gestao de producao e operacoes online

8/11/2019 Gestao de Producao e Operacoes Online

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GESTO DE

PRODUO EOPERAES

2009


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IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200Batel Curitiba PR0800 708 88 88 www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao porescrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

S773 Siqueira, Joo Paulo Lara de. / Gesto de Produo e Opera-

es. / Joo Paulo Lara de Siqueira. Curitiba : IESDE

Brasil S.A. , 2009.

124 p.

ISBN: 978-85-387-0794-3

1. Controle de produo. 2. Engenharia de produo. 3. Admi-

nistrao de empresas. I.Ttulo.

CDD 658.5

Capa: IESDE Brasil S.A.

Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.


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Limites verticais da empresa e arranjo fsico

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93 | Deciso de produzir ou comprar

95 | Seleo do que ser terceirizado

97 | Layoutdos sistemas produtivos

Gabarito113

Referncias119

Anotaes123


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Gest

ode

Produ

o

e

Oper

aes

Apresentao

Este material aborda a Gesto da Produo eOperaes. Trata-se de um assunto relevante ede conhecimento obrigatrio para todos os ad-ministradores, pois no h organizao que nopossua operaes, mesmo as que no tenhamuma rea com esse nome. Um fato que corrobo-ra a importncia do estudo da produo e das

operaes que a moderna administrao deempresas tem suas origens exatamente nessarea, nos trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol.

Inicialmente, fez-se uma pequena introduoao tema em questo, destacando seu histrico,procurando mostrar a ligao entre produo evendas, e apresentando a funo produo e oseu conceito. Como a atividade produtiva depen-de, entre outras coisas, da tarefa de manter esto-ques, estudou-se, em seguida, como controlar osestoques, avaliar seu custo e definir seu tamanho.O terceiro tpico abrangeu os sistemas e proces-

sos de produo. Na sequncia, abordou-se aproduo enxuta, a tcnica do Just-in-Timee oestudo da qualidade do produto e seu controlena produo. Por ltimo, discutiu-se o layoutdasplantas de produo e de varejo, bem como aopo entre produzir os bens e servios neces-srios na prpria organizao (verticalizao) ouadquiri-los no mercado (terceirizao).

O presente texto destaca os aspectos prti-cos da gesto da operao e dos servios que,por meio dos materiais complementares, possi-bilita ao leitor um aprofundamento dos temas

e assuntos desenvolvidos. As atividades de apli-cao, por sua vez, oferecem uma oportunidadepara reflexo e verificao dos conhecimentos.


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Venda X Produo:

a funo produo e seu conceito

Introduo produo e vendas

H muito tempo, em um determinado momento, o homem deixou de sernmade e passou a habitar locais fixos. Essa escolha permitiu o surgimento

da criao de animais e da agricultura, dando incio atividade conhecidaat hoje como produo. Com o passar dos anos, nossos ancestrais perce-beram que, ao invs de cada pessoa produzir individualmente tudo que ne-

cessitava, era mais coerente que cada um aumentasse a produo do quetinha mais facilidade para fazer e obtivesse o que no produzia por meio detrocas com seus colegas. Esse procedimento, conhecido como escambo, aorigem do comrcio e da atividade hoje conhecida como venda, que trocade produtos, que pode ser mercadoria ou servio, por moeda.

Essa viso histrica importante porque mostra claramente que a produ-o e venda so atividades intimamente ligadas e que uma no pode existir

sem a outra. A produo sem venda s seria possvel em uma economia ex-clusivamente de subsistncia, na qual um indivduo, famlia ou comunidade

muito pequena produz tudo que precisa e nada mais; j a venda sem pro-duo seria impossvel, pois qualquer bem a ser comercializado, se no foi

produzido por seu dono, foi fruto do trabalho de outra pessoa, constituindouma sobra ou herana.

Hoje em dia a produo pode se dar em vrias escalas: individual, fami-liar, em grupos ou em empresas. Como a tecnologia avanou muito e houvenecessidade de uma grande especializao em muitas reas, bastantecomum existirem empresas que produzam bens dos quais no consomem

uma nica unidade. Um exemplo disso so os fabricantes de embalagens,

que as vendem para outras empresas. Esse tipo de empresa til para quese possa enxergar a relao e a dependncia existente entre a produo e avenda, que so, no fundo, atividades complementares, dentro de um sistema

que gera valor, ou riqueza.


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Gesto de Produo e Operaes

Histrico da produo e da venda

No incio, produzia-se apenas alguns poucos itens para consumo prprioe obtinha-se o que mais fosse necessrio, por meio do escambo, do exceden-te da produo. Com o advento da moeda esse processo foi grandemente

facilitado, surgindo, inclusive, a possibilidade da poupana. A existncia dodinheiro permitiu que recursos fossem acumulados para diversas finalida-des, entre elas o custeio de atividades produtivas no futuro. Sem o dinheiro,a poupana seria praticamente impossvel, pois no havia sentido, por exem-

plo, em uma poca sem tcnicas de refrigerao, armazenar frutas ou carnepara consumo (ou produo de comida) no futuro.

Em uma etapa posterior, na Idade Mdia, artesos urbanos passaram a sereunir em corporaes de ofcio, que serviam para transmitir o conhecimentoprofissional (os mestres ensinavam aos aprendizes), defender os interesses de

seus membros (por exemplo, fixando preos) e organizar a forma de produzir.

Na segunda metade do sculo XVIII, a inveno da mquina a vapor, que deuincio substituio do trabalho humano pelo mecnico, trouxe a Revoluo In-

dustrial e a disseminao das fbricas. Neste novo ambiente de produo e pelofato das mquinas executarem tarefas repetitivas, surgiu a necessidade de o tra-balho ser feito de forma padronizada. Por outro lado, o manuseio das mquinase a menor variao das tarefas, com os trabalhadores tendo que se concentrar

por longos perodos em umas poucas tarefas, trouxe a necessidade do treina-mento. Embora na poca das corporaes de ofcio j houvesse a preocupao

com o aprendizado, o treinamento na Revoluo Industrial era menos amplo evisava aspectos mais especficos do trabalho como, por exemplo, preparar umamquina para a produo ou a abastec-la corretamente.

Oautor.

Padronizao

TreinamentoProdutividade

Consum

oprprio

Escambo

Artesos/Produo

organiza

da

Produ

oenxuta

Revoluo

Industrial

Taylor

Ford

1769 1900 1910 Ps II Guerra

Figura 1 Linha do tempo da produo.


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Venda X Produo: a funo produo e seu conceito

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No incio do sculo XX, Frederick Taylor, preocupado em tornar a produ-o mais eficiente e em desenvolver formas de administrar fbricas de porte

mdio, que ento j existiam, desenvolveu o que chamou de AdministraoCientfica. Entre as contribuies de Taylor para o aumento da produtivida-de, pode-se destacar a introduo da anlise dos tempos e movimentos na

produo, a ideia da especializao dos trabalhadores e a de que se devemotivar economicamente os empregados para que eles produzam mais.

Pouco tempo depois, Henry Ford, com a inteno de fabricar carros bara-

tos o suficiente para que todos pudessem compr-los, usou e desenvolveu asideias de Taylor e criou a linha de montagem. Sua empresa era capaz de produ-zir grandes quantidades, com grande rapidez e pouco custo. Isso tornou vivel

a produo em massa e levou a um grande crescimento econmico nos EUA.

Com pequenas mudanas, o Fordismo foi a maneira de produzir que

orientou praticamente o mundo todo at que, aps a II Guerra Mundial, osetor automobilstico do Japo mais especificamente a Toyota introduziua produo enxuta, uma maneira de fabricar produtos com mais qualidade,custo baixo e uma rentabilidade superior. A produo enxuta (lean produc-

tion) se baseava na ideia de trabalhar com a menor quantidade de estoquepossvel (conhecida comoJust-In-Time), no rgido controle de qualidade, nouso de trabalhadores com habilidades mltiplas e no emprego de cartes

kanban (que uma indicao visual de que uma mquina precisa de rea-

bastecimento). Atualmente, todas essas ideias (resumidas na figura 1) estobastante assimiladas, so complementadas e at mesmo elevadas a um pa-tamar superior pelo uso da tecnologia de informao e dos robs.

Produto

O resultado final da produo e de uma venda um produto. Do pontode vista de um engenheiro, que se preocupa com o processo de fabricao

(o como fazer) e com as caractersticas do bem produzido, isso pode ser osuficiente para compreender at mesmo definir o que o produto. Noentanto, do ponto de vista de um vendedor, ou do marketing, que concentra

sua ateno na satisfao do cliente e nas demandas do mercado, o produtopode ser entendido de forma muito diferente, no sendo to importantesas suas caractersticas fsicas, a sua natureza ou como sua fabricao, massim, aspectos ligados forma como ele ser usado, quem o usar, em qualsituao e qual a satisfao que ele proporcionar ao usurio.


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Uma maneira de entender o que um produto capaz de englobar asvises da engenharia e do marketing, deve considerar que o produto o

resultado final de um sistema de produo colocado disposio dos com-pradores. Estes podero adquiri-lo ou no, us-lo ou apenas guard-lo.

Os compradores adquirem produtos para satisfazer suas necessidades etambm seus desejos. Todos possuem necessidades e muitas delas so se-melhantes e comuns a todos os seres humanos, como a necessidade de ali-

mentos ou de agasalhos; desejos dependem da vontade das pessoas. Umaboa ideia da diferena entre necessidade e desejo est na frase tenho ne-cessidade de me alimentar e desejo comer uma pizza. O atendimento deuma necessidade ou desejo o benefcio em troca do qual os consumidores

aceitam entregar seu dinheiro. No entanto, preciso notar que o benefcioobtido com a compra de um produto no precisa ser necessariamente real,podendo ser apenas percebido. Por exemplo: duas calas jeans de marcasdiferentes servem igualmente para vestir uma pessoa, mas alguns jovens

aceitam pagar mais por uma delas porque acreditam que ela lhes trar maisprestgio.

importante que, mesmo as pessoas que trabalham apenas na produo,distantes, portanto, do consumidor final, entendam essas sutilezas, porquea compreenso por todos de qual o negcio da sua empresa faz com queela seja mais competitiva.

Nveis do produto

Do ponto de vista do marketing, comum dizer que todos os produtospossuem diversos nveis (vide figura 2). Os nveis representam o estgio dedesenvolvimento do produto e embora o seu nmero varie de acordo com

o entendimento de cada autor, possvel identificar ao menos trs nveis,com os quais todos concordam. O primeiro nvel o ncleo do produto, quecontm apenas as caractersticas para que ele possa ser aceito como preten-de ser. O segundo nvel o bsico ou esperado, no qual o produto possui as

caractersticas que a maioria das pessoas espera encontrar. O ltimo nvel odo produto ampliado, que possui caractersticas extras, talvez no esperadaspelos clientes, mas que, quando percebidas so apreciadas.


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Ncleo

Bsico

Ampliado

(KOTLER;ARMSTRONG,

2003,p.205.Adaptado.)

Figura 2 Os nveis do produto.

Para que isso fique mais claro, til considerar uma adaptao do exemploapresentado por Kotler e Keller (2006): para que o produto quarto de hotel

possa ser considerado como tal, preciso que o cliente possa adquirir, poruma noite, o direito de ter um lugar para dormir e tomar banho. Sem essas ca-ractersticas mnimas no se pode falar em quarto de hotel portanto, esse o ncleo do produto. No entanto, a maioria das pessoas espera encontrar

tambm em um quarto de hotel bsico uma cama limpa, toalhas, sabonete,um aparelho de TV e o caf da manh. Caso o quarto de hotel esteja no nvelampliado, outros atributos devem estar disponveis, como uma banheira dehidromassagem, um terrao e at mesmo um piano de cauda.

Ncleo

Lugar para

dormir etomar banho

Cama limpa

Caf da manh

Sabonete

Toalha

TV

Hidromassagem

Terrao

Piano de cauda

Bsico

Ampliado

(KOTLER;KELLER,2006,p.367.Ad

aptado.)

Figura 3 Os nveis de produto de um hotel.

A produo e a operao de uma empresa precisam estar conscientesdesses aspectos do produto para que possam entreg-los aos clientes deforma coerente com suas expectativas.


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Classificao dos produtos

Os produtos podem ser agrupados de diversas formas. Os profissionaisde marketing costumam reuni-los de uma maneira bastante interessante,

que til tambm para aqueles que trabalham na produo, na distribuio

e nas vendas. Segundo essa classificao, os produtos podem ser divididosem trs categorias:

produtos de convenincia: so aqueles que os consumidores nofazem pesquisa para comprar e consideram basicamente a sua con-venincia. Normalmente, o envolvimento do comprador com esses

produtos baixo. Por exemplo, os fsforos dificilmente tm seu preopesquisado e so comprados no estabelecimento mais prximo poss-vel. Como h pouca pesquisa, os vendedores sabem que possvel ser

relativamente mais liberal na fixao do preo. Entretanto, por outro

lado, a produo e a distribuio devem ser muito eficazes, pois, se ocliente no encontrar o produto no seu ponto de venda habitual, mui-to provavelmente ir substitu-lo pelo concorrente.

produtos de pesquisa: so aqueles cuja compra precedida por pes-quisa de preos e condies, inclusive comparaes com a concor-

rncia, e que, geralmente, tm um envolvimento elevado com o com-prador. Um exemplo desse tipo de produto o carro. Neste caso, umpreo acima da mdia do mercado pode levar o cliente a desistir dacompra, ao passo que o local da compra (o endereo da loja) no to

importante. Tambm possvel que o comprador aceite uma pequenaespera at receber o veculo, se as demais condies forem boas. Ouseja, a fixao do preo de venda mais delicada, mas a abrangnciada distribuio pode ser menor e os prazos da produo so relativa-

mente mais flexveis.

produtos especiais: so os que possuem um apelo to forte, que oconsumidor abre mo de sua convenincia para adquiri-los, sem rea-lizar pesquisa, inclusive porque normalmente esses produtos e seusrevendedores no tm concorrentes (ou tm pouqussimos). Um bom

exemplo o de uma loja de roupas exclusivssimas, como as de umagrife famosa. As clientes podem se deslocar de uma cidade at outrapara comprar esses produtos e concordar em pagar preos bastantealtos. Para a rea de vendas, o desafio com tais produtos atingir essacondio de destaque na mente dos clientes. O importante a preo-

cupao com o nvel do servio e a qualidade.


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Ciclo de vida dos produtos

A todo momento, novos produtos so criados e oferecidos ao mercado,somando-se aos que j existem e possuem compradores. Ao mesmo tempo,

outros produtos so retirados do mercado porque suas vendas diminuram

muito. O fato que a populao dos produtos, assim como a dos seres vivos,possui um ciclo de vida. Produtos surgem, so vendidos em maior ou menor

escala e desaparecem. Da mesma forma como as pessoas, alguns produtostm ciclo de vida mais longo e outros, mais curtos.

possvel identificar quatro fases distintas no ciclo de vida dos produtos

(vide figura 4).

Introduo: ocorre quando um novo produto colocado venda. afase mais delicada, pois h muita incerteza sobre o futuro, que pode-

r ser rentvel ou no. fato que, aproximadamente, trs quartos dosnovos lanamentos fracassam. Essa , portanto, uma etapa em que aequipe de vendas deve se empenhar ao mximo e a rea de produo

tomar decises com o maior cuidado possvel, principalmente com re-lao a nveis de estoque e volumes produzidos, que devem estar emsintonia com as incertezas tpicas da etapa.

Crescimento: d-se quando o produto supera a fase da introduo esuas vendas comeam a crescer. A rea de vendas continua a atuarfortemente, buscando novos mercados e expandindo o j existente.

Com o surgimento dos primeiros concorrentes, necessrio comear adesenvolver estratgias para enfrent-los. A produo e a distribuiodevem se preparar para atender a demanda crescente.

Maturidade: a etapa em que as vendas se estabilizam e tambm aocasio em que, teoricamente, a concorrncia se torna mais intensa.Isso leva ampliao da linha de produtos e outras estratgias para

manuteno da participao de mercado. A rea de vendas usualmen-te conta com a propaganda de lembrana do produto e as promoes.A produo e a distribuio, se no houver algum problema especfico,

vivem um momento de relativa tranquilidade, que pode ser usado paraa busca de redues de custos e melhoria do processo de fabricao.

Declnio: acontece quando as vendas tornam-se menores com o pas-

sar do tempo. Algumas estratgias de revitalizao podem ser tenta-das, mas, geralmente, servem apenas para prolongar um pouco a vida


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do produto. O declnio ocorre principalmente pelo surgimento de pro-dutos substitutos, por exemplo, o videocassete sendo substitudo pelo

DVD, por mudanas nos hbitos e preferncias dos consumidores, ouainda, por alteraes na macroeconomia. O declnio segue at o pontoem que a empresa decide descontinuar o produto. Nesta fase, a rea

de vendas e produo tambm devem se adaptar, de modo a torn-lao menos onerosa possvel.

Vendas

Tempo

Introduo Crescimento Maturidade Declnio

Figura 4 Ciclo de vida do produto.

Oautor.

Bens e servios

At pouco tempo atrs, a administrao da produo era uma discipli-na que se preocupava basicamente com as atividades de manufatura, isto, com a gesto de fbricas que produziam bens tangveis. Entretanto, com

o crescimento da importncia do setor de servios, essa atividade tambmpassou a ser assunto dos estudiosos da produo. Para muitos, inclusive,dever-se-ia falar em gesto de operaes, uma denominao que indicariatanto a preocupao com a produo de bens fsicos, como com a prestao

de servios.

Nas economias mais desenvolvidas, o setor de servios predominante.

No Brasil, os servios j representam mais de 60% do Produto Interno Brutoe sua contribuio para o PIB, em relao aos outros setores da economia,pode ser observada no grfico da figura 5.


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17

120%

2002 2006200520042003

100

80

60

40

20

0

Total

Agropecuria

Indstria

Servios

Oautor.

Figura 5 - Participao dos servios no PIB brasileiro.

O setor de servios no s emprega um grande nmero de trabalhadores,como concentra uma quantidade considervel de empresas e por contadisso que a administrao da produo se preocupa em estudar a aprimorara prestao de servios.

Diferena entre bens e servios

Um bem fsico, resultado da atividade produtiva de uma pessoa ou or-ganizao, um objeto um conjunto de tomos, em ltima anlise que

serve a um determinado propsito. Um servio algo imaterial, uma ao,realizada por uma pessoa ou organizao, com uma finalidade, para atender

um interesse de algum. Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 5), os servi-os so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para

clientes em tempo e lugares especficos, como decorrncia da realizao deuma mudana desejada no ou em nome do destinatrio do servio.

So exemplos de servios os tratamentos mdicos, a hospedagem, a ad-vocacia, o transporte (areo, terrestre, martimo), os trabalhos de engenharia,o comrcio e as atividades financeiras. Como se v, o setor de servios, almde extenso, muito variado, englobando atividades to dspares como uma

cirurgia no crebro e a construo de uma ponte. E por essa razo que, no

estudo da produo dos servios, mais difcil encontrar pontos em comumdo que no caso das operaes de uma fbrica.


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As caractersticas dos servios que mais os distinguem dos bens soquatro: a intangibilidade, isto , os servios no podem ser tocados, uma vez

que so atos ou desempenhos; a perecibilidade, pois uma grande quanti-dade de servios perece se no for consumida a tempo, como o caso dopernoite em um hotel ou de um lugar em um voo de avio, que caso no

sejam consumidos no momento certo no podem mais ser vendidos; produ-o simultnea com o consumo, como em um atendimento mdico; e, porltimo, a grande variabilidade dos servios prestados dentro de uma nicarea, como o caso de um taxista que, embora preste sempre o mesmo ser-

vio de transporte, a cada viagem leva seus passageiros por caminhos dife-rentes. No entanto, deve-se observar que essas caractersticas, ainda sejamencontradas em muitos servios, no esto presentes em todos eles.

Alm das caractersticas acima citadas, Lovelock e Wright (2006, p. 17-20)apontam tambm para o fato de que os clientes no obtm a propriedadesobre os servios, sendo um exemplo disso o aluguel de carros; o maior en-

volvimento dos clientes com a produo dos servios, facilmente perceptvelno caso do saque em um terminal bancrio; a dificuldade em avaliar algunsservios, sendo um exemplo tpico disso o desempenho de um advogado,cujo cliente poderia questionar o tamanho da indenizao obtida; e a impor-

tncia do fator tempo para o atendimento do cliente, que normalmente noaprecia longas esperas.

Um aspecto importante dos servios e que afeta diretamente a formacomo ele produzido a impossibilidade de se manter estoques. No possvel, por exemplo, um laboratrio de anlises clnicas ter um estoquede exames de sangue prontos para serem distribudos aos seus pacientes.

Isso significa que conhecer os momentos em que h maior procura pelosservios e o tamanho dessa procura de extrema importncia, pois a partirdessa informao o gestor poder administrar os estoques de suprimentos eo pessoal que ser utilizado para atender os clientes.

Da mesma forma que os bens fsicos, os servios podem ser entregues aoscompradores, ou usurios, por meio de canais tradicionais ou eletrnicos. Um

corte de cabelo feito com o deslocamento da cliente ou do cabeleireiro, masa atualizao de um antivrus pode ser obtida por um downloadda internet.

Existem inmeros casos em as pessoas adquirem bens e produtos ao mesmotempo, o que torna um pouco mais difcil ao observador distinguir a diferen-a entre eles. Quem adquire uma caixa de fsforos no tem dvida que estcomprando um bem e quem vai ao engraxate sabe que est recebendo um


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servio, mas o cliente de um restaurante pode ter dvidas sobre o que estcomprando, assim como o passageiro de um avio que recebe um lanche a

bordo ou o cliente de uma oficina mecnica, cujo automvel tem as velastrocadas. Todos esses casos constituem ofertas hbridas, com bens e servi-os, embora em alguns casos seja possvel perceber que um dos dois pre-

domina. A figura 6 apresenta a variao dos produtos de bens para serviosao longo de um eixo, que admite posies intermedirias, ocupadas pelosprodutos hbridos.

Oautor.

Bens

FsforosHbridosRestaurante Servios

Engraxate

Figura 6 Continuumbens-servios.

Funo programao da produo

As organizaes podem ser divididas em reas que executam funesespecficas. Embora as reas e seus nomes possam variar de empresa paraempresa, existem algumas funes que so encontradas em praticamente

todas as empresas. So elas:estratgica que toma e implementa as decises que conduzem a em-presa em direo aos seus objetivos maiores;

financeira que responde pela gesto dos ativos financeiros da em-presa;

marketing que intermedeia o processo de trocas entre a empresa e omercado, de forma que a demanda pelos produtos atinja os patamaresdesejados;

pesquisa e desenvolvimento que cria e desenvolve novos produtos ea forma de produzi-los;

Recursos Humanos que capta, desenvolve e retm na empresa ostrabalhadores necessrios;

produo.


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A funo produo pode ser vista como uma reunio de recursos e ativi-dades necessrios para que a empresa realize sua atividade de transformao,

caso ela produza bens fsicos ou de prestao de servios. Os recursos utiliza-dos pela funo produo so as mquinas, os prdios, a tecnologia, os equi-pamentos, os insumos, as matrias-primas e as pessoas envolvidas na tarefa de

transformar um bem em outro de maior valor ou, ainda, de prestar um servio.

Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 32) afirmam que a funo produo, na realidade, a funo central das organizaes, sejam elas manufaturas

ou prestadoras de servio, e mais, so a prpria razo da sua existncia. Paraesses autores, alm da produo, existem outras duas funes centrais, afuno de marketing e a de pesquisa e desenvolvimento. As funes liga-

das s finanas e Recursos Humanos seriam funes de apoio. A tabela 1, aseguir, apresenta alguns exemplos das trs funes centrais.

Tabela 1 Atividades das funes centrais de algumas empresas

Atividadesfuncionais

centrais

Provedor deservios de

internet

Cadeia defast food

CaridadeFabricantede mveis

(SLACK;CHAMBERS;JOHNSTON,2008)

Marketing evendas

Promover servi-os a usurios eobter assina-turas.

Vender espaode propaganda.

Fazer propa-ganda emteleviso.

Inventarmaterial pro-mocional.

Desenvolvercontratos defundos.

Enviar maladireta compedidos dedoaes.

Fazer propa-ganda emrevistas.

Determinara poltica depreos.

Vender para as

lojas.

Desenvol-vimento deproduto eservio

Criar novosservios ecomissionarnovo con-tedo deinformao.

Inventar ham-brgueres,pizzas etc.

Projetar a de-corao dosrestaurantes.

Desenvolvernovas campa-nhas de apelo.

Projetar novosprogramas deassistncia.

Projetar novosmveis.

Coordenarcom cores damoda.

Produo

Manter equi-pamentos,programas einformao.

Implantar

novos linkseservios.

Fazer hambr-gueres, pizzasetc.

Servir aosclientes.

Fazer a lim-peza.

Manter oequipamento.

Prover servi-os para osbeneficiriosda caridade.

Fazer peas.

Montar osmveis.


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Essa forma de enxergar a funo produo interessante, pois associa produo um modelo de transformao (vide figura 7), que permite a visua-

lizao do antese do depois, com a consequente possibilidade de avaliaodos benefcios obtidos.

A aplicao do modelo de transformao produo de po francsfresco em uma padaria leva a um resultado como o mostrado na figura 8.

Ambiente

Ambiente(Input) (Output)

Processo de

transformaoEntrada Sada

Figura 7 O modelo de transformao.

Oautor.

Ambiente

AmbienteIngredientes

(farinha, sal etc.)Padeiro

Equipamentos

Po fresco

(Input) (Output)

Processo de

transformaoEntrada Sada

Figura 8 Modelo de transformao aplicado a uma padaria.

Oautor.

O modelo de transformao facilita a utilizao de medidas de desem-penho da produo. Essas medidas so importantes porque constituem oponto de partida para o controle e a gesto do sistema produtivo. A prin-

cipal medida de desempenho de um processo de transformao, como oencontrado nas fbricas, a produtividade, que a relao entre o que sai

do sistema e o que entra, ou seja,

Produtividade = SadaEntrada


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A medida de sada e de entrada pode ser expressa em quantidades ou emunidades diferentes. Por exemplo, se com 10 sacos de cimento uma fbrica

produz 500 blocos de concreto, a produtividade ser de 500/10 = 50 blocospor saco.

Obviamente, aumentar a produtividade uma preocupao constantedos gerentes de produo e isso significa aumentar a quantidade produzidacom a mesma quantidade de insumos. Aumentos de produtividades podemser conseguidos de vrias maneiras como, por exemplo, mquinas mais r-

pidas, trabalhadores mais bem treinados e mais eficientes ou matria-primamais fcil de ser beneficiada. Ser inovador e capaz de encontrar novas formasde aumentar a produtividade , atualmente, uma competncia bastante de-

sejada, e valorizada, nos gerentes.

Uma segunda medida de desempenho, tambm bastante utilizada, a

eficcia da produo, que indica o grau em que o sistema atinge seus objeti-vos. Em termos matemticos a eficcia :

Eficcia = Produo

Objetivo

Assim, se uma fbrica tinha o objetivo de produzir 1000 carros em uma

semana e produziu apenas 850, a sua eficcia de 850/1000 = 0,85 ou 85%.

A produtividade, assim como a eficcia, pode ser utilizada tambm nocaso da prestao de servios. Se um escritrio de advocacia tem 120 proces-sos resolvidos por 10 advogados durante um ano, pode-se dizer que nesseperodo a produtividade foi de 120/10 = 12 processos por advogado. Se omesmo escritrio tinha como objetivo que cada advogado solucionasse 14

processos em um ano, a eficcia foi de 12/14 = 0,857, ou 85,7%.

Gesto estratgica da produo

Durante muito tempo a funo produo foi vista como sendo tipica-

mente reativa, isto , a partir de uma solicitao de produo, em geral, umaquantidade de itens a serem entregues em determinada data, havia umareao, que se consistia, basicamente, em conseguir matria-prima e produ-zir. Atualmente, a situao outra.


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Como a concorrncia aumentou muito, a viso estratgica passou a terimportncia em todas as reas e funes da empresa, mesmo aquelas consi-

deradas mais estveis, como a produo. Apesar de, genericamente, a estra-tgia poder ser um conjunto de aes para atingir um determinado objetivono ambiente empresarial, ela tambm pode ser entendida como a forma de

lidar com os concorrentes. Esta ideia de estratgia importante porque per-mite compreender a gesto estratgica da produo, que significa o alinha-mento das decises de produo com os objetivos estratgicos da empresa,que, por sua vez, podem ser, por exemplo, resultados financeiros esperados

ou participaes de mercado pretendidas. Alguns autores, como Corra eCorra (2005, p. 26), ressalvam que para isso, necessrio incluir no trata-mento do processo decisrio em operaes, elementos externos organiza-o, como o cliente, a concorrncia, os parceiros fornecedores, o acionista e

outros grupos de interesse.

Embora as organizaes possuam objetivos especficos, os pesquisadores

da produo identificam alguns objetivos comuns em muitas delas, que sosuasprioridades competitivas, ou seja, so objetivos que, quando alcanados,elevam a capacidade de competir da empresa. A tabela 2 apresenta as priori-dades competitivas defendidas por diversos autores e consolidadas por Mar-

tins e Laugeni (2006, p. 211), que observam que h prioridades presentesem todos os autores: custo, qualidade e flexibilidade.

Tabela 2 Prioridades competitivas

Autor Prioridades competitivas

(MARTINS;LAUGENI,2006,p.211)

Wheelwright Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade.

Skinner Custo, entrega, qualidade, servio confivel, flexibilidade de produto,flexibilidade de volume, investimento.

Swamidass Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introduo de produtos.

Leong Qualidade, entrega, custo unitrio, flexibilidade, inovao.

Slack Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade.

Ao tomar decises estratgicas na rea de produo, comum o adminis-trador se deparar com situaes em que os objetivos so conflitantes, sendo

impossvel atingir todos simultaneamente. Um exemplo hipottico seria ode uma fbrica que recebe pedidos cada vez maiores e diferentes de seusclientes. A produo de itens diferentes exige muitas paradas das mquinaspara ajust-las mudana na fabricao (procedimento conhecido como

setup), o que, por sua vez, prejudica a produo em larga escala. O gestor


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de operaes deve decidir, ento, como resolver esse problema. Talvez sejanecessrio deixar de atender alguns clientes, provavelmente os que pedem

mais itens diferentes e as menores quantidades, para se concentrar na pro-duo de itens semelhantes e em maiores volumes, o que deve ser mais lu-crativo para empresa. Uma deciso desse tipo chamada de trade-off .

bastante frequente a utilizao de trade-offsna gesto da produo e,em ltima anlise, o seu emprego plenamente justificvel, pois se trata deabrir mo de algo de importncia menor para obter um benefcio maior.

Conceito de programao da produo

A programao da produo a tarefa de administrar os recursos dafuno produo. Muitos usam o termo programao da produo e no

administrao ou gesto, o que no est errado, e outros tambm costumamindicar esse atividade como Programao e Controle da Produo, simplifi-cando-a por meio da sigla PCP.

Programar a produo significa tomar decises relativas realizao dastarefas necessrias para que produtos sejam fabricados e/ou os serviosprestados. Essa forma de ver a programao da produo permite que elaseja aplicada a todas as reas das organizaes, desde a de finanas, na qual,

por exemplo, uma planilha de custos pode estar sendo montada, at a deRecursos Humanos, que pode estar preparando um novo plano de cargos

e salrios. Todas essas atividades so produtos ou servios que, de algumaforma, esto sendo produzidos.

Programar e planejar a produo, em outras palavras, tambm pode serentendido como decidir:

o que ser produzido;

quais recursos sero utilizados para isso e, consequentemente, quaisrecursos devem ser adquiridos e quando comprar;

quando produzir (vide figura 9).

Zaccarelli (1979) defende que o planejamento e a programao da pro-duo um sistema que transforma informaes sobre estoques, vendasprevistas, linhas de produtos, modo de produzir e capacidade de produzirem ordens de fabricao.


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O que produzir?

Quanto produzir?

Quais recursos sero usados?

Quais recursos devem ser comprados?

Quando as compras devem ser feitas?

Quando produzir?

Oautor.

Figura 9 A programao da produo.

A figura 9 mostra que as decises de programao da produo podemser agrupadas em trs categorias: a primeira, o que e quanto produzir, estligada ao atendimento da demanda e para ser tomada, depende de informa-

es sobre estoques (de produtos acabados), vendas previstas e linhas deprodutos; a segunda categoria de decises, relativa aos recursos que seroutilizados, depende de informaes sobre estoques (de matria-prima e deprodutos j sendo processados) e, tambm, sobre o modo de produzir; a ter-

ceira, quando iniciar a produo, depende de informaes sobre o modo deproduzir e a capacidade de produzir.

Ampliando seus conhecimentos

O Fordismo e o Modelo T

(MANSUR, 2007)

O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transfor-

mou radicalmente a indstria automobilstica na primeira metade do sculoXX.

Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de monta-

gem. Com isto, os automveis eram construdos em esteiras rolantes que


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funcionavam enquanto os operrios ficavam, praticamente, parados nas es-taes, quando realizavam pequenas etapas da produo. Desta forma, noera necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores.

Seu idealizador, Henry Ford, praticou risca os projetos de padronizao esimplificao criados por Taylor e promoveu novas tecnologias para o perodohistrico. Alm do mais, Ford tambm criou o mercado de massa para os auto-

mveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para quetodos pudessem compr-lo.

O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Dea-born, no Estado norte-americano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu paio levou at Detroit, para apreciarem uma composio de trem. Disto, Fordj pensou numa mquina com 20% das dimenses da locomotiva que havia

conhecido.Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company.

Neste perodo, alugou uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vrios es-tudiosos discutiam em torno da ideia de se usar motor a vapor ou eltrico,Ford partiu para experincias com motores combusto interna, com uso deetanol e de gasolina como combustveis.

Em 1896, Ford finalmente inaugurou sua garagem, quando construiu umquadriciclo de motor traseiro, de quatro cilindros, com radiador de gua e

com rodas de bicicletas. Aps conhecer este veculo motorizado, a Detroit Au-

tomotive Company o contratou.

Pensando em ficar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construo deum automvel de corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o Sweepstakes automvel com motor de dois cilindros e 8.8L de cilindradas. Em outubrodeste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o auto-

mvel saiu vencedor.

No ano seguinte, Ford lanou o 999, ou seja, mais um automvel de corri-

das. Esta mquina fazia 60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus bli-

dos, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor Company.Em 1908, apresentou o famoso Modelo T The Universal Automobile. O

sucesso desse automvel foi to grande que, num prazo de 12 meses aproxi-madamente, foram vendidas 10 mil unidades. Com certas inovaes, frente sdemais marcas, foi o primeiro automvel com volante esquerda. Tambm,


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era equipado com um cmbio de engrenagens e com duas marchas para afrente e uma r. Estas marchas eram selecionadas por meio de pedais. Mas,para funcionarem, o freio de mo deveria estar na posio correta.

Outra novidade era o acelerador: ainda no era com pedal, porm uma ala-vanca ao volante, que fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor.Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a figura de um bigode, o que

levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. O motor era um2.9L de 17cv de potncia e velocidade mxima de 55km/h.

No incio, com sua linha de produo, Ford oferecia o Modelo T ao preode US$850,00 e em cinco cores: cinza, verde, vermelho, prola e preto. E, paraatrair seus potenciais compradores, Ford anunciava: Ford o melhor autom-vel, no porque mais barato, mas porque vale mais.

Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Con-tudo, em 1913, esta marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de ta-

manha produo e grande venda estava na linha de montagem idealizada porFord, quando esta fazia com que cada pea chegasse ao trabalhador que tinhafuno especfica. A, as peas se moviam de estao em estao de trabalho.

Este sistema de estaes, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois queele tinha conhecido o trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, emque os pedaos de carne se moviam em ganchos, que corriam pela linha, para

que a carcaa do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do

Taylorismo, Ford pensou na reverso do processo, ou seja, a linha de produopara montagem de automveis.

A partir de 1913, a produo Fordista fez com que cada automvel fossemontado em 93 min. Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais famosafrase: Quanto ao meu automvel, as pessoas podem t-lo em qualquer cor,

desde que seja preta!. Acontece que, para a linha de produo Fordista, a corpreta o que secava mais rpido.

Como consequncia do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T,

a partir de 1915, passou do custo de US$850,00 para US$490,00 e com istopassou a produzir 300 mil unidades/ano. S nos EUA, so 500 mil proprietriosdesse automvel.

No entanto, a linha de produo Fordista era entendiante. Com isto, poranos, cada trabalhador estava apenas numa execuo de tarefas. Mas Ford,


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tomando conscincia disso e para promover o entusiasmo dos trabalhado-res, em 1914 lanou o cinco dlares/dia; baixou de 10 horas para 8 horas/dia.Alm disso, Ford criou o departamento sociolgico: assim, passou a estabele-cer regras de convivncia para seus trabalhadores.

E, para a felicidade daqueles que apreciavam a Revoluo Industrial For-dista, em 1924, o Modelo T de nmero 10 milhes, custava US$290,00. Assim,

com seu baixssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o ltimo FordModelo T, sob n. 15.007.003.

Porm, Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou omundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numagigantesca inter-relao social em torno do automvel.

Atividades de aplicao

1. Aplique o modelo de transformao a uma firma de cpias xerogrfi-

cas e a uma fbrica de tamborins. Quais seriam as entradas (inputs) esadas (outputs)?

2. A produtividade foi definida como a relao entre a entrada e sadade um processo produtivo. Pensando nas formas vistas de aumentar a

produtividade, diga por que muito difcil aumentar a produtividadede um fabricante de artesanato em uma cidade turstica no Nordeste

brasileiro.

3. Um gerente de produo deve decidir como resolver a seguinte situ-

ao: ser comprado um novo equipamento para a fbrica, que podeser da marca A ou da marca B. O equipamento da marca A mais caro,quebra muito pouco e demora muito para ser ajustado para produzir(isto , seu tempo de setup alto). O equipamento B mais barato,

quebra com mais frequncia e demora menos que o A para ser pre-

parado para produzir. Trs clientes so os mais importantes da empre-sa, pois juntos respondem por 90% dos pedidos, que so sempre osmesmos itens, com baixssima variao. Qual equipamento ele deve

escolher?


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Controle, custo e

dimensionamento dos estoques

Controle do estoque

Administrar os diversos estoques de uma empresa, em sintonia com a suaestratgia, e de forma a ajud-la a atingir seus objetivos deve ser uma preo-

cupao constante de todos os gerentes, principalmente daqueles ligados operao, que a rea mais diretamente envolvida com essa tarefa. No casoespecfico dos estoques, o controle se refere, basicamente, busca do equil-

brio entre manter o servio de acordo com o esperado e evitar que os custosse tornem excessivos. A administrao de estoques deve sempre levar emconta que o estoque um recurso produtivo, necessrio, capaz de produzirvalor, tanto para a empresa, como para o cliente, mas que, em contrapartida,gera custos que devem ser combatidos.

O estoque pode ser entendido como o conjunto de mercadorias e mate-riais adquiridos pela empresa para serem beneficiados, revendidos ou utili-

zados. Dependendo da rea de atuao, o estoque de uma empresa podeser composto por todos, ou apenas alguns, dos itens a seguir:

matria-prima: o material que ser beneficiado (ou transformado)durante o processo de fabricao;

material em processamento: material que j recebeu beneficiamentoparcial, mas que ainda no est pronto para ser vendido;

produto acabado: material que j passou por todo processo de benefi-ciamento e est pronto para ser comercializado;

mercadorias: produtos acabados comprados com a finalidade de se-rem revendidos;

material de consumo: itens que a empresa consome durante sua ope-rao, como produtos de limpeza e material de escritrio.

Uma empresa de prestao de servios normalmente possui apenas esto-

que de material consumo. Por exemplo, uma firma de advocacia deve ter um


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pequeno estoque de papel, tinta para impressoras e demais produtos ne-cessrios ao funcionamento de um escritrio. Uma empresa comercial deve

ter estoque de material de consumo inclusive as embalagens e tambmdas mercadorias que sero revendidas. Uma fbrica deve ter, tipicamente,estoque de material de consumo, de matria-prima, de material em proces-

samento e de produto acabado.

As empresas precisam manter estoques, isto , acumular recursos tempo-rariamente, porque a velocidade com a qual esses recursos so consumidos

diferente da velocidade com a qual eles so obtidos. Isso fcil de ser vi-sualizado no caso de uma loja: preciso fazer compras, armazenar algumaquantidade de mercadoria e t-la disponvel para atender aos clientes, que

podem entrar para fazer suas compras a qualquer momento. Nas fbricas,apesar de geralmente haver uma programao das atividades, a necessida-de do estoque semelhante, pois seria impossvel manter em operao umalinha de produo fazendo compras de matria-prima toda vez que uma m-

quina tivesse que ser abastecida.

Tipos de estoque

A deciso de manter estoques pode ser tomada com vrias finalidades.A razo mais comum para a existncia de estoques a operacional, ou seja,

para garantir, em condies normais, o funcionamento da empresa. Usual-mente, os estoques operacionais so estoques de matria-prima, de material

em processamento e de produtos acabados, ou de mercadorias.

To comum quanto o estoque operacional, o estoque de segurana, que uma quantidade extra, armazenada com o propsito de permitir a conti-nuidade das operaes caso haja atraso por parte dos fornecedores que efe-

tuam a reposio do estoque, ou um aumento inesperado no seu consumo.

Existem, ainda, os chamados estoques de itens recuperveis, presentes em

alguns tipos de negcios que precisam guardar materiais ou produtos quesero devolvidos ou retrabalhados. Esses estoques podem ser encontrados,

por exemplo, em engarrafadoras de cervejas e refrigerantes, que guardame reutilizam vasilhames. No caso dos supermercados, h a necessidade de

guardar materiais ou produtos que sero devolvidos ao fornecedor, por es-tarem vencidos ou danificados.


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Controle, custo e dimensionamento dos estoques

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Alm desses tipos, tambm possvel manter estoques estratgicos ouespeculativos. O estoque estratgico aquele que visa atender a um consu-

mo futuro que, espera-se, seja maior. Um exemplo disso uma elevao doestoque de uma loja para o perodo de Natal. O estoque especulativo feitocom o objetivo de obter um ganho em funo da valorizao dos produtos.

o caso de pocas em que se espera que o dlar fique mais caro, nas quaispode ser interessante antecipar as compras de produtos importados paraum consumo futuro.

Ao longo do tempo, durante a existncia de uma empresa, a quantidadede materiais mantidos em estoque para atender a cada uma dessas finalida-des varia, mas, genericamente, se fossem apresentadas em grfico (como o

da figura 1), seria possvel observar que, alm dos estoques cuja razo de ser plenamente justificvel, tambm existem estoques desnecessrios, que soaqueles que, como qualquer tipo de estoque, tm custos, entretanto nocontribuem em nada para a operao e, inclusive, a prejudicam, ocupando

espao, exigindo ateno e segurana. Uma boa gesto de estoques con-centra-se exatamente nos estoques desnecessrios, buscando reduzi-los aomnimo possvel.

Unidades emestoque

Estoque desnecessrio

Estoque de segurana

Estoque operacional

Estoque estratgico e especulativo

Tempo

Figura 1 Tipos de estoque.

Oautor.


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Preocupao com a reduo do estoque

extremamente importante que os gerentes ligados administrao dosestoques estejam permanentemente comprometidos com a reduo dos

seus nveis. Essa preocupao correta e importante. corretaporque o es-

toque possui um custo, que no desprezvel; e importanteporque, comoas empresas esto sempre aumentando suas linhas de produtos com o intui-

to de oferecer mais opes aos consumidores, os estoques tambm crescem.Para entender como isso ocorre, basta lembrar que h algum tempo nas pa-darias havia apenas poucos tipos de po, ao passo que atualmente h umagrande variedade. Isso significa que mesmo que fosse mantido apenas um

estoque mnimo de cada tipo de po, ainda assim hoje o estoque geral seriabastante elevado. Alm desse fato, h que se considerar o elevado custo docapital, que penaliza os valores imobilizados em estoques.

Nvel de servio do estoque

Qualquer tarefa pode ser executada com um maior ou menor grau dequalidade. A avaliao dessa qualidade, na maioria das vezes, subjetiva e aforma utilizada para avali-la depende do tipo de tarefa. Assim, por exemplo,em servio de transporte, a no existncia de atrasos e a entrega de merca-

dorias em boas condies podem ser considerados indicadores de uma boaqualidade. No caso dos estoques, a percepo de qualidade por parte dosseus usurios, geralmente considera fatores como os seguintes:

disponibilidade de materiais: um estoque capaz de atender qualquerrequisio de materiais possui um nvel de servio elevado;

integridade: uma operao de estoque capaz de manter os materiaisem segurana e evitar a deteriorao possui um alto nvel de servio;

velocidade de atendimento: alguns armazns so muito bem organi-zados e conseguem atender aos pedidos de materiais com rapidez. Aofazer isso, demonstram ter um nvel de servio alto;

preciso das informaes: a existncia de sistemas de controle capa-zes de apresentar rapidamente (de preferncia, em tempo real) e com

poucos erros as informaes sobre o estoque revela um nvel de ser-vio elevado.


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Ao contrrio do que se poderia supor, o ideal no o maior nvel de serviopossvel. Isso ocorre porque, para atingir uma qualidade elevada na realizao

das tarefas, so necessrios investimentos e gastos. Investimentos podemser direcionados, por exemplo, aquisio de equipamentos ou aluguel dearmazns e os gastos podem ser necessrios para pagamento de pessoal,

contas de energia e outras despesas. Como h custos associados a cada graude nvel de servio, preciso encontrar um ponto ideal, no qual o nvel deservio seja considerado adequado pelos usurios do estoque e seu custo,aceitvel.

A busca pelo equilbrio entre nvel de servio e custo passa pela seleode uma forma de medir o nvel de servio ou, como se costuma dizer, pela

utilizao de um indicador. Como as tarefas na rea logstica so muitas ena armazenagem no diferente no vivel usar um nico indicador,que sirva para todos os casos. Ao invs disso, os gerentes devem procurar,ou desenvolver, indicadores que sejam compatveis com as atividades de

suas empresas. A tabela 1 apresenta algumas sugestes de indicadores quepodem ser teis para isso:

Tabela 1 Sugestes de indicadores de nvel de servio

Fatores Indicador Expresso

Oautor.

Disponibilidade dosmateriais em esto-que.

Percentual de pedidos de ma-teriais atendidos em relaoao total de pedidos feitos (tam-bm chamado de fill rate).

Fill rate= N. pedidos atendidos (%)

Total de pedidos

Integridade dos pro-dutos armazenados.

Percentual de produtos dani-ficados em relao ao total deprodutos armazenados.

Dano =N. produtos danificados (%)

Total de produtos em estoque

Velocidade no aten-dimento dos pedi-dos dos materiais.

Tempo mdio para atendimen-to dos pedidos de materiais. Horas ou dias

Preciso das informa-es sobre o estoque.

Percentual de itens corretamen-te cadastrados em relao aototal de itens em estoque.

Preciso = N. itens cadastrados (%)

Total de itens em estoque

Ser capaz de medir o nvel de servio do estoque importante, mas no

tudo. preciso determinar at qual ponto dessa medida o usurio aceitapagar, lembrando que o usurio pode ser tanto um cliente interno, como umdepartamento da prpria empresa; ou um cliente externo, que efetua uma

compra. A identificao desse ponto de equilbrio nem sempre simples,principalmente no caso dos clientes externos. De toda forma, uma refernciageral nesse assunto o nvel de servio da concorrncia.


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Trade offsna armazenagem

Ajustar o nvel de servio a um custo aceitvel um trade off tpico dagesto de estoques. Outro trade offbastante frequente que os gerentes so

obrigados a considerar entre o sistema de estoque e o sistema de transporte.

A ideia simples: caso a empresa invista mais no sistema de estoques, aumen-tando a rea dos armazns, comprando mais empilhadeiras (para descarregar

caminhes rapidamente) e aceitando manter mais produtos em estoque, elapoder reduzir seus gastos em transporte, usando caminhes maiores (queapresentam um custo unitrio menor), comprando lotes maiores de produtos(com desconto) e fazendo menos viagens para reposio. Se, por outro lado,

ela reduzir os gastos com armazenagem, ser obrigada a comprar lotes me-nores (no haver espao para estocar), a fazer mais viagens para reposio eusar veculos menores. Esse problema, aparentemente complexo, por conter,

ao mesmo tempo, presses para reduzir o custo de estoque, que levam a umaumento do custo do transporte e vice-versa, costuma ser solucionado coma abordagem de custo total, que consiste basicamente em encontrar o pontoem que o custo total, ou seja, a soma dos custos de armazenagem e transpor-te, o menor possvel, conforme pode ser visto na figura 2.

Grau ideal deutilizao do

estoque

Utilizao do sis-tema de estoque

Customnimo

$ Custo do sistemade estoque

Custo do sistemade transporte

Custo total

Figura 2 O custo total do estoque e da armazenagem.

Oautor.

Localizao do estoque

possvel encontrar estoques em diversos locais dentro das empresas. Naindstria, podem estar em depsitos de produtos acabados, em armazns

com matria-prima e no cho de fbrica (no caso dos materiais em processa-mento); no varejo, podem estar nas reas de vendas, nos depsitos das lojas


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e nos centros de distribuio. No entanto, a discusso da localizao do esto-que, no caso de empresas com diversas instalaes, normalmente focada

na escolha entre duas opes: concentr-los em um nico local ou descen-traliz-los, dispondo-os prximos ao local que sero utilizados. Assim, umarede varejista poderia escolher entre armazenar suas mercadorias em um

centro de distribuio e envi-las s lojas medida que as vendas ocorremou ento armazen-las diretamente nas lojas. fcil perceber que a primeiraopo conduz a benefcios econmicos para a empresa, que ganha volumee economia em suas operaes, ao passo que a segunda leva a um melhor

servio ao cliente, que tem menos chance de no encontrar o que deseja.

A deciso de centralizar ou no os estoques est relacionada a alguns fa-

tores ligados ao tipo de produto estocado e natureza do negcio. O quadro1 apresenta a relao entre esses fatores e o grau de centralizao do esto-que, conforme proposto por Wanke (2003):

Quadro 1 Grau de centralizao do estoque

Quanto maior, maior a tendncia descentralizao.

Menores riscos de perecibilidade e obsolescncia.Giro do produto

Quanto maior, maior a tendncia descentralizao.

Tentativa de reduo do prazo. Considerar aumentodo estoque em trnsito.

Tempo de

ressuprimento

Quanto maior, maior a tendncia a localizar o esto-que prximo ao cliente final.

Considerar aumento do estoque em trnsito.Nvel de servio

Quanto maiores, maior a tendncia centralizao.

A descentralizao pode levar a um aumento dosnveis de estoques de segurana.

Custos unitrios de

aquisio

(WANKE,2003.Adaptado.)

Tempo de ressuprimento

Uma das variveis mais importantes na gesto dos estoques o tempo

de ressuprimento (tambm conhecido por tempo de resposta ou lead time),que o intervalo de tempo entre a realizao de um pedido ao fornecedor


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e o recebimento do produto ou material solicitado. Dificilmente o tempode ressuprimento uma constante. Ele pode variar em funo do produ-

to, do fornecedor, do meio de transporte e de condies de trnsito oumeteorolgicas.

Com o propsito de ter alguma forma de lidar com essas variaes todas,associam-se probabilidades ocorrncia dos valores do lead time, sendocomum um executivo de logstica afirmar algo como: em nossa firma, o res-suprimento ocorre em trs dias com uma probabilidade de 85%. A avaliao

da probabilidade de ocorrer um particular valor de tempo de ressuprimento feita com base no histrico das entregas. Se, por exemplo, nos ltimos 100pedidos, 30 foram entregues em um ou dois dias, pode-se dizer que a proba-

bilidade da prxima entrega ocorrer em at dois dias de 30%.

Planejamento e reao do uso dos estoques

A forma como as empresas operam e atendem seus clientes tem impactodireto na quantidade de seus estoques. Algumas empresas fazem previses

das vendas que ocorrero no futuro e, em funo disso, planejam as quan-tidades a serem fabricadas. Nas firmas que trabalham assim e a Sony umexemplo disso h uma tendncia a existirem grandes estoques de produ-tos acabados. Em outras empresas a produo s tem incio quando rece-

bido um pedido dos clientes. So empresas que trabalham de forma reativa,atendendo encomendas, como a Boeing, e neste caso, a tendncia que

existam muitos estoques de matria-prima, o que permite um rpido atendi-mento dos pedidos recebidos. Tambm existe um caso intermedirio, que

o de firmas que montam seus produtos atendendo aos pedidos dos clientes,o que usualmente envolve algum grau de personalizao dos produtos. Issoacontece na Dell que monta computadores conforme eles so solicitadospelos seus clientes, pela internet ou pelo telemarketing. Em empresas que

operam dessa forma e nas quais h planejamento e reao na produo atendncia que haja uma grande concentrao de estoques em processa-mento, pois a montagem feita at um determinado ponto, sendo concluda

medida que chegam as especificaes dos compradores (TAYLOR, 2005). Afigura 3 apresenta, de forma resumida, essas trs possibilidades.


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Fabricao contra previso de de-manda

Produo antecipada

Estoques de produtos acabados

Fabricao sob encomendaProduo com a chegada do pedido

Estoque de matria-prima

Montagem conforme pedido

Montagem com a chegada do pedido

Estoque em processo

Planejamento

Reao

Planejamento ereao

Figura 3 Os estoques, o planejamento e a produo.

(TAYLOR,2005.Adaptado.)

Perfil do estoque e a dinmica de seu consumo

A gesto dos estoques deve levar em considerao as variaes de seus

nveis ao longo do tempo. Esta informao importante, entre outras coisas,para a anlise de custos, a programao das operaes e de aes comerciais.Por essa razo, sempre houve a preocupao por parte das empresas em

conhecer a quantidade de produtos disponvel em diversas datas. Quandoessas informaes so apresentadas em um grfico, ele recebe o nome de

perfil do estoque. O grfico 1 apresenta o perfil do estoque em uma situaoidealizada, na qual os ressuprimentos chegam exatamente no instante em

que o estoque acaba e o consumo dos materiais estocados constante e,por isso, a quantidade de itens disponveis diminui linearmente. O grfico 2apresenta o perfil do estoque em uma situao mais prxima do real, comconsumo varivel e atraso no ressuprimento (no momento 2).

Como h incertezas com relao demanda e ao recebimento do ressu-primento, as empresas armazenam uma quantidade extra de produtos, com

o intuito de manter a operao caso o estoque operacional acabe. Esse esto-

que extra chamado de estoque de segurana e serve como um colcho,que amortece os impactos das oscilaes da demanda e dos recebimentos.


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Alm do estoque de segurana, outra grandeza importante, muito utilizadaem clculos, o estoque mdio, que representa a quantidade mdia de ma-

teriais armazenados durante determinado perodo de tempo. Observando ogrfico 3 possvel ver que o estoque mdio a soma do estoque de segu-rana com metade do lote de reposio1.

Grfico 1 Perfil do estoque: situao ideal

Quantidadeemestoque

Momento doressuprimento

Tempo0 1 2

Oautor.

Grfico 2 Perfil do estoque: situao real

Quantidadeemes

toque


Tempo0 1 2

Oautor.

1

A metade do lote dereposio um valor co-nhecido como ciclo doestoque.


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Grfico 3 Estoque de segurana e estoque mdio

Quantidadee

mestoque

10

60

1

10


Estoque mximo

Estoquemdio

Estoque de segurana

Tempo0 1 2

Oautor.

Para os valores do grfico 3, o ciclo do estoque, o estoque de segurana eo estoque mdio so:

ciclo do estoque = metade da reposio = . (110 10) = 50

estoque de segurana = 10

estoque mdio = estoque de segurana + ciclo do estoque = 10 + 50 = 60

Custo dos estoques

Existem, basicamente, dois tipos de custos associados aos estoques. Emprimeiro lugar, h o custo financeiro do capital investido em materiais e

mercadorias estocadas e, em segundo lugar, h o gasto com a atividade dearmazenagem.

O custo financeiro do estoque existe porque se ao invs de usar seu capi-

tal para comprar estoques, a empresa investir essa mesma quantia em outraaplicao, ela dever obter algum rendimento. Como para possuir o estoquea empresa precisa abrir mo desse rendimento, considera-se que o deixar de

ganhar representa o custo de uma oportunidade perdida. Esse raciocnio a


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base para o clculo do custo financeiro do estoque, que feito multiplicandoo valor do estoque mdio pelo rendimento que a empresa obtm com suas

aplicaes. Assim, se o estoque mdio do Emprio Silva Ltda, durante umdeterminado ano, for R$100.000,00 e suas aplicaes renderem 17% ao ano,durante esse ano o custo financeiro de seu estoque foi de:

Custo Financeiro = 17% . R$100.000,00 = R$17.000,00.

Chamando-se o rendimento do capital de iFin

, a frmula que fornece o

custo financeiro do estoque :

CustoF= Valor estoque mdio . i

Fin

A quantia que gasta com a atividade de manter estoques conhecida

como custo operacional do estoque e composta pelas despesas com o alu-guel do armazm (ou compra do armazm), a mo-de-obra, os equipamen-tos (computadores, empilhadeiras, balanas, paleteiras etc), a segurana, os

impostos, entre outras. conveniente informar o custo operacional do esto-que em relao ao estoque mdio. Para chegar a esse valor deve-se consultara contabilidade, que possui o registro das despesas de armazenagem refe-rentes ao perodo de interesse, e dividir a soma desses valores pelo valor do

estoque mdio.

Por exemplo, para uma firma que possui os seguintes gastos mensais:

aluguel do armazm = R$2.000,00;

leasing dos equipamentos = R$1.000,00;

mo-de-obra = R$6.000,00;

IPTU = R$300,00;

seguro = R$200,00;

luz, gua, telefone = R$500,00;

nmero mdio de itens estocados = 500 000;

valor do estoque mdio = R$5.000.000,00.

O custo operacional do estoque em relao ao estoque mdio calcula-do da seguinte forma:


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Total mensal dos gastos = R$2.000,00 + R$1.000,00 + R$6.000,00 +R$300,00 + R$200,00 + R$500,00

Total mensal dos gastos = R$10.000,00

Total anual dos gastos = 12 . R$10.000,00 = R$120.000,00Custo operacional em relao ao estoque mdio = R$120.000,00/R$5.000.000,00

Custo operacional em relao ao estoque mdio = 2,4% ao ano

Chamando-se o custo operacional em relao ao estoque mdio de iOp

, afrmula que fornece o custo operacional do estoque :

CustoOp

= Valor estoque mdio . iOp

possvel consolidar em uma nica frmula o custo financeiro e opera-cional do estoque, ambos expressos em relao ao estoque mdio de acordo

com a seguinte expresso:

CustoE= Valor estoque mdio . i

(Fin + Op)

Caso uma firma tenha possibilidade de obter ganhos de capital de iFin

= 15%ao ano e sua operao de estoque custe i

Op= 5% ao ano em relao ao estoque

mdio que, por sua vez, tem um valor igual a R$150.000,00, seu custo anual deestocagem :

CustoE= R$150.000,00 . (15% + 5%) = R$30.000,00 por ano

Lote Econmico de Compra (LEC)

Uma das decises mais importantes na gesto dos estoques a quantida-de de materiais a serem comprados para efetuar a reposio do que foi dado

baixa. Os gerentes costumam se referir a essa deciso como o quanto pedire ela to importante como o quando pedir, que se refere ao momento emque a solicitao de compra deve ser feita. No entanto, se, de forma geral, oquando pedir um problema relativamente mais simples pois pode sersolucionado considerando-se o ritmo de consumo do estoque e o tempo de

ressuprimento do fornecedor o quanto pedir requer mais ateno.


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H algum tempo se sabe que, dependendo das quantidades compradas,isto , do tamanho do lote de reposio, os custos do estoque podem variar

bastante. Isso ocorre porque se feita uma grande reposio, h mais inves-timento em estoques. Por outro lado, o transporte de um lote de reposiogrande mais econmico, porque cargas maiores podem ser mais consoli-

dadas, necessitando de menos viagens e ainda permitem o uso de veculosmaiores (que so mais eficientes). O mesmo ocorre na situao inversa: lotesde reposio pequenos reduzem o custo de armazenagem, pois o estoquemdio passa a ser menor, mas aumentam o do transporte, que precisar rea-

lizar mais viagens, com cargas menores. Sendo assim, percebe-se que decidiro quanto pedir , na verdade, encontrar um equilbrio entre as tendnciasconflitantes dos custos do estoque e do transporte.

A soluo terica para esse problema foi encontrada matematicamentepor F. W. Harris, em 1913, e tornou-se conhecida aps as anlises de R. H.Wilson, em 1934. Eles desenvolveram uma frmula que fornece diretamente

o lote timo de compra Q* ou LEC, como conhecido que a quantidadeque, se utilizada na reposio, leva ao menor custo total, tanto do ponto devista do estoque, como de seu abastecimento. A frmula :

Q* =2 . D . C

p

i . P

Nesta expresso, os parmetros correspondem a:

D = demanda (ou consumo do estoque)

CP = Custo do Pedido (ou do transporte)

P = custo dos materiais

i = custo percentual de manter os estoques

Assim, se, por exemplo, uma loja de eletrodomsticos tem uma demandapor aparelhos de DVD igual a 1000 unidades por ms, um custo de aquisi-

o de cada aparelho de R$500,00, um custo de pedido e transporte igual aR$4.000,00 e um custo percentual de manuteno de estoques de 20% aoano, o clculo do seu lote econmico de compra ser:

Demanda anual = 1 000 . 12 = 12 000 unidades

Q* =2.12 000 . R$4.000,00

0,20 . R$500,00= 980 unidades


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O resultado indica que cada vez que for feito um pedido de reposio,para que a operao como um todo seja a mais econmica possvel, devem

ser solicitados 980 unidades de aparelhos de DVD.

bvio que nem sempre se consegue operar de acordo com o LEC. Muitas

vezes, o fornecedor s aceita fornecer em quantidades diferentes, ou ento,a prpria empresa possui restries internas, como o espao disponvel noarmazm, que impossibilitam a utilizao dos valores corretos. No entanto, oLEC permanece como um norte a ser perseguido.

Dimensionamento dos estoques

Para tomar decises sobre a gesto dos estoques, os gestores usam mo-delos que servem para representar seu funcionamento real, isto , como se

d a sua utilizao e como ocorre seu abastecimento. Os modelos so neces-srios porque tomar decises considerando todas as inmeras possibilida-des que a vida real oferece seria extremamente complexo ou at mesmoinvivel. No entanto, embora muito teis, preciso cuidado ao selecionar e

usar modelos, porque eles devem incluir os principais fatores que afetamo fenmeno em estudo no caso, o estoque mas no devem excluir umnmero excessivo de fatores. Se forem adicionados fatores em demasia, omodelo pode se tornar quase to complexo quanto a realidade, e se forem

considerados fatores a menos, o modelo ser pobre e sua utilizao nolevar a resultados interessantes.

Os modelos mais simples usados para a gesto do estoque, e que con-duzem a perfis de estoque ideais, como o do grfico 1, so relativamentepobres, pois consideram que a demanda constante, que o tempo de res-suprimento fixo, que os pedidos so entregues de uma s vez (no h en-

trega fracionada) e que no h desconto por compras em maior quantidade.A realidade, no entanto, muito mais complexa do que isso e para que ummodelo de estoque esteja mais alinhado com o mundo real, preciso apri-mor-lo, tornando-o mais sofisticado. O melhoramento mais importante o

que aceita a demanda como varivel.

Tomar a demanda ou seja, o consumo do estoque como uma varivel,

e no um valor fixo, significa que importante estud-la, acompanhando oseu comportamento ao longo do tempo e colecionando estatsticas a seurespeito. A primeira medida importante para o conhecimento da demanda


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a sua mdia, que obtida pela soma dos valores da demanda durante umdeterminado perodo de tempo dividida pelo nmero de medies. Caso

uma empresa apresentasse um consumo do estoque de parafusos como oapresentado na tabela 2, a sua mdia (indicada por x) seria:

Tabela 2 Demanda por parafusos

Oautor.

Demanda(parafusos por dia)

10 12 11 9 12 11 15 8 10 12

Dia do ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mdia = x =10 + 12 + 11 + 9 + 12 + 11 + 15 + 8 + 10 + 12 = 11parafusos/dia10

O conhecimento da mdia do consumo do estoque importante, masno suficiente para o entendimento do seu comportamento. Uma vez quese espera melhorar o modelo de controle do estoque incorporando a pos-

sibilidade de haver variaes no seu consumo, preciso medir o tamanhodas variaes da demanda. Isso feito por meio de um parmetro estats-tico conhecido como desvio-padro (indicado por s). O clculo do desvio--padro costuma ser apresentado de vrias maneiras, uma delas, adequada

ao escopo deste texto, a que toma o desvio-padro2 como sendo a raiz

quadrada da mdia dos momentos da srie de dados. O momento (m) definido como o quadrado da diferena de um particular valor x da srie dedados e a sua mdia. Assim sendo:

m = (x x)2 e S = xm

Para os valores da tabela 2, o clculo dos momentos e do desvio-padro :

Tabela 3 Valores dos momentos

Oautor.

Momento (10 11)2 (12 11)2 (11 11)2 (9 11)2 (12 11)2 (11 11)2 (15 11)2 (8 11)2 (10 11)2 (12 11)2

Momento 1 1 0 4 1 0 16 9 1 1

Mdia dos momentos = 1 + 1 + 0 + 4 + 1 + 0 + 16 + 9 + 1 + 1 = 3,410

Desvio-padro = S = 3,4

Desvio-padro = 1,84 parafusos

2De forma geral, o des-

vio-padro apresentadocomo

S = +

(x x)2

n


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Dimensionamento do estoque em

funo da probabilidade de faltar produtos

Se a demanda fosse sempre constante, o dimensionamento do estoque

(a definio da quantidade de materiais a serem mantidos no armazm) seriauma tarefa simples: seriam feitos pedidos de ressuprimento iguais ao loteeconmico de compra, que levariam a um determinado valor de estoquemdio que, por sua vez, deveria ser suficiente para manter a operao da

empresa. No entanto, ao se aceitar que a demanda varivel, passa a ser ne-cessrio aumentar um pouco o nvel do estoque, de forma que eventuais au-mentos no seu consumo no levem a uma situao de desabastecimento.

intuitivo que se o nvel do estoque for elevado em muito, a probabilida-de de faltar produtos torna-se menor e caso ele seja baixo, a chance de haverdesabastecimento aumenta. A quantidade extra de materiais armazenada

para enfrentar oscilaes na demanda corresponde ao estoque de seguran-a, que deve ser calculado em funo do risco de falta de estoque que o ad-ministrador considera ser razovel correr. A figura 4 apresenta uma situaomuito frequente, na qual a demanda apresenta uma distribuio normal3cujovalor mdio, somado ao estoque de segurana (ES), corresponde a um novonvel de estoque (indicado por D*), que possui uma determinada probabili-

dade de atender todos os pedidos feitos.

ES

Demandamdia

DemandaD*

f

Figura 4 Distribuio normal da demanda e o estoque de segurana.

Oautor.

Aceitando-se que esse modelo representa bem o funcionamento do sis-

tema de armazenagem, o problema do dimensionamento do estoque passa

a ser selecionar o nvel de atendimento dos pedidos considerado aceitvel e,em funo dele, calcular o tamanho do estoque de segurana, o que feitopor meio da seguinte frmula:

ES = Z . s LT

3A distribuio norm

uma funo densidadeprobabilidade e comopara que seja conheca probabilidade de varivel aleatria assuvalores dentro de um terminado intervalo pciso calcular a rea entcurva e o eixo horizondentro desse intervconsiderado.


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Os parmetros da frmula correspondem a:

Z = coeficiente referente ao risco de falta de estoque considerado aceit-vel (obtido na tabela 4)

s = desvio-padro da demandaLT = lead timeou tempo de ressuprimento (admitido como constante)

Tabela 4 Coeficiente Z (obtido da distribuio normal reduzida)

Oautor.

Risco de no atender pedidos 10% 5% 2% 1%

Coeficiente Z 1,282 1,645 2,055 2,325

Caso a empresa, cujo consumo do estoque de parafusos mostrado na

tabela 2, tivesse um lead timede dois dias e fosse razovel aceitar que 5% dos

pedidos de parafusos deixassem de ser atendidos, o estoque de seguranadeveria ser de:

ES = 1,645 . 1,84 . 2 = 4,28 parafusos (isto , 5 parafusos)

O clculo do tamanho do estoque de segurana pode ser melhorado casoo lead timetambm seja considerado varivel, o que na prtica bastante ra-zovel, pois so raros os fornecedores que atendem aos pedidos de ressupri-mento sempre com a mesma rapidez. Para que isso seja feito, deve ser empre-

gada uma frmula um pouco mais complexa que a anterior e que est alm doescopo deste texto. Entretanto, a essncia do raciocnio permanece a mesma.

Por fim, uma grandeza prtica muito importante no dia-a-dia da rea de ar-mazenagem o ponto de pedido, que o nvel do estoque que quando atingidodeve gerar um pedido de reposio. O conceito do ponto de pedido semelhan-te ao da reserva da gasolina no tanque dos carros: a quantidade de combust-

vel a partir da qual o motorista deve comear a se preocupar em achar um postopara reabastecer. O ponto de pedido pode ser calculado pela expresso:

PP = D . LT + ES

No caso do estoque de parafusos, usando o valor da demanda mdia, o

ponto de pedido :

P = 11 . 2 + 5 = 27 parafusos


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Em suma, com relao ao controle e gesto dos estoques, podem-sedestacar trs fatos: os gerentes so forados a fazer trade offsconstantemen-

te, buscando ajustar o nvel de servio (traduzido por um grau de disponibi-lidade) aos custos suportveis pela empresa e seus clientes; o conhecimentodo comportamento da demanda permite um dimensionamento mais vanta-

joso dos estoques de segurana, valendo a mxima de que se deve buscartrocar estoques por informao; e, finalmente, de que, se as instalaes dearmazenagem forem muito superiores s necessidades (isto , se empresaestiver muito alavancada), o custo operacional do estoque ser alto.

Ampliando seus conhecimentos

Gesto de estoque:em busca de um desempenho melhor

(UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2006)

Celulares com acesso a e-mail, que tiram foto e navegam pela internet;carros com opes que vo de rdios embutidos integrados a satlites a lmi-

nas de limpadores de para-brisa sensveis chuva; teclados de tecido sem fioque o usurio pode enrolar e desenrolar dentro do bolso. No passa um diasequer sem que surja um novo produto ou sem que um produto antigo in-corpore novos recursos tornando-se mais poderoso, prtico ou fcil de usar.

Embora sejam todos uma bno para o consumidor, esses milhes denovos produtos que surgem regularmente tornam a gesto do estoque to

arriscada quanto adivinhar o presente que uma adolescente deseja ganhar deaniversrio no ano que vem. Ningum sabe qual ser a demanda para essetipo de coisa, observa Serguei Netessine, professor de Gesto de Operaese de Informaes da Wharton. Contudo, com a crescente diminuio do ciclo

de vida dos produtos, diz ele, hoje a gesto da cadeia de suprimentos maisimportante do que nunca. Netessine cita como exemplos a indstria automo-bilstica e de computadores. Basta lembrar que, no passado, o Ford modelo T(Ford bigode) tinha uma cor s: preto. Agora, veja o nmero de modelos e de

opes so milhes de um mesmo carro. Como que se estima quantoscarros devem ser fabricados? Se observarmos a indstria da computao, ve-remos que so vrios os chipsde memria e os novos processadores lanados

em um mesmo ano.


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natural, portanto, que a gesto de estoques de diferentes nveis tenha setornado uma operao altamente complexa. Se algum mantm um estoqueelevado demais, as despesas aumentam. Mas se o reduzirmos exageradamen-te, no teremos nada para vender, diz Netessine. Entretanto, apesar do papel

fundamental da gesto de estoque para o sucesso de uma empresa, ningumsabe como mensurar a qualidade da gesto da cadeia de suprimentos. Todossabem que a Dell e o Wal-Mart so bons nisso, mas fora essa duas empresas,ningum sabe dizer se alguma outra saberia gerir sua cadeia de suprimentos

melhor do que o seu vizinho.

Decidido a descobrir se haveria um parmetro legtimo de mensurao da

qualidade, Netessine juntou-se a Serguei Roumiantsev, doutorando da Whar-ton. Dessa parceria resultou uma metodologia estatstica que associa deci-ses administrativas de estoque a retornos contbeis, observam os autores

em seu novo estudo intitulado A poltica de estoque deve ser rgida ou reati-va? Evidncias para empresas americanas.

Estoque de menos no est na moda

Uma das maiores surpresas com que Roumiantsev e Netessine depararam

foi que a adoo de estoques enxutos no est necessariamente associada alucros mais polpudos. Os nveis de estoque, por si ss, no esto relacionadosde maneira significativa e negativa aos lucros atuais ou futuros, informam osautores. Na verdade, em algumas indstrias, quanto maior o estoque, maior

o lucro, diz Roumiantsev.

O que de fato afeta a lucratividade de uma empresa a velocidade com

que o gestor ajusta o estoque para atender s mudanas do mercado. Ganhosmais elevados esto relacionados velocidade do binmio mudana/reaoobservada na gesto de estoque, assinalam os autores. Em outras palavras,as empresas que elevam os nveis dos estoques rapidamente para atender

maior demanda, ou os reduzem quando a demanda decresce, so maislucrativas.

Tais descobertas parecem respaldar as tcnicas de fabricao Just-In-Time,que enfatizam a preservao de nveis mnimos de estoque. S h solicitaode novos itens quando o estoque do produto em questo atinge o nvelmnimo de atendimento demanda real. Contudo, a pesquisa de Netessine

tira a nfase do estoque enxuto e o substitui pela velocidade, atribuindo a


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esta maior importncia. No creio que nossa pesquisa contrarie oJust-In-Time,cuja preocupao a de adequar rapidamente o estoque, diz ele. Contudo,as pessoas no sabiam como mensurar esses dados financeiros disponveispara consulta.

[...]

Ferramenta para determinao da qualidade

O estudo poder ajudar os investidores a predizer com maior acerto odesempenho financeiro das empresas. Devido compreenso limitada da

relao entre gesto de estoque e desempenho financeiro, poucos analistase gestores de fundos recorrem aos estoques para predizer/explicar os retor-nos contbeis de qualidade superior, afirma o relatrio. Contudo, os autores

apontam uma exceo David Berman, gestor de fundos de hedgeque operano varejo. Ao conferir especial ateno dinmica conjunta de estoques evendas, Berman conseguiu um desempenho notvel para sua carteira (suametodologia foi detalhada em um caso recente da Harvard Business Schoolintitulado David Berman). Todavia, Roumiantsev ressalta que s a elasticida-

de do estoque no explica o seu desempenho, portanto, preciso pesquisarmais antes de fazer essa ligao.

Um resultado mais bvio e importante do estudo que ele proporcionaum meio de mensurar a capacidade da empresa de gerir seu estoque. A an-

lise da elasticidade do estoque, conclui o relatrio, um parmetro mais re-levante de excelncia operacional do que a simples observao dos nveis de

estoque. Na verdade, comum as empresas manipularem os nveis de esto-que retardando a aceitao das remessas ou dando descontos reduzindoassim, temporariamente, seu nvel de estoque. Nossa inteno mostrar que mais difcil manipular as elasticidades de estoque, j que elas propiciam um

quadro mais abrangente da situao, informa Netessine. Ao analisar a reaode uma empresa ao ambiente tomando-se como referncia seus ajustes deestoque, os conselhos de administrao tero como avaliar melhor a gesto

da companhia.

Trata-se de um expediente que o Wal-Mart j incorporou. No h dvidade que o Wal-Mart monitora o comportamento do estoque em relao s

vendas, diz Netessine. Tanto que em seu relatrio anual de 2004, a empre-sa ressalta que uma medida fundamental para avaliao da nossa eficincia


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consiste em observar se o crescimento do estoque se d a uma taxa inferior a50% do crescimento das vendas.

Ao pr em funcionamento seu modelo de elasticidade e lucratividade,

Netessine e Roumiantsve constataram que os estoques do Wal-Mart no sesituavam em nveis muito reduzidos. Contudo, a empresa tem conseguidoreagir com sucesso s variveis ambientais, a tal ponto que hoje pertence ao

grupo de 25% das empresas com melhor desempenho no que diz respeito elasticidade do estoque em relao s vendas. J o Kmart apresentou nveissemelhantes de estoque, porm mostrou-se lento demais em geri-lo. Netes-sine conclui que as empresas cuja gesto da cadeia de suprimentos mais

sofisticada sabem como importante reagir quando o assunto gesto deestoques.

Atividades de aplicao

1. No ms de outubro, na cidade de Belm (PA), ocorre a procisso doSrio de Nazar. Nesta ocasio a cidade recebe uma quantidade enor-me de visitantes que praticamente dobram sua populao. Em funo

disso, o ms de outubro muito bom para as vendas do varejo local,que alguns meses antes j comea a aumentar o tamanho dos seuspedidos aos fornecedores, pensando nas vendas futuras. Que tipo de

estoque esse?2. A Unilever uma empresa multinacional que produz bens de consu-

mo nas reas de nutrio, higiene e cuidados. Seus produtos so ven-

didos aos consumidores finais em lojas de varejo que se abastecemem distribuidores e atacadistas ou na prpria Unilever. Pergunta-se:como se d a produo na Unilever e qual tipo de estoque deve serpredominante?

3. Uma empresa produz tratores de grande porte que so utilizados emobras civis que ocorrem em todo o pas. Faz parte desse tipo de neg-

cio fornecer manuteno aos tratores vendidos e, para isso, precisomanter estoques de peas, que so importadas dos EUA e tm um va-lor mdio bastante alto. O que seria mais indicado para essa empresa,centralizar ou no seus estoques de peas?


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Controle, custo e dimensi

gestao de producao e operacoes online

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