciso(resultado da ao sobreas informaes). Esse aspecto est relacionado a Drucker(1962), autor que foi o primeiro a acrescentar o sistema dedeciso, passando para quatro os componentes da estrutura

organizacional. Esse quarto sistema descrito na sequncia.


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Sistema de deciso

omar deciso pode ser definido como sendo a escolha entreduas ou mais alternativas de ao que possibilitem o resultado

esperado. Na administrao, pode ser entendido quase comoum sinnimo para administrar. Para se tomar uma deciso,precisam-se avaliar, no mnimo, duas alternativas; casocontrrio, no se teria o que decidir. A deciso deve ser feita comracionalidade e conscincia para que seja escolhida a opo queapresente o resultado desejado ou o mais prximo possvel dele.

Etapas do processo decisrio

O processo de tomada de deciso se divide em cinco etapas:reconhecimento, estudo das alternativas, planejamento,implementao e controle.

A etapa de reconhecimentoconsiste em reconhecer o problemaou a oportunidade sobre a qual a deciso vai ser tomada. Estaetapa crucial, pois, se no for bem feita, todo o trabalho de umaequipe ser desperdiado. Pode ser considerada a mais difcildas cinco, pois o pontap inicial e todas as demais seroconsequncia dela.

O estudo das alternativas a elaborao de alternativas deao. Ou seja, consiste em elencar possibilidades para resolvero problema ou aproveitar a oportunidade. necessrio elaboraralternativas, pois se elas no existem, no h deciso a sertomada. Para facilitar esta segunda etapa, existe um instrumentogrfico chamado rvore de deciso. Esse instrumento avaliaas alternativas disponveis e normalmente utilizado quandoexistem vrias alternativas a serem analisadas.


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Unidade 2

Figura 2.2 Exemplo de rvore de decisoFonte: Elaborao do autor (2007).

A etapa de planejamento a avaliao das vantagens edesvantagens de cada alternativa. necessrio ter senso crticopara poder analisar as alternativas, para que realmente se escolhaa melhor delas.

A parte de implementar a decisocorresponde a selecionar aalternativa que melhor se apresentou na etapa anterior. Aps aalternativa ser escolhida, aconselha-se anunci-la com confianae de forma decisiva, para que a mudana decorrente dessa escolhano gere insegurana nos outros. Um erro comum implementara alternativa escolhida na poca errada.


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Na etapa de controle,avaliam-se os resultados da deciso.Assim, necessrio humildade, pois se os resultados no so osesperados, muitas vezes sai mais barato admitir o erro do que

manter a deciso.

Tcnicas de deciso grupal

Na sequncia, voc ver as tcnicas mais comuns para setomarem decises em grupos.

Tcnica DelphiConsiste em enviar vrios questionrios a um grupo devoluntrios que os respondem, no se encontrando osparticipantes uns com os outros, nem sabendo quem so.

Tcnica Nominal de Grupo (TNG) um processo estruturado pelo qual pequenos grupos(de cinco a nove membros) fazem sugestes e depoisdiscutem-nas todas at chegarem a uma deciso.

BrainstormingEnvolve um pequeno grupo de empregados criativosem uma reunio para gerar ideias, sob condiesrigidamente controladas.

Indagao dialtica

Mtodo em que os grupos so designados para desafiar

os valores e as suposies subjacentes, associados com adefinio da situao.

Advogado do diabo Mtodo no qual algum assume o papel de desafiar assuposies e declaraes feitas pelo grupo.

Quadro 2.2 Tcnicas de deciso grupaFonte: Elaborao do autor, 2007.

b) Condicionantes da estrutura organizacionalVeja, a seguir, quais so os condicionantes da estruturaorganizacional:

Objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa (estesso estabelecidos no planejamento estratgico).

Ambiente da empresa (os ambientes da empresa soos internos e externos. Os internos so as rotinasadministrativas, mquinas etc. Os externos so


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consumidores, fornecedores, governo, mdia, sindicatos,instituies financeiras, concorrentes, acionistas, variveissociais, variveis econmicas, variveis polticas e

variveis tecnolgicas). Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa(novos desenvolvimentos em produtos e processos, almde novos avanos na cincia, que podem interferir nasatividades organizacionais).

Recursos humanos, considerando habilidades,capacitaes e nveis de motivao e decomprometimento para com os resultados da empresa

(funcionrios capacitados e motivados so formas deaumentar a produtividade das empresas).

c) Nveis de influncia da estrutura organizacional

Os trs nveis de influncia da estrutura organizacional so:

Nvel estratgico- substituio de produtos para se

adequar ao mercado, nova filial. Nvel ttico- diviso de uma rea em duas (produo etcnica) para melhor administrar os recursos da empresa.

Nvel operacional- alterao da estruturaorganizacional.

Figura 2.3 Tipos de planejamento nas empresasFonte: Oliveira (2002, p. 107).


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d) Nveis de abrangncia da estrutura organizacional

Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando dodesenvolvimento e da implementao da estrutura organizacionalnas empresas:

Nvel de abrangncia da empresa quando se analisaa empresa toda, independentemente da quantidade denegcios que ela tenha.

Nvel de abrangncia da unidade estratgica denegcio (UEN) trata-se de transformar departamentose divises em pequenas empresas internas daorganizao, com autonomia operacional e mercadolgica(a gesto financeira continua centralizada para otimizaros recursos das vrias unidades autnomas).

Nvel de abrangncia da corporao considera-se aadministrao corporativa, que congrega mais de umaunidade estratgica de negcio.

Seo 3 - Estruturas tradicionaisA departamentalizao uma diviso do trabalho porespecializao dentro da estrutura organizacional da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordocom um critrio especfico de homogeneidade, dasatividades e correspondentes recursos (humanos,financeiros, materiais e equipamentos) em unidades

organizacionais. (OLIVEIRA, 2002, p. 120).

A estrutura organizacional representada de forma grfica peloorganograma. Porm, ele no apresenta todos os aspectos daestrutura organizacional.

Organograma a representao grfica de

determinados aspectos da estrutura organizacional.(OLIVEIRA, 2002, p. 120).


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Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaesdecidem sobre a configurao organizacional que ser usada paraagrupar suas vrias atividades. O processo organizacional de

determinar como as atividades devem ser agrupadas se chamadepartamentalizao.

Formas de departamentalizar

Podemos definir seis tipos tradicionais de departamentalizao:

1 departamentalizao por funes;

2 departamentalizao por produtos ou servios;

3 departamentalizao territorial;

4 departamentalizao por cliente;

5 departamentalizao por processo ou equipamento;

6 departamentalizao mista.

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usauma abordagem da contingncia da departamentalizao, isto , amaioria usar mais de uma dessas abordagens usadas em algumasdas maiores organizaes. Grande parte usa a abordagemfuncional na cpula e outras nos nveis mais baixos.

Acompanhe, a seguir, a descrio de cada departamentalizao.

1. Departamentalizao por funes

A departamentalizao funcional agrupa funes/atividades

semelhantes para formar uma unidade organizacional. Dessaforma, os indivduos que exercem funes semelhantes ficamreunidos. Ou seja, todo o pessoal de vendas, todo o pessoalcontbil, e assim por diante. Este tipo de departamentalizaopode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontradomuito prximo ao topo do organograma.


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A fim de capitalizar sobre o mercado deprocessamento de informao na dcada de 1980,a IBM reorganizou sua estrutura de administrao.

Mudou de uma orientao funcional em queproduo, marketing e desenvolvimento de produtoscentralizados serviam a todos os produtos, parauma orientao de produto, de tal forma colocandofunes em grupos de produtos.Fonte: Professor Czar, 2006.


pode-se dirigir ateno para linhasespecficas de produtos ou servios;

a coordenao de funes ao nvel da divisode produto se torna melhor;

pode-se atribuir melhor a responsabilidadequanto ao lucro;

facilita a coordenao de resultados;

propicia a alocao de capital especializado

para cada grupo de produto;

propicia condies favorveis para inovao ecriatividade.

exige mais pessoal e recursos dematerial, podendo da resultar duplicaodesnecessria de recursos e equipamentos;

pode propiciar o aumento dos custos pelasduplicidades de atividade nos vrios gruposde produtos;

pode criar uma situao em que os gerentesde produtos se tornam muito poderosos,o que pode desestabilizar a estrutura daempresa.

Quadro 2.4 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por produtos ou serviosFonte: Adaptado de Oliveira (2002).

Veja, a seguir, uma representao deste tipo dedepartamentalizao.

Diretoria Geral

Gernciade Produtos

Txteis

Gernciade Produtos

Farmacuticos

Gernciade Produtos

Qumicos

Figura 2.5 Exemplo de departamentalizao por produtoFonte: Oliveira (2002, p. 127).


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cliente usada, principalmente, no agrupamento de atividades devendas ou servios.

Exemplos clssicos de departamentalizao por clientes soas lojas de departamentos. Elas podem ter uma seo paraadolescentes, uma para gestantes ou uma de roupas masculinas,departamentos para bebs e crianas, etc. Em cada caso, o esforode vendas pode se concentrar nos atributos e nas necessidadesespecficas do cliente.


adaptabilidade a uma determinadaclientela.

dificuldade de coordenao;

subutilizao de recursos;

concorrncia entre os gerentes para concessesespeciais em benefcio de seus prprios clientes.

Quadro 2.5 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por clienteFonte: Adaptado de Oliveira (2002).

Veja, a seguir, uma representao deste tipo de

departamentalizao.

Seo deLingerie

DiretoriaComercial

Figura 2.7 Exemplo de departamentalizao por clienteFonte: Oliveira (2002, p. 129).


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5. Departamentalizao por processo ou equipamento

o agrupamento de atividades que se centralizam nos processosde produo ou equipamento. Este tipo de departamentalizao

encontrado com mais frequncia em empresas que possuemproduo (indstrias). As atividades de uma fbrica podem seragrupadas em perfurao, usinagem, soldagem, montagem eacabamento, cada qual em seu departamento.

Ao ir a um shopping center, voc perceber umadepartamentalizao por processo ao pedir o seu lanche em umarede defast-food. Perceber que uma pessoa frita o hambrguer,outros esto fritando as batatas e outros preparando a bebida.

Ainda existe um balconista e um anotador de pedidos na fila.


maior especializao de recursos alocados;

possibilidade de comunicao mais rpidade informaes tcnicas.

possibilidade de perda da viso global doandamento do processo;flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Quadro 2.6 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por processo ou equipamentoFonte: Adaptado de Oliveira (2002).

Veja, a seguir, uma representao deste tipo dedepartamentalizao.

Figura 2.8 Exemplo de departamentalizao por processoFonte: Oliveira (2002, p. 130).

6. Departamentalizao mista

o tipo mais frequente: cada parte da empresa deve ter aestrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.


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Diretoria

Gernciade Projetos

GernciaFinanceira

GernciaComercial

Figura 2.9 Exemplo de departamentalizao mistaFonte: Oliveira (2002, p. 137).

Nesta seo, vimos as estruturas tradicionais dedepartamentalizao. Na seguinte, veremos as estruturasinovativas, mais comuns s empresas adaptveis a mudanas.

Seo 4 - Estruturas inovativas

As estruturas tradicionais, em muitos casos, no resistiram smudanas que ocorreram nas ltimas dcadas. Ao tratarmos dasestruturas tradicionais, mencionamos que as condies ideaispara seu funcionamento so atividades repetitivas e ambientesestveis. Essas estruturas se caracterizam por um grau elevado deformalizao, obedincia ao princpio de unidade de comando,utilizao das formas tradicionais de departamentalizao,especializao elevada e comunicao vertical.

Com o aumento da turbulncia do ambiente, as condies quefavoreciam as estruturas tradicionais desapareceram. Por essa


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A seguir, veja cada um dos tipos em detalhe.

a. Departamentalizao por centros de lucros

Este tipo de departamentalizao utiliza critrios tradicionais,mas com uma diferena: divide a empresa em centros de lucros,ou seja, em unidades com elevado grau de autonomia, cujosresponsveis agem como se fossem presidentes de empresasisoladas.

A departamentalizao no total porque o sistema financeiro, asdecises estratgicas e as polticas permanecem centralizadas. Noincio de cada perodo, os centros de lucros recebem as metas de

lucros das organizaes. Cabe ao gerente de cada centro de custoprocurar o atingimento dessas metas com os recursos disponveis.Ao final do perodo, o dirigente de cada centro de lucro seranalisado por seu resultado.

Normalmente, a departamentalizao feita em termos deprodutos/servios. Porm, outras metodologias tradicionaistambm podem ser utilizadas.

b. Departamentalizao por projetoNeste tipo de departamentalizao, as pessoas recebematribuies temporrias, j que todo projeto tem data para incioe trmino. erminado o projeto, as pessoas so deslocadas parasuas antigas atividades ou para outras novas.

Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino,com resultado final previamente estabelecido, em

que esto alocados e administrados os recursos,tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.(OLIVEIRA, 2002, p. 131).


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A organizao matricial proporciona uma hierarquia que responderapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamenteencontrada em organizaes de orientao tcnica, onde os

especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programassofisticados. ambm usada por empresas com projetos deconstruo complexos.


permite maior aprimoramento tcnico;

permite maior coordenao da equipe;

maior especializao das atividades desenvolvidas;d maior qualidade ao atendimento do cliente doprojeto;

facilita a execuo e o controle de prazos e oramentos.

pode haver choques resultantes dasprioridades e dupla subordinao.

Quadro 2.8 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao matricialFonte: Adaptado de Oliveira (2002).

Veja, a seguir, uma representao deste tipo de departamentalizao.

Diretoria

Coordenao

de projetosMecnica Eletricidade

Recursoshumanos e

materiais

Recursoshumanos e

materiais

Figura 2.11 Exemplo de departamentalizao matricial

Fonte: Oliveira (2002, p.134).


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d. Departamentalizao celular

uma forma organizacional idealizada por Shannon e quetem como caractersticas a quase total ausncia de estrutura

e a flexibilidade. uma estrutura organizacional em que ainformalidade muito elevada. Sua existncia s vivel emorganizaes pequenas e com clima humano favorvel.

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a Diviso de Sistemase Anlise Econmica do Midwest Research Institute (EUA)chegou a ter 60 funcionrios com este tipo de estrutura.No existiam chefes de departamentos e de setores, somenteum grupo pouco estruturado que se subdividia para realizar

tarefas. O tamanho dos subgrupos variava e o lder de equipeera determinado pelas caractersticas da tarefa. Qualquerintegrante da diviso falava diretamente com o diretor da diviso,entretanto, havia uma classificao dos pesquisadores, conformesua experincia (auxiliar de pesquisador, pesquisador sniorA, pesquisador snior B, etc). Assim, em geral, um auxiliar depesquisador, quando se deparava com um problema, reportava-se a um dos pesquisadores snior, embora pudesse se dirigir aodiretor.

e. Estrutura para novos empreendimentos

As atividades de inovao deveriam ser separadas das atividadesde rotinas. Assim, novos empreendimentos deveriam ter umaestrutura prpria. Quando a inovao for aceita e a nova unidadeestiver em operao, o empreendimento dever passar para umarea, e o grupo de novos empreendimentos passar a se preocuparcom a prxima inovao.

Vasconcellos e Hemsley (2002) citam um exemplo de estruturapara novos empreendimentos: a Acesita.

A Acesita, no estado de Minas Gerais, criou o Grupo deExpanso, encarregado de planejar a expanso das instalaes.Este grupo realizava todas as etapas do estudo, desde o planoinicial das novas instalaes at a primeira corrida do ao. Se osistema for aprovado, a rea de operaes assume o controle.


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Caracterstica 3: Multiplicidade de comando

A terceira caracterstica das organizaes inovativas amultiplicidade de comando. Como observamos nas estruturasavanadas de departamentalizao, nem sempre possvel amanuteno do princpio da unidade de comando preconizadanas estruturas tradicionais. Nas novas estruturas, um profissionaltrabalha, ao mesmo tempo, em dois ou mais projetos, ficandosubordinado aos seus respectivos gerentes. Essa uma forma dese conseguir um projeto integrado. Envolvem-se especialistas devrias reas, mas, paralelamente, eles so mantidos vinculados asuas reas tcnicas.

Caracterstica 4: Diversificao elevada

A diversificao elevada provocada pela alta taxa de mudana.O profissional adequado para a estrutura inovativa aquele queconhece um nmero maior de reas tcnicas, embora no sejaespecializado em cada uma. essencial que ele conhea a inter-relao entre sua rea e as demais a chamada viso sistmica,conforme voc viu na unidade 1.

Caracterstica 5: Comunicao horizontal e diagonalA ltima caracterstica a comunicao horizontal e diagonal.Na estrutura tradicional, a comunicao deve ser acompanhadapela cadeia de comando. Assim, se um especialista precisa secomunicar com outra rea, ele dever fazer isso por meio deseu superior, que passar a informao para o superior da outrapessoa.

Em ambientes dinmicos, esse percurso poder ser danoso para a

empresa devido demora da resposta. Por isso, passou-se a adotara comunicao horizontal, de especialista para especialista, semintermdio dos seus superiores, e a comunicao diagonal, emque o especialista procura o superior do outro departamento paraobter a informao.

Definio e modelo de estrutura ps-moderna

Existem algumas estruturas denominadas ps-modernas. Elas

so estruturas dinmicas e com grande capacidade de mutao.Adaptam-se de forma veloz e com facilidade conjuntura


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externa, proporcionando resultados e solues com um maiorgrau de correo, com a agilidade desejada pelos clientes.

A estrutura ps-moderna pode ser definida como uma estruturaem rede (network structure). uma estrutura horizontal, quefavorece a competitividade e a flexibilidade dos funcionrios.

Empresa

intermediria(Core business)

Empresa de

desenho e projeto

Empresa de

vendas

Empresa de

distribuio

Empresa de

contabilidade

Empresa de

manufatura

Figura 2.12 Exemplo de estrutura em redeFonte: Chiavenato (1998, p.81).

Nesta seo, voc observou as cinco caractersticas das estruturasinovativas, alm da definio e estrutura de um modelo ps-moderno. Na seo seguinte, voc ver a anlise e o prognsticoda estrutura organizacional.

Seo 5 - Anlise e prognstico estrutural

Depois de voc ter conhecido tantas formas dedepartamentalizao, deve estar pensando: qual a melhormaneira de departamentalizar uma empresa?

Para evitar problemas na hora de decidir como

departamentalizar, possvel seguir quatro princpios:


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Unidade 2

o do maior uso;

o do maior interesse;

o da separao do controle; e da supresso da concorrncia.

O princpio do maior usotem por caracterstica que odepartamento que faz maior uso de uma atividade deve t-lasob sua jurisdio. J o princpio do maior interessediz queo departamento que tem maior interesse pela atividade devesupervision-la. O princpio da separaodo controle leva emconsiderao que as atividades do controle devem estar separadasdas atividades controladas. E, por fim, o princpio da supressoda concorrncia,que tem por finalidade eliminar a concorrnciaentre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmodepartamento.

Existem outros dois princpios que tambm devem serlevados em considerao na hora de escolher o critrio dedepartamentalizao. Esses dois princpios so a diferenciaoea integrao.

O princpio da diferenciaoestabelece que as atividadesdiferentes devem ficar em departamentos separados. Adiferenciao ocorre quando: o fator humano diferente,a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, osambientes externos so diferentes e os objetivos e as estratgiasso diferentes.

O princpio da integraoestabelece que quanto mais atividadestrabalham integradas, mais razes h para que fiquem nomesmo departamento. Um fator de integrao a necessidade decoordenao das atividades.

Existem alguns fatores que precisam ser levados em consideraoquando for concebida a estrutura organizacional.

Dar s reas que mantm contato direto com os clientesmais recursos e investimentos.

erceirizar as atividades que no agregam valor para a

empresa.


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Gesto Estratgica II

Unidade 2

Ao iniciar o trabalho de organizao ou de reorganizao daorganizao, necessrio definir, em primeiro plano, sua missoe seu negcio, ou seja, o planejamento do negcio.

Misso a expresso que define e justifica a razo de ser deuma organizao. Vejamos como exemplo a misso da Unisul:Educao e gesto inovadoras e criativas no processo do ensino,da pesquisa e da extenso, para formar integralmente, ao longoda vida, cidados capazes de contribuir na construo de umasociedade humanizada, em permanente sintonia com os avanosda cincia e da tecnologia.

Negcio a sntese de uma proposta que uma empresa deseja

oferecer aos seus clientes. Ex.: ensino, pesquisa e extenso.

Nesta unidade, voc viu o funcionamento da estruturaorganizacional, seu diagnstico, sua anlise e seu prognstico,tudo isso abordando os tipos de estrutura, seus condicionantes,componentes e nveis de influncia e abrangncia. Viu, ainda,as estruturas tradicionais e inovativas, alm da anlise e doprognstico da estrutura organizacional.

Sntese

Nesta unidade, vimos os tipos de estrutura: formais e informais.Vimos, tambm, quais so os condicionantes da estruturaorganizacional: os objetivos e as estratgias, o ambiente no qualest inserida a empresa e a tecnologia e os recursos humanos queela utiliza. Conhecemos, ainda, os componentes da estrutura(sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao) bemcomo os nveis de influncia (estratgico, ttico e operacional) eos nveis de abrangncia: da empresa, da unidade estratgica denegcio (UEN) e da corporao.

Conhecemos as estruturas tradicionais, ou seja, as formas dedepartamentalizar a empresa, e as estruturas inovativas, assimcomo a anlise de qual a melhor forma de dividir as atividadesno departamento da estrutura organizacional.


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Atividades de autoavaliao

Aps a leitura atenta da segunda unidade, responda s perguntas a seguir.

1) Comente a influncia da estrutura formal em uma organizao.

2) Explique os nveis de influncia da estrutura organizacional formal.

3) Existem inmeras formas de departamentalizar uma empresa. Digaquais so e d exemplos de cada uma.


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UNIDADE 3

Mapeamento e anlise deprocessos

Objetivos de aprendizagem

Entender os processos empresariais.

Identificar as tcnicas de representao grfica paraelaborar os processos.

Elaborar o fluxograma.

Compreender como utilizar as informaes geradas.

Sees de estudo

Seo 1 Processos empresariais

Seo 2 Grficos de processamento

3


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Para incio de estudo

Nesta terceira unidade, voc ver que processos so uma

sequncia de tarefas responsveis por transformar insumos emprodutos, agregando valor para os clientes da empresa.

Para representar esses processos, possvel utilizar algumasferramentas grficas. A mais comum o fluxograma. Assim,devemos estar cientes de que maior rapidez do circuito dainformao, economia de mo-de-obra e material e maiorexatido do processo so obtidos pela simplificao dos mtodosadministrativos.

Seo 1 - Processos empresariais

Entre o final da dcada de 1980 e incio da de 1990,objetivando maximizar o valor ao cliente, emergiu nos estudosorganizacionais a ideia de processo. Podemos definir um processocomo uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos e

geram produtos, com valor agregado, usados para fins especficospor seu receptor. (CURY, 2005, p. 303).

A partir dessa colocao inicial, podemos observar umaempresa que no possua algum tipo de processo. Os esforosorganizacionais tm que ser despendidos em realizar processosque agreguem valor aos seus produtos. Dessa forma, no existe umprocesso empresarial que no culmine em um produto ou servio.

Podemos identificar trs tipos de processos: declientes, administrativoe de gerenciamento.


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Unidade 3

O primeiro proporciona um produto ou servio para um clienteexterno da organizao. O processo administrativo gera produtospara o gerenciamento dos negcios, mesmo sendo imperceptveis

para os clientes externos. J o processo de gerenciamento englobadecises que os gerentes devem tomar para apoiar os processos denegcios.

Anteriormente, o organograma vinha sendo uma referncia parademonstrar a empresa; porm, essa ferramenta no demonstrao que funcionamento do negcio, nem por que e como eleacontece.

Assim, a adoo de uma abordagem de processo implica algumas

aes. Significa adotar o ponto de vista do cliente, pois osprocessos so a estrutura pela qual a organizao faz o necessriopara produzir valor para os seus clientes. Em consequncia, umaimportante medida de um processo a satisfao do cliente como produto desse processo.

Por essas razes, a organizao contempornea deve ser focadanuma perspectiva horizontal, como ocorrem os processos, e nonuma abordagem vertical, como uma hierarquia de funes.

Somente uma abordagem horizontal possibilitar a efetivacompreenso do modo como uma empresa realiza seu trabalho,voltada para a plena satisfao de seus clientes.

Aviso tradicional,verticalizada, passa a ser muito restritiva,pois no evidencia como se agrega valor aos bens e serviosdestinados aos clientes. Alm disso, considera as funesmuito mais importantes que os clientes e os fornecedores esuas principais responsabilidades se perdem na lacuna entredepartamentos funcionais.

Aviso horizontalou sistmicainclui trs integrantes noevidenciados em um organograma cliente, produtoe fluxo detrabalho e permite ver a forma como o trabalho realmentefeito por processos que cortam as fronteiras organizacionais.Alm disso, mostra os relacionamentos internos entre cliente efornecedor, por meio dos quais so produzidos bens e servios.


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Famlia de processos Processos

Administrao geral Definio da viso, desenvolvimento de lideranas,gerncia de contas, comunicao interna.

Manufatura Gesto da qualidade, planejamento da capacidade,controle de estoque, distribuio.

Marketing Definio de preos, pesquisa de marketing,planejamento de propaganda.

Financeiros Gesto do oramento empresarial, planejamento deinvestimentos, gesto de caixa.

Organizacionais Planejamento de RH, programa de demisso voluntria,promoo, avaliao de desempenho.

Legais Regulamentao, registro, controle de patentes.

Quadro 3.1 Exemplo de processos empresariaisFonte: Adaptado de Gonalves (2000, p. 9).

A hierarquia de um sistema normalmente pode ser estabelecidada seguinte forma: macroprocessos, processos e subprocessos. Osmacroprocessos so vrios processos que apresentam caractersticassemelhantes e podem ser agrupados em um nvel maior.

No quadro a seguir, existem alguns exemplos de sistemas dasempresas IBM e Xerox.

IBM XEROX

Captao de informaes de mercado Participao do cliente

Seleo do mercado Logstica e gerenciamento do estoque

Exigncias Engenharia e projeto dos produtos

Desenvolvimento de hardware Manuteno dos produtos

Desenvolvimento desoftware Gerenciamento da tecnologia

Desenvolvimento de ser vios Gerenciamento da produo e de operaes

Produo Gerenciamento de marketing

Atendimento ao cliente Gerenciamento dos fornecedores

Relao com o cliente Gerenciamento dos fornecedores

Quadro 3.2 Principais processos empresariais de empresas lderesFonte: Adaptado de Davenport (1994, p. 33).


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Unidade 3

Os processos industriais so importantes para as empresas.Porm, eles no so os nicos a atrairem a ateno dosadministradores recentemente. Com o aumento da

competitividade, as empresas comeam a se organizar em tornode seus processos no fabris primordiais e a focar seus esforosem seus clientes.

Uma fatia do sucesso das empresas japonesas no mercadomundial nas dcadas de 1980 e 1990 foi decorrente do fato deelas terem implementado o gerenciamento de processos antesda concorrncia ocidental. O destaque do gerenciamento deprocessos na cultura nipnica acarretou em ganhos de velocidadee eficincia em reas como desenvolvimento de produtos,logstica, vendas e comercializao. (DAVENPOR, 1994).

Assim, os processos podem ser considerados fontesde competncias da empresa. Eles fazem diferenafrente concorrncia, alm de influenciarem aestratgia, os produtos e a estrutura organizacional.

Os processos, alm de criarem eficincia para a organizao hoje,tambm trazem, habilidades que se aplicam aos novos produtospara o futuro da empresa. Assim, a gerncia de processos permiteque novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente.

As empresas de servios apresentam, ainda, um motivo amais para utilizarem a gerncia de processos. Esses tipos deorganizaes apresentam uma sequncia de atividades que,muitas vezes, no visvel para o cliente e para quem realiza essas

atividades. Assim, quanto mais a empresa se afasta do modelofabril desenvolvido aps a Revoluo Industrial e se aproximado modelo administrativo da revoluo da informao, maisprecisar da gerncia de processos.


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a. Estrutura para redesenho de processos

Ball (1997, apud CURY, 2005) apresenta uma estrutura deredesenho de processos composta por seis partes:

1. encomendar o produto;

2. esboar o processo;

3. mapear fluxos de trabalho;

4. redesenhar o processo;

5. verificar e testar, testar e verificar; e

6. implementar e padronizar.

O primeiro passo - encomendar o produto- consiste em secolocar no lugar do cliente para descobrir onde o valor agregadoa um processo. Para isso, existem trs questes que necessitamser entendidas: Com que frequncia escutamos o que o clientetem a nos dizer? Os clientes esto satisfeitos com o servio quelhe oferecemos? As exigncias dos clientes esto claras para todos

da equipe? importante ter claro que esses clientes no soapenas os externos, mas tambm os clientes internos, quando nosreferimos a um processo interno.

No segundo passo, esboamos o processono nvel mais alto paraque possamos estabelecer a rota a ser seguida pelo trabalho emprocesso, a fim de saber quem deveria estar envolvido na equipeque vai redesenhar o processo e ter uma noo da lacuna entre otempo total e o tempo empregado na agregao de valor. Nesta

fase, temos por objetivo seguir o processo, desde o incio (pedidoinicial) at o fim (entrega do produto final). Assim, podemos termelhor noo da sequncia de atividades envolvidas no processo.

No terceiro passo, vamos mapear os fluxos de trabalho. Nestaetapa, devemos conhecer todas as operaes necessrias paradesenvolver o processo. Na sequncia, devemos coloc-los emforma sequencial em um fluxo.


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Gesto Estratgica II

Unidade 3

Depois de mapeados os fluxos de trabalho, o quarto passocorresponde a redesenhar o processo. Para isso, temos algunsexemplos de aes que devemos realizar:

eliminar entrada e reentrada de dados;

automatizar possveis entradas de dados;

reduzir passagens de uma pessoa para outra;

separar itens de trabalho que estejam percorrendoo processo em termos do tempo que levam para serprocessados;

negociar uma resposta mais rpida com fornecedores doprocesso.

Uma vez redesenhado o processo, partimos para o quinto passo,que corresponde a convidar as pessoas envolvidas (funcionrios,fornecedores e clientes) para comentarem acerca do redesenho.Depois, analisa-se a pertinncia das sugestes feitas.

A fase final implementar o redesenho. Feito isso, podem surgir

alguns problemas, fazendo com o que o processo venha a sofreralteraes para melhor satisfao dos clientes.

Seo 2 - Grficos de processamento

Os grficos de processamento possibilitam esquematizar evisualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa. Isso

facilita seu entendimento por todos os envolvidos. Normalmente,a representao grfica mais comum dos processos ofluxograma.

O fluxograma a tcnica de representao grficaque utiliza smbolos previamente convencionados,permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou asequncia de um processo, bem como sua anlise eredesenho.


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O objetivo do fluxograma descrever a sequncia (fluxo), sejamanual ou mecanizada, especificando os suportes (documento,papel, formulrios ou qualquer outro) que so utilizados para

os dados e as informaes. Alm disso, o fluxograma buscapadronizar a representao dos mtodos e procedimentosadministrativos, maximizar a rapidez na descrio dos mtodosadministrativos, facilitar sua leitura e entendimento, facilitar alocalizao e a identificao de seus aspectos mais importantes,maior flexibilidade e melhor grau de anlise.

Recomendaes para elaborar um fluxograma

1. Os fluxos precisam ser entendidos por terceiros. Seremexatos no o bastante. Eles devem ser inteligveis paraquaisquer pessoas, seja um revisor ou um novo membroda equipe. Devem ser claros, concisos, logicamentedispostos e sem ambigidades.

2. O fluxograma deve corresponder s questes bsicas docontrole interno.

3. Divida o sistema em vrios fluxogramas. Uma rotinaque envolva nove departamentos/sees pode ser

subdividida.

4. Evite emaranhados de traos e setas.

Os tipos de fluxograma so: vertical, parcial ou participativoe global ou de coluna. Acompanhe, a seguir, a descrio maisdetalhada de cada um deles.

a. Fluxograma vertical

O fluxograma vertical destinado representao de rotinassimples em seu processamento analtico em uma unidadeorganizacional. Este tipo de fluxograma apresenta quatrovantagens. A primeira consiste em poder ser impressocomo formulrio padronizado. A segunda a rapidez depreenchimento, pois os smbolos e as convenes so impressos.


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Unidade 3

A terceira apresentar uma clareza na apresentao. E a quarta a facilidade de leitura por parte dos usurios.

Os smbolos contidos na quadro a seguir so os utilizadosno fluxograma vertical. O crculo identifica uma anlise ouoperao realizada. A seta identifica transporte, que pode serde matria-prima, produto, notas ficais, etc. O tringulo compice para baixo representa algo arquivado de forma definitiva.O quadrado representa uma execuo de tarefa ou inspeo. Otringulo de pice para cima identifica um arquivo provisrio oualgo com permanncia temporria ou de passagem por algumlocal da organizao. A meia-lua representa demora ou atraso noprocesso.

Figura 3.1 Simbologia do fluxograma verticalFonte: Oliveira (2002, p. 263).

A operacionalizao do fluxograma vertical realizada por meioda unio dos smbolos, interligados em ordem sequencial.


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Unidade 3

b. Fluxograma parcial

O fluxograma parcial descreve o curso de ao e os trmitesdos documentos. ambm mais utilizado para levantamentos.

Sua elaborao um pouco mais difcil do que a do fluxogramavertical e ele mais utilizado para rotinas que envolvem poucasunidades organizacionais.

Os smbolos contidos na quadro a seguir so os utilizados nofluxograma parcial. Eles so padronizados e cada um serve paraidentificar uma ao especfica. Por exemplo: os retngulosrepresentam uma operao (cortar a matria-prima, embalar oproduto).

Figura 3.3 Simbologia do fluxograma parcialFonte: Oliveira (2002, p. 267).


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Considerando o mesmo exemplo do fluxograma vertical, vamosobservar na imagem que segue como ficaria o fluxograma parcial.

Figura 3.4 Exemplo de fluxograma parcialFonte: Oliveira (2002, p. 269).


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Gesto Estratgica II

Unidade 3

c. Fluxograma global

O fluxograma global o mais utilizado pelas empresas. Ele utilizado tanto no levantamento quanto na descrio de novas

rotinas e procedimentos. ambm permite demonstra

gestão estratégica ii

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