gestÃo estratÉgica de canais de marketing no lanÇamento de...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO E ECONOMIA
DISSERTAO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO
GESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS
AANNTTOONNIIOO CCAARRLLOOSS RRIIBBEEIIRROO BBUUTTTTEERRSS
OORRIIEENNTTAADDOORR:: PPRROOFF.. DDRR.. EEDDSSOONN JJOOSSEE DDAALLTTOO
Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008
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Livros Grtis
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GESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS
ANTONIO CARLOS RIBEIRO BUTTERS
Dissertao apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Administrao
Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSE DALTO
Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008.
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ESTO ESTRATGICA DE CANAIS DE MARKETING NO LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS: UM ESTUDO DE CASO DO MERCADO BRASILEIRO DE BEBIDAS
ANTONIO CARLOS RIBEIRO BUTTERS
Dissertao apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Administrao
Geral
Avaliao:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. EDSON JOSE DALTO (Orientador)
Instituio: IBMEC RJ
_____________________________________________________
PROF. DRA. FTIMA CRISTINA TRINDADE BACELLAR
Instituio: IBMEC RJ
_____________________________________________________
PROF. DRA. ISABEL BALLOUSSIER CERCHIARO
Instituio: UNIGRANRIO
Rio de Janeiro, 18 de setembro de 2008.
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FICHA CATALOGRFICA
658.57500722
B988
Butters, Antonio Carlos Ribeiro.
Gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de
novos produtos: um estudo de caso do mercado brasileiro de
bebidas / Antonio Carlos Ribeiro Butters - Rio de Janeiro:
Faculdades Ibmec, 2008.
Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Administrao geral.
1. Novos produtos Estudo de caso. 2. Marketing. 3. Indstria
de bebidas. 4. Gesto estratgica. 5. Canais de marketing. 6.
Setor de cervejas.
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DEDICATRIA
A minha me pela ajuda e estmulo. Presena constante
em todas as etapas da minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeo a DEUS por todas as graas que tenho recebido.
Ao meu irmo Paulo Butters e Robson Weber, querido amigo, pelos constantes incentivos.
A Csar Sorato e Juvenal Marques, da Cervejaria Petrpolis, por acreditarem e investirem na
realizao deste estudo.
A Rita de Cssia Coelho e demais funcionrios (as) do IBMEC pela presteza e constantes
estmulos.
Ao Prof. Dr. Edson Jose Dalto, pelo estmulo, serenidade e pacincia durante toda a
elaborao deste estudo.
Prof. Dra. Isabel Cerchiaro, por ter me despertado o interesse pelo estudo de marketing e a
Prof. Dra. Ftima Cristina Trindade Bacellar, pela confiana e motivao.
A todos que me ajudaram de alguma forma na elaborao deste estudo, com agradecimento
especial aos meus entrevistados.
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vii
Jamais considere seus estudos como uma obrigao,
mas como uma oportunidade invejvel (...) para
aprender a conhecer a influncia libertadora da beleza
do reino do esprito, para seu prprio prazer pessoal e
para proveito da comunidade qual seu futuro trabalho
pertencer. (Albert Einstein)
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RESUMO
Este estudo aborda a gesto estratgica dos canais de marketing no lanamento de novos
produtos no mercado brasileiro de bebidas. O objetivo do trabalho consiste em verificar se os
profissionais das reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro,
aplicam os conceitos referentes gesto de canais de marketing nas estratgias de
planejamento e operao no lanamento de novos produtos. Para entender o tema de forma
profunda, gerando reflexes sobre o que ele representa no contexto empresarial, foi realizado
estudo exploratrio, com abordagem qualitativa e uso do mtodo de estudo de caso. Os
resultados almejados foram obtidos atravs de entrevistas em profundidade, com os
profissionais das reas comerciais, das trs principais cervejarias do Rio de Janeiro. A
pesquisa indicou que existe um distanciamento muito grande entre a gesto estratgica dos
canais de marketing no lanamento de novos produtos, pretendida pelas indstrias cervejeiras,
e a sua operao, realizada pelos revendedores, intermedirios no processo. Identificou,
tambm, a imensa importncia que as reas comerciais do aos resultados de vendas,
comprometendo substancialmente os resultados esperados. O estudo conclui que as reas
comerciais das principais cervejarias, no Rio de Janeiro, efetivamente no aplicam as
recomendaes e procedimentos da literatura especializada sobre o tema no planejamento e
operao dos canais de marketing no lanamento de novos produtos.
Palavras-chave: canais de marketing, estratgias, gesto de canais, gesto de novos produtos,
mercado de bebidas e indstria cervejeira.
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ABSTRACT
This study addresses the strategic management of marketing channels in launching new
products in the Brazilian market of drinks. The aim of this dissertation consists on verifying if
the professionals of the commercial departments from the very best brewing companies, in
Rio de Janeiro, work with the concepts referred to the marketing channels management in the
strategic planning and operation of launching new products. In order to deeply understand this
issue, and make people reflect on what it represents in a business context, an exploratory
study was conducted with qualitative approach and use of case study. The desired results were
achieved through the implementation of in-depth interviews with professionals working in the
commercial departments of the three main breweries in Rio de Janeiro. The results indicate
that there is a huge gap between the strategic management of marketing channels in launching
new products, intended by the brewers industries, and its operation, held by dealers, brokers
in the process. It also identified the immense importance that the commercial areas give to
sales results, substantially undermining the expected results. The study concludes that the
commercial departments of the main brewing companies, in Rio de Janeiro, effectively do not
work on the recommendations and procedures that are told by the specialized literature about
planning and operating marketing channels of launching new products.
Key-words: marketing channels, strategies, management of channels, management of new
products, market for beverages and brewing industry.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura de apresentao do trabalho...................................................................... 7
Figura 2 Processos Decisrios sobre a escolha dos membros do canal.................................13
Figura 3 Transaes com e sem intermedirios.....................................................................14
Figura 4 Classificao dos canais de marketing....................................................................19
Figura 5 Canal de distribuio: distino entre logstica e marketing...................................21
Figura 6 Sistema de Canais de Marketing.............................................................................23
Figura 7 Variveis Estratgicas do Marketing Mix...............................................................25
Figura 8 Esquema de deciso de projeto de canal.................................................................29
Figura 9 Estgios no desenvolvimento de novos produtos - Empresa...................................32
Figura 10 Estgios do processo de adoo consumidor......................................................32
Figura 11 Estrutura de Canais da Indstria Cervejeira..........................................................47
Figura 12 Estrutura de Canais de Varejo da Indstria Cervejeira.........................................48
Figura 13 Perspectivas da pesquisa qualitativa......................................................................59
Figura 14 Compreenso entre construo e interpretao.....................................................60
Figura 15 Modelos de processo linear e circular de pesquisa qualitativa..............................60
Figura 16 Esquema terico para a preparao do protocolo de estudo de caso....................67
Figura 17 Esquema para interpretao dos dados da pesquisa..............................................77
Figura 18 Administrao das estratgias de canais..............................................................112
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Descrio dos termos dos participantes do canal...................................................15
Quadro 2 Situaes empresariais competitivas......................................................................27
Quadro 3 As quinze regras de ouro do sucesso.....................................................................34
Quadro 4 Pases de maior Produo de cerveja Ano 2006.................................................45
Quadro 5 Categorias de Varejo com Consumo Dentro.........................................................49
Quadro 6 Categorias de Varejo com Consumo Fora.............................................................50
Quadro 7 Tipos de cervejas...................................................................................................51
Quadro 8 Escalonamento de preo........................................................................................52
Quadro 9 Pontos de discusso entre pesquisa qualitativa e quantitativa...............................61
Quadro 10 Relao dos entrevistados....................................................................................71
Quadro 11 Anlises das gestes estratgicas de canais nos estudos de caso.......................113
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Participao de MercadoFabricantes Brasileiros Abril/Maio de 2006............. 44
Tabela 2 Evoluo do consumo per capita brasileiro............................................................46
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SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................... 1
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .................................................................. 2
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA .......................................................................................... 3
1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA .......................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo principal ...................................................................................................... 4
1.3.2 Objetivo especficos ................................................................................................... 4
1.4 DELIMITAES DO ESTUDO ..................................................................................... 5
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ......................................................................................... 5
1.6 ORGANIZAO DO ESTUDO ...................................................................................... 6
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 9
2.1 CONCEITOS REFERENTES A CANAL ........................................................................ 9
2.1.1 Conceito de canal de marketing ou distribuio ....................................................... 9
2.1.2 A estratgia de canal ................................................................................................ 11
2.1.3 Os membros do canal ............................................................................................... 12
2.1.3.1 Treinamento e Motivao dos participantes dos canais ................................... 15 2.1.3.2 Avaliao dos participantes dos canais ............................................................ 16
2.1.4 Funes do canal ...................................................................................................... 17
2.1.5 Estrutura do canal ..................................................................................................... 19
2.1.6 Sistemas de canais de marketing ou distribuio ..................................................... 22
2.1.7 Conflitos nos canais de marketing ........................................................................... 23
2.1.8 Consideraes sobre a importncia dos canais de marketing .................................. 24
2.1.9 Canais de marketing e vantagem competitiva .......................................................... 26
2.1.10 Organizao estrutural do canal ............................................................................. 27
2.1.11 Anlise, planejamento, implementao e controle dos canais ............................... 29
2.2 GESTO DE NOVOS PRODUTOS .............................................................................. 30
2.2.1 Processo de desenvolvimento de novos produtos ................................................... 32
2.2.2 Fatores motivadores para o sucesso no lanamento de novos produtos .................. 33
2.2.3 Inovao e criatividade ............................................................................................ 37
2.2.4 Gesto do canal no lanamento de novos produtos ................................................. 40
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3 CONSIDERAES REFERENTES INDSTRIA CERVEJEIRA .......................... 43
3.1 INDSTRIA CERVEJEIRA BRASILEIRA ................................................................ 43
3.1.1 Canais de Distribuio e Canais de Vendas ............................................................. 46
3.1.2 Produtos e Embalagens ............................................................................................ 50
3.1.3 Estratgias de Preo ................................................................................................. 52
3.1.4 Estratgias de Comunicao .................................................................................... 54
3.1.5 Estratgias de Distribuio ....................................................................................... 55
4 METODOLOGIA ................................................................................................................ 57
4.1 ASPECTOS GERAIS DA METODOLOGIA ................................................................ 58
4.2 MTODO DE PESQUISA UTILIZADO: ESTUDO DE CASO ................................... 62
4.2.1 Protocolo do estudo de caso ..................................................................................... 66
4.3 A PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................ 67
4.3.1 Mtodo de coleta de dados ....................................................................................... 68
4.3.1.1 Seleo das empresas ....................................................................................... 69
4.3.1.2 Seleo dos novos produtos .............................................................................. 69
4.3.1.3 Seleo dos participantes .................................................................................. 70
4.3.1.4 Roteiro de entrevistas ....................................................................................... 72
4.3.2 Mtodo de amostragem ............................................................................................ 72
4.3.3 Tratamento dos dados .............................................................................................. 73
4.3.4 Limitaes do mtodo .............................................................................................. 74
5 RESULTADOS E DISCUSSES ...................................................................................... 76
5.1 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................ 76
5.1.1 Anlise do caso 1 Schincariol Lanamento da NS2 .......................................... 78
5.1.1.1 Etapa 1 Cenrio ............................................................................................. 78 5.1.1.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................... 79
5.1.1.3 Etapa 3 Operao .......................................................................................... 81
5.1.1.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: NS2 ............................................. 84
5.1.1.5 Etapa 5 Resultados ........................................................................................ 88
5.1.2 Anlise do caso 2 AmBev Lanamento da Skol Lemon .................................... 89
5.1.2.1 Etapa 1 Cenrio ............................................................................................. 89 5.1.2.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................... 90
5.1.2.3 Etapa 3 Operao .......................................................................................... 92
5.1.2.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Skol Lemon ................................. 94
5.1.2.5 Etapa 5 Resultados ........................................................................................ 97
5.1.3 Anlise do caso 3 Cervejaria Petrpolis Lanamento da Crystal Fusion .......... 98
5.1.3.1 Etapa 1 - Cenrio .............................................................................................. 99 5.1.3.2 Etapa 2 Planejamento .................................................................................. 100
5.1.3.3 Etapa 3 Operao ........................................................................................ 101
5.1.3.4 Etapa 4 Lanamento de Novos Produtos: Crystal Fusion ........................... 103
5.1.3.5 Etapa 5 Resultados ...................................................................................... 107
5.1.4 Anlise geral dos casos estudados ......................................................................... 109
5.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................ 111
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xv
6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 115
6.1 CONCLUSO .............................................................................................................. 115
6.2 LIMITAES DO ESTUDO ....................................................................................... 118
6.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS ........................................................... 118
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 120
APNDICE A (ROTEIRO DE ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE) ................... 125
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1
1 INTRODUO
O mundo est mudando, o Brasil est mudando. No s na aparncia, mas,
principalmente o contedo. Um novo estilo emerge e traz consigo uma filosofia diferente de
tudo que j foi notado anteriormente. Estamos deixando a inrcia e a ineficincia, que durante
anos nos caracterizou e estamos buscando solues mais rpidas e coerentes com o destino
que almejamos.
neste contexto que as prticas de marketing e o gerenciamento adequado dos canais
de marketing se tornam imprescindveis para a obteno de sucesso, vantagem competitiva e
conquistas organizacionais. A escolha correta dos canais de marketing no a garantia de
sucesso, mas a certeza da diminuio de riscos existentes no lanamento de novos produtos no
mercado.
Ferrel et al. (2000) destacam a importncia dos canais de marketing como diferencial
estratgico. Segundo os autores, para muitas empresas a distribuio fornece inmeras
oportunidades para a criao de vantagem competitiva sustentvel. Vrias empresas tm
obtido notvel sucesso adotando essa estratgia.
Rosenbloom (2002. p.29) afirma que a estratgica de canal de marketing encaixa-se
na varivel distribuio do composto mercadolgico. As empresas devem desenvolver e
operar os canais de marketing de forma a dar suporte e aprimorar as outras variveis
estratgicas do composto mercadolgico para atender s necessidades dos seus mercados-
alvos.
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2
Este estudo busca ampliar o entendimento sobre o planejamento e operao dos canais
de marketing na indstria cervejeira e como estes fatores podem contribuir positivamente no
lanamento de novos produtos quando alinhados corretamente s recomendaes da literatura
especializada sobre o tema.
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA
A indstria cervejeira atravessa, hoje, um tempo de grandes mudanas no seu modo de
operar: lanamento de novos produtos com variadas opes de cores, sabores e aromas, novas
embalagens, novas companhias, possibilidades de novos entrantes, concentrao de vendas
em grandes redes de supermercados, fuses e aquisies (RGO, 2002 apud NEVES E
COSTA, 2005).
Na indstria cervejeira, historicamente a varivel preo do composto de marketing
sempre exerceu uma grande fora. Impulsiona parte das estratgias empresariais para alcanar
maiores volumes de vendas e o aumento da participao de mercado, conforme ser
apresentado e discutido na seo 2.1.9. A guerra de preos entre as marcas de cervejas parece
ser a diretriz para manter vivo o negcio.
Para Lambin (2000), no atual ambiente de marketing a estratgia de preo influencia
diretamente o nvel de procura do produto pelo consumidor, define o posicionamento da
marca no mercado e viabiliza a percepo e comparao entre marcas ou produtos
concorrentes pelos consumidores. Porm, o autor ressalta que a estratgia de preo, embora
importante, tem que estar compatvel com as outras estratgias de marketing.
Diante disso, estima-se ser de grande importncia o conhecimento dos canais de
marketing ou distribuio, seu planejamento e operao como diferencial estratgico para a
obteno de sucesso e de vantagem competitiva no somente nos produtos j existentes, mas
principalmente no lanamento de novos produtos nesta indstria. Para Kotler (2000, p.318),
as empresas podem extrair vantagens competitivas de maneira como projetam a cobertura, a
especialidade e o desempenho de seus canais de distribuio.
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3
Outro aspecto relevante que h uma grande carncia de informaes nas fontes
pesquisadas e pouco foi encontrado sobre o tema. Talvez somente as medies das
participaes de mercado (avaliao de share) sejam realizadas sistematicamente para avaliar
se as aes estratgicas adotadas pelas empresas, individualmente, esto surtindo resultados e
estes refletidos na pesquisa.
Nesse sentido, o trabalho levanta informaes sobre o mercado cervejeiro brasileiro,
analisando suas aes e estratgias de atuao no lanamento de novos produtos, tendo como
foco o que a literatura apresenta sobre o tema.
So examinadas com ateno questes como gesto estratgica, funes, estruturas e
sistemas de canais, escolhas dos intermedirios, possveis conflitos nos canais, a disputa por
preos no mercado varejista, como tambm o projeto e desenho dos canais de marketing na
indstria cervejeira.
O trabalho desenvolve ainda idias e entendimentos a partir de observaes coletadas
na pesquisa de campo com profissionais da AmBev, Schincariol e Cervejaria Petrpolis,
empresas da indstria cervejeira escolhidas para o presente estudo. A inteno investigar,
nestas empresas, os aspectos subjetivos em profundidade, sobre a aplicao dos conceitos
referentes gesto estratgica e operaes dos canais de marketing no lanamento de novos
produtos.
Para alcanar e viabilizar os resultados propostos no trabalho foi realizado uma
pesquisa exploratria com abordagem qualitativa. Foi utilizado o mtodo de coleta de dados
de entrevistas em profundidade, no disfarada, para interpretar e entender o fenmeno
estudado em toda a sua extenso. Como estratgia para o mtodo de pesquisa foi realizado um
estudo de caso mltiplo, conforme detalhado no captulo 3.
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
A pergunta de pesquisa que dever ser respondida neste estudo : As reas comerciais
das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam as recomendaes da
literatura especializada sobre o tema no planejamento e operao dos canais de marketing no
lanamento de novos produtos?
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4
Em caso afirmativo, como a adoo destas medidas contribui positivamente no
lanamento de novos produtos?
1.3 OBJETIVOS
Nas sees seguintes sero apresentados o objetivo principal e os objetivos
especficos.
1.3.1 Objetivo principal
O objetivo principal deste estudo emprico consiste em verificar se os profissionais das
reas comerciais das principais indstrias cervejeiras, no Rio de Janeiro, aplicam os conceitos
referentes gesto de canais de marketing nas estratgias de planejamento e operao no
lanamento de novos produtos.
1.3.2 Objetivos especficos
a. Conhecer os modelos e aspectos mais importantes e relevantes de canais de marketing
aplicveis a indstria cervejeira;
b. Relacionar os conceitos tericos encontrados e apresentados neste estudo s indstrias
de cervejas;
c. Conhecer a viso dos profissionais participantes da gesto de canais das trs principais
indstrias cervejeiras no Rio de Janeiro, em relao gesto de canais de marketing no
lanamento dos novos produtos;
d. Identificar e descrever as prticas de mercado e as estratgias para lanamentos de
novos produtos nas principais indstrias de cervejas no Rio de Janeiro, sob a tica da
rea comercial.
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5
1.4 DELIMITAES DO ESTUDO
O estudo est restrito teoria e as aplicaes prticas da gesto estratgica dos canais
de marketing no lanamento de novos produtos da indstria de cerveja no mercado brasileiro,
no sendo citados os outros produtos da indstria de bebidas e outros mercados consumidores.
Este estudo tambm fica restrito aos aspectos da gesto estratgicas dos canais sob a
tica do marketing. O tema no conduzido s perspectivas e enfoque da logstica
relacionada aos canais. Para isso, na seo 2.1.5 ser feita a distino entre canais de
marketing ou distribuio e canal logstico.
As entrevistas foram feitas somente com profissionais da rea comercial do Rio de
Janeiro, das trs principais indstrias cervejeiras do Brasil, no sendo abordados os
profissionais de outras localidades e reas do composto organizacional, outras indstrias
nacionais, representantes de empresas estrangeiras do mesmo segmento de mercado, como
tambm membros intermedirios participantes dos canais de marketing e consumidores.
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO
Os canais de marketing por muitos anos receberam pouca ateno, se comparado as
outras trs reas estratgicas do marketing mix (produto, preo e promoo). Contudo, nos
ltimos anos cresceu o interesse pelos canais. Pelo menos cinco tendncias conduzem a tal
mudana (ROSENBLOOM, 2002):
a. Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentvel;
b. Cresce o poder dos distribuidores;
c. Necessidade de reduo de custos de distribuio;
d. Revalorizao do crescimento (participao nas prateleiras = participao de mercado
= crescimento);
e. Crescente papel da tecnologia e seus avanos, principalmente o advento da internet.
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6
Alm de investigar as tendncias acima mencionadas, o presente estudo ir
proporcionar aos profissionais de marketing, varejo, vendas e logstica um maior
conhecimento terico e prtico sobre o planejamento e a operao dos canais de marketing no
lanamento de novos produtos na indstria cervejeira.
A tomada de decises destes profissionais pode ser difcil por interaes das variveis
controlveis do composto de marketing (produto, preo, promoo e distribuio) e mais
difceis ainda em relao s variveis incontrolveis como as condies econmicas,
tecnologia, leis e polticas pblicas, ambiente poltico, concorrncia e alteraes sociais e
culturais, sem mencionar a complexidade dos vrios grupos de clientes, funcionrios,
acionistas e fornecedores.
Diante disso, a reviso da literatura servir para remover algumas das incertezas e
oferecer os esclarecimentos necessrios para a obteno de resultados satisfatrios nas
estratgias, alm de melhorar a eficincia nas tomadas das decises gerenciais (MALHOTRA,
2006).
Sero identificados, tambm, atravs da pesquisa de campo os aspectos que podem
contribuir positivamente nas aes de lanamento dos novos produtos, replic-los na gerao
de novas e criativas estratgias de marketing para as empresas do setor, utilizando melhor os
recursos disponveis para a obteno de sucesso e de expressivas vantagens competitivas.
1.6 ORGANIZAO DO ESTUDO
O presente trabalho est estruturado em seis captulos ou sees conforme ilustra a
Fig.1.
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Figura 1 Estrutura de apresentao do trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor.
O captulo 1 apresenta a introduo, a contextualizao, pergunta e objetivos da
pesquisa, delimitaes, relevncia e a organizao do estudo. Estes elementos so
indispensveis para a estruturao e desenvolvimento do presente estudo.
Os temas importantes e fundamentais sobre a gesto de canais apresentados na reviso
da literatura e indispensvel para o entendimento do estudo ser tratado no captulo 2. Neste
captulo a gesto de novos produtos tambm ser estudada como forma complementar de
entendimento do tema e para responder a pergunta de pesquisa.
O captulo 3 apresenta um breve parecer sobre a indstria cervejeira e como os canais
de marketing atuam neste segmento organizacional. O intuito deste captulo proporcionar
uma melhor compreenso do estudo e dos resultados obtidos com a pesquisa.
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J a metodologia de pesquisa ser abordada no quarto captulo deste estudo. Alm dos
aspectos gerais e da pesquisa de campo, ser feito uma reviso da literatura sobre o estudo de
caso, instrumento de pesquisa a ser adotado neste trabalho.
Responder pergunta de pesquisa mencionada anteriormente, incluindo uma discusso
dos resultados obtidos basicamente o objetivo do captulo 5. Como o presente trabalho
prope realizar um estudo de casos mltiplos, neste captulo tambm sero analisados
individualmente cada caso para em seguida realizar uma anlise global dos dados coletados
nas entrevistas.
No sexto e ltimo captulo sero feitas as consideraes finais, apresentando a
concluso, as limitaes do presente estudo e sugesto para futuras pesquisas.
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2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo feita uma reviso da literatura sobre os conceitos referentes a canal de
distribuio e gesto de novos produtos, indispensveis para o entendimento do presente
estudo.
2.1 CONCEITOS REFERENTES A CANAL
A proposta desta seo prover um entendimento sobre os conceitos importantes e
relevantes da gesto de canais de marketing, aos quais serviro como base para a anlise dos
resultados deste estudo.
importante ressaltar que no presente estudo canal de marketing e canal de
distribuio so definidos pelos mesmos conceitos, conforme destaca Kotler (2000. p.510):
A maioria dos fabricantes no vende seus produtos diretamente para os
consumidores finais. Entre eles h vrios intermedirios realizando diversas
funes. Esses intermedirios constituem um canal de marketing (tambm chamado
de canal comercial ou canal de distribuio).
2.1.1 Conceito de canal de marketing ou distribuio
Para Coughlan et al. (2002, p.20), canal de marketing o conjunto de organizaes
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para o uso
ou consumo.
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Segundo Ferrell et al. (2000, p.98), canal de marketing um sistema de organizaes
pelo qual um produto, recursos, informaes e/ou propriedade flui de produtores a
consumidores.
A American Marketing Association (AMA, 2008) define canais de distribuio como
a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais
fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um
servio so comercializados.
Canais de marketing tambm podem ser definidos na forma de como e onde voc
compra um produto (ou servio) e como e onde voc usa o produto. a essncia de como
consumidores e produtores interagem. a rota do fornecedor at o consumidor e seu
relacionamento externo com o consumidor (WHEELER, HIRSH e STASIOR, 1999).
Para Rosenbloom (2002, p.27), canal de marketing ou de distribuio a organizao
contatual externa que a administrao opera para alcanar seus objetivos de distribuio.
Esta definio apresenta adequao para o presente estudo; uma vez que destaca quatro
caractersticas na definio do termo:
Organizao contatual: empresas envolvidas no processo de negociao e de
transferncia de produtos da indstria para o consumidor final.
Externa: significa que o canal existe fora da empresa; ou seja, no parte da estrutura
organizacional da empresa.
Opera: sugere que a organizao esteja presente, atuando para assegurar o controle
dos seus interesses pelo canal.
Objetivos de distribuio: o canal de marketing existe como meio para que os
produtos alcancem suas metas de distribuio e cheguem at os consumidores finais.
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2.1.2 A estratgia de canal
Kotler afirma que as estratgias de marketing so os princpios amplos pelos quais a
empresa espera alcanar uma vantagem sobre a concorrncia, tornando-se atraente aos
compradores e conquistar a plena explorao de seus recursos (KOTLER, 1998, p.502).
Os canais de marketing, contudo, desempenham um papel de grande importncia na
estratgia de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e servios
so deslocados at os consumidores finais (BOONE e KURTZ, 1998).
Para Rosenbloom (2002, p.147), as estratgias de marketing de canais so os
princpios pelos quais uma empresa espera alcanar seus objetivos de distribuio em seu (s)
mercado(s)-alvo(s). As estratgias de canais podem ser iguais ou mais importantes do que as
outras variveis estratgicas do Marketing Mix (produto, promoo e preo), como tambm de
vital importncia para os objetivos estratgicos da empresa. Para alcanar tais objetivos de
distribuio as empresas precisam concentrar suas aes em seis decises bsicas de
gerenciamento:
a. Qual o papel da distribuio nos objetivos e estratgias gerais da empresa?
b. Qual o papel da distribuio no marketing mix?
c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de
marketing sejam atingidos?
d. Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos?
e. Como gerenciar a organizao externa de contatos para implementar o desenho
de canal de forma eficaz e eficiente?
f. Como avaliar o desempenho dos membros do canal?
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A fim de distribuir os produtos com eficincia as empresas precisam avaliar com
critrio os tipos bsicos de canais disponveis para atuar. Esta deciso dever ser rodeada de
cuidados, anlises e estudos; pois implicar diretamente na presena dos seus produtos e/ou
servios no mercado, conseqentemente nos seus resultados.
Lambin (2000, p.509) ressalta:
A necessidade de um circuito de distribuio para comercializar um produto vem da
impossibilidade que o fabricante tem em assegurar, ele prprio e na totalidade, as
tarefas e funes que suportam as relaes de troca que dizem respeito s
expectativas dos potenciais compradores. Logo, o recurso a intermedirios implica,
para a empresa, uma perda do controle sobre certos elementos do processo de
comercializao, dado que leva subcontratao de uma parte das funes que,
teoricamente, deveriam ser por ela exercida. Do ponto de vista do fabricante, a
escolha de um circuito de distribuio uma deciso de importncia estratgica que
deve ser compatvel no s com as expectativas do segmento visado, mas tambm
com os objetivos da empresa. Alm disso, a escolha de um canal de distribuio
uma deciso difcil de alterar.
2.1.3 Os Membros do Canal
Segundo Churchill e Peter (2005, p.368), os revendedores num canal de distribuio
tambm so chamados de intermedirios. A deciso de escolha para utilizar intermedirio(s)
ou no de extrema importncia para a atuao da empresa no mercado como tambm
elemento mais bsico da estrutura do canal. Coughlan et al. (2002) apresentam na Fig. 2 um
esquema que auxilia as empresas no processo decisrio. Caso a empresa decida em no
utilizar intermedirios, deve verificar se tem realmente capacidade necessria para vender
diretamente aos consumidores, desempenhando todos os fluxos de canal. Esta anlise incluir
as condies e instalaes de armazenamento, estrutura da fora de vendas para promover e
vender os produtos, aptides de comunicao e promoo, estruturas para servios de ps-
venda, recursos financeiros para a manuteno de estoque e a utilizao do prprio sistema de
pedido e pagamento. Diante disso, poucas so as empresas que escolhem a venda direta
como modelo de distribuio.
Uma vez decidido utilizar intermedirios no processo de distribuio, a empresa
escolhe entre intermedirios varejistas ou intermedirios no varejistas. Para Coughlan et al.
(2002), algumas perguntas devem ser respondidas para efetuar tal escolha:
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13
1. Qual o fluxo ou quais os fluxos de canal devem ser desempenhados pelos intermedirios para atender s demandas por prestao de servios dos usurios
finais?
2. Quais parceiros varejistas ou no varejistas esto dispostos e disponveis para participar dos esforos de canal do produtor?
3. H sinergia na utilizao em mais de um fluxo para um nico intermedirio?
4. Como os usurios finais efetivamente compram os produtos?
5. Qual intermedirio ou quais intermedirios especficos devem ser escolhidos dentre as opes disponveis, considerando a escolha de se utilizar um
determinado tipo de intermedirio?
Figura 2 Processo decisrio sobre a escolha dos membros do canal
Fonte: Coughlan et al., 2002, p. 103.
Para Rosenbloom (2002), o processo de seleo dos membros do canal consiste em
trs etapas bsicas:
a. Identificar potenciais membros;
b. Aplicar critrios para selecionar adequadamente os potenciais membros;
c. Transformar os potenciais em membros reais.
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Os intermedirios facilitam as trocas e podem ser responsveis pela reduo dos custos
destas trocas por terem desempenho eficiente do processo. Para Boone e Kurtz (1998), a
importncia dos intermedirios est na utilidade que criam no servio que prestam e na
capacidade que tem de reduzir custos, conforme ilustra a Fig.3.
Figura 3 Transaes com e sem intermedirios
Fonte: Boone e Kurtz, 1998. p.322.
Portanto, intermedirios so os membros dos canais de marketing que operacionalizam
o sistema. O uso de intermedirios na distribuio deve ser encarado como possibilidade de
melhorar a eficincia dos diversos processos empresariais, principalmente os de produo,
compra e venda, aumentando a percepo de valor pelos consumidores (STREHLAU e
TELLES, 2006).
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Para Churchill e Peter (2005), os intermedirios podem realizar as funes do canal de
forma mais eficiente e eficaz, reduzindo, inclusive, o risco de que os produtos venham se
deteriorar ou tornar-se ultrapassados. Para os autores, intermedirios habilidosos no somente
conseguem realizar as funes do canal, como tambm se tornam especialistas em seus
mercados. Para ilustrar, o quadro 1 apresenta os termos mais importantes e utilizados para
defini-los com a respectiva descrio:
Quadro 1 Descrio dos termos dos participantes do canal
Fonte: Berkowitz et al, 2003, p.70.
Richers (2000) ressalta ainda que a escolha dos intermedirios deve ser feita levando
em considerao a sua localizao, eficincia na manipulao dos bens, a estrutura da fora de
vendas, os servios de monitoramento do mercado e a imagem que esses membros repercutem
no mercado.
2.1.3.1 Treinamento e Motivao dos participantes dos canais
O treinamento e desenvolvimento dos distribuidores e revendedores representam uma
atividade de grande importncia no sucesso organizacional. Atravs destes intermedirios que
as empresas sero vistas pelo consumidor final.
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A motivao dos participantes dos canais deve ser praticada levando em considerao
(ROSEMBLOOM, 2002):
Conhecendo as necessidades e os problemas dos membros do canal;
Desenvolver programas para apoiar suas necessidades e ajud-los a lidar com
problemas especficos;
Proporcionar liderana.
As empresas devem, sempre, considerar os intermedirios como parceiros no esforo
conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos consumidores finais.
Para Hutt e Speh (2002), as empresas devem proporcionar sempre aos intermedirios
aes tticas como aumento de comisso, representao exclusiva, lanamento de novos
produtos e aumento da promoo para aumentar o percentual de vendas e rentabilidade,
gerando um aumento no grau de dependncia e conseqentemente motivao para os
participantes dos canais.
2.1.3.2 Avaliao dos participantes dos canais
Para Kotler (2000), os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho de
seus intermedirios em relao a padres como quota de vendas, nvel mdio de estoque,
tempo de entrega, troca de mercadorias avariadas e danificadas, cooperao nos programas
promocionais e treinamentos.
As avaliaes alm de peridicas devem conduzir a uma auditoria de desempenho
considerando (ROSENBLOOM, 2002):
Desenvolver critrios apropriados para avaliar o desempenho;
Aplicar os critrios apropriados para medir o desempenho;
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Recomendar aes corretivas para reduzir o nmero de membros do canal com mau
desempenho.
As modificaes nos canais tornam-se necessrias quando a distribuio no est
funcionando conforme o planejado e o desejvel ou ainda (KOTLER, 2000):
Quando o mercado se expande;
Quando os padres de compra dos consumidores mudam;
Quando surgem novos concorrentes;
Quando o produto chega aos ltimos estgios do seu ciclo de vida.
Vale mencionar que nenhum canal de marketing permanece eficaz por todo o ciclo de
vida do produto: estgio introdutrio, estgio de crescimento, estgio de maturidade e estgio
de declnio (KOTLER, 2000).
2.1.4 Funes do canal
Segundo Kotler (2000, p.511), um canal de marketing transfere as mercadorias dos
fabricantes para os consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que
separam as mercadorias e os servios daqueles que precisam dessas mercadorias ou servios
ou os desejam.
As funes de movimentao fsica de produtos, transferncia de propriedades e
promoo constituem um fluxo da atividade da empresa para o cliente. Porm, outras funes
como pedidos e pagamentos constituem um contra fluxo; ou seja, parte dos clientes para a
empresa. Kotler (2000, p.511) menciona ainda que as informaes, negociaes, finanas e o
ato de assumir riscos ocorrem em ambas s direes.
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Boone e Kurtz (1998) reiteram que os canais de marketing desempenham um papel
chave na estratgia de marketing e desempenham quatro funes:
a. Facilitam o processo de troca, reduzindo o nmero de contato para concretizar
as vendas;
b. Ajustam as discrepncias atravs do processo da seleo (adquam as
necessidades tanto dos produtores quanto dos consumidores;
c. Padronizam as transaes mercantis em termos de produto e do prprio
processo de transferncia;
d. Facilitam o comportamento de busca dos compradores e vendedores.
Para Berkowitz et al. (2003), as funes mais importantes nos estudos referentes a
canais de marketing so: funo transacional, funo logstica e funo facilitadora. As
atividades relacionadas a estas funes so:
Funo transacional com atividades relacionadas compra, venda e assuno de
riscos do negcio.
Funo logstica com atividades relacionadas a sortimento, armazenamento e
transporte.
Funo facilitadora com atividades de financiamento, classificao e pesquisa.
Assim, as funes de marketing so mais bsicas que as instituies que as realizam.
As mudanas nas instituies de canal refletem totalmente a descoberta de maneiras
mais eficientes de combinar ou separar as funes econmicas que fornecem uma
variedade de mercadorias para os clientes-alvo (KOTLER, 2000, p.512).
A Fig. 4 ilustra o fluxo de canais normalmente utilizados no marketing industrial,
classificados como canais para produtos industriais e para produtos de bens de consumo. Com
isso, as empresas tm a possibilidade de optar por utilizar um ou vrios nveis de
intermedirios, dependendo da sua gesto estratgica de canais de marketing (KOTLER,
2000).
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Para o presente estudo, o terceiro nvel dos canais de marketing para bens de consumo
o que melhor ilustra a situao do mercado de bebidas. Nele, a fbrica produz e vende para
os revendedores (atacadistas). Por sua vez, os atacadistas vendem para os varejistas (bares,
lanchonetes, supermercados) e estes para o consumidor final.
Figura 4 - Classificao dos Canais de Marketing
Fonte: Kotler, 2000. p.513.
Churchill e Peter (2005) destacam a importncia deste modelo para obter ampla
distribuio, atingir os grandes mercados e lidar com variados consumidores ao mesmo
tempo.
2.1.5 Estrutura do canal
O conceito de estrutura de canal muitas vezes no explicitamente definido na
literatura de marketing. Contudo, para Rosenbloom (2002, p.37), a estrutura do canal o
grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuio.
Distribuidores Industriais
Fabricante
Representante Do fabricante
Cliente Industrial
Fabricante Fabricante Fabricante
Representante De vendas do
fabricante
Cliente Industrial
Cliente Industrial
Cliente Industrial
Canais de Marketing Industrial
Varejista
Atacadista
Consumidor
Fabricante
Especializado
Consumidor Consumidor Consumidor
Varejista Varejista
Atacadista
Fabricante Fabricante Fabricante
Canais de Marketing de Bens de Consumo
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Para Bowersox e Closs (2001, p.400), o termo estrutura utilizado para descrever
relaes comerciais utilizadas na execuo das tarefas necessrias para executar o processo
logstico.
Neste estudo, faz-se necessrio estabelecer uma diferenciao e um aprofundamento
de conceitos referentes a canal logstico e canal de marketing ou distribuio, conforme
detalha de maneira didtica Bowersox e Closs (2001). Para os autores, o canal de marketing
pode ser divido em cinco nveis sendo que os dois primeiros so operados pelo fabricante. So
eles:
Escritrio central de vendas
Escritrio distrital de vendas
Distribuidor
Varejista
Cliente.
J o canal logstico tem sete nveis apresentados com clareza:
Depsito da fbrica
Caminho da empresa
Depsito regional
Transportadora rodoviria
Depsito pblico
Entrega local
Cliente.
Vale ressaltar que, conforme apresentado na figura 5, os canais seguem etapas
distintas, convergindo somente quando atingem o objetivo final: o cliente da empresa. Tal
separao se justifica no fato de gerar maior especializao.
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21
Figura 5 Canal de distribuio: distino entre logstica e marketing
Fonte: Bowersox e Closs, 2001, p.401.
Bowersox e Closs (2001) comentam que, os arranjos tpicos dos canais de marketing e
de logstica no so os melhores arranjos para a execuo simultnea das atividades de
marketing e de logstica. Para os autores, o canal de marketing composto por empresas
empenhadas nas atividades de compra e venda; administrando, negociando e contratando
transaes de forma contnua. J o canal logstico envolve uma rede especializada na
execuo de tarefas de movimentao e posicionamento de estoque. O trabalho de logstica
abrange transporte, armazenamento, manuseio e processamento de pedidos, como tambm
uma variedade de servios de valor agregado. As atividades dos canais de logstica atendem
as exigncias de espao e tempo. Bowersox e Closs (2001) concluem que a execuo conjunta
do trabalho de marketing e de logstica pelo participante caracteriza um sistema de estrutura
nica.
Conhecer, em profundidade, o que so canais de marketing ou distribuio, que
funes so desempenhadas por eles, como so projetados e qual sua importncia para a
indstria essencial e de extrema importncia para o entendimento de qualquer mercado,
inclusive o de distribuio de bebidas.
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22
2.1.6 Sistemas de canais de marketing ou distribuio
Os canais de marketing so dinmicos. Surgem novas instituies de atacado e varejo
e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencional, vertical, horizontal ou
multicanal, conforme ilustra Fig. 6 (KOTLER, 2000).
Um canal de marketing convencional formado por um fabricante independente,
atacadista(s) e varejista(s). Cada um uma empresa independente que busca maximizar seus
lucros, mesmo que isso reduza o lucro do sistema como um todo.
O sistema vertical, utilizado pelas indstrias cervejeiras, formado pelo fabricante,
pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado e
centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical Corporativo (SVM
corporativo) que mescla estgios sucessivos de produo e distribuio a cargo de um nico
proprietrio, ou seja: uma nica empresa controla a maior parte do canal, o Sistema Vertical
Administrado (SVM administrado) que coordena os sucessivos estgios de produo e
distribuio devido ao tamanho e ao poder de um dos membros um membro do canal exerce
o poder de administr-lo, de forma que as decises beneficiem todo o canal e o Sistema
Vertical Contratual (SVM contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes
estgios de produo e distribuio que entregam seus programas a contratos para
conseguirem mais economia, reduo de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam
se trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL e PETER, 2005).
No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas no relacionadas unem
recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada empresa
sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produo e marketing para se aventurar
sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar em conjunto em bases
permanentes ou temporrias ou criar ainda uma joint-venture (KOTLER, 2000).
O sistema multicanal ocorre quando uma nica empresa utiliza dois ou mais canais de
marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes (KOTLER, 2000).
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23
Stevens (2007) ressalta que essencial para a empresa maximizar os seus canais de
marketing para assegurar o crescimento e a rentabilidade dos negcios. Para a autora,
aprender a observar a empresa deste novo ponto de vista mudar profundamente a sua forma
de se comunicar e proporcionar um foco altamente concentrado em todas as futuras
comunicaes e estratgias de marketing.
Figura 6 Sistema de Canais de Marketing
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Kotler, 2000, p.526.
2.1.7 Conflitos nos canais de marketing
Mesmo os projetos elaborados e realizados com qualidade superior e a preocupao
com o gerenciamento dos canais, sempre haver algum conflito nos canais de marketing
porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem.
Todos os canais de marketing tm um potencial de conflito e concorrncia, como
resultado da incompatibilidade de metas, papis, e direitos mal definidos, de
diferena de percepo e de relacionamentos interdependentes. As empresas podem
administrar o conflito empenhando-se em metas superordenadas, trocando pessoas
entre dois ou mais nveis de um canal, cooptando o apoio de lderes de diferentes
partes do canal e estimulando a participao de membros nas associaes setoriais e
a colaborao entre essas associaes (KOTLER, 2000, p. 535).
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24
Os conflitos, segundo Kotler (2000) podem ser:
Verticais Significa conflitos entre os diferentes nveis do mesmo canal.
Horizontais Significa conflitos entre os mesmos nveis de um canal.
Multicanais Significa conflitos quando o fabricante forma dois ou mais
canais que vendem para o mesmo mercado.
Os conflitos podem no ser funcionais. Porm, em alguns ambientes em transformao
e mudana proporcionam uma adaptao mais dinmica. O desafio no eliminar o conflito,
mas sim lidar com ele de maneira melhor (KOTLER, 2000, p.533).
Para Rosenbloom (2002), o conflito existe quando um membro do canal percebe que
as atividades e aes de outro membro, na realizao do seu trabalho, comeam a impedir a
realizao de suas metas ou o desempenho eficaz de seus padres instrumentais de
comportamento, prevalecendo um clima de frustrao.
O conflito acontece quando o membro de um canal v o seu parceiro como um
adversrio ou oponente. Coughlan et al. (2002, p.196) ressaltam que cada membro precisa de
todos os outros para atender s demandas por prestao de servio do usurio final e para
fazer isso de maneira econmica.
2.1.8 Consideraes sobre a importncia dos canais de marketing
Os canais de marketing afetam diretamente as decises referentes comercializao
dos produtos e/ou servios de uma organizao.
No mercado atual, altamente competitivo, manter os produtos e/ou servios
disponveis aos distribuidores e consumidores tarefa rdua, alm de ser um desafio no
gerenciamento de canais de marketing para todas as organizaes, independente do seu porte.
Os canais de distribuio podem ser percebidos at mesmo em empresas com grande fora e
destaque nos outros compostos de marketing: produtos, preo e promoo.
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25
Os canais de marketing so importantes porque atuam como responsveis por colocar
os produtos e/ou servios onde os consumidores desejam. Para Rosenbloom (2001, p.296),
as utilidades de tempo, lugar e posse so condies que possibilita que consumidores e
organizaes disponham de produtos para usar quando e onde os quiserem.
Rosenbloom (2001) apresenta um exemplo do setor de cerveja, apropriado, importante
e oportuno para o estudo em questo, que ressalta a importncia dos canais de marketing.
Segundo o autor, neste segmento a estratgia de promoo necessria para construir e
manter o conhecimento da marca. Contudo, reconhece que o custo da promoo elevado e
os resultados so efmeros e os concorrentes tambm esto apostando nesta estratgia. Dada
as limitaes dos outros componentes do marketing mix (produto, preo e promoo),
conforme ilustra a Fig.7 espera-se alcanar com a estratgia de distribuio um consistente
relacionamento com os distribuidores. No est descartada a importncia dos outros
componentes; pelo contrrio: a empresa tem que ter bom produto, preo competitivo e
atraente, comunicao eficaz, mas ser com a estratgia de canais que a empresa desenvolver
vantagem competitiva em longo prazo.
Figura 7 Variveis Estratgicas do Marketing Mix
Fonte: Rosenbloom, 2002, p.31.
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26
2.1.9 Canais de marketing e vantagem competitiva
Segundo Rosenbloom (2002, p.23), obter vantagem competitiva sustentvel atravs
dos canais de marketing um diferencial competitivo que no pode ser facilmente copiado
pela concorrncia, o que vem ficando cada vez mais difcil de alcanar mediante estratgias
de produto, preo e promoo.
Detalhando a afirmativa acima, na estratgia de produto, a rpida troca de tecnologias
e informaes entre as organizaes e a competio global possibilitam as empresas
acompanharem de perto seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos produtos,
tornando esta estratgia vulnervel e frgil na obteno de vantagem competitiva
(ROSENBLOOM, 2002).
A promoo, da mesma maneira, apresenta-se de maneira ineficiente como vantagem
competitiva. Diariamente o consumidor bombardeado por anncios, gerando confuso e
sobrecarga de informaes publicitrias.
Mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidadosamente concebidas
tm efeito efmero quando milhares de mensagens disputam a mente do pblico-
alvo. Portanto prender-se a uma vantagem competitiva ganha por meio de promoo,
tornou-se quase impossvel hoje. (ROSENBLOOM, 2002, p. 24)
Alm disso, uma empresa que enfatiza seu diferencial em preos no conseguir
manter esta vantagem por muito tempo. Poder surgir um concorrente ofertando produtos e/ou
servios similares, com preos mais competitivos (ROSENBLOOM, 2002).
Nos tempos atuais, de economia globalizada e de rpidas mudanas mercadolgicas e
tecnolgicas obter vantagem competitiva via canais de distribuio tem sido a opo mais
segura por organizaes que buscam diferenciao e otimizao de resultados nos mercados e
segmentos em que atuam. H razes para esta afirmao: A estratgia de canal de longo
prazo. A estratgia de canal geralmente exige uma estrutura. A estratgia de canal baseada
em pessoas e relacionamentos (ROSENBLOOM, 2002, p.24).
O quadro 2 ilustra diferentes situaes competitivas. As empresas, na viso de Dias et
al. (2006), devem adotar estratgias que lhe assegurem a paridade ou, melhor ainda, a
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27
vantagem competitiva. Esta vantagem muitas vezes resultado de uma srie de aes
realizadas pela organizao sem que uma delas se sobressaia sobre as demais ou se destaque
de maneira relevante.
Quadro 2 Situaes empresariais competitivas
Fonte: Dias et al., 2006, p. 166.
Portanto, desprezar a gesto dos canais um risco para os negcios da empresa e uma
perda de oportunidade para a obteno da vantagem competitiva, afirmam Anderson e
Couglhan (1987). Os autores destacam ainda que ultimamente uma estratgia de canal pode
ser encarada como uma srie de trade-offs e compromissos que alinham os recursos das
empresas com o que deve satisfazer seus consumidores e permanecer frente de seus
concorrentes ou competidores.
2.1.10 Organizao estrutural do canal
De acordo com as informaes obtidas no decorrer deste estudo, as organizaes
precisam avaliar de modo sistemtico e detalhado as aes estratgicas adotadas e as
conseqncias acarretadas com tais escolhas no gerenciamento dos canais de marketing.
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28
Lambin (2000) apresenta um esquema para tomadas de decises estratgicas de
distribuio, conforme ilustra a Fig. 9, onde as informaes servem de roteiro ou de check-list
eficaz, capaz de minimizar erros e garantir o sucesso das aes estratgicas dos canais.
Este esquema permite que gestores de canais observem seu negcio como um todo,
observando detalhe relevante e no deixando de verificar as implicaes que cada deciso
pode acarretar no fluxo do canal.
Para Maciel (2006, p.46), o esquema apresentado na Fig. 8 responde s perguntas
importantes e fundamentais para o estudo de canais de marketing e pode ser utilizado sempre
que for necessrio readequar todo ou parte do canal. So elas:
a. Quais atividades devem ser desenvolvidas antes da escolha dos canais?
b. Quais caractersticas de mercado precisam ser consideradas?
c. Qual estrutura deve ser escolhida para sua maior eficincia?
d. Quais aes precisam ser implementadas aps a escolha da estrutura?
e. Como ser a cobertura, como a empresa far a comunicao para apoiar a venda
no canal?
f. Qual a avaliao de custos dentro e fora da empresa?
g. Enfim, qual a melhor estratgia de gesto do sistema de canais para o negcio?
O autor destaca ainda que cada item e nvel do esquema representem uma varivel de
deciso, interligada s demais, e que afeta todo o sistema, de forma contnua e intermitente.
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29
Figura 8 Esquema de deciso de projeto de canal
Fonte: Lambin, 2000, p.510.
2.1.11 Anlise, planejamento, implementao e controle dos canais
Para administrar a estratgia de canais e logstica nas empresas, h a necessidade da
mxima ateno aos itens de anlise, planejamento, implementao e controle, indispensveis
para o sucesso empresarial na dinmica da gesto dos canais (DIAS et al., 2006).
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Para Kotler (1999), analisar o mercado consumidor, o comportamento de compras e
identificar e selecionar os segmentos deve ser o primeiro passo para alcanar o sucesso nas
estratgias de canais, conforme j mencionado acima. O segundo passo planejar
corretamente, atravs de um estudo detalhado. Seguindo, precisa-se implementar as aes; ou
seja, transformar os planos de marketing em aes prticas. E por ltimo, o autor destaca a
importncia do controle para validar as aes ou at mesmo realizar aes de correo ou
adaptaes.
Nesta reviso bibliogrfica foi destacada a importncia e a relevncia que o estudo
sobre os canais de marketing tem para a gesto estratgia das empresas modernas. Na
seqncia, ser apresentada, tambm, uma reviso da literatura sobre gesto de novos
produtos, ressaltando os aspectos propulsores, processos de desenvolvimento, inovao e
criatividade e fatores que contribuem para o sucesso ou insucesso nos lanamentos de novos
produtos.
2.2 GESTO DE NOVOS PRODUTOS
A definio clssica de produto algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou desejo, afirma Kotler (2000, p.416).
Na gesto de novos produtos, o entendimento dos conceitos sobre produto
indispensvel. Pride e Ferrell (2001) afirmam que produto qualquer coisa que o indivduo
recebe numa troca, podendo ser algo tangvel ou intangvel, que inclui utilidades ou
benefcios funcionais, sociais ou psicolgicos. Quando os produtos so adquiridos pelos
clientes de uma empresa, na realidade estes clientes esto comprando os benefcios e a
satisfao imaginada, ressalta o autor.
Para Lambin (2000), a deciso de lanamento de novos produtos so arriscadas e
complexas, mas so tambm de extrema importncia para o desenvolvimento e sobrevivncia
das empresas. O autor revela que os novos produtos so responsveis por um grande e
decisivo impacto sobre o lucro das empresas.
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Da mesma maneira, Moreira (1998) destaca a complexidade e os riscos envolvidos no
lanamento de novos produtos, afirmando que esse processo no pode ser realizado tendo por
base unicamente sensaes e experincias dos executivos de uma empresa. So primordiais
informaes e anlises criteriosas para desenvolver produtos de forma eficiente e vencedora.
Etzel, Walter e Stanton (2001) mencionam que h diversas conotaes para a
classificao de produtos novos. Para o propsito de marketing (que relevante para esse
estudo), os autores destacam trs categorias que os produtos novos precisam para serem
reconhecidos:
a) Inovadores verdadeiramente nicos qualquer produto novo que satisfaa
uma necessidade real que no est sendo supria no momento da sua introduo
no mercado.
b) Significativamente diferentes So substitutivos e significativamente
diferentes dos produtos existente em forma, funo e principalmente nos
benefcios fornecidos.
c) Imitadores Esses produtos podem ser novos para uma determinada empresa,
mas no so novos para o mercado.
O fato de o produto ser novo ou no depender de como o mercado alvo o percebe. Se
os consumidores o considerarem significativamente diferente dos produtos da concorrncia,
destacando alguma caracterstica relevante na sua aparncia, desempenho ou funcionalidade,
ento este produto de fato novo (ETZEL, WALTER e STANTON, 2001).
Rosenbloom (2002) destaca a importncia da aceitao dos novos produtos pelos
membros do canal. Vale ressaltar que os membros desempenham relevante e fundamental
importncia no processo estratgico dos canais, conforme apresentado na seo 2.1.3.
Sem dvida, para um novo produto ser bem-sucedido, ele deve ser aceito pelos
usurios finais sejam clientes industriais ou consumidores. Todavia, o sucesso
tambm depende igualmente da aceitao dos membros do canal, pelos quais
passam o novo produto antes de chegar ao cliente final. Deve-se enfatizar que os
atributos do produto que atraem o usurio final so diferentes dos que atraem os
membros do canal. Enquanto os usurios finais esto mais preocupados com o
desempenho do produto quanto usado, os membros do canal esto muito mais
interessados em como o produto vender, se ser fcil de estocar e exibir, e o mais
importante, se ser rentvel (Rosenbloom, 2002. p.261).
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32
2.2.1 Processo de desenvolvimento de novos produtos
A estratgia de desenvolvimento de novos produtos tem que estar alinhada com as
caractersticas do mercado que se pretende atuar. A deciso gerencial tem que levar em
considerao o potencial do mercado, estrutura, foras e fraquezas da concorrncia e o custo
de explorao principalmente o de distribuio, ressalta Dias et al. (2006).
Etzel, Walter e Stanton (2001) classificam em seis estgios o processo de
desenvolvimento de novos produtos, conforme ilustra a Fig. 9. Em cada estgio deve ser
realizada uma avaliao rgida antes de dar continuidade no processo. Igualmente, o
comprador potencial passa por um processo de seis estgios, chamado de processo de adoo,
retratados na Fig. 10. Para realizar esta anlise, importante definir e conhecer o
comportamento dos prospects, do pblico-alvo da empresa para esse produto.
Figura 9 Estgios no desenvolvimento de novos produtos Empresa
Fonte: Etzel, Walter e Stanton, 2001, p.209.
Figura 10 Estgios do processo de adoo consumidor
Fonte: Etzel, Walter e Stanton, 2001, p.213.
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33
2.2.2 Fatores motivadores para o sucesso no lanamento de novos produtos
A grande preocupao das empresas no lanamento de novos produtos e gerar
satisfao para os seus consumidores, gerando aumento de participao de mercado e
conseqentemente a lucratividade.
Churchill e Peter (2005) mencionam que devido forte concorrncia do mercado, as
empresas que no inovarem com o desenvolvimento de novos produtos perdero terreno para
aquelas que encontrarem as melhores maneiras de criar valores para os seus clientes.
Para Wille et al. (2005), as empresas precisam lanar constantemente novos produtos
para atingir sucesso no mercado competitivo, encorajando a comunicao entre os diversos
departamentos e funes e estimulando a criatividade dos colaboradores.
Outro agente motivador e propulsor para as empresas no lanamento de novos
produtos esto relacionados s tentativas de aumento de vendas, sustentabilidade dos
rendimentos, maximizao dos lucros e a busca por vantagens competitivas diferenciadas no
mercado, construindo assim uma base slida para o seu crescimento futuro (ETZEL,
WALTER e STANTON, 2001).
O sucesso no lanamento de novos produtos acontece quando a empresa faz
corretamente seus projetos e faz os projetos certos (doing the projects right and doing the
right projects). Para isso, necessrio que seja elaborada e definida uma estratgia de
produtos e projetos que acompanhe a estratgia de crescimento determinada para a empresa,
afirma Cooper (2001).
Para Cooper (1993) apud Lambin (2000), trs fatores surgem como a chave para o
sucesso no lanamento de novos produtos: A superioridade do produto em relao aos
concorrentes; o know how em marketing da empresa, neste aspecto leva-se em considerao a
compreenso do mercado, ritmo de adoo e ciclo de vida do produto, alm do conhecimento
da dimenso do mercado potencial e por ltimo, o know how tecnolgico. Com isso, as taxas
de sucesso observadas pelos novos produtos que seguiram esta dinmica chegaram a 90% e as
que no atenderam ficaram na faixa dos 7%. Para o autor, as empresas precisam estar atentas
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aos fatores acima apresentados, como tambm as regras e orientaes apresentadas
sistematicamente no quadro 3.
Quadro 3 As quinze regras de ouro do Sucesso
Como necessrio entender o assunto pelas duas vertentes (sucesso e insucesso),
Kotler (2000) lista uma srie de razes que justificam o insucesso no lanamento de novos
produtos:
a) Imposio da alta gerncia, contrariando pesquisas de mercado;
b) Superestimar o mercado mesmo sendo boa a idia;
c) Produto mal projetado;
d) Posicionamento errado do produto no mercado, sem propaganda eficaz ou
preo elevado;
e) Custos de desenvolvimento maior do que o planejado;
f) Concorrentes reagem mais do que o esperado.
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Rosenzweig (2008) ressalta que muitos pesquisadores se empenham, trabalham muito
para apontar com preciso as razes para o sucesso empresarial. Se eles no conseguem
encontrar respostas definitivas, precisa-se perguntar o por qu? Por que at as mentes mais
brilhantes no conseguem encontrar, depois de reunir grande quantidade de dados, respostas
slidas que determinam o alto desempenho e as razes para o sucesso das empresas? Para o
autor, no h garantias que o sucesso decorra de regras rgidas, planos mirabolantes, ou at
mesmo com o comprometimento de seguir etapas ou passos pr-estabelecidos. A melhor
maneira de pensar em sucesso na administrao depende de empregar uma viso clara e
escrupulosa dos fatos e dos negcios empresariais, atentando e prevenindo dos seguintes
equvocos:
1. O efeito Aura Formata o modo de como usualmente falamos sobre negcios,
processos de deciso a pessoas e liderana. Muitos fatores que acreditamos
impulsionar o desempenho organizacional so simplesmente atribuies
baseadas em seus desempenhos anteriores;
2. Correlao e Causalidade Embora dois fatos possam estar correlacionados,
no podemos saber qual a causalidade entre eles;
3. As explicaes simples Muitos estudos demonstram que fatores isolados
levam as empresas a um desempenho melhor. Mas, uma vez que muitos destes
fatores esto correlacionados, o efeito de cada um usualmente menor do que
o sugerido;
4. Ligar os pontos vencedores Ao escolhermos somente empresas de sucesso
para realizar anlises, nunca sero isolados efetivamente os fatores que levam
ao seu sucesso, pois no temos meios de compar-las com empresas de menor
sucesso;
5. A pesquisa rigorosa A reunio de dados fornecidos para anlise tem que ser
de boa qualidade;
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6. O sucesso duradouro Muitas empresas de alto desempenho regridem com o
passar do tempo. A promessa de um projeto duradouro de sucesso embora
atraente, no representa a realidade;
7. O desempenho absoluto O desempenho das empresas relativo e no
absoluto. Uma empresa pode melhorar seus resultados e ainda continuar atrs
de seus concorrentes;
8. A ponta errada do basto Pode ser verdade que o sucesso seja proveniente de
uma estratgia bem formulada e focada; mas isso no significa que estratgias
com o mesmo teor levem as empresas ao sucesso;
9. A fsica organizacional O desempenho das empresas no obedece a leis
imutveis da natureza e no podem ser previstos com a preciso da cincia.
Mesmo assim, as empresas no podem deixar de lanar novos produtos. A vida da
organizao tem que estar alicerada nas inovaes e nos constantes lanamentos. Por isso, o
processo de lanamento requer uma ateno muito grande da empresa para que os erros
listados abaixo sejam evitados e eliminados (GAMA, 1993):
Falta de um lder dentro da empresa para conduzir o processo;
Metodologia de trabalho inadequada;
Falta de coragem para interromper o processo percebido como invivel;
M configurao e posicionamento do produto para o mercado;
Pesquisas de mercado mal elaboradas e aplicadas;
Falta de parmetros na gesto de controle de qualidade;
Desconhecimento da concorrncia;
Falta de estudos completos de viabilidade econmicos e financeiros;
Testes de mercado inadequados ou nulo;
Falta de anlises completas de risco utilizao de feeling;
Viso parcial do processo de comunicao;
Dimensionamento inadequado de preo;
Falta de informaes relevantes sobre o produto (caractersticas,
posicionamento, promoo) para a fora de vendas;
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Acompanhamentos de ps-lanamento mal feitos, sem gerenciamentos e
avaliaes;
Falta de parmetros bem definidos para avaliao do lanamento.
evidente que as empresas direcionam seus esforos para atingirem sucesso no
lanamento de novos produtos. Porm, novos produtos bem-sucedidos geralmente enfatizam
empresas que investem em planejamento, organizao e cooperao dos diversos
departamentos (CHURCHILL e PETER, 2005).
Contudo, o desenvolvimento e lanamento de novos produtos continuam sendo um
enorme desafio para as empresas. Rosenbloom (2002) afirma que as empresas de produtos de
consumo lanam vinte mil novos produtos a cada ano. Deste total, somente 25 % permanecem
na distribuio por mais dois anos, mesmo com forte apelo de comunicao. Estes
sobreviventes, no conseguem chegar aos cinco anos de vida. A taxa de fracasso gira em
torno de 90%. Por isso, tem que haver um foco no planejamento e desenvolvimento, alerta o
autor.
Neste sentido, Strehlau e Telles (2006, p. 52) destacam a real importncia da estratgia
de canais no lanamento de novos produtos e conclui:
A adequada gesto dos canais de marketing crucial para o sucesso
das empresas, refletindo fundamentalmente a eficincia da
composio entre o entendimento das demandas dos clientes, ou
eficcia com relao aos objetivos dos compradores e o resultado de
produtores e intermedirios, ou eficcia com relao aos objetivos
das empresas componentes da cadeia de distribuio.
2.2.3 Inovao e criatividade
A inovao um tema de grande relevncia para o marketing e para o comportamento
do consumidor. O lanamento e a introduo de novos produtos no mercado so de vital
importncia para as empresas, consumidores e economia como um todo. Para as empresas,
significa mant-la competitiva e lucrativa. Para os consumidores, garantem a possibilidade da
satisfao das necessidades pessoais, sociais e ambientais. J para a economia, proporciona a
melhoria dos potenciais de qualidade de vida para grande nmero de pessoas (SCHIFFMAN e
KANUK, 1997).
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Lambin (2000) destaca que a inovao til em diversos sentidos que vo desde as
melhorias menores s transformaes radicais de um produto. O autor ressalta ainda a
importncia de distinguir os diferentes tipos de inovao para que a empresa avalie de forma
estruturada a natureza do risco que ir correr no mercado, conforme listados abaixo:
a) O grau de novidade para a empresa;
b) A natureza da inovao se tecnolgica ou organizacional;
c) Origem da inovao: se forada pela empresa ou requisitada pelo mercado;
d) A importncia das mudanas tecnolgicas e/ou do comportamento de compra
dos consumidores.
Amabile (1998) apresenta em seu artigo how to kill creativity os diversos aspectos que
a criatividade tem no ambiente organizacional, fazendo uma anlise dos seus componentes e
ferramentas. A reflexo destes conceitos nas empresas modernas permite aos gestores
aplicabilidade e melhorias dos resultados.
Para a autora, h trs componentes importantssimos para a criatividade acontecer,
descritos abaixo:
Expertise conhecimento
Motivao
Ability to think habilidade
Amabile (1998) destaca ainda outros aspectos relevantes para que as empresas
modernas melhorem os seus resultados:
a. Motivao Externa est relacionada a um sistema corporativo de recompensas e
punies, gerando muitas vezes expectativas. Limita a criatividade.
b. Motivao Interna desejo de fazer algo baseado nos seus interesses, crenas e
paixes. Gera um grande estmulo a criatividade.
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c. Criatividade empresarial diferente do conceito convencional: Criatividade no so
somente criaes artsticas e idias geniais e diferentes. Criatividade nas empresas vai
de criar e aprimorar produtos novos at melhorar os processos j existentes, em todas
as reas.
d. A criatividade no ambiente organizacional:
Desafio os times so formados pelas habilidades, no conhecendo a motivao
destas pessoas. O nvel de desafio tem que ser feito na medida certa;
Liberdade permitir que as pessoas desenvolvam seus trabalhos de maneira livre,
encontrando as melhores alternativas para alcanar xito;
Recursos ter coerncia estabelecer corretamente os recursos, principalmente
tempo e recursos financeiros. A escassez destes no gera a criatividade;
Composio do time grupo de trabalho fundamental para o sucesso. Pessoas
certas nos lugares certos;
Estmulos superiores encorajando e dando apoio as atividades;
Apoio suporte permitir a experimentao. Apoiar nos acertos e erros. Podemos
tambm aprender muito com os erros.
Portanto, a criatividade pode ser sempre estimulada, fazendo com que as equipes
sintam-se motivadas e com o sentimento de que so partes do processo e no simplesmente
coadjuvantes, conclui a autora.
Hoje, a inovao muito mais do que desenvolver e lanar produtos novos.
reinventar processos de negcio e construir mercados completamente novos que encantem e
satisfaam as necessidades ainda no satisfeitas dos consumidores. Enfim, inovar executar e
trazer para o mercado em tempo recorde as idias certas (McGREGOR et al., 2006).
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2.2.4 Gesto do canal no lanamento de novos produtos
As empresas para lanarem os seus novos produtos precisam contar com os membros
do canal para implementar as estratgias originalmente traadas; uma vez que a maioria destas
empresas no vende diretamente os seus produtos ao consumidor final. Por isso, a interface
entre as estratgias de produtos e as estratgias de canais de marketing so importantes para
garantir a viabilidade e a rentabilidade do lanamento de novos produtos no mercado
(ROSENBLOOM, 2002).
Para Dolan (2000), o primeiro passo para estabelecer o desenho do canal de marketing
consiste em saber em que segmento de mercado as empresas devem atuar, que tarefas
precisam ser concludas e quais so as opes viveis para realiz-las.
Rangan (1994) ressalta a importncia deste desenho e apresenta um mtodo com seis
passos para avaliar, planejar e executar sistematicamente as decises de escolha dos canais
para o lanamento de novos produtos, conforme descrito a seguir:
Passo 1 - Identificar segmentos de clientes homogneos clientes com requisitos similares
necessitam de canais similares.
Passo 2 - Identificar e priorizar os requisitos da funo do canal do cliente. Esta lista genrica
apresenta:
Informao do produto
Adaptao do produto
Qualidade do produto
Tamanho do lote
Sortimento
Disponibilidade
Servio de ps venda
Logstica
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Contudo, esta lista deve ser apenas um ponto de partida. Cada contexto do mercado de
produto nico e os requisitos para as funes de canais que melhor se adquam e
representam a realidade dos clientes conduzem a soluo de canais mais eficientes.
Passo 3 - Consiste em comparar as capacidades existentes do canal do vendedor como
tambm dos canais de competidores com respeito s exigncias de funo dos canais de
clientes. Os dados do passo 2 servem para priorizar e fixar o nvel ideal desejado das funes
do canal. Assim, quanto maior for os desvios das funes importantes, menor sero as
oportunidades para atrair clientes. O autor ressalta ainda que conveniente comparar as
capacidades do canal com as dos competidores principais.
Passo 4 - Este passo consiste em interpretar criativamente os rendimentos dos passos 2 e 3
para chegar s opes factveis de canal que satisfaam os requisitos dos clientes; ou seja,
identificar criativamente as alternativas de canal com o potencial de se aproximar das
exigncias ideais dos clientes. importante que esta fase no seja restringida por realidade ou
limitaes imaginrias. Devem ser transferidos os problemas de custo do canal ou conflitos
estritamente ao prximo passo.
Passo 5 - Consiste em avaliar sistematicamente os benefcios e as despesas associadas com
cada opo. Deve ser levando em considerao a participao de mercado, a penetrao de
mercado, as despesas de transao, as despesas iniciais e as despesas de oportunidade. As
despesas do canal no s so influenciadas pela profundidade e magnitude das funes do
canal a ser desenvolvido, mas tambm pelo o comportamento competitivo que influencia na
disponibilidade dos canais.
Passo 6 Consiste em elaborar uma sobreposio de canais para multi-produtos e negcios,
totalizando os resultados do passo 5. Devem-se discutir as sinergias do canal e as
disfuncionais idades entre os segmentos de mercado do produto e as decises baseadas em
relaes de compromisso dentro do grupo de estratgias apropriadas.
Vale ressaltar que neste mtodo o ponto de partida o cliente e o ponto central a
funo do canal. Para Rangan (1994), a pergunta principal est sobre a estrutura do canal, ou
seja, que intermedirio ou quais combinaes de intermedirios mais adequado para
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comercializar os novos produtos? Ou ainda, como deve ser dirigida a rede de intermedirios
uma vez estabelecida e j em funcionamento?
Rosenbloom (2002) afirma ainda que para uma gesto de canais eficaz, as variveis do
composto de marketing: Produto, preo, promoo e distribuio devem estar alinhadas e
convergindo para os objetivos da empresa para o lanamento de novos produtos. necessrio
tambm analisar as estratgias de cada rea do composto de marketing para melhorar as
estratgias de gesto do canal da empresa.
No captulo seguinte ser apresentado um parecer sobre o setor cervejeiro e como os
canais de marketing atuam neste segmento, visando proporcionar um melhor entendimento do
estudo e dos resultados obtidos pela pesquisa.
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3 CONSIDERAES REFERENTES INDSTRIA CERVEJEIRA
O objetivo deste captulo mostrar a indstria cervejeira, principalmente o cenrio
brasileiro, apresentando as singularidades do mercado, destacando sua estrutura, forma de
atuao e operao, gestes estratgias e desafios mercadolgicos.
Cabe ressaltar que as informaes constantes nesta seo tambm so fontes
importantssimas de evidncias, fundamentais para que o autor possa realizar, juntamente com
as entrevistas em profundidade, o desenvolvimento de linhas convergentes de investigao;
ou seja, um processo de triangulao mencionado na seo 4.2.
3.1 A INDSTRIA CERVEJEIRA BRASILEIRA
A indstria cervejeira est vivendo um perodo de grande expanso e de conquistas
significativas no mercado nacional, ajustando-se a um novo modelo de negcio, livre da ao
governamental de controle de preos e margens de lucro que norteou esse segmento por
muitos anos, adotando uma poltica de estmulo e incentivo a concorrncia, caractersticas de
economias desenvolvidas (BANDES, 2004).
A conseqncia desta mudana nos rumos da indstria cervejeira pode ser verificada
com as alianas estratgicas realizadas com as indstrias nacionais e estrangeiras deste
segmento na dcada de 90. O mercado presenciou os joint-ventures de Brahma com Miller,
Antarctica com Anheuser-Bush, fabricante da Budweiser, Kaiser com Heineken e a Skol com
a Carlsberg. Todas as alianas formadas tiveram a aprovao do Sistema Brasileira de Defesa
da Concorrncia (BANDES, 2004).
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Porm, outras alianas ocorreram no mercado interno, principalmente a da Cervejaria
Brahma, detentora das marcas Brahma e Skol com a Cervejaria Antarctica, dando origem a
maior indstria cervejeira nacional, a AmBev (BANDES, 2004).