[714]gestao de operacoes e logistica i

Gestão de Operações e Logística I

Disciplina na modalidade a distância

CréditosUnisul – Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual – Educação Superior a Distância

Reitor UnisulAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaWillian Máximo

Pró-Reitora AcadêmicaMiriam de Fátima Bora Rosa

Pró-Reitor de AdministraçãoFabian Martins de Castro

Pró-Reitor de EnsinoMauri Luiz Heerdt

Campus Universitário de Tubarão Diretora: Milene Pacheco Kindermann

Campus Universitário daGrande Florianópolis Diretor: Hércules Nunes de Araújo

Campus Universitário UnisulVirtualDiretora: Jucimara RoeslerDiretora Adjunta: Patrícia Alberton

Equipe UnisulVirtual

Gerência Acadêmica Márcia Luz de Oliveira (Gerente) Fernanda Farias

Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente)Marcelo Fraiberg MachadoNaiara Jeremias da RochaValmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoMoacir Heerdt (Gerente)Clarissa Carneiro MussiLetícia Cristina Barbosa (Auxiliar)

Gerência FinanceiraFabiano Ceretta (Gerente)Alex Fabiano WehrleSheyla Fabiana Batista Guerrer

Gerência de LogísticaJeferson Cassiano Almeidada Costa (Gerente)Abraão do Nascimento GermanoCarlos Eduardo Damiani da SilvaFylippy Margino dos SantosGeanluca Uliana Guilherme LentzPablo Darela da SilveiraRubens Amorim

Gerência de Produção e LogísticaArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Gerência Serviço de Atenção Integral ao AcadêmicoJames Marcel Silva Ribeiro (Gerente)Adriana da CostaAndiara Clara FerreiraAndré Luiz PortesBruno Ataide MartinsEmanuel Karl Feihrmann GalafassiGisele Terezinha Cardoso FerreiraHoldrin Milet BrandãoJenniffer CamargoJonatas Collaço de Souza

Juliana Cardoso da SilvaMaria Isabel AragonMaurício dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMicheli Maria Lino de MedeirosNidia de Jesus MoraesPriscilla Geovana PaganiRychard de Oliveira PiresSabrina Mari Kawano GonçalvesTaize MullerTatiane Crestani TrentinVanessa Trindade

Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt (Coord.)Rafael Bavaresco Bongiolo

Biblioteca Soraya Arruda Waltrick (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaRenan CascaesRodrigo Martins da Silva

Capacitação e Assessoria ao DocenteAngelita Marçal Flores (Coord.)Adriana SilveiraCaroline Batista Cláudia Behr ValenteElaine SurianPatrícia Meneghel Simone Perroni da Silva Zigunovas

Coordenação dos CursosAdriana RammeAdriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino José da SilvaCarmen Maria Cipriani Pandini Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Eduardo Aquino Hübler Eliza Bianchini Dallanhol LocksFabiana Lange Patrício (Auxiliar) Itamar Pedro BevilaquaJairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Jorge Alexandre Nogared CardosoJosé Carlos Noronha de OliveiraJucimara Roesler Karla Leonora Dahse Nunes Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marciel Evangelista CatâneoMaria Cristina Schweitzer VeitMaria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni FilhoMoacir Fogaça Nazareno MarcineiroNélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Raulino Jacó Brüning Roberto IunskovskiRose Clér Estivalete BecheRodrigo Nunes LunardelliTania Regina GoularteWaltemann (auxiliar)

Criação e Reconhecimento de CursosDiane Dal Mago Vanderlei Brasil

Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.)

Design Instrucional Ana Cláudia TaúCarmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de OliveiraDaniela Erani Monteiro WillFlávia Lumi Matuzawa Lucésia PereiraLuiz Henrique Milani QueriquelliMárcia LochMarina Cabeda Egger MoellwaldMichele CorreaNagila Cristina HinckelSilvana Souza da Cruz Viviane Bastos

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel

Avaliação da AprendizagemMárcia Loch (Coord.) Eloísa Machado SeemannGabriella Araújo Souza EstevesLis Airê FogolariSimone Soares Haas Carminatti

Núcleo Web AulaCélio Alves Tibes Júnior

Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro XavierAlice Demaria Silva Anne Cristyne PereiraDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFrederico Trilha Higor Ghisi LucianoJordana SchulkaNelson RosaPatrícia Fragnani de MoraesVilson Martins Filho

Multimídia Sérgio Giron (Coord.)Célio Alves Tibes JúniorCristiano Neri Gonçalves RibeiroDandara Lemos ReynaldoFernando Gustav Soares Lima Sérgio Freitas Flores

PortalRafael Pessi Luiz Felipe Buchmann Figueiredo

Disciplinas a Distância Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)Luiz Fernando Meneghel

Gestão DocumentalLamuniê Souza (Coord.)Clair Maria CardosoJanaina Stuart da CostaJosiane LealMarília Locks FernandesRicardo Mello Platt

Logística de Encontros Presenciais Graciele Marinês Lindenmayr (Coord.)

Ana Paula de AndradeAracelli Araldi HackbarthCristilaine Santana MedeirosDaiana Cristina BortolottiEdesio Medeiros Martins FilhoFabiana PereiraFernando Oliveira SantosFernando SteimbachMarcelo Jair Ramos

Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers

Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (Coord.)Andréia Drewes Anderson da Silveira Angélica Cristina Gollo Bruno Augusto Zunino Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Débora Cristina Silveira Ednéia Araujo Alberto Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugênia Ferreira Celeghin Maria Lina Moratelli Prado Mayara de Oliveira Bastos Patrícia de Souza Amorim Poliana Morgana Simão Priscila Machado

Produção IndustrialFrancisco Asp (Coord.)Ana Paula Pereira Marcelo Bittencourt

Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior

Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni (Secretária de ensino) Andréa Luci Mandira Andrei RodriguesBruno De Faria Vaz SampaioDaiany Elizabete da SilvaDjeime Sammer Bortolotti Douglas SilveiraGiane dos PassosLuana Borges Da SilvaLuana Tarsila Hellmann Marcelo José SoaresMiguel Rodrigues Da Silveira JuniorPatricia Nunes Martins Rafael BackRosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal

Secretária Executiva Viviane Schalata MartinsTenille Nunes Catarina (Recepção)

Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) André Luis Leal Cardoso JúniorFelipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraJosé Olímpio Schmidt Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da SilvaRodrigo Battistotti Pimpão

Campus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected]: www.unisul.br/unisulvirtual

5ª edição revista e atualizada

Design instrucional

Dênia Falcão de BittencourtFlavia Lumi Matuzawa

José Roberto Sampaio

Moacir Fogaça

Palhoça

UnisulVirtual

2010

Gestão de Operaçõese Logística I

Livro didático

Edição – Livro Didático

Professor ConteudistaJosé Roberto Sampaio

Moacir Fogaça

Design InstrucionalDênia Falcão de Bittencourt

Flávia Lumi Matuzawa Michele Antunes Corrêa (5ª edição rev. e atual.)

Projeto Gráfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoSandra Martins

Alice Demaria Silva (5ª edição rev. e atual.)Jordana Paula Schulka (5ª edição rev. e atual.)

Revisão OrtográficaB2B

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2010

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.78S18 Sampaio, José Roberto

Gestão de operações e logística I : livro didático / José Roberto Sampaio, Moacir Fogaça ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt, Flavia Lumi Matuzawa ; [assistente acadêmico Michele Antunes Corrêa]. – 5. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2010.

280 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Logística empresarial. I. Fogaça, Moacir. II. Bittencourt, Dênia Falcão de. III. Matuzawa, Flavia Lumi. IV. Corrêa, Michele Antunes. V. Título.

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 – Logística Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17UNIDADE 2 – Previsão de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33UNIDADE 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e

de Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67UNIDADE 4 – Logística Reversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111UNIDADE 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e

Nível de Serviço ao Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123UNIDADE 6 – Fundamentos da Logística Internacional e

Operadores Logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151UNIDADE 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e

Sistemas de Informação Aplicados à Logística . . . . . . . . 173UNIDADE 8 – Gestão de Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193UNIDADE 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos . . . . . . . 215UNIDADE 10 – Gestão de Compras e Negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 267

Sumário

Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Operações e Logística I.

O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, este que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual

Palavras do professor

Caros acadêmicos,

A disciplina Gestão de Operações Logística I traz conceitos importantíssimos para a perfeita compreensão deste campo de estudos.

Com esse nome, a Logística é um campo de trabalho bem novo no Brasil, embora de forma inominada, a Logística vinha sendo trabalhada há muito tempo. Veja, por exemplo, transportes, compras etc, já eram feitos mesmo que com nomes diferentes.

Mas, enfim, só mudou o nome? Não. Houve mudanças significativas em termos estratégicos e que levaram a mudanças na operacionalização propriamente dita. Foram verificadas reduções de custo na medida em que se trabalhava a integração logística, o nível de serviço ao cliente, ECR (Efficient Consumer Response), CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), EDI (Eletronic Data Interchange). Novos conceitos como cadeia de abastecimento, logística reversa etc, passaram a ser bem conhecidos.

Procure assimilar os conteúdos aqui apresentados para que você possa ampliar sua base de conhecimentos e com isso disputar as melhores oportunidades oferecidas aos bons profissionais, pelo mercado de trabalho.

Espero que você tire o máximo proveito do assunto aqui tratado.

Professor Moacir Fogaça

Plano de estudo

O plano de estudos visa orientá-lo/a no desenvolvimento da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

� o livro didático;

� o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

� as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).

Ementa

O papel estratégico da Gestão Patrimonial e de Materiais. Compras e novas tendências em compras. Negociação. Previsão de Demanda. Gestão dos Estoques. Controle de Inventário. Origem e Evolução da Logística. Logística Reversa. Processamento de Pedidos. Conceitos da Qualidade aplicados à Logística. Gestão da Cadeia de Suprimentos. Fundamentos da Logística Internacional. Gestão da Distribuição Física. Nível de Serviço ao Cliente. Localização de Fábricas e Centros de Distribuição. Armazenagem, Movimentação e Equipamentos para a movimentação de materiais. Sistemas de Informação aplicados a Logística. Operadores Logísticos.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Carga Horária

60 horas – 4 créditos

Objetivos

Geral:

Estabelecer as bases para a compreensão da logística Empresarial em todos os seus aspectos e nuances.

Específicos:

� Entender e possibilitar aplicações das técnicas de previsão de demanda.

� Conhecer as principais técnicas de Gestão Patrimonial.

� Assimilar e trabalhar com o conceito de Logística Reversa.

� Reconhecer os princípios conceituais da Qualidade.

� Aprender as bases para entender a Logística Internacional e os Operadores Logísticos.

� Entender as formas básicas como são estudadas a Localização de fábricas e Cd’s.

� Pesquisar e entender os principais sistemas de informação aplicados a Logística.

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Conteúdo programático/objetivos

Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá deter para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Neste sentido, veja a seguir as unidades que compõem o livro didático desta disciplina, bem como os seus respectivos objetivos.

Unidades de estudo: 10

Unidade 1 – Logística Empresarial

Esta unidade irá abordar a evolução histórica da Logística, seu relacionamento com o Marketing e seu papel na empresa moderna. Você irá conhecer também como a Logística melhora o nível de serviço ao cliente.

Unidade 2 – Previsão de demanda

O objetivo básico desta unidade é oportunizar ao aluno as técnicas de se fazer previsão de compras ou de vendas (demanda).

Unidade 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e de Material

Esta unidade tem o objetivo de mostrar ao aluno detalhes sobre a Gestão Patrimonial e forma de efetuar alguns cálculos.

Unidade 4 – Logística Reversa

Esta unidade permitirá entender os aspectos fundamentais envolvidos com a devolução e ou reciclagem de produtos / matérias-primas.

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Unidade 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e Nível de Serviço ao Cliente

Nesta unidade será apresentada a base conceitual da qualidade, de forma genérica, no sentido de que se possa mensurar a importância da qualidade na atualidade.

Unidade 6 – Fundamentos da Logística Internacional e Operadores Logísticos

Esta unidade tem como finalidade entender o que acontece em termos de Logística em outros países e suas implicações em nosso País.

Unidade 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e Sistemas de Informação aplicados à Logística

O objetivo desta unidade é estudar as decisões relativas à localização das fábricas e CDs. Também serão estudados alguns dos aspectos ligados aos sistemas de informações aplicados à Logística.

Unidade 8 – Gestão de Estoques

Esta unidade tratará dos objetivos e funções dos estoques nas organizações, das políticas de estoque, do custo de manter estoques e das técnicas de reposição destes.

Unidade 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos

Nesta unidade você irá entender como se formam e as formas de gestão das cadeias de suprimentos.

Unidade 10 – Gestão de Compras e Negociação

Esta unidade tem o objetivo de estudar a gestão de compras nas empresas e as técnicas de negociação.

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Agenda de atividades/ Cronograma

� Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e professor tutor.

� Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

� Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

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Atividades

Demais atividades (registro pessoal)

1UNIDADE 1

Logística empresarial

Objetivos de aprendizagem

� Conhecer a evolução histórica da função da Logística;

� Identificar o relacionamento entre Logística e Marketing;

� Entender o papel estratégico da Logística na empresa moderna;

� Conhecer como a Logística melhora o nível de serviço ao cliente.

Seções de estudo

Seção 1 O que é Logística empresarial?

Seção 2 Como são constituídas as atividades Logísticas?

Seção 3 Qual o relacionamento entre Logística e Marketing?

Seção 4 O que é serviço ao cliente?

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Para início de estudo

Quando você atende um cliente, atende simultaneamente um objetivo da empresa (vender, prestar serviço, etc.). E este processo de atendimento às necessidades do cliente externo e aos objetivos do “negócio” precisa ser feito com eficácia. Neste ponto é que aparece a Logística.

SEçãO 1 - O que é Logística Empresarial?

A resposta e o grau de sua importância você já obterá ao responder algumas perguntas-problema citadas por Lambert et al (1998), acompanhe:

� quantas vezes você foi adquirir um produto anunciado em promoção e não o encontrou?

� já aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone ou pedido) e receber a entrega errada?

� você já enviou uma mercadoria e o destinatário não recebeu ou chegou trocada?

E assim poderiam ser citados outros tantos problemas que, felizmente, são minoria, pois a maioria das vezes conseguimos encontrar a promoção, receber e enviar os produtos com sucesso.

Então a Logística cuida disto tudo? Logística é isso?

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Unidade 1

Segundo o CLM (Council of Logistics Management), Conselho de Gerenciamento da Logística (1988), um dos mais famosos grupos de profissionais de Logística e com milhares de associados, a definição diz que gestão Logística é:

“O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”

Para compreender melhor, a seguir acompanhe em detalhe o que quer dizer alguns trechos desta definição:

� fluxo e armazenamento eficiente e econômico: quer dizer que toda a movimentação (fluxo) dos produtos, inclusive sua armazenagem temporária, deve ocorrer de modo eficiente (alta produtividade) e ao custo adequado;

� matérias-primas: insumos que são partes integrantes de um produto final, por exemplo, o fio que faz a malha;

� materiais semi-acabados: insumos que estão em processo; por exemplo, uma gola de camisa;

� produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;

� informações relativas: a Logística é 50% fluxo de mercadorias e 50% fluxo de informações; por exemplo, quando faz um pedido, você precisa confirmar a data que vai receber;

� ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da matéria prima;

� ponto de destino: cliente direto do produto;

� exigências do cliente: toda a Logística gira em torno da exigência do cliente.

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Existem críticas as definições de ponto de origem e ponto de destino, Ballou (2001) por exemplo, que entende que elas restringem a visão da Logística à área da empresa, sendo que atualmente busca-se transpor as fronteiras da organização na busca pela colaboração entre as mesmas.

Qual é a origem da Logística?

A palavra Logística sempre esteve ligada à atividade da guerra: manter as tropas abastecidas (armas, munição e comida) para vencer o inimigo.

Hoje a competição entre as empresas não deixa de ser uma “batalha” na qual o vendedor precisa colocar o produto para o cliente de modo eficaz e econômico.

SEçãO 2 - Como são constituídas as atividades Logísticas?

Bom, agora que você já sabe o que é Logística e para que ela serve, já está preparado para avançar na investigação de quais atividades são exercidas pela administração da Logística. A próxima pergunta a fazer é:

Quais são as principais atividades da administração Logística?

Muitas empresas tratam a Logística como um processo voltado unicamente para a redução dos custos operacionais, pois ficam atentas no potencial de economia que uma boa gestão da

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Unidade 1

Logística pode viabilizar. Mas, todos os especialistas desta área bem sabem que:

A Logística é um conjunto de atividades integradas.

As economias obtidas pontualmente numa atividade podem gerar uma queda de performance em outra.

Por exemplo: através de uma consolidação (acúmulo) de cargas mais voltadas para aproveitamento do caminhão, você pode reduzir o custo do transporte e gerar uma significativa economia para a empresa. No entanto, pode haver um aumento do prazo de entrega dos pedidos aos clientes e estes começarem a procurar outro fornecedor.

Lamber et al (1998) citam que:

Em empresas que não adotarem uma abordagem integrada de sistemas, a Logística pode tornar-se um conjunto de atividades fragmentadas, sem coordenação e pulverizadas em diversas funções organizacionais.

O objetivo deve ser os custos logísticos total, que é a somatória de todos os custos logísticos. Isto pode significar eventualmente um aumento, por exemplo, no custo do frete, porém gerando um ganho de market share significativo (mais clientes, mais volume) que reduzirá o custo de produção.

Para entender melhor esta integração das atividades Logísticas, conheça a seguir quais são os seus principais componentes.

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Quais são os componentes da administração da Logística?

Uma vez que a Logística é um conjunto de atividades integradas, são diversos os componentes da administração Logística. A seguir, acompanhe com atenção os componentes da administração da Logística segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).

1. Serviço ao cliente: cada elemento do sistema logístico de uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente, do produto certo, no lugar certo, nas condições certas, ao custo certo e no momento certo.

2. Processamento de pedidos: a velocidade do processamento de pedidos tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente e pode ser um grande diferencial competitivo.

3. Controle de inventário: atividade crítica, em função da necessidade financeira de manter um nível de estoque em quantidade adequada para satisfazer clientes e produção.

4. Previsão de demanda: consiste na determinação da quantidade de produtos e serviços que os clientes (internos e externos) necessitarão em determinado momento.

5. Tráfego e transporte: consiste no gerenciamento da movimentação dos produtos desde o ponto de origem até o ponto final (cliente). Envolve:

a) escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário, rodoviário, marítimo, dutoviário, etc.);

b) escolha do(s) fornecedores (negociação, qualificação e treinamento);

c) escolha da rota especifica buscando agilidade e redução de custos;

d) conhecimento das leis e normas regulamentadoras de trânsito e transportes (municipais, estaduais, nacionais e internacionais).

6. Armazenagem e estocagem: determinação dos volumes e localização dos estoques, em função da política definida. Atividades típicas:

a) escolher entre atividades próprias, alugadas ou terceirizadas;

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Unidade 1

b) layout do armazém e fluxo de movimentação;

c) equipamentos e dispositivos de armazenagem.

7. Localização de fábricas, armazéns/depósitos: a localização pode melhorar o serviço ao cliente, porém pode aumentar demasiadamente os custos operacionais. Fatores a considerar:

a) custo e qualidade da mão de obra;

b) serviços de transportes e armazenagem (operadores logísticos);

c) impostos municipais e estaduais; incentivos;

d) segurança e outras disponibilidades (água, energia, etc.)

8. Movimentação de materiais: manuseio e controle do fluxo total de produtos, com os seguintes objetivos:

a) eliminar, reduzir ou mecanizar o manuseio;

b) minimizar as distâncias;

c) reduzir os produtos semi-acabados em processo.

9. Compras e suprimentos: atividades de aquisição e manutenção das disponibilidades de materiais e serviços necessários. Atividades típicas:

a) escolha das fontes de fornecimento;

b) forma de aquisição dos insumos;

c) negociação e programação das compras.

10. Suporte de peças de reposição e serviços: envolve atividades ligadas ao pós-vendas e que visam proporcionar suporte adequado ao cliente. Constitui parte da Logística reversa e são atividades típicas:

a) manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição;

b) acionamento de serviços de assistência técnica;

c) movimentação de equipamentos e retirada de produtos com defeito;

d) medição e avaliação de performance.

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11. Embalagem: a embalagem adequada deve atender as funções básicas do Marketing e da Logística, sendo para esta, as principais aplicações:

a) proteção do produto contra avarias da movimentação e armazenagem;

b) melhorar a armazenagem e o manuseio, reduzindo custos;

c) facilitar a separação e a expedição de produtos, garantindo acuracidade.

12. Reaproveitamento e remoção de refugos: controle e destinação dos subprodutos dos processos visando completar o fluxo total de materiais. Constitui parte da Logística reversa e são atividades típicas:

a) identificação e mapeamento de todos os refugos gerados na atividade;

b) desenvolver fornecedores ou depósitos para os subprodutos;

c) conhecer a legislação vigente para cada tipo de destinação;

d) recebimento de embalagens de produtos perigosos (práticas ambientais).

13. Administração de devoluções: trata do retorno dos produtos rejeitados ou para troca e assistência técnica pelos clientes. Constitui outra parte da Logística reversa e procura considerar os seguintes aspectos:

a) custo elevado do retorno de produtos;

b) clientes exigem cada vez mais flexibilidade nas devoluções (satisfação);

c) estratégia de Marketing definida para o mercado.

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Unidade 1

14. Gestão da cadeia de suprimentos: a cadeia de suprimentos constitui o conjunto de empresas que participam do atendimento ao cliente, desde a extração da matéria-prima, fabricante, transportador, distribuidor, lojista, etc. A Logística não pode ficar restrita à empresa, sendo necessário então:

a) parcerias com os fornecedores e clientes;

b) colaboração entre as empresas (planejamento integrado);

c) visualização em conjunto de oportunidade de redução de custos.

Uma vez conhecido quais são os componentes da administração Logística, o próximo passo será estudar o relacionamento entre a Logística e o Marketing.

SEçãO 3 - Qual o relacionamento entre Logística e Marketing?

Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem relação direta com o sucesso das ações de Marketing, que visam conquistar e manter os clientes. Costuma-se dizer que os clientes (e não os patrões) que pagam os salários dos funcionários da empresa de quem compram. Pois considere o seguinte: são realmente os clientes que pagam esses salários, mas fazem-no comprando os produtos que lhes são disponibilizados.

Ou seja, se o produto estiver disponível quando desejarem, estiver de acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a compra. Caso contrário, o cliente procura outra opção de compra.

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Segundo Lambert et al (1998),

o objetivo de uma empresa é alocar recursos aos componentes: produto, preço, promoção e lugar (posse), de maneira que leve ao maior nível de lucros em longo prazo.

Veja no quadro o relacionamento de cada componente de Marketing com a Logística:

Produto

É cada vez mais difícil diferenciar uma empresa com base no produto, pois com a disseminação da informação e tecnologia, muitas organizações têm condições e acesso a know-how antes indisponível. Para algumas empresas existe um alto custo de desenvolvimento de novos produtos () por exemplo - equipamentos mídia), mas para outras, novos produtos serão apenas extensões da linha atual () por exemplo - um novo sabor de biscoitos). A Logística será um dos diferenciais para decisão nos lançamentos de novos produtos, e decisões de mercado.

Preço

O preço que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do canal de distribuição utilizado. A empresa sabe que o preço é o montante de dinheiro que o fabricante recebe pelo produto, considerando ainda o tempo (prazo) que leva para recebê-lo. Variações no preço dos produtos, combinadas com variações no preço do mesmo produto ou similar promovidos pela concorrência, podem alavancar as vendas e aumentar o lucro, mesmo reduzindo o preço. A Logística contribui fortemente para competitividade dos preços, através de uma redução integrada de custos.

Promoção

A promoção consiste em alocar recursos como propaganda e oferta para atingir determinados objetivos de venda. Nem sempre a resposta do mercado será proporcional a este esforço, pois existe uma capacidade absorção do mesmo à demanda potencial existente do produto. Neste caso, a Logística pode proporcionar um diferencial à medida que possibilita capacidade de operar com custos menores.

Lugar (posse)

A disponibilidade do produto representa a conclusão do processo de venda (não o financeiro) e isto ocorre com o acesso do cliente ao produto. Além disso, os outros componentes de Marketing (produto, preço e promoção) podem ser facilmente copiados pela concorrência, porém o serviço ao cliente resultante das operações logísticas (o produto certo, no local certo, no tempo certo, quantidade e especificações certas e ao preço acordado) certamente constitui um diferencial difícil de ser copiado.

Quadro 1.1 : Componentes do Marketing e a Logística Fonte: Elaborado pelo autor, 2008

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Unidade 1

Quais são os canais de distribuição ou de Marketing?

Segundo a Associação Americana de Marketing, citada por Lambert et al (1998), são as estruturas de unidades organizacionais dentro da empresa e seus agentes, as firmas comerciais fora da empresa, atacado e varejo, através dos quais uma mercadoria, produto ou serviço é comercializado.

Clientes podem ser atendimentos por canais distintos, como distribuidores e varejistas, ou até pela própria indústria (dependendo do volume adquirido).

Recentemente pequenas empresas no ramo supermercadista e farmácias, têm se organizado para aumentar seu volume de compras e ter condições de comprar diretamente da indústria. Por outro lado, a indústria tem buscado novas formas de atender outros níveis do varejo, sem comprometer as suas iniciativas e planos.

É certo que existem vantagens para o pequeno varejista, em comprar de um distribuidor, assim como outras vantagens existem para a indústria vender ao distribuidor.

O importante agora é você saber que todos os “atores” da economia (indústria, distribuidor, atacadista, varejista e consumidor final) estão buscando formas colaborativas de melhorar sua competitividade.

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SEçãO 4 - O que é serviço ao cliente?

Até agora você ficou sabendo que a Logística “faz” acontecer o processo de atendimento ao cliente (interno e externo) e está fortemente ligada ao Marketing da empresa. Em outras palavras, os clientes percebem através da Logística o nível de serviços que recebem. Mas o que é mesmo “nível de serviço ao cliente”?

Segundo Lambert et al (1998), o conceito varia de uma empresa para outra, e muitas vezes fornecedores e clientes têm expectativas diferentes (no mesmo mercado). Significa então o parâmetro do desempenho do sistema (logístico) em criar utilidade de tempo e lugar, incluindo o pós venda.

Serviço ao cliente representa o resultado do sistema de Logística e o componente de “lugar” do mix de mercado da empresa. O nível de serviço tem um impacto direto em sua fatia de mercado, em seus custos totais e sua rentabilidade.

Segundo um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (Customer Service), citado por Lambert et at (1998), as principais definições apresentadas pelos executivos consultados sobre o que é “serviço ao cliente” foram as relacionadas a seguir:

Quanto: Serviço ao cliente:

as atividades Aceitação e entrada do pedido, localização (do produto), processamento do pedido (tempo) e contato com o intermediário (representante); follow-up de erros e faturamento do pedido.

ao desempenho Expedição (embarque) ao cliente dos produtos solicitados no prazo e atendimento completo do pedido (sem itens pendentes).

a filosofia da empresa Como a empresa define e dá importância ao nível de serviço desejado pelos clientes.

Quadro 1.2: Serviço ao cliente Fonte: Elaboração do autor, 2008

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Unidade 1

Síntese

Nesta unidade você pôde aprender como a Logística surgiu e como as organizações buscam a melhoria contínua dos serviços que são oferecidos aos clientes.

Você acompanhou que a definição de Logística, conforme a CLM, é “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes”.

As principais atividades da administração da Logística são: serviço ao cliente, processamento de pedidos, elementos operacionais, comunicações de distribuição, controle de inventario, previsão de demanda, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, localização de fábricas, armazéns/depósitos, movimentação de materiais, compras e suprimentos, suporte de peças de reposição e serviços, embalagem, reaproveitamento e remoção de refugos, administração de devoluções, gestão da cadeia de suprimentos.

Quanto ao relacionamento entre Logística e Marketing, estudou como os 4 “P’s” (produto, preço, promoção e posse) estão relacionados com o nível de serviços ao cliente, cujos elementos são: disponibilidade do produto, serviço e apoio pós-vendas, tratamento eficiente de pedidos e consultas, facilidade nos pedidos, representantes técnicos competentes, prazo de entrega, confiabilidade, demonstração e equipamentos, e disponibilidade de literatura técnica.

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Atividades de autoavaliação

Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados com atenção e responda as questões a seguir.

1. Por que Marketing e Logística apresentam uma dependência mútua?

2. Defina com suas palavras o que consiste o serviço ao cliente?

31


Unidade 1

3. No seu ponto de vista, qual a atividade mais importante na expectativa de atendimento do cliente (nível de serviço)?

Saiba mais

Para você estudar mais os conteúdos abordados nesta unidade sugere-se que você leia o artigo: “Escavando Dados no Varejo”, de Alexandre Medeiros Rodrigues, disponível na Midiateca do EVA. Fonte: <http://ilos.com.br>. Acesso em: 09 dez. 2009.

2UNIDADE 2

Previsão de demanda


� Entender a previsão de demanda numa empresa.

� Conhecer as principais técnicas de previsão.

� Perceber a importância do uso da planilha Excel para efetuar as previsões.

Seções de estudo

Seção 1 Cálculo da previsão pelo método do último período

Seção 2 Cálculo da previsão pelo método da média móvel simples

Seção 3 Cálculo da previsão pelo método da média móvel ponderada

Seção 4 Cálculo da previsão pelo método dos mínimos quadrados

Seção 5 Cálculo da previsão pelo método da média com suavização exponencial

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As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades a serem produzidas e, portanto, definem as quantidades de materiais que deverão ser compradas. Essas técnicas variam de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas pequenas empresas é uma atividade estratégica, pois está ligada ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for pequena, pode-se colocar em risco o atendimento aos clientes e prejudicar a imagem da empresa. Se a quantidade comprada for grande demais, ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de giro e também aumento nos custos de estocagem.

Você estudará nesta unidade algumas técnicas que poderá seguir para efetuar a previsão de compras com menores riscos.

Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas é o de comprar conforme o consumo do último período, ou seja, repete-se o valor apresentado pela demanda anterior. No entanto, existem ainda outros métodos que serão discutidos a seguir.

Cabe ainda uma observação, a discussão foi iniciada como compras para a empresa, mas lembre-se que essas compras deverão atender às vendas realizadas pela empresa.

Siga em frente e bom estudo!

Seção 1 – Cálculo da previsão pelo método do último período

Este método de previsão é o mais simples pelo fato de prever para o período seguinte a quantidade que ocorreu no período anterior. Ele é muito utilizado por pequenas empresas, pois basta olhar o que foi vendido, por exemplo, no último mês para saber quanto deverá ser comprado para repor o estoque. (DIAS, 1993). Observe no Quadro 2.1 esta forma de efetuar a previsão.

35


Unidade 2

PERÍODOS QTD

Janeiro 380

Fevereiro 382

Março 376

Abril 382

Repetiu a quantidade do mês de ABRIL

Maio 382

Previsão

Quadro 2.1: Previsão pelo método do último período Fonte: Elaboração do autor, 2008

A previsão para o mês de maio, por esta técnica, significa repetir a quantidade consumida em abril.

Seção 2 – Cálculo da previsão pelo método da média móvel simples

A obtenção da previsão para o próximo período, por este método, é feita freqüentemente, pois seu cálculo é muito simples de ser efetuado. Consiste na média aritmética aplicada ao consumo dos períodos anteriores. Ou seja, somam-se todas as parcelas e divide-se pelo número de períodos.

De acordo com Martins e Laugeni (2005), o cálculo é feito da seguinte forma:

Onde:

P1 a Pn ⇒ Períodos (em meses, anos etc.)n ⇒ Quantidade de períodosMMS ⇒ Média Móvel Simples

Observe o exemplo a seguir.

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Certa empresa vendeu um de seus produtos nas quantidades e períodos indicados no quadro 2.2. O procedimento de cálculo utilizado para encontrar a média móvel simples pode ser observado no quadro 2.3.

PERÍODOS QTD

Janeiro 380

Fevereiro 382

Março 376

Abril 382

MMS = 380 Previsão

Quadro 2.2: Previsão pela média móvel simples Fonte: Elaboração do autor, 2008

Janeiro = 380

Fevereiro = 382

Março = 376

Abril = 382

MÉDIA = 380

MÉDIA = ( P1 + P2 + P3 + P4) / 4

Quadro 2.3: Cálculo da média móvel simples Fonte: Elaboração do autor, 2008

Para a obtenção da média móvel foram somadas as quantidades entre janeiro e abril dividindo-se o resultado por quatro (número de meses), este resultado será o valor previsto para o mês de maio.

Seção 3 – Cálculo da previsão pelo método da média móvel ponderada

Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos períodos da série. Desta forma, o resultado fica tendendo aos valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos do último período considerado (DIAS, 1993). Nesta técnica, de certa forma, atribue-se pouco peso aos valores mais distantes do

37


Unidade 2

momento atual e, com isto, a tendência é a de tornar o resultado da previsão mais parecido com o valor do último período. A seguir, é apresentada a fórmula com a qual se efetua a previsão. O somatório dos pesos deve ser igual a 100%.

Onde:

Ci = Peso atribuído ao i - ésimo

Segundo Dias (1993), “a determinação dos pesos ou fatores de importância deve ser feita de tal forma que a soma perfaça 100%”.

Exemplo de aplicação:

PERÍODOS QTD % VALORES

Janeiro 380 10% 38

Fevereiro 382 20% 76,4

Março 376 30% 112,8

Abril 382 40% 152,8

MMP = 100% 380 Previsão

Quadro 2.4: Cálculo efetuado no Excel Fonte: Elaboração do autor, 2008

No Quadro 2.4, na coluna VALORES, encontramos os valores que correspondem à multiplicação do percentual pela quantidade, exemplo: (10% x 380 = 38). Na última linha é feito o somatório da coluna VALORES, que indica como previsão para o mês de MAIO a quantidade de 380 unidades. Esta média poderia também ser escrita de outra forma. Veja como:

Onde: V1, V2, V3 e V4 correspondem às quantidades apresentadas no quadro.

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Seção 4 – Cálculo da previsão pelo método dos mínimos quadrados

O método dos mínimos quadrados pode ser empregado sempre que a série de valores do histórico disposto num gráfico parecer seguir uma reta. A reta a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível de todos os pontos. Esta linha fica de tal forma posicionada que minimiza as diferenças entre a reta e cada ponto correspondente no gráfico.

Conforme RIGGS (1981),

Onde:

Y = valor real e

YP = valor dos mínimos quadrados

A equação da reta é definida porY = a + bx

Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas equações que serão obtidas multiplicando-se a equação da reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos (períodos) do histórico encontra-se:

A segunda equação é encontrada multiplicando-se todos os termos da equação da reta por “x” e somando-os.

39


Unidade 2

Finalmente, a previsão para o período desejado é obtida pela aplicação dos valores de “a” e “b”, resolvidos, na equação da reta. A demonstração gráfica pode ser vista no gráfico 2.1. Já no quadro 2.5 é apresentada uma forma de facilitar a obtenção dos dados necessários aos cálculos.

Onde “x”, nesta equação é igual a “n”, ou seja, o número de períodos.

�

O gráfico apresenta as quantidades da série e os períodos em que elas aconteceram. Aparece também a reta que melhor representa os pontos considerados. Por meio da reta apresentada no gráfico pode-se supor que a quantidade esperada para 2008 será maior que a obtida em 2007.

Gráfico 2.1: Quantidades realizadas em função dos períodos

Fonte: Elaboração do autor, 2008


40


Para encontrar a previsão para o mês de maio deve-se, inicialmente, montar um quadro como o que segue.

PERÍODOS Y X X2 X . Y

Janeiro 380 0 0 0

Fevereiro 382 1 1 382

Março 376 2 4 752

Abril 382 3 9 1146

SOMAtóRIOS • Y = 1520 • X = 6 • X2 = 14 • X . Y = 2280

Quadro 2.5: Obtenção das equações pelo método dos mínimos quadrados Fonte: Elaboração do autor, 2008

Estabelece-se X= 0 para o primeiro valor de Y (380), depois X=1 para o próximo valor de Y (382) e assim por diante. Observe que os somatórios que se fez correspondem aos valores necessários à resolução das equações dadas acima e o N da equação I é o número de meses (períodos).

De posse destes valores, é possível fazer sua substituição como mostrado a seguir.

Resultando em:

Efetuando a soma algébrica encontramos:

Substituindo o valor encontrado de "b" na Eq. I

onde (0) corresponde ao valor de “b”

Onde “x=n” é o número de meses considerados = 4

41


Unidade 2

Lembre-se que é possível resolver o sistema de equações com duas incógnitas “a” e “b”de várias formas. No exercício, o sistema foi resolvido multiplicando todos os termos da primeira equação por (-1,5) o que não altera seu valor, mas produz outra equação, em que aparece -6a que, posteriormente, ao ser efetuada a soma algébrica das equações, acontecerá a anulação de “a” permitindo encontrar o valor de “b”.

Observe mais um exemplo.

Inicialmente, monte um quadro com os dados dos meses anteriores (histórico).

MESES Y X X2 X . Y

Janeiro 1 380 0 0 0

Fevereiro 2 396 1 1 396

Março 3 384 2 4 768

Abril 4 405 3 9 1215

Maio 5 390 4 16 1560

Junho 6 406 5 25 2030

Julho 7 420 6 36 2520

Agosto 8 398 7 49 2786

Setembro 9 425 8 64 3400

Outubro 10 405 9 81 3645

Novembro 11 435 10 100 4350

Dezembro 12 430 11 121 4730

13

SOMAtóRIOS 4874 66 506 27400

PREVISãO 433,12

Quadro 2.6: Obtenção das equações Fonte: Elaboração do autor, 2008

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Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:

Gráfico 2.2: Quantidades em função do tempo com linha de tendênciaFonte: Elaboração do autor, 2008

O valor da previsão para o próximo período (janeiro do ano seguinte) pode ser calculado como no exemplo anterior, algebricamente, ou usando-se o Excel da seguinte forma:

Algebricamente

4874 = 12a + 66b ← x (-5,5)27400 = 66a + 506b } Soma algébrica (+)-26807 = -66a - 363b

593 = + 143b b = 4,1468

Substituindo “b” na primeira equação temos

4874 = 12a + 66 * (4,1468) a = 383,3589YP = 383,4 + 4,1468 . 12YP = 433,16

43


Unidade 2

Usando a planilha Excel no cálculo de previsões

A planilha Excel permite uma série de cálculos bastante interessantes, como, por exemplo, o dos mínimos quadrados. Anteriormente, fizemos o cálculo da previsão “manualmente”, vamos agora efetuar o mesmo cálculo utilizando a planilha Excel.

Inicialmente, você deve digitar as quantidades e os meses conforme figura a seguir.

Figura 2.1: Inserção das quantidades e dos mesesFonte: Elaboração do autor, 2008

O passo seguinte é digitar na célula onde está o ponto de interrogação o sinal de igual, conforme a figura a seguir.

Figura 2.2: Inserção do sinal de igualFonte: Elaboração do autor, 2008

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A próxima etapa é marcar a célula com o mouse (C15), apontar e clicar na barra de ferramentas em “Inserir” e depois em “Função”. Este procedimento provocará o aparecimento de uma caixa de diálogo, Inserir Função.

Figura 2.3: Inserção da funçãoFonte: Elaboração do autor, 2008

Na caixa de diálogo que abriu, você deve selecionar “estatística”, conforme mostrado na figura a seguir.

Figura 2.4: Seleção da função estatística e previsãoFonte: Elaboração do autor, 2008

Selecionar a categoria "Estatística", e no box seguinte, selecione a função "PREVISÃO".

45


Unidade 2

Na mesma caixa, na parte inferior, você deve marcar “previsão” e clicar em “ok”. Surgirá, então, uma nova caixa de diálogo como mostrado na figura 2.5.

Figura 2.5: Seleção da célula para a previsão desejadaFonte: Elaboração do autor, 2008

A seleção da célula B15, mostrada na figura 2.5, tem o objetivo de informar ao programa que você deseja conhecer a previsão para o 13º mês.

Figura 2.6: Seleção da coluna com os valores conhecidosFonte: Elaboração do autor, 2008

Selecionar a célula B15, onde aparece o número 13, posicionando o mouse para

esta célula

A seguir, com o mouse, selecionar a coluna C3 à C14

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A seleção dos valores conhecidos de Y informará ao programa quais os valores que conhecemos na série.

Figura 2.7: Seleção da coluna de valores de XFonte: Elaboração do autor, 2008

A seleção dos valores de X indica ao programa, de forma análoga ao mostrado anteriormente, quais são os valores conhecidos de X. A seguir, clique em “ok”. Observe que aparecerá na célula C15 o valor da previsão.

Figura 2.8: Valor da previsão calculado no Excel pelo método dos mínimos quadradosFonte: Elaboração do autor, 2008

Finalmente, aparece o resultado correspondente à previsão para o próximo período, ou seja, janeiro do próximo ano.

A seguir, com o mouse, selecionar a coluna B3 à B14

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Unidade 2

Cálculo de previsão pelo método dos mínimos quadrados mediante o uso da HP-12c

Outra possibilidade para calcular esta previsão é dada pela calculadora HP-12C, como mostrado na figura a seguir.

Calcular a PrevisãoPara o próximo Período de uma série pelo Método dos Mínimos Quadrados

380396384405390406420398425405435430

Mês12345678910111213

Histórico

Previsão

Enter Σ +1

Enter Σ +2

Enter Σ +3

Enter Σ +4

Enter Σ +5

GTecla 2

433,12Resultado

y,r

13

Enter Σ +6

Enter Σ +7

Enter Σ +8

Enter Σ +9

Enter Σ +10

Enter Σ +11

Enter Σ +12

3 8 0

3 9 6

3 8 4

4 0 5

3 9 0

4 0 6

4 2 0

3 9 8

4 2 5

4 0 5

4 3 5

4 3 0

Figura 2.9: teclado da HP-12CFonte: Elaboração do autor, 2008

Digitar no teclado da HP-12C a seqüência de teclas acima.

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Seção 5 – Cálculo da previsão pelo método da média com suavização exponencial

A previsão de demanda pelo método chamado de suavização exponencial pode ser obtida mediante a previsão do último período, o consumo ocorrido também no último período e por uma constante que determina o valor ou a ponderação dada aos valores mais recentes.

Esta constante tem seu valor em geral situado entre 0 e 1, mas poderá variar de 0,1 até 0,3, na prática. Conforme Dias (1993), este método elimina desvantagens das médias, móvel e ponderada.

A previsão pode ser encontrada pela fórmula apresentada a seguir.

Y3 = α. YR2 + (1 - α) . YP2

Onde:

Y3 = Previsão para próximo período

α = Constante de suavização exponencial

YR2 = Consumo real no período anterior

YP2 = Previsão do período anterior


Inicialmente, monte um quadro com os dados dos meses anteriores na planilha Excel:

MESES DEMANDA PREV ERRO MESESMarço 70 1Abril 75 70,0 2Maio 65 71,0 3Junho 80 69,8 4Julho 78 71,8 7,4 5Agosto 71 73,1 7,7 6Setembro 70 72,7 7,0 7Outubro 75 72,1 4,1 8Novembro 72,7 9

2,6

Quadro 2.7: Quadro com os dados dos meses anteriores Fonte: Elaboração do autor, 2008

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Unidade 2

O cálculo no Excel poderá ser feito conforme sintaxe abaixo.

MESES DEMANDA PREV ERRO MESES2 MARÇO 70 33 ABRIL 75 =C2 44 MAIO 65 55 JUNHO 80 =0,2*C4+0,8*D4 66 JULHO 78 =0,2*C5+0,8*D5 =RAIZ(SOMAXMY2(C3:C5;D3:D5)/3) 77 AGOSTO 71 =0,2*C6+0,8*D6 =RAIZ(SOMAXMY2(C4:C6;D4:D6)/3) 88 SETEMBRO 70 =0,2*C7+0,8*D7 =RAIZ(SOMAXMY2(C5:C7;D5:D7)/3) 99 OUTUBRO 75 =0,2*C8+0,8*D8 =RAIZ(SOMAXMY2(C6:C8;D6:D8)/3) 1010 NOVEMBRO =0,2*C9+0,8*D9 11

=RAIZ(SOMAXMY2(C7:C9;D7:D9)/3)

Quadro 2.8: Cálculo realizado no Excel e as fórmulas que a planilha utiliza para efetuar o cálculo Fonte: Elaboração do autor, 2008

O quadro 2.9, apresentada abaixo, demonstra as operações realizadas pelo computador.

A B C1 MESES DEMANDA PREV2 MARÇO 703 ABRIL 75 70,04 MAIO 65 71,05 JUNHO 80 69,86 JULHO 78 71,87 AGOSTO 71 73,18 SETEMBRO 70 72,79 OUTUBRO 75 72,1

10 NOVEMBRO 72,7

= 70 = B2= 0,2 X 75 + ( 1 - 0,2) X 70= 0,2 X 65 + (1 - 0,2) X 71= 0,2 X 80 + (1 - 0,2) X 69,8= 0,2 X 78 + (1 - 0,2) X 71,8= 0,2 X 71 + (1 - 0,2) X 73,1= 0,2 X 70 + (1 - 0,2) X 72,7

Quadro 2.9: Operações realizadas pelo Excel Fonte: Elaboração do autor, 2008

Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:

AJUSTE EXPONENCIAL

60

65

70

75

80

85

0 2 4 6 8 10

PONTO DE DADOS

Valo

r

REAL

PREVISÃO

Gráfico 2.3: Previsão com suavização exponencialFonte: Elaboração do autor, 2008

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A linha fina, no gráfico 2.3, apresenta a demanda real. Já a linha grossa representa a previsão suavizada exponencialmente. Como você pode perceber pelo gráfico, a linha da previsão fica mais suave com variações menos abruptas do que as variações reais. O procedimento utilizado para cálculo pode ser realizado no Excel conforme as figuras que serão apresentadas a seguir, com automatização do processo copiando fórmulas sem ter que refazê-las.

Digite novamente no Excel conforme demonstrado na figura 2.10, repetindo o que foi feito anteriormente.

Figura 2.10: Cálculo da previsão com suavização exponencial usando o SolverFonte: Elaboração do autor, 2008

Em seguida, você deve digitar o sinal “=” na célula D3 e clicar com o botão esquerdo do mouse na célula C2. Em seguida, digitar “enter”. Este procedimento fará com que a célula D3 fique igual à célula C2, conforme a figura acima. Na célula A12 digite α= e na célula B12 digite 0,2. Na célula A13 digite (1 – α)= e na célula B13 digite 1 – B12.

α= e (1 – α)= devem ser inseridos como texto. A equação apresentada foi inserida como desenho.

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Unidade 2

Figura 2.11: Cálculo da previsão com suavização exponencial com automatização do processoFonte: Elaboração do autor, 2008

Vamos agora introduzir o recurso de arrastar as fórmulas para outras células. Para tal será necessário indicar ao Excel quais as células que estarão fixas. O aparecimento do cifrão entre a letra da coluna e o número da linha pode ser obtido colocando-se o cursor do mouse antes da letra da coluna e, em seguida, clicar na tecla “F4”, este procedimento colocará cifrão antes e depois da letra da coluna, fixando linha e coluna.

Figura 2.12: Automatização de cálculo mediante o uso da tecla F4Fonte: Elaboração do autor, 2008

= $B$12*C3 + $B$13*D3

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O próximo passo é preparar a célula D4 para automatizar o cálculo da previsão. Para isto, você deve colocar o mouse na alça ativa (canto inferior direito) da célula selecionada, isto fará aparecer uma “cruz preta”. Veja na figura 2.13.

Figura 2.13: Apresentação do cálculo da previsãoFonte: Elaboração do autor, 2008

Quando formar uma “cruz preta”, no canto inferior direito da célula, arraste-a com o botão esquerdo do mouse acionado até a célula “D9”. Este procedimento calculará automaticamente os demais valores de previsão procurados, como pode ser observado na figura 2.14.

Figura 2.14: Cálculo da previsão no ExcelFonte: Elaboração do autor, 2008

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Unidade 2

Os procedimentos descritos até aqui devem ter sanado suas dúvidas completamente, mas o que você acha de fazer um exercício?

Faça o exercício e o gráfico como estudado anteriormente.

MÊS DEMANDA PREVISãO1 JAN 118 2 FEV 120 1183 MAR 130 118,44 ABR 125 120,75 MAI 128 121,66 JUN 132 122,97 JUL 133 124,78 AGO 127 126,49 SEt 125 126,5

10 OUt 122 126,211 NOV 129 125,312 DEZ 130 126,113 JAN 126,9

Resposta

Gráfico

116118120122124126128130132134

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Aproveite e faça uma simulação com números fictícios para testar seus conhecimentos!

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Considerações sobre o valor alfa (α)

De acordo com o que você já estudou, a constante de alisamento exponencial varia entre 0 e 1.

O estudo realizado até agora permitirá a execução de cálculos de previsão, com valores de alfa previamente estabelecidos, entretanto, cabe uma interrogação, qual o valor ideal para o alfa?

Veja a seguir uma discussão com o objetivo de encontrar este valor.

Mas qual seria o valor ideal?

O valor de alfa a ser utilizado deve ser tal que gere o menor erro de previsão possível. Para minimizar o erro padrão, levou-se em conta a soma dos quadrados dos desvios de todas as previsões, o que foi feito mediante o uso da seguinte fórmula:

n

Σ (Yi - Yi)i=2

^

n - 1S = erro

2

Vamos modificar a planilha que vínhamos utilizando, calculando a previsão agora até o mês de novembro. Aproveite e inclua mais uma coluna para numerarmos os meses. Observe também que foi desenhada uma fórmula de que necessitamos para calcular o erro, mas você não precisa fazê-la. O que você fará é introduzir essa fórmula na planilha e também fará linha a linha da planilha, o cálculo do erro da seguinte forma:

� para iniciar, na célula C11 escreva 0,1 e na célula C9 escreva (1- C11); (Figura 2.15)

� depois, coloque o cursor do mouse na célula E14 e digite = C14 – D14, adicionando o cifrão, mediante “F4”, antes da letra C e depois, antes da letra D, como já vimos;

� a seguir, arraste com o mouse até E20. A fórmula será copiada automaticamente.

Sua planilha deverá ficar semelhante a da figura 2.15.

55


Unidade 2

Figura 2.15: Inserção das fórmulas para o cálculo do erroFonte: Elaboração do autor, 2008

Posicione agora o mouse na célula E22 e digite:

=RAIZ(SOMAXMY2(C14:C20;D14:D20)/F20-1)

Deverá aparecer um número próximo daquele que está na planilha da figura 2.16 (erro padrão). Caso o número que apareça seja um pouco diferente, não se preocupe, pois o solver irá modificá-lo.

Vamos, a partir deste momento, usar uma das principais ferramentas da planilha Excel, o SOLVER. Mas antes será necessária sua instalação. Esta ferramenta vem incorporada no Microsoft Office, mas em geral não está disponível até que se solicite.

Inicialmente, vá até a barra de menus, selecione Ferramentas e, a seguir, suplementos, na caixa de diálogo que irá surgir marque a opção Solver. Este procedimento instalará o solver em sua máquina. A partir deste momento, em Ferramentas aparecerá como disponível o Solver.

No cálculo efetuado a seguir foi levado em conta alfa = 0,1 e utilizada a ferramenta solver do Excel, para determinar o melhor valor para alfa. 0,9

0,1α =

(1-α )=

A opção Solver no Excel pode ser utilizada para resolver problemas de otimização lineares e não-lineares. As restrições de inteiros podem ser colocadas nas variáveis de decisão. O Solver pode ser utilizado para resolver problemas com até 200 variáveis de decisão, 100 restrições implícitas e 400 restrições simples (limites inferior e superior e/ou restrições de inteiros nas variáveis de decisão).

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Uma vez inseridas as alterações (observe-as na figura a seguir), clique em “ferramentas”, depois selecione “solver”, com o cursor do mouse na célula E22 apontada pela seta.

Figura 2.16: Início do cálculo pelo SOLVERFonte: Elaboração do autor, 2008

A seguir, aparecerá uma caixa de diálogo. Na opção “Definir célula de destino” marque E22. Na linha de baixo marque “Min.” Em seguida, na posição “Estimar” clicar com o mouse conforme a seta, selecione a célula C11 com o mouse e dê um ENTER.

Figura 2.17: Definindo os parâmetros para o SOLVERFonte: Elaboração do autor, 2008

57


Unidade 2

A nova tela que surgirá será como mostra a figura 2.18.

Figura 2.18: Definindo os parâmetros para o SOLVERFonte: Elaboração do autor, 2008

Clique agora em adicionar. Surgirá uma nova caixa de diálogo como mostrado na figura 2.19.

Figura 2.19: Referenciando a célula variávelFonte: Elaboração do autor, 2008

Agora iremos impor restrições para o cálculo. Na próxima figura trabalharemos as restrições.

58


Figura 2.20: Definindo a célula variávelFonte: Elaboração do autor, 2008

Clique com o mouse no ponto indicado pela seta 1, em seguida, selecione a célula C11. Com o mouse no ponto indicado pela seta 2, escolha <= e no espaço restrição escreva 1 (um) e dê um adicionar.

Figura 2.21: Definindo a célula variávelFonte: Elaboração do autor, 2008

59


Unidade 2

Observe que a nova caixa que surgiu é igual à anterior. Selecione com o mouse o ponto indicado pela seta 1, e marque a célula C11, dê um ENTER e com o mouse selecione = > e escreva zero no campo da restrição. Dê um OK. O resultado deverá ser semelhante ao mostrado na figura 2.22.

Figura 2.22: Inserção das restriçõesFonte: Elaboração do autor, 2008

O próximo passo é clicar em resolver, procedimento que abrirá uma nova caixa de diálogo como mostrado na figura 2.23.

Figura 2.23: Resultados do SolverFonte: Elaboração do autor, 2008

60


Com o mouse selecione: Resposta, Sensibilidade, Limite e clique em OK. O resultado deverá ser similar à figura 2.24.

Figura 2.24: Resultado final do SolverFonte: Elaboração do autor, 2008

Assim, a previsão para o mês de novembro deverá ficar em 72,2, conforme quadro abaixo, e o melhor valor de alfa é igual 0,139746104.

MESES DEMANDA PREVISãO ERRO MESES

MARÇO 70 1

ABRIL 75 70,0 5,0 2

MAIO 65 70,7 -5,7 3

JUNHO 80 69,9 10,1 4

JULHO 78 71,3 6,7 5

AGOStO 71 72,2 -1,2 6

SEtEMBRO 70 72,1 -2,1 7

OUtUBRO 75 71,8 3,2 8

NOVEMBRO 72,2

ERRO PADRãO 5,15205

Quadro 2.10: Previsão. Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.

Após efetuar os cálculos, o solver fornecerá três relatórios como mostrados a seguir.

61


Unidade 2

1 - Relatório de resposta

Este relatório é importante para que se tenha por escrito as condições e os resultados encontrados pelo solver. Assim, no relatório de resposta são mostrados o valor original e o valor final para o erro calculado. São mostradas também as células ajustáveis e as restrições impostas ao cálculo. Cabe salientar que esses relatórios são gerados automaticamente pelo Excel.

Figura 2.25: Relatório de respostaFonte: Elaboração do autor, 2008

2 - Relatório de sensibilidade

Este relatório é importante para demonstrar as células ajustáveis e o valor final para o alfa obtido pela máquina. E como pode ser observado, não apresenta restrições dentro da faixa.

Figura 2.26: Relatório de sensibilidadeFonte: Elaboração do autor, 2008

62


3 - Relatório de limites

Este relatório permite observar os limites da variável em estudo, bem como o resultado atingido e o valor do erro encontrado.

Figura 2.27: Relatório de limitesFonte: Elaboração do autor, 2008

Ao escrever este capítulo, possibilitamos além do conhecimento em logística a oportunidade de você aprofundar um pouco mais os conhecimentos na utilização do Excel. A inclusão desta ferramenta e seu uso em nosso curso têm o objetivo de prepará-lo cada vez mais para o mercado de trabalho em logística.

Na próxima unidade, você irá estudar a curva ABC e suas aplicações em logística.

63


Unidade 2

Síntese

Foram vistas nesta unidade diferentes formas de se fazer uma previsão de vendas ou de compras. Foram apresentadas técnicas que poderão ser colocadas imediatamente em prática no seu trabalho e em seus controles pessoais. Quando se trata de previsão, deve-se utilizar os métodos apresentados, tais como a média móvel, os mínimos quadrados ou, ainda, a suavização exponencial. Mas cabe um alerta, sempre após calcular a previsão para o próximo período, faça uma reflexão sobre a situação de sua empresa e das condições de mercado, pois nada substitui o nosso feeling (sentimento) sobre o assunto.

Foram apresentadas duas ferramentas importantes para trabalhar com logística, a calculadora HP-12C e o Excel. Nos próximos capítulos, conforme a necessidade, outras funções do Excel e da HP-12C serão utilizadas.

64



1) Com base na série de valores de vendas da companhia PREVER LTDA. indicada a seguir, calcule.

MÊS REALIZADO PREVISãO

1 1000

2 1500

3 1400

4

a) Calcule pelo método do último período qual a previsão para o mês 4.

b) Calcule pelo método da média móvel simples qual a previsão para o mês 4.

X Y PREVISÃO1 10002 15003 14004

c) Calcule pelo método da média móvel ponderada qual a previsão para o mês 4 sabendo-se que os percentuais desejados na ponderação são os seguintes:

Mês 1 20%

Mês 2 30%

Mês 3 50%

MÊS REALIZADO % VALORES1 1000 20%2 1500 30%3 1400 50%4 PREVISÃO

65


Unidade 2

d) Calcule pelo método dos mínimos quadrados qual a previsão para o mês 4.

PERÍODOS1 1.0002 1.5003 1.4004

SOMATÓRIOS ΣY = Σ X = Σ Σ X . Y = X =2

2XY X X . Y

e) Calcule pelo método da média com suavização exponencial qual a previsão para o mês 4.

66


Saiba mais

Detalhes adicionais poderão ser encontrados em:

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

Excel

3UNIDADE 3

Papel estratégico da gestão patrimonial e de material


� Conhecer o princípio de Pareto aplicado à Logística.

� Entender a importância da aplicação da curva ABC na Administração.

� Desenvolver técnicas de construção da curva e tabela ABC.

� Aplicar a planilha Excel na elaboração da curva e tabela ABC.

� Entender a importância da gestão patrimonial e de materiais.

� Perceber os significados de vida útil e econômica de um bem.

� Compreender o significado da depreciação de um bem.

� Conhecer as principais técnicas aplicadas à gestão patrimonial.

� Desenvolver habilidades no uso da planilha Excel para efetuar cálculos e gráficos ligados ao patrimônio e a materiais.

Seções de estudo

Seção 1 Apresentação do princípio de Pareto aplicado a materiais

Seção 2 Método de montagem da tabela e curva ABC

Seção 3 Elaboração manual da tabela e curva ABC

Seção 4 Elaboração no Excel da tabela e curva ABC

Seção 5 Administração e controle patrimonial

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A curva e a tabela ABC permitem que se percebam dentre uma grande quantidade de itens os poucos mais significativos do ponto de vista dos custos. Por exemplo, em um estoque. Imagine um almoxarifado com 30.000 produtos diferentes, como controlar? Em princípio, se não se estabelecer algum sistema de prioridade, todos os produtos serão iguais do ponto de vista de controle, sejam eles um alfinete ou um motor de carro. Uma primeira idéia seria a de se escolher os mais caros dentre eles, mas surge a pergunta: “Em que quantidade?”.

Outro exemplo: como distinguir os clientes mais importantes de um banco e quais aqueles que teriam menor importância caso encerrassem suas contas?

É para solucionar estas interrogações que estudaremos o princípio de Pareto.

Seção 1 – Apresentação do princípio de Pareto aplicado a materiais

Vilfredo Pareto foi um italiano, político, sociólogo e economista que no século XIX, apresentou uma teoria interessante, mas que não tinha muita aplicação prática na época. Sua idéia era a de verificar a distribuição de dinheiro em uma certa região da Itália.

Descobriu que 80% do dinheiro estavam nas mãos de 20% da população. Este fato ficou conhecido como lei 80-20. Algum tempo depois, este princípio foi aplicado aos estoques com o objetivo de conhecer os itens (20%) mais significativos do ponto de vista dos custos. Atualmente, este princípio é usado em uma infinidade de aplicações. Por exemplo, conhecer os 20% dos clientes que respondem por 80% do resultado de um banco, considerando-se a movimentação de suas contas correntes.

69


Unidade 3

Seção 2 – Método de montagem da tabela e curva ABC

A curva e tabela ABC, oriundas do estudo de Pareto, podem ser entendidas como uma das principais ferramentas de análise disponíveis ao administrador. O desenvolvimento da técnica, como vimos, é atribuído a Pareto e permite a realização de trabalhos nas mais diversas áreas do conhecimento humano. No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos dos estoques em relação à quantidade de itens estocados. Segundo Fogaça (2003, p. 29):

É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de 1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuição de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma grande porcentagem da riqueza estava concentrada nas mãos de pequena parcela da população. Os valores observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas 20% da população.

Como já vimos, este princípio posteriormente foi usado pelos administradores na análise de estoques, em cargos e salários etc.

Segundo Pozo (2001), a curva ABC foi utilizada pela primeira vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8% dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os “B” representavam 25% dos itens com 20% do valor total do estoque e, finalmente, os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado que não existe consenso entre os diversos autores pesquisados em relação à proporção ideal, ficando a critério do administrador o estabelecimento dos valores desejados.

Cabe ainda ressaltar que esta técnica poderá ser usada para avaliar o grau de criticidade dos itens de estoque, ou seja, determinado item pode custar pouco, mas impactar no funcionamento de uma linha de produção. Alguns autores apresentam os custos na horizontal e a criticidade na vertical, formando uma matriz em que os itens podem ser vistos simultaneamente. Esta outra análise permite que os itens sejam vistos pela dificuldade de obtenção ou seu impacto na atividade.

70


Veja a tabela e a curva ABC para um estoque hipotético obtidas mediante o uso de um simulador disponível no endereço: <http://www.engmoacir.pro.br>.

Atenção: Exemplos de curva e tabela ABC são mostrados respectivamente no gráfico 3.1 e na tabela 3.1.

Segundo DIAS (1993), a obtenção da tabela e curva ABC é uma tarefa que poderá ser realizada mediante cálculos manual, mecanizado ou eletrônico. Veja a seguir a forma da curva e da tabela ABC realizadas em um simulador.

A tabela e a curva representam, hipoteticamente, um estoque existente na farmácia de um hospital.

71


Unidade 3

Tabela 3.1: Tabela ABC aplicada a um exemplo de estoque de um hospital

Cód. Estoque Qtd.Valor

UnitárioValor Total (Consumo) % % Acumulado Classificação

Tienam 500mg 100 ml Frasco 1 21949,0 21949,0 17,4 17,4

Oxigênio 1 18782,3 18782,3 14,9 32,3

Ceclane 20mg 0,2 ml seringa 1 17587,5 17587,5 13,9 46,2

Triaxin 1g frasco ampola 1 14830,5 14830,5 11,8 57,9

Keflin 1g frasco ampola 1 12057,1 12057,1 9,6 67,5

dersani 200 ml emulsão frasco 1 11927,4 11927,4 9,5 76,9

Luva de procedimento 1 10646,7 10646,7 8,4 85,4

Dermodex pomada tubo 1 1856,8 1856,8 1,5 86,8

Kit obstet. catgut simples 1 1828,2 1828,2 1,5 88,3

Agua destilada 250 ml 1 1826,0 1826,0 1,5 89,7

Kolagenase pom. tubo 1 1817,1 1817,1 1,4 91,2

Coletor urina 1 1815,8 1815,8 1,4 92,6

Diprospan 1ml ampola 1 1805,0 1805,0 1,4 94,0

Triclosan Sabonete liquido 1 1791,8 1791,8 1,4 95,5

agulha 1 1637,9 1637,9 1,3 96,8

Recipiente descartavel p/material 1 1632,7 1632,7 1,3 98,0

Agulha surecan 20x25 1 191,8 191,8 0,2 98,2

Catgut simples 4-0 1 191,4 191,4 0,2 98,3

Insulina mistaNPH 100 UI 1 191,2 191,2 0,2 98,5

Dormonid 15 mg - comp. 1 191,1 191,1 0,2 98,7

Pulmocare 1000 ml - L 1 189,1 189,1 0,2 98,8

Renitec 10 mg - comp. 1 189,0 189,0 0,2 99,0

Cloridrato de dopamina 50 ml 1 187,9 187,9 0,2 99,1

Scalp 25 1 187,4 187,4 0,2 99,2

Rinossoro gotas frasco frasco 1 186,6 186,6 0,2 99,4

ccompressa de gaze 7,5 x 7,5 1 185,7 185,7 0,2 99,5

Lâmina de bisturi 23 1 183,6 183,6 0,2 99,7

Disquete 1 183,4 183,4 0,2 99,8

Stilamin 250 mcg - ampola 1 183,0 183,0 0,1 100,0

Timoptol 0,25% - frasco 1 7,3 7,3 0,0 100,0

Sonda gastrica longa 12 1 6,2 6,2 0,0 100,0

Violeta genciana 1000 ml 1 5,5 5,5 0,0 100,0

Bamifix 300 g - drageas 1 5,2 5,2 0,0 100,0

Talofilina 200 mg - cápsula 1 4,1 4,1 0,0 100,0

Bricanyl cprs - comprimidos 1 3,9 3,9 0,0 100,0

Pasta 0 0,0 0,0 0,0 100,0Drenex 1021 0 0,0 0,0 0,0 100,0

A

B

C

Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2005

72


Gráfico 3.1: Simulação de curva ABC aplicada ao exemplo de estoque de um hospitalFonte: Simulação disponível em <www.engmoacir.pro.br>, acesso em: 02/05/2008

A curva ABC é de suma importância para o administrador, como já foi dito, pois permite classificar e estudar de forma geral as minorias mais significativas. Por exemplo: os clientes vip de um banco; os produtos mais significativos dentro do portfólio de produtos de uma empresa; os clientes mais representativos dentro do faturamento de uma empresa; os maiores salários de uma organização etc.

Seção 3 – Elaboração manual da tabela e curva ABC

Vejamos como a curva ABC poderá ser feita manualmente. Considere os seguintes produtos cujos códigos, quantidades e valores unitários em estoque numa certa empresa são apresentados na tabela 3.2.

Tabela 3.2: Estoque de uma empresa hipotética

Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total1 135 10 1.3502 100 10 1.0003 40 100 4.0004 400 20 8.0005 2.000 10 20.0006 10.000 10 100.0007 120 50 6.0008 135 10 1.350


73


Unidade 3

Observe que na tabela o valor total é igual à quantidade multiplicada pelo valor unitário do item considerado.

A quantidade do produto 1 foi multiplicada por seu valor unitário, resultando no valor total. Os demais valores foram encontrados da mesma forma. Entretanto, após calcular estes valores, deve-se ordenar todas as linhas, tomando como critério o valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor. Veja na tabela 3.3:

Tabela 3.3: Estoque de uma empresa hipotética, com os produtos ordenados segundo os valores totais (sentido decrescente)

Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada

6 10.000 10 100.0005 2.000 10 20.0004 400 20 8.0007 120 50 6.0003 40 100 4.0001 135 10 1.3508 135 10 1.3502 100 10 1.000


Veja que a linha inteira iniciada pelo código 6 do produto foi mudada de sua posição original para ocupar a primeira linha da tabela. Pode-se constatar que o item de maior valor nesse estoque é o que corresponde ao produto com código 6. Na tabela 3.4 mostra-se o somatório que deverá ser feito na coluna do valor total.

Tabela 3.4: Cálculo do valor total do estoque


6 10.000 10 100.0005 2.000 10 20.0004 400 20 8.0007 120 50 6.0003 40 100 4.0001 135 10 1.3508 135 10 1.3502 100 10 1.000

141.700


74


O próximo passo é calcular quanto o valor total de 100.000 (produto 6) representa no valor de 141.700 (soma dos valores totais), que é o total do estoque. Esse cálculo é feito mediante o uso de uma regra de três.

Logo, o valor encontrado foi de 70,6%, que deverá ficar na coluna %. Os demais valores que aparecem na tabela 3.5 foram também assim calculados.

Tabela 3.5: Cálculo dos percentuais dos itens


6 10.000 10 100.000 70,65 2.000 10 20.000 14,14 400 20 8.000 5,67 120 50 6.000 4,23 40 100 4.000 2,81 135 10 1.350 1,08 135 10 1.350 1,02 100 10 1.000 0,7

141.700 100


Na coluna % acumulada, adiciona-se a cada item a soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.

Tabela 3.6: Obtenção da porcentagem acumulada


6 10.000 10 100.000 70,6 70,65 2.000 10 20.000 14,1 84,74 400 20 8.000 5,6 90,37 120 50 6.000 4,2 94,63 40 100 4.000 2,8 97,41 135 10 1.350 1,0 98,38 135 10 1.350 1,0 99,32 100 10 1.000 0,7 100,0

141.700

++


75


Unidade 3

Com a coluna % acumulada concluída, cabe neste momento uma análise dos dados obtidos. Deve-se escolher a proporção desejada para os itens A, B e C. Esta proporção deverá ser feita considerando-se o seguinte:

1. A > B > C;

2. a soma de A, B e C deverá ser 100%;

3. se A for muito maior que B e C (por exemplo, 90%), a curva que resultará será dita de alta concentração. Se A estiver próximo de 50%, a curva resultante será dita de baixa concentração;

4. não existe uma definição clara para os valores desta proporção. No caso de estoques, existe interesse em relacionar os percentuais dos custos com os percentuais dos itens, por exemplo:

Quadro 3.7: Porcentagens dos custos x itens, conforme a classificação ABC Fonte: Elaboração do autor, 2008

Sendo escolhida a proporção (70x20x10) para os custos, poderiam ser encontrados os valores (10x30x60) para os itens. O significado é o seguinte: 10% dos itens estariam representando 70% dos custos. Por outro lado, 60% dos itens representariam apenas 10% dos custos do estoque.

Voltando ao exemplo da tabela 3.6, deve-se separar na coluna % acumulada o valor que estiver o mais próximo possível de 70%, a menor ou a maior. Veja na tabela 3.7.

Tabela 3.7: Estabelecendo a classificação ABC


6 10.000 10 100.000 70,6 70,6 A5 2.000 10 20.000 14,1 84,7 B4 400 20 8.000 5,6 90,3 B7 120 50 6.000 4,2 94,6 C3 40 100 4.000 2,8 97,4 C1 135 10 1.350 1,0 98,3 C8 135 10 1.350 1,0 99,3 C2 100 10 1.000 0,7 100,0 C

141.700


A B CCUSTOS 70 20 10ITENS 10 30 60

76


A próxima marcação a ser feita é a dos valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% da proporção adotada. Assim, o valor mais próximo de 90% é 90,3%, valor sublinhado na tabela 3.6. Finalmente, deve-se somar 10% acima de 90%, ou seja, 100%. Os valores entre 90% e 100% serão aqueles marcados como C.

Deve-se calcular agora a relação entre os itens e os valores já calculados dos custos. No nosso hipotético estoque, o total de itens é 8, ou seja, 8 corresponde a 100% dos itens em estoque.

8 itens 100% Estoque1 item x%

X = 0,125 ou 12,5%

8 itens 100% Estoque2 itens x%

X = 0,25 ou 25%

8 itens 100% Estoque5 itens x%

X = 0,625 ou 62,5%

A

B

CFigura 3.1: Cálculo do percentual de cada parte em relação ao total do estoqueFonte: Elaboração do autor, 2008

Com os cálculos efetuados acima, encontrou-se que 12,5% dos itens correspondem a 70% dos custos (1 item A). Já os itens C (5 itens) respondem por 62,5% do total dos itens do estoque, entretanto, representam apenas 10% dos custos.

Finalmente, agora se deve fazer a curva ABC baseada na tabela que foi construída.

CURVA ABC

0

20

40

60

80

100

0 6 5 4 7 3 1 8 2

ITENS

%

Gráfico 3.2: Curva ABC de estoqueFonte: Elaboração do autor, 2008

O gráfico 3.2 pode ser construído no Excel, ou ainda de outras formas. Mas acompanhe sua execução usando a planilha eletrônica Excel.

77


Unidade 3

Seção 4 – Elaboração no Excel da tabela e curva ABC

Inicialmente, digite a tabela como mostrada na figura 3.2.

Figura 3.2: tabela ABCFonte: Elaboração do autor, 2008

A partir do momento em que os valores estiverem digitados, selecione os dados de B1 até G10, Agora, vá até a barra de ferramentas e em dados marque classificar, conforme a figura 3.3.

Figura 3.3: Seleção dos dadosFonte: Elaboração do autor, 2008

78


Aparecerá uma caixa de diálogo como mostrado na figura 3.4. Marque decrescente, escolha coluna D e clique em OK.

Figura 3.4: Escolha coluna D em ordem decrescenteFonte: Elaboração do autor, 2008

Após este procedimento, o resultado será como mostrado na figura 3.5.

Figura 3.5: tabela modificada pela classificação decrescenteFonte: Elaboração do autor, 2008

Este procedimento colocará os valores da coluna “valor total” em sentido decrescente. Observe que foi respeitada a premissa inicial de mudar a linha inteira ao mudar um valor total, sendo preservado o código, a quantidade e também o valor.

79


Unidade 3

Figura 3.6: Incremento de uma linha logo abaixo do cabeçalhoFonte: Elaboração do autor, 2008

Para poder traçar um gráfico com os valores desta tabela, vamos inserir uma linha conforme mostrado na figura 3.6. Aponte o cursor do mouse para a barra de ferramentas e clique em inserir linhas. Esta seleção fará aparecer a linha adicional desejada.

Vamos agora inserir uma coluna. Para tanto, coloque o cursor do mouse selecionando a coluna A, vá até a barra de ferramentas e clique sobre inserir e depois em coluna.

Figura 3.7: Incremento de uma coluna para a digitação dos números de 0 a 8Fonte: Elaboração do autor, 2008

Digite os números de 0 a 8

80


Digite a seguir os números de 0 até 8 conforme mostrado na figura 3.8.

Figura 3.8: Obtenção do somatório da coluna Valor totalFonte: Elaboração do autor, 2008

O próximo passo é a obtenção da soma dos valores apresentados na coluna “Valor total”. Marque a célula E11 e, em seguida, na barra de ferramentas, com o mouse, clique no botão ícone de somatório (Σ), a seguir, marque a célula E3 arrastando com o botão esquerdo do mouse pressionado até a célula E8 e dê um enter. Aparecerá o valor de 141.700. O valor de 141.700, obtido pela soma, corresponde ao valor total em dinheiro contido nesse estoque.

Figura 3.9: Cálculo dos percentuais correspondentes a cada item do estoque Fonte: Elaboração do autor, 2008

E 11

81


Unidade 3

A figura 3.9 mostra como é calculado o percentual que os 100.000 representam no total do estoque. Deve-se clicar sobre a célula F3, digitar o sinal de igual (=), clicar sobre E3, digitar o sinal de dividir ( / ), e clicar sobre a célula E11. Este procedimento criará uma fórmula (=E3/E11*100) para efetuar o cálculo. Vamos aproveitar para usar um recurso interessante do Excel que é o de arrastar a fórmula para as demais linhas. Este recurso é obtido clicando-se na barra de ferramentas com o cursor do mouse entre o sinal de divisão e E11, e digitando F4 como demonstrado na figura 3.10. A seguir, posicione o cursor do mouse no canto inferior direito da célula F3 (alça da célula ativa), quando aparecer uma cruz preta arraste até a célula F10.

Figura 3.10 Inclusão de F4 na fórmula de cálculo dos percentuais Fonte: Elaboração do autor, 2008

Este procedimento colocará automaticamente a fórmula que construímos nas demais células que marcamos, ou seja, até a célula F10. Como você pode perceber, foram incluídos na fórmula dois cifrões. Esta inclusão permitiu ao Excel “entender” que a célula E11 permaneceu constante nas operações que foram realizadas nas linhas subseqüentes. O resultado como mostrado na figura 3.10 é o seguinte: todos os valores de porcentagens foram calculados automaticamente.

O cálculo da % acumulada é realizado da seguinte forma: selecione a célula G2 digitando o sinal de igual. Em seguida, posicione o cursor do mouse na célula F2, clicando com o botão esquerdo do mouse. Este procedimento copiará para G2 o valor zero presente em F2 e tecle enter. Selecione a célula G3, digite o sinal de igual, em seguida, clique sobre a célula G2, digite o sinal de + e na seqüência coloque o cursor do mouse em F3, dando a seguir um enter.

Com o cursor nesta posição, digitar F4.

82


Aparecerá na célula G3 a soma destes valores, como mostrado na figura 3.11.

Figura 3.11: Obtenção dos percentuais acumuladosFonte: Elaboração do autor, 2008

Agora será necessário calcular as demais porcentagens nas linhas subseqüentes. Este procedimento poderá ser feito automaticamente pelo Excel. Posicione o mouse sobre a célula G3 na alça desta célula até que forme a cruz preta, arraste o mouse com o botão esquerdo acionado. O resultado da operação pode ser visto na figura 3.12.

Figura 3.12: Cálculo automático dos percentuais acumuladosFonte: Elaboração do autor, 2008

83


Unidade 3

Na figura 3.13 são apresentados os valores dos percentuais já calculados de forma automática pelo Excel. Este procedimento completa a construção da tabela.

Figura 3.13: tabela completaFonte: Elaboração do autor, 2008

O próximo passo é traçar o gráfico da curva ABC. Para traçar este gráfico, selecione as células A2 até A10. Mantenha a tecla Ctrl pressionada e selecione de G2 até G10, como mostrado na figura 3.14.

Figura 3.14: Seleção dos valores para execução do gráfico Fonte: Elaboração do autor, 2008

84


Com o mouse, clique no ícone de gráfico. Escolha “Dispersão (XY)” e também o subtipo de gráfico marcado na cor preta, depois clique em concluir, como na figura 3.15.

Figura 3.15: Escolha do tipo de gráfico Fonte: Elaboração do autor, 2008

O resultado deverá ficar semelhante à figura 3.16.

Figura 3.16: Gráfico da curva ABCFonte: Elaboração do autor, 2008

85


Unidade 3

Vamos agora trabalhar um pouco o gráfico criado. Clique sobre a legenda (---- Série 1) com o botão direito do mouse e escolha limpar.

Figura 3.17: Seleção do eixo verticalFonte: Elaboração do autor, 2008

A seguir, coloque o cursor do mouse no eixo vertical do gráfico, clicando então com o botão direito. Este procedimento fará aparecer o menu suspenso mostrado na figura 3.17. Escolha formatar eixo clicando com o botão esquerdo. Aparecerá a caixa de diálogo formatar eixo. Selecione a guia escala conforme mostrado na figura 3.18.

Figura 3.18: Seleção da escalaFonte: Elaboração do autor, 2008

86


Ainda com esta caixa de diálogo aberta, escolha para máximo o valor 100, mantendo os demais. Selecione ainda a guia número, selecionando número e em casas decimais selecionar o 0 (zero) e dê um ok, como mostrado na figura 3.19.

Figura 3.19: Seleção do número de casas decimaisFonte: Elaboração do autor, 2008

A figura 3.20 mostra o aspecto do gráfico com as alterações que introduzimos.

Figura 3.20: Apresentação do gráfico obtidoFonte: Elaboração do autor, 2008

87


Unidade 3

O significado do gráfico ABC e da tabela é o seguinte:

CLASSIF. ITENS % DE CUSTOS % DE ITENS

A 1 70 12,5

B 2 20 25

C 5 10 62,5

Quadro 3.9: Comparação entre custos e itens Fonte: Elaboração do autor, 2008

Um “item A” (12,5% dos itens) responde por 70% dos custos, enquanto que cinco “itens C” (62,5% dos itens) respondem por apenas 10% dos custos.

Exercício resolvido

Observe o exercício apresentado a seguir.

Tabela 3.8: Exercício

Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada10 40 2015 20 10020 70 1030 20 1080 30 10AB 200 10FE 85 50XY 400 10

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008

Resposta do exercício Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acum.

0 0,001 FE 85 50 4250 29,82 29,822 XY 400 10 4000 28,07 57,893 15 20 100 2000 14,04 71,934 AB 200 10 2000 14,04 85,965 10 40 20 800 5,61 91,586 20 70 10 700 4,91 96,497 80 30 10 300 2,11 98,608 30 20 10 200 1,40 100,00

14250

continua...

88


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8

A B C

Seção 5 – Administração e controle patrimonial

A administração patrimonial trata de prédios, instalações, máquinas, terrenos, móveis veículos etc. que permitem que se efetue a produção. Já a administração de materiais é relativa às matérias-primas que permitem produzir efetivamente um bem ou serviço.

Os recursos patrimoniais são representados por equipamentos, máquinas, veículos, prédios, terrenos, jazidas etc. Conforme Martins e Alt (2005), eles podem ser classificados da seguinte maneira:

CLASSIFICA ÇÃO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS

RECURSOS PATRIMONIAISOU

BENS PATRIMONIAIS

EQUIPAMENTOS

PRÉ DIOS, TERRENOS, JAZIDAS E INTANGÍVEIS

Máquinas operatrizesCaldeiras , reatoresPontes rolantesFerramentasVeiculosMóveis

Edifícios , GalpõesInstalações prediais ,Terrenos da empresa ,Extração de minerais ,Patentes, Projetos,Direitos autorais ,Marcas

ÇÃO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS

RECURSOS PATRIMONIAISOU

BENS PATRIMONIAIS

EQUIPAMENTOS

PRÉ DIOS, TERRENOS, JAZIDAS E INTANGÍVEIS

Máquinas operatrizes,Caldeiras reatores ,Pontes rolantes ,Ferramentas especiais .Veiculos , Computadores,Móveis

Edifícios , GalpõesInstalações prediais ,Terrenos da empresa ,Extração de minerais ,Patentes, Projetos,Direitos autorais ,Marcas

Figura 3.21: Classificação dos recursos patrimoniaisFonte: Elaboração do autor, 2008

89


Unidade 3

O patrimônio de uma empresa é constituído de duas partes chamadas Ativo e Passivo. Matematicamente, ele é representado pela equação:

PAtRIMÔNIO = AtIVO - PASSIVO

Neste livro, será tratado apenas o ATIVO IMOBILIZADO, que é parte integrante do Ativo apresentado na fórmula anterior.

AtIVO IMOBILIZADO Edifícios, instalações, veículos, equipamentos etc.

Controle patrimonial

Nas empresas em geral, é estabelecido um departamento para cuidar e controlar o ativo imobilizado. Na prática, é utilizada uma ficha individual contendo informações como: data de aquisição, código, valor inicial, valor depreciado no período, valor da depreciação acumulada, prazo da depreciação, centro de custo que detém a alocação do bem e, ainda, um campo especial para registrar melhorias efetuadas no bem caso estas melhorias afetem seu valor contábil. Estes controles podem variar de empresa para empresa.

Saiba mais

O documento disponível no endereço abaixo apresenta considerações sobre o controle patrimonial de uma empresa. Consulte:

<http://www.pol.org.br/legislacao/pdf/norma_12.pdf>.

90


Classificação e codificação de materiais ou bens

A identificação do material ou bem corresponde à análise e ao registro padronizado dos dados descritivos e as suas características técnicas.

A codificação é realizada por meio de um código numérico ou alfanumérico que representa os dados descritivos do material ou bem.

A catalogação consiste em consolidar e ordenar logicamente os dados de identificação e codificação mediante arquivos ou catálogos.

Os materiais e os bens podem ser classificados e codificados de diversas maneiras. Vamos analisar o método proposto por Melville Louis Kossuth Dewey, que serviu de base para a classificação de obras em todas as bibliotecas.

O sistema de classificação desenvolvido por Dewey divide o conhecimento humano em dez grandes classes e diversas subclasses, que podem ser vistas nos quadros que seguem.

A importância do sistema desenvolvido por Dewey, na prática, é que é possível codificar matéria-prima, produto em processo e produto acabado, permitindo com facilidade a obtenção das etiquetas contendo código de barras. O sistema desenvolvido por ele foi rapidamente incorporado por empresas em todo o mundo.

Bibliotecário e educador norte-americano, fundador do Sistema Decimal de Classificação, largamente usado e difundido no mundo todo.

91


Unidade 3

000 - Obras Gerais

100 - Filosofia

200 - Religião

300 - Ciências Sociais

400 - Lingüística

500 - Ciências Puras

600 - Artes Aplicadas

700 - Artes e Recreações

800 - Literatura

900 - História

Subclasses

110 - Ciências120 - Lógica130 - Política140 - Moral150 - Estética160 -170 -180 -190 -

111 - Ciência Grega112 - Ciência Medieval113 - Ciência na Id. Moderna114 - Método Científico115 -116 -117 -118 -119 -

000 - Obras Gerais100 - Filosofia200 - Religião300 - Ciências Sociais400 - Lingüística500 - Ciências Puras600 - Artes Aplicadas700 - Artes e Recreações800 - Literatura900 - História

SubclassesClasses

Figura 3.22: Classes do sistema de DeweyFonte: Elaboração do autor, 2008

OBRAS GERAIS

FILOSOFIA

000 10

0 200 30

0 400 50

0 600 70

0 800 90

0

100 11

0 120 13

0 140 15

0 160 17

0 180 19

0

117 11

8 119

112 11

3 114 11

5 116

111

CIÊNCIAS

1 1 1

FILOSOFIA

CIÊNCIAS

C D U

FILOSOFIARELIGIÃOCIÊNCIAS SOCIAIS

LINGUISTICACIÊNCIA S PURAS

ARTES APLICADASARTES E RECR.

LITERATURAHISTÓRIA

Classes

Subclasses

CIÊNCIAGREGA

CIÊNCIA MEDIEVALCIÊNCIA I. MODER.

CIÊNCIAGREGA

LÓGICA

OBRAS GERAIS

FILOSOFIA

000 10

0 200 30

0 400 50

0 600 70

0 800 90

0

100 11

0 120 13

0 140 15

0 160 17

0 180 19

0

117 11

8 119

112 11

3 114 11

5 116

111

CIÊNCIAS

1 1 1

FILOSOFIA

CIÊNCIAS

C D U

FILOSOFIARELIGIÃOCIÊNCIAS SOCIAIS

LINGUISTICACIÊNCIA S PURAS

ARTES APLICADASARTES E RECR.

LITERATURAHISTÓRIA

Classes

Subclasses

CIÊNCIAGREGA

CIÊNCIA MEDIEVALCIÊNCIA I. MODER.

CIÊNCIAGREGA

LÓGICA

Figura 3.23: Organograma das classes do sistema de DeweyFonte: Elaboração do autor, 2008

92


No organograma acima, as letras C, D e U têm os seguintes significados:

C Centena

D Dezena

U Unidade

Outro exemplo:

Subclasses

510 - Matemática520 - Astronomia530 - Física540 - Química550 - Ciências do Solo560 - Paleontologia570 - Ciências Biológicas580 - Botânica590 - Zoologia

541 - Físico-Química542 - Lab. e Equipam.543 - Química A Geral544 - Química A Qualit.545 - Química A Quant546 - Química Inorg.547 - Química Org.548 - Cristalografia549 - Mineralogia

000 - Obras Gerais100 - Filosofia200 - Religião300 - Ciências Sociais400 - Lingüística500 - Ciências Puras600 - Artes Aplicadas700 - Artes e Recreações800 - Literatura900 - História

SubclassesClasses

Figura 3.24: Classes do sistema de DeweyFonte: Elaboração do autor, 2008

OBRAS GERAIS

CIÊNCIASPURAS

000 10

0 200 30

0 400 50

0 600 70

0 800 90

0

500 51

0 520 53

0 540 55

0 560 57

0 580 59

0

547 54

8 549

542 54

3 544 54

5 546

541

MATEMATICAASTRONOMIA

FÍSICAQUÍMICA

CIÊNCIAS DO SOLOPALEONTOLOGIA

CIÊNCIAS BIOLÓG.BOTÂNICA

ZOOLOGIA

QUÍM. A. QUANTIT.

5 4 4

CIÊNCIASPURAS

QUÍMICA

ANÁLISE QUALITATIVA

C D U

Figura 3.25: Organograma das classes do sistema de DeweyFonte: Elaboração do autor, 2008

93


Unidade 3

Veja a seguir como o sistema decimal de Dewey pode ser usado para classificar itens de estoque de uma empresa simples.

01- Pregos02- Parafusos03- Porcas04- Arruelas05- Resistores06- Capacitores07- Circ. Integ.

XX – XX - XXX

AglutinadoraIndividualizadora

Descritiva

01- Ferragens02- Plásticos03- Componentes

Eletrônicos.04-Embalagens

Sistema Decimal SimplificadoCHAVES

001- Prego galvanizado (1 x 20) mm002- Prego galvanizado (1 x 30) mm

009- Cabeça Redonda fenda; latão; D= 1/8” L= 2” R= BSW010- Cabeça Chata; fenda;Ferro zincado; D=1/8” L= 2” R=BSW

015- Carbono, 22K Ohms, 1 W, 5%016- Fio, múltiplo: 90 R x 15 W, 40R x 5W, 47 R x 7W, 10%

025- Disco, 100 pF x 250 V, 1% NPO

035- Bucha plástica M8

Figura 3.26: Aplicação do sistema de DeweyFonte: Elaboração do autor, 2008

Código de barras

Existem na atualidade diversas técnicas para possibilitar a entrada de dados em computadores com o objetivo de acelerar o processo de reconhecimento de materiais. Uma dessas técnicas é o RFID (radiofreqüência). Outra, mais conhecida, é o chamado código de barras, caracterizado por selos de identificação com listas pretas e brancas dispostas paralelamente. Esta técnica se tornou muito popular nos caixas de supermercados. O código de barras de aplicação mundial é um sistema da EAN, uma

O RFID (Radio-Frequency IDentification) trata-se de um método de identificação automática por meio de sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente com o uso de dispositivos chamados de tags RFID. Uma tag RFID é um pequeno objeto, que pode ser colocado em uma pessoa, animal ou produto. Ele contém chips de silício e antenas que lhe permitem responder aos sinais de rádio enviados por uma base transmissora.

94


associação internacional representada no Brasil pela (Associação Brasileira de Automação Comercial). Os códigos mais conhecidos são o EAN-8, EAN-13, EAN-14 e o EAN-128. Vamos analisar o EAN-13.

Dígito Verificador

Videolar S.ACD-R

Brasil Empresa Produto

Dígito Verificador

Videolar S.ACD-R

Brasil Empresa Produto

Figura 3.27: Exemplo de código de barras EAN-13Fonte: CD-R da Videolar

No código da Figura 3.27, 789 significa produto do Brasil. Os próximos quatro dígitos são reservados para identificar o fabricante. Os cinco dígitos subseqüentes correspondem à identificação do produto e, finalmente, o último dígito é chamado de verificação, pois mediante um algoritmo a máquina consegue saber se a seqüência de números detectados está correta. O algoritmo funciona da seguinte forma:

CD-R VideolarPosição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DVPares x 3 24 18 3 6 6 27 84Impares 7 9 0 2 0 8 26

110 0 110

CD-R VideolarPosição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DVPares x 3 24 18 3 6 6 27 84Impares 7 9 0 2 0 8 26

110 0 110

Figura 3.28: Funcionamento do algoritmoFonte: Elaboração do autor, 2008

Os números do código que estiverem em posição par são multiplicados por 3 e posicionados na linha “Pares x 3”. Já os números do código que estiverem em posição impar são repetidos na linha “Ímpares”. As duas seqüências de números são somadas em cada linha e seus resultados somados novamente; no exemplo o resultado da soma é 110. O dígito verificador é obtido acrescentando-se a esta soma um número que, somado ao resultado, seja múltiplo de 10. No caso, 110 + 0 = 110. Assim, o dígito verificador é o número 0 (zero).

95


Unidade 3

O EAN-14 é o mesmo EAN-13 acrescido de um número para indicar a quantidade de produtos na embalagem.

1 789601220289 + DV 1 / unidade

2 789601220289 + DV 2 / unidades

O EAN-128 permite mais informações do tipo: validade, data de fabricação, local de produção etc.

Saiba mais

Para conhecer mais detalhes a respeito do EAN-128, consulte o documento disponível no seguinte endereço:

<http://www.gol.org.br/downloads/EAN_guia_128.pdf>.

Depreciação linear

Depreciação linear significa a redução gradativa do valor do bem ao longo de sua vida útil. Os motivos para tal redução são: desgastes pela utilização, deterioração e obsolescência técnica. A depreciação ocorre em prédios, máquinas, veículos, instalações etc., e é controlada pela Receita Federal, por meio de instruções normativas relacionadas a cada tipo de bem e à forma como cada um é usado, segundo POZO (2001).

O quadro a seguir apresenta a vida útil atribuída a alguns bens pela Receita Federal, conforme Martins e Alt (2005).

Espécie do bem Vida útil (anos) Taxa anual (%)Bibliotecas 10 10Britadores 5 20Caminhão fora da estrada 4 25Correias de transmissão 2 50Edifícios 25 4Escavadeiras 4 25Instalações elétricas 5 20Móveis e utensilios em geral 10 10Veículos em geral 5 20

Quadro 3.3: Vida útil dos bens Fonte: Martins e Alt, 2005

96


O tempo relativo à vida útil pode ser alterado dependendo da quantidade de horas trabalhadas pelo bem. Naturalmente, a Receita Federal exige um laudo pericial emitido por um órgão competente para sua aceitação. O critério de depreciação aceito pela Receita Federal é o linear, ou seja, o bem é depreciado de forma igual ao longo do tempo. Vamos tomar como exemplo um britador apresentado graficamente.

0

20

40

60

80

100

0 1 2 3 4 5Graficamente:(%) anos

Gráfico 3.3: Depreciação de um britadorFonte: Elaboração do autor, 2008

A depreciação, neste caso, é calculada mediante a seguinte fórmula:

Onde:

Dep = Depreciação

Vi = Valor inicial do bem

Vr = Valor residual do bem

Vu = Vida útil do bem

Cálculo da depreciação de um britador conforme tabela de dados da Receita Federal:

Vi = 100%

Vr = 0%

Dep = ? % / ano

Vu = 5 anos

97


Unidade 3

Para melhor apreensão deste conteúdo, observe o seguinte exercício resolvido.


Qual será a depreciação anual de uma máquina que foi adquirida por R$ 200.000,00, com uma vida útil prevista para 5 anos? O valor residual no final do período será igual a zero. Considere-se que não haverá inflação no período. Acompanhe a resolução deste exercício:

O cálculo, a tabela e o gráfico apresentados demonstram como ocorre a depreciação no período considerado.

Tabela 3.9: Tabela com os valores da depreciação no períodoANO V. CONT. DEPR.

0 200.000 -1 160.000 40.0002 120.000 40.0003 80.000 40.0004 40.000 40.0005 0 40.000


DEPRECIAÇÃO

0

40.000

80.000

120.000

160.000

200.000

0 1 2 3 4 5

PERÍODOS

VALO

RES

Gráfico 3.4: Gráfico do exercícioFonte: Elaboração do autor, 2008

98


Entretanto, vamos aprimorar a tabela e o gráfico apresentados incluindo novos detalhes com a finalidade de ampliarmos a compreensão sobre o assunto. A nova tabela fica representada da seguinte maneira:

Tabela 3.10: Ampliação da tabela do exercício anterior

DEPRECIAÇÃO DEPRECIAÇÃO VALOR

ANUAL (R$) ACUMULADA (R$) CONTÁBIL (R$)

0 - - 200.000,001 40.000,00 40.000,00 160.000,002 40.000,00 80.000,00 120.000,003 40.000,00 120.000,00 80.000,004 40.000,00 160.000,00 40.000,005 40.000,00 200.000,00 0,00

BEM ANO

MÁQUINA 20%

PERCENTUAL


Como você pode observar, incluímos a depreciação acumulada, o tipo de bem e o percentual da depreciação. Vejamos agora o novo gráfico efetuado a partir dos dados desta última tabela.

DEPRECIAÇÃO LINEAR

0

40.000

80.000

120.000

160.000

200.000

0 1 2 3 4 5ANOS

VALO

RES

VALOR CONTÁBIL

DEPRECIAÇÃO ACUMULADA

DEPRECIAÇÃO ANUAL

Figura 3.29: Gráfico ampliado do exercício anteriorFonte: Elaboração do autor, 2008

Pelo gráfico, você pode perceber que as depreciações anual e acumulada só aparecem a partir do início do primeiro ano. Já o valor contábil decresce a partir do ano 0 (zero), atingindo valor zero no final do ano 5.

99


Unidade 3

Depreciação pelo método da soma dos dígitos

Este método permite uma depreciação maior no início da vida do bem. Segundo Martins e Alt (2005), a fórmula adotada para seu cálculo é a seguinte:

Dep = {( N – t + 1) / [ N (N + 1) / 2]} x Vi – VrAdmitindo que: (N – t + 1) = Nde que: N(N + 1) / 2 = S

Temos:

Dep NdSX Vi Vr= −( )

Vamos, então, como forma de exemplo, calcular pelo método da soma dos dígitos as depreciações anual e acumulada e o valor contábil de uma biblioteca cujo valor inicial foi de R$ 100.000,00 e cuja vida útil é de 10 anos.

Vi = 100.000,00Vr = 0Vu = 10 anos

Construindo uma tabela com a aplicação das fórmulas:

Tabela 3.11: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos

S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr DepN 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18

S = 10(10+1)/2 = 55


100


Na próxima tabela aparecem os valores resultantes da aplicação das fórmulas e o melhoramento da apresentação dos resultados.

Tabela 3.12: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos

S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr DepN 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18

S = 10(10+1)/2 = 55


Gráfico resultante da tabela de valores:

Depreciação Soma dos Dígitos

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anos

Valo

res

Gráfico 3.5: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitosFonte: Elaboração do autor, 2008

Vamos exemplificar como este cálculo poderia ser feito de forma fácil no Excel. A depreciação pela soma dos dígitos é executada no Excel pela função SDA. Vá até a barra de ferramentas e selecione inserir função, selecionando financeira e DAS, conforme a figura 3.30.

101


Unidade 3

Figura 3.30: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no ExcelFonte: Elaboração do autor, 2008

Digitar os períodos de 1 a 10, como mostrado na figura. Na célula D16 digite o sinal de igual, com o mouse na barra de ferramentas, clique em inserir/funções, e na caixa de diálogo que surgir escolha Financeira e SDA, e OK. Este procedimento fará aparecer a caixa Argumentos da Função, como mostrado na figura.


102


Nesta caixa de argumentos, digite:

Custo: 100.000

Recuperação: deixe em branco

Vida útil: 10 anos

Período: 1


O resultado já aparece nesta caixa de Argumentos da Função com o valor de: 18181,81.


103


Unidade 3

A seqüência de cálculo é feita mudando-se apenas o período na caixa de Argumento da Função para 2,3,4, até o décimo período. Veja como ficou o cálculo do segundo período na figura 3.34.


Vida útil e vida econômica de um bem

Você poderá entender os conceitos de vida útil e econômica de um bem e como a administração patrimonial é importante para uma empresa e, em certos casos, como ela é estratégica. Outro ponto importante é o que diz respeito à depreciação de um bem e a como esta depreciação pode ser calculada por diferentes métodos.

A vida útil de um bem é o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções para as quais ele foi produzido. Já a vida econômica de um bem é o momento em que o custo (anual) equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo, segundo Martins e Alt (2005).

104


Veja a tabela 3.13 a seguir.

Tabela 3.13: Vida econômica de um bem CUSTO POSSE + TAXA = 15%

VALOR VALOR PRES VALOR VALOR PRES ACUM C. O. ACUM0 0 300 261 261 1 15% 5.000 5.261 0,150 1,150 6.0500 0 500 378 639 2 15% 5.000 5.639 0,323 0,615 3.4690 0 700 460 1.099 3 15% 5.000 6.099 0,521 0,438 2.6710 0 900 515 1.614 4 15% 5.000 6.614 0,749 0,350 2.3170 0 1100 547 2.161 5 15% 5.000 7.161 1,011 0,298 2.1360 0 1300 562 2.723 6 15% 5.000 7.723 1,313 0,264 2.0410 0 1500 564 3.287 7 15% 5.000 8.287 1,660 0,240 1.9920 0 1700 556 3.842 8 15% 5.000 8.842 2,059 0,223 1.9710 0 1900 540 4.382 9 15% 5.000 9.382 2,518 0,210 1.9660 0 2100 519 4.902 10 15% 5.000 9.902 3,046 0,199 1.9730 0 2300 494 5.396 11 15% 5.000 10.396 3,652 0,191 1.9860 0 2500 467 5.863 12 15% 5.000 10.863 4,350 0,184 2.0040 0 2700 439 6.302 13 15% 5.000 11.302 5,153 0,179 2.0240 0 2900 410 6.712 14 15% 5.000 11.712 6,076 0,175 2.0460 0 3100 381 7.093 15 15% 5.000 12.093 7,137 0,171 2.0680 0 3300 353 7.445 16 15% 5.000 12.445 8,358 0,168 2.090

CUSTO POSSE CAERESIDUAL CUSTO OPERACIONAL n i

Fonte: Adaptado de Martins e Alt, 2005, p. 227

Onde:

Valor residual = Valor de venda no final do enésimo período.

Valor presente do valor residual = Valor presente dos valores residuais.

Valor do custo operacional = Custo de operação do bem no período.

Valor presente do custo operacional = trazer para o valor presente os custos de operação do bem.

Custo operacional acumulado = Corresponde a acumular os valores presentes do custo operacional.

Custo de posse = Valor de compra menos o valor presente do residual considerados na mesma época.

Custo de posse + C.O. acumulado = Custo de possuir somado com o custo operacional acumulado.

Seguem dois gráficos com o objetivo de tornar bem claro o ponto em que ocorre o CAE (Custo Anual Equivalente), na tabela 3.16, ano 9 (n).

105


Unidade 3

Vida econômica de um Bem

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Anos

Valo

res

Gráfico 3.6: Vida econômica de um bem Fonte: Elaboração do autor, 2008

Este gráfico não demonstra com clareza o ponto do CAE. No próximo gráfico será feito o truncamento do eixo vertical, nos valores 1900 e 2500, com a finalidade de explicitar este ponto.

Vida econômica de um Bem

1.900

2.000

2.100

2.200

2.300

2.400

2.500

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Anos

Valo

res

Gráfico 3.7: Vida econômica de um bem, com truncamento de eixoFonte: Elaboração do autor, 2008

106


Síntese

Nesta unidade, você tomou contato com uma das mais importantes ferramentas para um administrador empregar em sua vida profissional, que é a curva ABC. Ela irá aparecer novamente mais tarde em diversos momentos de seu curso. Em qualidade, ela é conhecida como diagrama de Pareto, em que não é utilizada com muita freqüência a forma acumulada dos percentuais.

Você viu também a codificação de materiais mediante o sistema decimal proposto por Dewey, sistema que pode ser também empregado na codificação de ativo imobilizado. A codificação pelo código de barras também pode tomar como base um sistema similar ao que estudamos.

Dentro do estudo patrimonial que se fez, foram vistos a depreciação linear, aceita pela Receita Federal, e o método da soma dos dígitos.

Finalizando este capítulo, tivemos contato com a vida útil e a vida econômica de um bem, com a apresentação de um gráfico com truncamento de eixo.

107


Unidade 3


1) Com base no estudo efetuado, calcule o dígito verificador de produtos Santista e Ajinomoto, respectivamente.

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 DV

PARES X 3IMPARES

B. DE CHOCOLATE SANTISTA

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 DV

PARES X 3IMPARES

SOPA NISSIM AJINOMOTO

2) De acordo com o material estudado sobre codificação, verifique quais os materiais estão representados pelos códigos que seguem.

Material A I D

1 0 1 00 10

0

0

0

0

0

1

1

3

3

0

0

0

0

03

2

5

6

2

5

0

0

0

0

0

0

0

1

2

1

9

5

5

9

6

108


3) Considere os dados apresentados a seguir e faça a tabela e a curva ABC correspondentes (Proporção 70 X 20 X 10). Calcule também a % itens x a % de custos.

CÓDIGO DO VALOR VALOR PRODUTO UNITÁRIO TOTAL

01.00.005 120 5001.00.008 40 10001.00.006 10 251,501.00.007 2000 1001.00.004 10.000 1001.00.001 400 2001.00.003 135 1001.00.002 100 10

QUANTID. % % ACUM

109


Unidade 3

4) Qual será a depreciação anual de um móvel que foi adquirido por R$ 100.000,00, com uma vida útil prevista para 10 anos. O valor residual no final do período será igual a zero. Considere-se que não haverá inflação no período. Usar o método da depreciação linear.

110


Saiba mais

Tendo em vista que os bens patrimoniais (ativos imobilizados) são depreciáveis, com datas de aquisição e cotas de depreciação diferentes, levando também em conta a inflação e, em conseqüência, a correção monetária, bem como o valor do dinheiro no tempo, usa-se o computador para estes controles.

Assim, existem no mercado softwares específicos para o controle dos ativos imobilizados. Estes softwares têm condições de fornecer a qualquer momento o valor residual contábil, a depreciação e depreciação acumulada do período etc. Em geral, estes valores são expressos em UFIR.

Conforme você viu, a correção monetária de bens é regulamentada pela Receita Federal, por instruções normativas. Em geral, os ativos imobilizados recebem uma etiqueta com código de barras para facilitar o inventário (contagem de unidades no final do exercício fiscal).

Recomendamos ainda as seguintes leituras complementares:

� DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.

� MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

� POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2001.

� SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material: Teoria e Prática. 2. ed. Rio de Janeiro: ABAM 1986.

4UNIDADE 4

Logística reversa


� Estudar a logística reversa e seu impacto no ambiente empresarial.

� Entender o significado da logística reversa na cadeia de abastecimento.

� Perceber o significado da logística reversa no pós-consumo e no pós-venda.

� Conhecer os níveis de reaproveitamento de alguns materiais.

� Compreender a importância econômica da logística reversa.

Seções de estudo

Seção 1 O que é a logística reversa

Seção 2 A logística reversa e a cadeia de abastecimento (supply chain)

Seção 3 A logística reversa de pós-venda

Seção 4 A logística reversa de pós-consumo

Seção 5 Níveis de reaproveitamento pela logística reversa

Seção 6 Importância econômica da logística reversa

112



Normalmente a Logística é dividida didaticamente em rede de suprimentos e rede de distribuição. Mas é possível acrescentar mais um campo de atuação da Logística, que vem a ser a logística reversa.

A logística reversa é um dos campos mais discutidos na atualidade. Seja por força da norma ISO 14000, que trata de questões ambientais, ou por uma questão de competitividade. Nos dias atuais, o interesse pela reciclagem tem crescido muito na população em geral. Não é raro perceber, em vez de latões de lixo, recipientes preparados para receber vidro, plástico, metais etc. Pode-se notar uma mudança de hábitos na população em geral.

Segundo Leite (2003), os canais logísticos reversos são de dois tipos: o de pós-consumo e o de pós-venda.

No canal de pós-consumo poderá ocorrer reuso, desmanche e reciclagem de materiais e, no caso de reciclagem, o material retorna ao mercado secundário. Os produtos descartáveis se enquadram dentro deste canal.

No segundo caso, o do canal de pós-venda, ocorre o retorno e, em sua volta, o material poderá abastecer novamente o mercado primário ou ainda o mercado secundário. Um caso interessante é o dos veículos usados que são comercializados algumas vezes ao longo do tempo. Ou seja, o veículo retorna de imediato ao mercado secundário, algumas vezes beneficiado ou não, dependendo de seu estado físico.

Seção 1 – O que é a logística reversa

A logística reversa em nosso país ainda é um campo incipiente. Algumas iniciativas têm sido adotadas em função da competitividade empresarial e também da importância que se está dando à não-poluição do meio ambiente. Seja no controle dos aterros sanitários, no transporte de cargas perigosas que

113


Unidade 4

necessitam retornar aos seus produtores e ainda nos produtos que podem ser reciclados. Exemplo desses produtos são as latinhas de alumínio e as garrafas PET (garrafas plásticas).

A logística reversa está sendo subdividida em logística reversa de pós-consumo e logística reversa de pós-venda como seus dois principais canais.

A atuação destes canais consiste em percorrer a cadeia de abastecimento no sentido inverso. Ou seja, um produto chega ao destino e por qualquer motivo retorna inteiro, em partes ou em resíduo às fontes produtoras. Posteriormente, pode ocorrer sua reinclusão nos mercados ou seu descarte final.

Seção 2 – A logística reversa e a cadeia de abastecimento (supply chain)

A figura 4.1 apresenta de forma simplificada uma cadeia de abastecimento genérica. Nela, estão presentes a rede de suprimentos, a rede de distribuição e, de forma esquemática, o canal de logística reversa.

F F

F

F

F

CC

C

C

C

C

C

F F

F

F

Transformação

Sentido do Fluxo de Produtos

Sentido do Fluxo de Informações

Sentido do Fluxo de Produtos

Sentido do Fluxo de Informações

Rede de distribuição

Rede de suprimento

Natureza

C = Cliente Final F = Fornecedores

LogísticaReversa

Figura 4.1: Cadeia de abastecimento ou supply chain Fonte: Elaboração do autor, 2008

Politereftalato de etila, ou PEt, é um poliéster, polímero termoplástico ou plástico, desenvolvido por dois químicos britânicos Whinfield e Dickson em 1941. Utiliza-se principalmente na forma de fibras para tecelagem e de embalagens para bebidas.

114


Vamos observar a figura apresentada iniciando pelo lado da rede de suprimentos. Pode-se verificar que os fornecedores “F”, para a função transformadora (fábrica, por exemplo), são clientes de outros fornecedores e assim por diante até chegarmos na natureza.

Como exemplo, pode-se imaginar uma fábrica de automóveis que receba de seu fornecedor “F” uma porta de aço estampada. Este fornecedor, por sua vez, é cliente de outro fornecedor, que fornece a chapa de aço laminada. Já este fornecedor poderia ser cliente de uma siderúrgica, que a partir do minério de ferro apresentasse como produto final a lâmina de aço. Considerando a siderúrgica, sua matéria-prima viria de uma mineradora, seria material de sucata ou ainda resíduos que entrariam nos fornos, via canal de logística reversa de pós-consumo.

Cabe salientar que, em geral, a transformação dos minérios brutos em matéria-prima consome mais energia do que sua reciclagem. Segundo Leite (apud ABAL, 2003, p. 112),

a produção do alumínio primário consome 15KWh / Kg de energia elétrica, enquanto a fundição do alumínio para a obtenção de lingotes reciclados consome 0,75KWh / Kg, ou seja, há uma economia de 95% em energia elétrica. Os valores dessas economias são expressivos e justificam em grande parte o sucesso das cadeias reversas desse material.

Ao lado da rede de distribuição e considerando-se os canais de marketing, poderíamos ter canais de varejo, atacado e vendas ao cliente no sentido direto, conforme apresentado na figura 4.2.

Figura 4.2: Acionamento do canal de pós-vendaFonte: Elaboração do autor, 2008

FÁBRICA COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL

COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA ATACADO

COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA VAREJO

CANAL REVERSO

PÓS-VENDA

115


Unidade 4

Cada um desses canais de marketing é potencialmente um gerador de produtos que passarão pelo canal de logística reversa de pós-venda. E no caso do canal de logística reversa de pós-consumo, seu acionamento é geralmente feito pelo cliente final, conforme mostra a figura 4.3.

Figura 4.3: Acionamento do canal de pós-consumoFonte: Elaboração do autor, 2008

Na figura 4.4, apresentada na próxima seção, pode-se observar os dois principais canais da logística reversa, bem como alguns dos pontos de destino dos materiais em cada um deles.

Seção 3 – A logística reversa de pós-venda

Um cliente pode devolver um produto que comprou e não atendeu seus objetivos ou, ainda, se desfazer por término da vida útil ou porque pretenda se atualizar em relação a novas tecnologias.

Segundo Leite (2003), o retorno de produtos pelo canal reverso de pós-venda se deve aos seguintes fatores: erros de expedição, produtos em consignação, excesso de estoque, baixo giro, sazonalidade, defeitos, recall de produtos, validade expirada e danos provocados pelo transporte. Ainda segundo este autor, o destino desses produtos irá depender de qual é o problema.

Em geral, podem ser destinados ao mercado primário, ao conserto, remanufatura, ao mercado secundário, a doação, desmanche e reciclagem.

FÁBRICA COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL

CANAL REVERSO

PÓS-CONSUMO

116


Seção 4 – A logística reversa de pós-consumo

A logística reversa de pós-consumo em geral é iniciada pelo cliente final. Os objetivos dados aos materiais, segundo LEITE (2003), podem ser os seguintes:

� fim de utilidade ao primeiro utilizador;

� salvados;

� fim de vida útil;

� componentes;

� resíduos industriais.

Já os destinos podem ser:

� mercado secundário;

� remanufatura;

� desmanche;

� reciclagem;

� aterro sanitário; e

� incineração.

Figura 4.4: Canais reversos e destinos mais comuns dos materiaisFonte: elaboração do autor, 2008

LOGÍSTICA REVERSA

CLIENTEPÓS-CONSUMO

PÓS-VENDA

VAREJO

ATACADO

CONSERTO LOCAL

FABRICANTECONSERTO

MERCADO

DESCARTE

RECICLAGEM

DESMANCHE

REUSO

MERCADO

DESCARTE

117


Unidade 4

Seção 5 – Níveis de reaproveitamento pela logística reversa

Como sabemos na atualidade, o nível de conscientização sobre danos ao meio ambiente é cada vez maior. E levando-se ainda em conta as economias citadas anteriormente, muitas empresas estão se preocupando bastante com a logística reversa.

Segundo Leite (2003), o reaproveitamento de alguns materiais no canal de pós-consumo é o seguinte:

� 80% do material do automóvel;

� 80% de baterias automotivas;

� 50% do ferro/aço;

� 30% do alumínio;

� 30% a 60% de papéis; e

� 15% de plásticos.

Conforme Guarnieri (2006), mesmo com percentual baixo em relação à logística direta, a logística reversa pode agregar valores importantes para as empresas, seja no aspecto ecológico, legal, econômico ou de imagem empresarial. Ainda segundo estes autores, os fatores que tornam necessário o estudo da logística reversa são: o ciclo de vida cada vez mais curto dos produtos, sua obsolescência precoce e também o alto custo dos consertos se comparados aos preços de novos produtos iguais ou similares.

Hoje o consumidor tira de uso produtos que ainda não atingiram o final de sua vida útil, por diversas razões. Dentre elas estão os novos modismos, principalmente entre consumidores mais jovens, e ainda pela inovação tecnológica, cada vez mais veloz, imposta aos produtos.

Considerando-se a indústria, mesmo com estudos e planejamento apurados, realizados por softwares específicos, ocorrem sobras

Figura 4.5: Lixo eletrônicoFonte: Disponível em: <http://info.setadigital.net>. Acesso em: 03 nov. 2008.

118


ou sucatas dentro do processo industrial, que em certos casos podem ser parcialmente reaproveitadas ou vendidas para terceiros, reduzindo assim suas perdas. Nas figuras 4.6 e 4.7 estão representados o material útil e a sucata gerada na produção de tampas para garrafas de cerveja.

Estes resíduos (sucatas), que são inúteis para essa empresa, podem se transformar em matéria-prima para outras, conseguindo, assim, com seu reprocessamento, economia de energia, como no caso do aço e do alumínio.

Seção 6 – Importância econômica da logística reversa

PHUOC (2003) explica que existem três tipos de logística reversa. São eles: logística reversa de pós-venda, logística reversa de pós-consumo e logística reversa de embalagem.

O acréscimo da logística reversa de embalagem, para estes autores, se deve ao fato de que a embalagem tem um custo significativo no preço do produto. Caso se consiga a reutilização das mesmas, o produto se torna mais competitivo pelo seu menor preço.

Como se está atingindo mercados cada vez mais distantes, a embalagem é um item a ser pensado seriamente. O caso de contêineres, que além de serem reutilizados ainda oferecem a facilidade de carga e descarga dos caminhões e navios, é um exemplo que ilustra esta situação.

Figura 4.6: tampas de garrafas a serem estampadas Fonte: Elaboração do autor, 2008

Figura 4.7: Chapa de aço resultante (sucata)Fonte: Elaboração do autor, 2008

Material útil

119


Unidade 4

Síntese

Você viu como a logística reversa está sendo subdividida e também teve uma visão de conjunto dentro da cadeia de abastecimento. Outro ponto de destaque que se apresentou diz respeito a como o material a ser reciclado, no caso das latas de alumínio e as garrafas PET, necessita menos energia elétrica em seu reaproveitamento. Tal material, se não reaproveitado, causará poluição, sobretudo em rios de grandes cidades.

O detalhamento dos canais reversos, com os motivos e destinos dos materiais neles processados, foi outro ponto focado. Você viu que a logística reversa, numa abordagem simplista, pode remeter a lixões, aterros sanitários etc., e aos profissionais ali envolvidos, como, por exemplo, os já tradicionais catadores de papelão. Pode remeter também à troca de mercadorias por motivos diversos nas lojas.

Entretanto, a Logística com seus dois canais reversos demonstra outros conceitos de fundamental importância para as empresas atuais. A existência de órgãos de proteção ao consumidor, a proteção ao meio ambiente, o elevado custo de alguns tipos de embalagens, a complexidade de alguns produtos que necessitam serem transportados, bem como os níveis de qualidade exigidos na atualidade, tornam de grande relevância este estudo.

120



1. Qual a importância da logística reversa para as empresas na atualidade?

2. Explique por que a embalagem deve ser tratada com atenção especial.

121


Unidade 4

Saiba mais

Sugerimos as seguintes leituras como complemento ao conteúdo desta unidade:

LEITE, Paulo R. Logística Reversa: Meio Ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

GUARNIERI, P. et al. “Obtendo competitividade através da Logística Reversa: Estudo de caso em uma madeireira.” In: Journal of Tecnhnology Management & Innovation. 2006, volume 1, Issue 4. ISSN: 0718 – 2724.

NHAN, Adriano; N.N.P. Logística reversa no Brasil: a visão dos especialistas. Rio de Janeiro: CEFET/RJ, 2002.

5UNIDADE 5

Conceitos de qualidade aplicados à logística e nível de serviço ao cliente


� Estudar os conceitos de qualidade e qualidade total. � Conhecer os principais indicadores de qualidade. � Compreender os princípios das normas ISO. � Perceber a importância das ferramentas da qualidade. � Aplicar os princípios da confiabilidade de sistemas. � Estudar os gráficos para controle das variáveis e dos atributos. � Perceber os princípios da qualidade em serviços logísticos. � Conhecer os níveis de serviço em logística e suas necessidades. � Estudar os princípios de uma política de serviços em logística.

Seções de estudo

Seção 1 O conceito de qualidade e a qualidade total

Seção 2 Princípios das normas ISO

Seção 3 Ferramentas da qualidade

Seção 4 Confiabilidade de sistemas

Seção 5 Qualidade em serviços logísticos

Seção 6 Indicadores de qualidade em logística

Seção 7 Nível de serviços

Seção 8 Política de serviços

124



Serão abordadas, nesta unidade, informações sobre a qualidade e suas definições, bem como o que há de importante no nível de serviço dado ao cliente. Nos dias atuais, ao comprar um objeto numa loja tem-se a certeza de que o mesmo funcionará perfeitamente ao ser acionado. Esta mesma certeza nem sempre se tem ao contratarmos serviços. Existe, portanto, uma grande diferença entre a qualidade contida nos produtos e nos serviços, pelo menos em nosso país, dependendo da empresa com que estivermos negociando. De qualquer forma, algumas das ferramentas e dos indicadores são comuns às duas abordagens da qualidade.

Atenção especial será dada à qualidade em serviços logísticos e também aos indicadores do nível de qualidade dos processos logísticos - os KPI (key process indicator). Você verá que o nível de serviço ofertado ao cliente tem que ser conforme a estratégia da empresa, pois o custo poderá ser maior ou menor dependendo de como o cliente será atendido. Por exemplo, caso seja estabelecido que o cliente deve receber as mercadorias constantes em seu pedido num prazo de 24 horas, independente de sua localização, toda a estrutura da empresa deverá estar preparada, inclusive no ciclo do pedido, faturamento e no transporte, para esse atendimento. Principalmente no transporte, essa política não levará em conta a consolidação da carga para uma mesma região. No caso de a empresa adotar um prazo, por exemplo, de 48 horas, é possível uma melhoria para o lado dela, mas talvez o cliente não goste e compre de outro fornecedor. Os dois casos com certeza apresentarão custos diferentes para a empresa e um grau de satisfação também diferente ao cliente. Assim, essa empresa fica diante de uma situação interessante: de um lado quer atender ao cliente o mais rápido possível e de outro tem que administrar os custos que serão gerados por essa decisão.

Existe, portanto, um compromisso entre custo e qualidade no atendimento, que deverá ser muito bem pensado.

125


Unidade 5

Daí a afirmação que esta é uma decisão estratégica. Estudaremos também as diferentes ferramentas da qualidade, numa abordagem introdutória, ficando o aprofundamento do assunto para a disciplina específica de qualidade, também ofertada no curso.

SEçãO 1 - O conceito de qualidade e a qualidade total

De acordo com Aristóteles (350 a.C.), a perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábito. Isto mostra que desde a Antigüidade já havia preocupação com a qualidade. Na medida em que progrediu, nossa civilização sempre se manteve preocupada com essa questão.

A qualidade total é representada pela satisfação de todas as necessidades das pessoas e, por conseguinte, pela sobrevivência da empresa (FALCONI, 1999). Um dos marcos mais importantes para o estabelecimento do controle de qualidade aconteceu por ocasião da introdução da intercambiabilidade de peças, por Eli Whitney, nos rifles para o exército Americano. Houve a necessidade de se discutir até onde determinada medida, para mais ou para menos em relação ao valor nominal, poderia ser aceita.

A seguir, é apresentado o exemplo de um projeto de acoplamento, em que um eixo deverá entrar numa bucha.

Eli Whitney (1765-1825), nascido nos Estados Unidos, foi um inventor e empresário. Um de seus mais conhecidos inventos foi a descaroçadora de algodão, que revolucionou a economia de seu país com a política do algodão.

Valor especificado e desejado.

126


São fixadas pela engenharia as dimensões necessárias e também os valores máximo e mínimo que as dimensões das duas peças poderiam atingir para atender ao projeto. Veja na figura uma idéia de como isso pode ser feito. Tomando-se os casos piores para análise, teremos:

� Eixo grosso e bucha estreita = 10,1 – 10,175 = folga de 0,075 ou 7 centésimos e meio.

� Eixo fino e bucha larga = 10,225 – 9,9 = 0,325 = folga de 0,325 ou 3 décimos e vinte e cinco centésimos.

Assim, garante-se que se a produção tomar estas tolerâncias como máximas, todas as peças atenderão ao projeto.

Figura 5.1: Estudo dimensional de acoplamento entre um eixo e uma bucha


O desenvolvimento do controle estatístico de processos, segundo Costa (2004), teve início em 1924, quando Shewart desenvolveu e aplicou os gráficos de controle nos laboratórios da Bell. Nos anos 1940, por ocasião da Segunda Guerra Mundial, a indústria americana aprimorou as técnicas estatísticas e de confiabilidade, aparecendo então o chamado Controle Estatístico de Processos - CEP.

0,1 TOLER. 0,025

Abaixo Nom Acima Abaixo Nom Acima9,9 10 10,1 10,175 10,2 10,225

EIXO BUCHA FOLGA EIXO BUCHA FOLGA9,9 10,225 0,325 FOLGAS 10,1 10,175 0,075

(Medidas em milimetros)EIXO FINO E BUCHA LARGA EIXO GROSSO E BUCHA ESTREITA

EIXO

EIXO BUCHA

BUCHA

10

+- 0,110,2

+- 0,025

O eixo poderá variar entre:9,9 e 10,1

Medida nominal do Eixo 10

A bucha poderá variar entre:10,175 e 10,225

Medida nominal da bucha 10,2

ACOPLAMENTO EIXO E BUCHA

Walter Shewart (1891-1967), nasceu no Estado do Illinois, EUA. Foi um físico, engenheiro e estatístico, criador do Controle Estatístico de Qualidade.

127


Unidade 5

Existem diversas definições para a qualidade. Para Deming (2000), qualidade significa atender e, se possível, exceder as expectativas do consumidor. Já para Juran (1999), o significado de qualidade é adequação ao uso.

Pode-se dizer que a qualidade de um produto ou de um serviço está em duas dimensões: a qualidade no projeto e a qualidade na conformação do produto. A qualidade no projeto é basicamente uma atribuição da engenharia. Já a qualidade no produto é proporcionada pelos meios de produção (mão-de-obra, máquinas e processos).

Existe, atualmente, uma alternativa ao CEP, a chamada técnica de Kaizen (melhoria contínua), parte integrante do just-in-time, que prega: deve-se fazer certo da primeira vez e não verificar se foi feito. Na prática, se o trabalho for realizado dentro do padrão desejado, não há necessidade de conferência. As técnicas de inspeção atualmente vêm ganhando importância nas auditorias de qualidade (COSTA, 2004), resgatando de certa forma o prestígio do CEP.

Veja no quadro a seguir o que dizem outros autores sobre o assunto. Martins e Laugeni (2005) apresentam em ordem cronológica programas e sistemas relativos às mudanças que ocorreram no conceito de qualidade ao longo do tempo.

MÉTODO ÉPOCA CONSTITUIÇÃO CQ - Controle da qualidade 1900 Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação,

a assistência técnica de um produto ou serviço CEP - Controle estatístico 1945 O controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas; de processos CCQ - Círculos de controle 1962 Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby; de qualidade TQC - Sistema de qualidade 1980 Sistema desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming; amplo empresarial Qualidade garantida 1980 Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido

é confiável. Qualidade assegurada 1980 Relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou

ao serviço vendido. Atualmente, o termo qualidade assegurada também é utilizado para classificar fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricação sem ter que passar por inspeções de recebimento do cliente

Sistema ISO 9000 1980 -1990 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços; Excelência empresarial 1987 Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional

da Qualidade Malcom Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil, existe a fundação Prêmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando a verificar e premiar a excelência empresarial;

TQM – total quality 1985 O conceito de gerenciamento da qualidade total está fortemente apoiado nas pessoas da empresa . management

Quadro 5.1: Evolução cronológica da qualidade

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005, p. 503

128


Estes autores fazem uma cronologia dos principais eventos ligados à qualidade, o que nos permite uma boa visão de como evoluiu a técnica do controle de qualidade no tempo desde o início do século passado, quando a indústria realmente se desenvolveu.

A qualidade total

Em um sistema direcionado para a qualidade total (Total Quality Control - TQC), os recursos humanos devem estar voltados para a cultura da empresa, tendo acesso a programas de treinamento individual, bem como à participação nos resultados obtidos pela empresa, além do incentivo ao trabalho em equipe.

Falconi (1999) alerta que o TQC como praticado no Japão é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e na condução das atividades de controle de qualidade. Ainda segundo este autor, os elementos em que o TQC é baseado são os trabalhos desenvolvidos por Taylor, Shewart, Maslow e Juran. Ou seja, é algo baseado nas contribuições anteriores de outros cientistas. Segundo Las Casas (2004), proporcionar qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes e proprietários.

SEçãO 2 - Princípios das normas ISO

A ISO (Iternational Organization for Standartization, ou Organização Internacional para a Padronização) tem sede na Suíça, em Genebra. Ligada à Organização das Nações Unidas (ONU), é um órgão voltado para a qualidade e tem como missão promover o desenvolvimento de normas e padrões com a finalidade de facilitar o intercâmbio de produtos e serviços entre diferentes países.

129


Unidade 5

A norma ISO 9000 representa uma família de normas que tem como objetivo preparar a empresa em termos de gestão para o atendimento às especificações e expectativas dos clientes. Ela apresenta diretrizes para a elaboração de um eficiente sistema de qualidade, bem como para auditá-lo, garantindo assim ao cliente e à empresa que o sistema como um todo se encontra conforme previsto.

Normas de série ISO 9000

As normas de série ISO 9000 são constituídas por um conjunto de cinco normas: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. As ISO 9000 e ISO 9004 são guias, e já as ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 são normas específicas.

� ISO 9000: trata de normas gerais de gestão e garantia da qualidade. Estabelece ainda diretrizes para seleção e uso das demais normas em cada empresa (RODRIGUES, 1999).

� ISO 9001: é constituída de 20 itens e é a mais abrangente delas. Trata da garantia de qualidade no projeto, da produção, instalação e assistência técnica.

� ISO 9002: é constituída de 18 itens e é um subconjunto da ISO 9001, com abrangência nas fases de produção e implantação das plantas fabris.

� ISO 9003: também subconjunto da ISO 9001, abrangendo principalmente a inspeção e os testes finais.

� ISO 9004: define os indicadores de qualidade que serão adotados na gestão da qualidade nas empresas (MARTINS E LAUGENI, 2005).

As ISO 9001 e a 9004 se baseiam nas oito melhores práticas para o gerenciamento da qualidade. São elas:

� foco no cliente;

� liderança;

� envolvimento dos funcionários;

130


� administração por processos;

� visão sistemática para o gerenciamento;

� melhoria contínua;

� tomada de decisão baseada em fatos;

� relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.

A nova revisão da norma ISO 9001 (2000) abrange o gerenciamento da qualidade em todas as atividades da empresa. Nessa revisão foram também organizados os 20 itens da ISO 9001 (1994) e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco grandes capítulos, conforme Martins e Laugeni (2005). A saber:

� sistema de gerenciamento da qualidade;

� responsabilidade da administração;

� gerenciamento de recursos;

� realização de produto;

� medição, análise e melhoria.

A certificação é fornecida às empresas que atenderem a todos os pré-requisitos propostos pelas empresas certificadoras, credenciadas. Esse processo demora de um a dois anos, período no qual a empresa é preparada para o atendimento às normas. Em geral, a implantação das normas ISO provoca uma mudança acentuada em toda a empresa, melhorando principalmente a relação capital-trabalho, provocada pelo melhor reaproveitamento do pessoal e pela distribuição de ganhos.

Normalmente, as empresas partem para a implantação das normas ISO por exigência de seus clientes, e no Brasil, em geral, 60% das certificações são de pequenas e médias empresas, conforme pesquisa realizada pelo Ministério da Indústria do Comércio e do Turismo, em 1996 (RODRIGUES, 1999).

131


Unidade 5

A norma ISO 14000 também é referência de normas, porém voltada para a gestão ambiental. Ela trata dos aspectos de avaliação da organização e da avaliação do produto.

Na avaliação da organização dentro do sistema de gestão ambiental são consideradas a avaliação do desempenho ambiental e a auditoria ambiental. Com relação ao produto, temos a avaliação do ciclo de vida, com auditoria ambiental, considerando aspectos ambientais em normas e produtos. Esta norma traz a “idéia” de que todas as empresas são iguais, considerando qualquer ramo de atividade, dentro do ponto de vista dos requisitos de gerenciamento ambiental. A implantação da norma ISO 14000 implica um comprometimento da empresa em relação à legislação específica, bem como o comprometimento com a melhoria contínua na área ambiental. No caso de novos produtos, a empresa, tendo o projeto já implantado, deverá considerar a redução ou eliminação de resíduos que possam causar impacto ambiental.

A ISO 14000 contém os seguintes itens básicos:

� sistema de gerenciamento;

� política ambiental;

� organização e pessoal;

� efeitos ambientais;

� objetivos e metas;

� programa de gerenciamento;

� manual e documentação;

� controle operacional;

� registros;

� auditorias;

� revisões.

Para concluir esta seção, é importante citar que as normas ISO 14001 e ISO 14004 são de gerenciamento ambiental dentro das empresas.

132


SEçãO 3 - Ferramentas da qualidade

As ferramentas de qualidade mais usadas são:

� lista de verificação (ou checklist);

� diagrama de causa e efeito;

� histograma;

� brainstorming;

� fluxograma;

� diagrama de Pareto;

� cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e atributos.

Vejamos o funcionamento de cada uma delas.

A folha de verificação, apresentada na figura 5.2 tem a finalidade de simplificar e aperfeiçoar a forma de registrar as informações obtidas mediante coleta de dados.

Figura 5.2: Folha de verificação ou checklist

Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002

O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em geral é preenchido após uma seção de brainstorming (tempestade de idéias). Sua finalidade é encontrar as diversas causas, ligadas a método, mão-de-obra, material ou máquina, que estariam provocando o aparecimento do problema.

Produto:Utilização do produto:Ponto de coleta de dados:Inspeções:Data:Tipos de Defeitos Quantidades Total por defeitoabcde

FOLHA DE VERIFICAÇÃOO engenheiro japonês Kaoru Ishikawa é responsável por impulsionar, após a II Guerra, a formação da JUSE, Japanese Union of Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japão. tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processos de industrialização e desenvolveu sua teoria voltada especialmente para o Japão. Duas de suas criações são as “sete ferramentas do controle de qualidade” e os “círculos de controle de qualidade”.

133


Unidade 5

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MATERIAL MÃO-DE-OBRA

MÉTODO MÁQUINA

PROBLEMA

CAUSAS EFEITO

Figura 5.3: Exemplo de um diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa


O histograma, exemplificado a seguir, é um gráfico de barras verticais de distribuição de freqüências de um conjunto de números. A finalidade do histograma é apresentar a distribuição de um conjunto de dados por meio de medidas numéricas, apresentando sua variabilidade.

Histograma

0

1

2

3

4

5

6

7

8

11 12 13 14 15 16 17

Operações

Freq

üênc

ias

abso

luta

s

Gráfico 5.1: Exemplo de histograma


O brainstorming é uma técnica utilizada para levantar idéias sobre determinado problema, em geral, num trabalho realizado por um grupo multifuncional, preferencialmente. Os

134


participantes são estimulados a dar idéias de todo o tipo, por mais absurdas que possam parecer. Alguém do grupo registra todas e depois é feita uma seleção, pelo próprio grupo, daquelas mais pertinentes. Normalmente, as idéias posteriormente abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).

O fluxograma ou mapa de processo é um diagrama de figuras (símbolos), com a finalidade de mapear ou esquematizar as etapas e o fluxo de determinados processos. Os principais símbolos adotados estão representados abaixo.

Figura 5.4: Símbolos de um fluxograma e mapa de processoFonte: Elaboração do autor (Material didático: Gestão da Qualidade em Logística, 2009)

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras, obtido a partir da curva ABC, já estudada. A finalidade de seu uso em qualidade é determinar de forma simples, num conjunto de problemas, quais são os mais significativos. Por exemplo: 20% das causas ocasionam 80% dos defeitos. Abaixo, no gráfico 5.2, confira um exemplo ilustrado, feito a partir de problemas numa oficina mecânica hipotética. Em seguida, está a tabela geradora desse mesmo gráfico.

INÍCIO / FIM

ATIVIDADE

DECISÃO

CONECTOR

BASE DE DADOS

AGUARDAR

FLUXO

ENTRADA DE DADOS

TÉRMINO DE PROCESSO

SIM SIM

NÃO NÃO

INÍCIO

OPERAÇÃO

OPERAÇÃO

DECISÃO DECISÃO

ARMAZENAGEM

OPERAÇÃO

OPERAÇÃO

TÉRMINO TÉRMINO TÉRMINO

OPERAÇÃO

ARMAZENAGEM

135


Unidade 5

GRÁFICO DE PARETO

14,115,65 4,23 2,82 0,95 0,95 0,71

70,57

0

20

40

60

80

100M

otor

Pin

tura

Elé

trica

Sus

pens

ão

Arc

on

Pne

us

Ace

ssór

ios

Bal

ance

am.

PROBLEMAS

%

Gráfico 5.2: Um exemplo do gráfico de Pareto, apresentando defeitos em veículos


DEFEITOS PREJUIZO % Classif.Motor 100000 70,57 APintura 20000 14,11Elétrica 8000 5,65Suspensão 6000 4,23Arcon 4000 2,82Pneus 1350 0,95Acessórios 1350 0,95Balanceam. 1000 0,71

141700CURVA 70 X 20 X 10

C

B

tabela 5.1: tabela geradora do gráfico, com a relação dos defeitos e os prejuízos sofridos pelos clientes


As cartas de controle identificam e quantificam o tipo de variação que ocorre num processo. Em geral, utiliza-se um formulário, como mostrado na figura 5.5, e a partir dos dados coletados é que são construídos os gráficos.

136


EMPRESA PLACA: 123 A VERSÃO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2 FREQUÊNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ü ência C é lula: 5 Carta X: M é dia = 25,34; LIC = 25,0; LSC = 25,7 UNIDADE MEDIDA = MICRONS

6/7 6/7 6/7 DATA HORA 7 8 9 X1 X2 X3 X

6/7 6/7 6/7 10 11 12

Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7

25 25,7 25,6 25,5 25 25 25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6 25 25,7 25,6 25,5 25 25

R OPERA Ç ÃO A A A A A A A

25,2 0,7

25,7 25,6 25,3 25 25,2 0,1 0,1 0,5 0 0,6

EMPRESA PLACA: 123 A VERSÃO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2 FREQUÊNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ü ência C é lula: 5 Carta X: M é UNIDADE MEDIDA = MICRONS

6/7 6/7 6/7 DATA HORA 7 8 9 X1 X2 X3 X

6/7 6/7 6/7 10 11 12

Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7

25 25,7 25,6 25,5 25 25 25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6 25 25,7 25,6 25,5 25 25

R OPERA Ç ÃO A A A A A A A

25,2 0,7

25,7 25,6 25,3 25 25,2 0,1 0,1 0,5 0 0,6

Figura 5.5: Formulário de coleta de dados

Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002

Os gráficos indicam as variações amostrais de amplitude (R) e da variável X (o que pode ser medido), como mostrado nos gráficos 5.3 e 5.4. Eles representam a espessura da camada de prata depositada sobre a pista de cobre de uma placa de circuito impresso.

GRÁFICO DE CONTROLE (R)

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

0 1 2 3 4 5 6 HORAS

Am

plitu

de A

mos

tral

Gráfico 5.3: Gráfico de amplitude amostral (R)


GRÁFICO DE CONTROLE (X)

24,9 25

25,1 25,2 25,3 25,4 25,5 25,6 25,7 25,8

0 1 2 3 4 5 6 HORAS

Méd

ia A

mos

tral

Gráfico 5.4: Gráfico da média amostral


137


Unidade 5

Um gráfico de controle mostra as variações da média no período considerado. Observe que pelo gráfico a variável “X” está dentro do valor especificado pelo projeto (figura 5.5).

O gráfico para controle de atributos se refere às características do produto ou serviço, que, portanto, não podem ser medidas mediante instrumentos. Tem como finalidade controlar ou contar, por exemplo, o número de peças defeituosas ou conformes. Se forem identificadas peças defeituosas num certo lote, deve-se usar um gráfico “p”, pois neste são conhecidos o total de peças com defeito e o total de peças boas. Já a utilização de um gráfico “c” ocorre quando se conhece apenas uma parte do universo. Por exemplo, o número de riscos na pintura de veículos novos; não se consegue especificar as não-ocorrências. A seguir, confira um gráfico de controle “p”, adaptado de Martins e Laugeni (2005).

GRÁFICO DE CONTROLE (p)

AMOSTRA No.

DIA

M. D

A P

EÇA

LSe = 10,5

LSc = 10,25

LIC = 9,75

LIe = 7,5

Gráfico 5.5: Gráfico de controle de atributos


138


SEçãO 4 - Confiabilidade de sistemas

Em um sistema composto de um conjunto de componentes que interagem entre si é possível determinar a confiabilidade do sistema como um todo. A conexão desses componentes pode ser em série, em paralelo e ainda numa associação mista.

Caso esses componentes estejam conectados em série, o sistema irá falhar se A ou B falharem. Caso seja uma associação em paralelo, o sistema irá falhar quando A e B falharem. Caso as conexões estejam na forma mista, será necessária uma simplificação da conexão até que fique em série ou em paralelo.

A BSÉRIE

A

BPARALELO

Figura 5.6: Associação em série e associação em paralelo


Para que se conheça a confiabilidade de um sistema, será necessária uma simplificação das conexões até que fique apenas uma conexão com um elemento resultante.

Assim, a confiabilidade final do sistema será obtida quando todas as associações resultarem num só componente equivalente às associações existentes.

Para calcular as confiabilidades são usadas as seguintes fórmulas:

Série: nBA xCxxCCCs ....=

Paralelo:

)1(......)1()1(1 nBA CxxCxC −−−−= C P

139


Unidade 5

Onde:

CS é a confiabilidade em série.

CP é a confiabilidade em paralelo.

CA, CB e Cn correspondem aos elementos do sistema.

Para uma melhor compreensão do assunto, serão apresentados alguns elementos de um sistema numa configuração mista, em que se deseja saber qual a confiabilidade do sistema. Acompanhe a resolução mediante as figuras a seguir apresentadas.

AB

D

C

F

E

Figura 5.7: Associação mista de componentes


Inicialmente, deve-se efetuar o cálculo do conjunto-série B e C. Chamaremos esse equivalente de I, como pode ser visto na figura a seguir.

AB

D

C

F

E

Figura 5.8: Seleção dos componentes B e C, associados em série


140


A próxima associação a ser resolvida é entre D e E, que também estão em série. Esse resultado será chamado de II.

A

D

I

F

E

Figura 5.9: Resolução dos componentes D e E, também associados em série


Na figura 5.10 pode-se ver que agora I e II estão ligados em paralelo.

AI

F

II

Figura 5.10: Mostrando que agora os equivalentes I e II estão em paralelo


Solucionando essa associação, constituída pelos equivalentes I e II, temos como resultado o equivalente III, mostrado na figura 5.11 – uma nova configuração, provocada pelo equivalente III, coloca em série (A e III).

A

F

III

Figura 5.11: O componente A em série com o equivalente III


141


Unidade 5

Resolvendo A e o equivalente III, conectados em série, encontramos o equivalente IV, que fica, por sua vez, em paralelo com F, como mostrado na figura 5.12.

F

IV

Figura 5.12: O componente F em paralelo com o equivalente IV


Na figura 5.13, finalmente, pode-se observar o equivalente V, que representa a confiabilidade final do sistema estudado.

V

C EQUIVALENTE FINAL

Figura 5.13: Resultado final, apresentando a equivalência do sistema.


A técnica da confiabilidade de sistemas é bastante interessante para se descobrir por exemplo, a quantidade de equipamentos que se deve ter de reserva, para o caso de algum deles apresentar defeito.

142


SEçãO 5 - Qualidade em serviços logísticos

A qualidade em logística é ajustada pelo nível de serviço que a empresa define estrategicamente para sua operação. Como o nível de serviço ofertado tem custo e como ele será tanto maior quanto maior for esse nível, cada empresa ajusta seu nível pelo mercado e por sua direção, de forma estratégica. O conceito de nível de serviço depende de sua interpretação e da área de atuação da empresa. Para algumas ele pode ser definido como o tempo necessário para entregar um pedido ao cliente, disponibilidade de produtos em estoque. Para outras, atendimento ao cliente na pós-venda. São algumas das tentativas de definir o nível de serviço.

De acordo com Ballou (1993), os elementos do nível de serviço podem ser encontrados em três grandes blocos: elementos de pré-transação, elementos de transação e elementos de pós-transação

Nos elementos de pré-transação encontramos a política proposta pela empresa aos seus clientes, em geral por documento, deixando claro o tipo de serviço ofertado. Outro aspecto é a estrutura organizacional e sua flexibilidade no estabelecimento de planos de ação para o atendimento a contingências e o treinamento técnico dos clientes.

Os elementos de transação são aqueles ligados à transação, fatores ligados às circunstâncias em que ela efetivamente acontece. Exemplos: o ajuste dos níveis de estoque, a seleção do modal, eventualmente a forma do transporte, e ainda a determinação dos procedimentos ligados ao processamento e tempo de atendimento do pedido.

Os elementos de pós-transação são aqueles de suporte ao produto após a venda. Ou seja, política de atendimento a produtos com defeito, a embalagens retornáveis ou reclamações de forma geral.

Assim, o nível de serviço é a composição do somatório de todos os elementos. Ballou (1993, p. 91) nos traz o seguinte conhecimento:

143


Unidade 5

O nível de serviço é uma das razões do esforço logístico. Ele tem muitas dimensões, mas, para o especialista da área, a média e a variabilidade do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os pedidos são preenchidos e as condições com que os produtos chegam são as suas principais incumbências. Estes são os elementos do nível de serviço que costumam estar sob controle da logística e que são em geral facilmente mensuráveis.

Bowersox (apud LALONDE; ZINSZER, 2001) classifica o nível de serviço como uma atividade, como nível de desempenho e como uma filosofia de gestão. Para este autor, qualquer definição ampla de nível de serviço deve abranger essas três dimensões.

SEçãO 6 - Indicadores da qualidade em logística

Os indicadores de performance ou padrões de controle (Key Performance Indicator - KPI) de qualidade são utilizados como medidores de atividades em logística. Eles se constituem na forma mais simples de avaliar o desempenho funcional de uma empresa ou de áreas específicas, como, por exemplo, a área de materiais. O gráfico a seguir, antecedido da fórmula correspondente, representa erros nas ordens de compras de uma empresa.

EOC = Erros em ordem de compras

x 100%Total de ordens de compras auditadas

EOC Erros em ordens de compras

ERROS EM ORDEM DE COMPRAS

0123456789

10111213

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OU

T

NO

V

DEZ

MESES

%

Linha de Tendência

Gráfico 5.6: Erros em ordens de compra


144


Mediante a observação da linha de tendência traçada nesse mesmo gráfico, pode-se perceber a necessidade imediata de um plano de ação, pois o erro tende a aumentar à medida que os meses forem passando.

Veja a seguir um exemplo de aplicação.

Supondo que estejam previstas 200 requisições de material em um ano e que a empresa admita apenas quatro faltas de material no período, calcula-se, portanto, o nível aceitável de faltas, mediante o uso da fórmula:

Outra aplicação interessante seria estabelecer o nível de aceitação de falhas pela empresa no mesmo período, reescrevendo a fórmula:

AxANAFY +

−=

100

Onde:

NAF = Nível de aceitação de faltas

A = Número de requisições previstas no período

Y = Quantidade de faltas

Outros indicadores podem ser construídos, por exemplo:

� tempo de separação de pedidos (picking);

� prazo de entrega de um pedido;

� frete de suprimentos;

� erro de separação de pedidos;

� cadastro de clientes com erros.

=

Número de Requisições Previstas no período - Faltas permitidasNAF X 100

Número de Requisições Previstas no período

NAF = 200 - 4

200 x 100 = 98%

145


Unidade 5

SEçãO 7 - Nível de serviços

Como já foi dito, a qualidade em logística é ajustada pelo nível de serviço que a empresa define estrategicamente para sua operação. Como o nível de serviço ofertado tem custo e como ele será tanto maior quanto maior for esse nível, cada empresa ajusta seu nível pelo mercado e por sua direção, de forma estratégica. O conceito de nível de serviço depende de sua interpretação e da área de atuação da empresa. Para algumas, ele pode ser definido como o tempo necessário para entregar um pedido ao cliente, disponibilidade de produtos em estoque. Para outras, atendimento ao cliente na pós-venda.

SEçãO 8 - Política de serviços

A política de serviços de uma empresa pode estar documentada e entregue ao cliente ou não. Muitas vezes, em nosso relacionamento como clientes, percebemos com clareza o nível do serviço ofertado, continuando como clientes ou evitando transações comerciais. Em geral, em empresas pequenas sente-se a cultura da empresa transmitida por seus donos. Em empresas maiores pode ser importante que a disseminação da cultura empresarial seja comunicada aos clientes internos e externos por escrito. Em ambos os casos, a manutenção do nível de serviço exige esforço gerencial.

A aplicação prática da política de serviços pode ser extremamente simples, por meio de um breve informe, por exemplo (“Não trocamos mercadorias”), ou complexas, cobrindo um grande número de detalhes. De qualquer forma, é um assunto estratégico, pois se for estabelecido um ciclo de pedido de cinco dias, por exemplo, cabe ao cliente aceitar ou procurar outro fornecedor.

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O mesmo se dá com os estoques. As vendas efetuadas serão de pronta entrega ou o cliente deverá aguardar certo prazo para receber a mercadoria comprada. Outro exemplo de política de serviços se refere à decisão de fazer recall ou não, já que as duas formas trazem consigo aspectos positivos e negativos. O que se tem observado é que está se tornando rotineira a realização de recall pelas grandes companhias. Assim, o estabelecimento de uma política de serviços é uma questão estratégica para qualquer empresa.

Síntese

Nesta unidade, você estudou aspectos da qualidade em produtos e serviços. Foi apresentado um dimensionamento de peças mecânicas para o entendimento dos procedimentos necessários ao controle de qualidade. Destacamos também os princípios da qualidade total e as principais ferramentas comumente aplicadas ao controle de qualidade. A confiabilidade de sistemas foi também discutida de forma superficial, mas o suficiente para permitir sua aplicação prática em logística, com a explanação minuciosa dos diagramas.

Já em relação aos indicadores de desempenho, pôde-se constatar por que eles representam um papel de grande importância para os administradores em geral e como podem ser aplicados.

Finalmente, foi abordada a importância do nível e da política de serviços em uma empresa. Os conceitos apresentados nesta unidade, em sua maioria, serão aprofundados nas próximas disciplinas a serem cursadas.

Um recall (do inglês “chamar de volta”, “chamada”) ou recolha de produto é uma solicitação de devolução de um lote ou de uma linha inteira de produtos feita pelo fabricante. Geralmente, isto ocorre pela descoberta de problemas relativos à segurança do produto e, em geral, sem prejuízos ao cliente.

147


Unidade 5


1. Calcule a confiabilidade do seguinte sistema. Represente graficamente os blocos desse sistema até atingir o valor final da confiabilidade (C) equivalente.

A C

F

EB

SISTEMA

Onde:

A= 0,998

B = 0,996

C = 0,991

E =0,994

F = 0,995

148


149


Unidade 5

2. Considerando que a medida nominal da bucha também fosse de 10, como mostrado no desenho, e mantidas as tolerâncias, o que iria acontecer no acoplamento do eixo com a bucha?

10

+- 0,110

+- 0,025

O eixo poderá variar entre:9,9 e 10,1

Medida nominal do Eixo 10

A bucha poderá variar entre:10,025 e 9,975

Medida nominal da bucha 10,2

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Saiba mais

Sugestões de leitura complementar:

ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.

BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 2004.

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.

6UNIDADE 6

Fundamentos da logística internacional e operadores logísticos


� Estudar como é incentivada a exportação no Brasil. � Entender o funcionamento de uma empresa global. � Entender o mecanismo de funcionamento da integração regional.

� Estudar as operações em países estrangeiros. � Perceber as diferenças na logística nacional e internacional.

� Compreender o funcionamento dos operadores logísticos.

Seções de estudo

Seção 1 A exportação em nosso país

Seção 2 Empresa global

Seção 3 Considerações sobre o comércio internacional

Seção 4 Operações em país estrangeiro

Seção 5 A integração regional

Seção 6 A supply chain mundial

Seção 7 O operador logístico

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A Logística é um interessante campo de trabalho, pois cuida da transferência de mercadorias dos pontos de produção aos pontos de consumo. Quando uma operação é realizada num mesmo país, o trabalho logístico fica sujeito às condições de portos, aeroportos, estradas e legislações específicas desse país. É verdade que a transferência das mercadorias é praticamente a mesma em qualquer parte do mundo, pois os trabalhos com o transporte são similares. No entanto, as diferentes condições de infra-estrutura nos diversos países (estradas, aeroportos, portos etc.) e suas legislações específicas, além dos problemas decorrentes das diferenças de idiomas, culturas e moedas (câmbio), tornam a atividade bem mais difícil.

Complexo, não? Pois é, pelo que foi citado, transferir mercadorias de um país para outro traz a necessidade

imediata de um conhecimento detalhado do país para onde se exporta ou de onde se importa mercadorias. Muitas vezes, é necessário recorrer a empresas

especializadas no país com o qual se pretende trabalhar. Além disso, deve-se considerar também a tramitação

de documentos e diferentes modais (meios de transporte de mercadorias: ex. rodoviário, ferroviário etc.) a que a mercadoria fica sujeita para sair do ponto de produção até o cliente final.

Outro ponto que você vai estudar nesta unidade são os operadores logísticos. Os assim chamados operadores logísticos são empresas que, mediante contrato, efetuam trabalhos que em geral vão além do simples transporte de mercadorias.

Por exemplo, deseja-se transferir centrais telefônicas de um país para outro, que no país de destino antes de serem instaladas necessitam de pré-montagem, teste ou de outros procedimentos técnicos para que possam ser levadas até o local de implantação definitiva. Neste caso, poderia ser contratado, no país de destino, o desembaraço alfandegário, o transporte após a saída da alfândega até a chegada ao local onde serão efetuados os testes e, finalmente, transportar deste local para o site (local de instalação do equipamento telefônico).

Pois bem, tudo isto poderia ser solicitado a um operador logístico que se encarregaria de todas essas atividades. É o que você vai estudar mais detalhadamente agora!

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Unidade 6

SEçãO 1 - A exportação em nosso país

Iniciaremos este capítulo buscando saber como o nosso país está estruturado para a exportação.

Para que as mercadorias destinadas ao exterior cheguem em perfeitas condições de integridade física e aspecto, a embalagem deverá ser bem estudada, pois será necessário o cumprimento da legislação do país de destino. Além disso, a apresentação do produto deverá convencer o cliente final de que o produto comprado realmente foi protegido durante a viagem. Assim, a embalagem deverá suportar o transporte com suas características inerentes ao modal, à movimentação e à armazenagem.

Outro ponto a se levar em conta é a imagem da empresa e do país exportador. Na exportação poderão ser necessárias duas embalagens, sendo uma para exposição no ponto-de-venda e a outra de acondicionamento durante o transporte.

Em geral, as mercadorias podem ainda ser agrupadas ou unitizadas, o que consiste em se estabelecer pacotes maiores ou conjuntos de mercadorias em uma unidade. Sua finalidade é a de otimizar a operação de movimentação e também a armazenagem, facilitando, por exemplo, o emprego e a ação de equipamentos como empilhadeira, içamento, entre outros. Não constituem embalagens propriamente ditas, mas sim acessórios. São freqüentemente encontrados três tipos de unitização:

� A pré-lingagem, que significa amarração ou cintamento. É a colocação de redes especiais (slings) ou cintas com alças para o içamento das cargas, em geral, em navios.

Figura 6.1: A utilização de slings no içamento de cargas

Fonte: Disponível em: <www.aprendendoaexportar.gov.br>. Acesso em: 03 nov. 2008

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� A utilização de pallets, bases de madeira, plataformas, que servem de apoio às mercadorias. Ao ser atingido o empilhamento máximo permitido para cada tipo de produto, as mercadorias são cintadas em cima do pallet para dar estabilidade mecânica ao conjunto, permitindo assim sua movimentação pelas empilhadeiras.

Figura 6.2: Empilhadeira transportando carga unitizada com o uso de pallet

Fonte: Disponível em: <http://www.logweb.com.br/jornal/edi0014/arquivo/not001401.htm>. Acesso em: 03 nov. 2008

� A conteinerização, ou seja, carga transportada com o uso de contêiner, que permite sua utilização repetitiva. É um tipo de “caixa” que facilita a carga e a descarga em navios e caminhões especialmente construídos para recebê-los. Facilitam, ainda, a movimentação por diversos equipamentos de embarque e desembarque. Tem como vantagem a segurança aos produtos, especialmente pela existência de lacre, o que garante sua inviolabilidade.

Figura 6.3: Contêiner sendo posicionado em um caminhão

Fonte: Disponível em: <http://www.direitomaritimo.kit.net/visita/index.htm>. Acesso em: 03 nov. 2008

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Unidade 6

Os tipos de cargas podem ser classificados em:

� carga geral, que é aquela com embalagem de transporte ou unitizada, contendo o total de unidades no volume, com marcação e identificação. Pode se apresentar solta em volumes com diferentes dimensões e diferentes materiais em sua embalagem. Exemplo: fardos, caixas de papelão, sacarias, engradados e tambores. Exemplo de carga geral: fardos de algodão, sacas de arroz, trigo, contêineres etc.

� carga a granel é todo o tipo de carga não embalada que assume a forma do recipiente onde for colocada. Pode ser constituída de sólidos granulares, em geral transportadas nos porões de navios. Exemplo; soja, milho, farelos etc. Pode também ser “granel líquido”, cargas transportadas em tanques ou tambores sem embalagem, como, por exemplo: óleos, gás etc.

� carga frigorificada é aquela que necessita de refrigeração durante o transporte, movimentação, armazenagem e venda até seu consumo pelo cliente final, “cadeia do frio”, segundo a vigilância sanitária. Como exemplo, pode-se citar carnes, sorvetes, alguns tipos de frutas e verduras. O transporte deste tipo de produtos requer embalagens especiais e também contêineres frigorificados, ou ainda caminhões reefer e vôos “Non Stop”.

� as cargas perigosas podem ser definidas como todo produto que apresente risco ao ser humano e às instalações em si, diretamente, ou na forma de agressão ao meio ambiente.

No site do Ministério da Indústria e do Comércio encontramos algumas ferramentas para capacitar o exportador brasileiro. Que tal fazer uma visita a ele?

<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.html>. Acesso em: 14 dez 2009.

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SEçãO 2 - Empresa global

Para falarmos de empresa global vamos tomar como exemplo a LI & Fung, empresa de Hong Kong. Esta empresa, fundada em 1906, exportava fogos de artifício e cerâmica. Atualmente, trabalha como fornecedora de roupas para varejistas no mundo todo. O interessante é que a Li & Fung não possui fábricas, máquinas e nem tecidos.

A LI & Fung é uma empresa de gerenciamento que oferece aos seus clientes desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias-primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantia de qualidade e expedição. Todo esse trabalho é terceirizado com empresas parceiras. Após o recebimento de um pedido, são detalhadas as fases de execução, chegando ao ponto em que o cliente consegue inclusive alterar seu pedido original para uma próxima fase ainda não realizada. O prazo de entrega é de cinco semanas após confirmação do pedido.

Um exemplo citado por Laudon e Laudon (2006): para a execução de um pedido de calças para uma importante empresa dos USA, o tecido foi fabricado e tingido na China, os aviamentos comprados em Hong Kong e na Coréia, e todo o material necessário para a confecção despachado para a Guatemala, que efetuará a costura. Agora imagine tudo isso acontecendo numa empresa com faturamento de 3,2 bilhões de dólares em 2000. Uma empresa com 7.500 fornecedores, 12.000 empregados, atuando em 40 países.

A coordenação de toda essa rede é feita pela internet. A flexibilidade, aliada a um eficiente sistema de informação e o alto valor agregado pelo gerenciamento logístico, representam assim a chave do sucesso dessa empresa.

http://www.lifung.com/eng/global/home.php. Acesso em 14 dez 2009.

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Unidade 6

Outro exemplo de empresa global é a United Parcel Service Inc. (UPS). É a maior empresa do mundo em distribuição de encomendas. Confira seu site: <http://www.ups.com/content/br/pt/about/index.html?WT.svl=SecNav>. Acesso em: 14 dez 2009.

Fundada em 1907 como uma empresa de mensageiros nos Estados Unidos, a UPS se transformou em uma corporação de US$ 42,6 bilhões, focando claramente o objetivo em permitir o comércio no mundo inteiro. Hoje, a UPS ou United Parcel Service Inc. é uma empresa mundial com uma das marcas mais reconhecidas e admiradas no mundo. Como a maior empresa do mundo em transporte expresso e entrega de pacotes, também somos um fornecedor líder em transporte especializado, logística, capital e serviços de e-commerce. Diariamente, gerenciamos o fluxo de bens, fundos e informações em mais de 200 países e territórios no mundo inteiro. (UPS, acesso em: 22/01/2008)

A UPS faz uso de equipamentos especiais no atendimento aos seus clientes. O motorista do caminhão leva em mãos um computador chamado de Delivery Information Acquisition Device (DIAD), com o qual registra a assinatura do cliente e dados relativos a retirada/entrega de mercadorias e cartão de ponto. Esses dados coletados são transmitidos a uma rede de telefones celulares, pela conexão entre o DIAD e outro equipamento no caminhão. Os caminhões também são equipados com rádio, para quaisquer comunicações que se fizerem necessárias. As informações passadas pelos motoristas alimentam uma rede de computadores da UPS, para armazenagem, processamento, bem como rastreamento das informações. Mediante esta técnica é possível saber em que “ponto” está a encomenda entre remetente e destinatário.

Outro serviço ofertado pela UPS é o atendimento a empresas de internet, com uma rede de centrais de distribuição, armazenagem e controle de estoques, ou seja, atuando como um operador logístico. Veja mais detalhes no site da empresa.

Operações globalizadas aumentam os custos logísticos e as incertezas, pelas dificuldades de controle (BOWERSOX e CLOS, 2001).

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A otimização da cadeia de abastecimento integrada se mostra complexa quando vista em termos mundiais, pois para sua concretização é necessário conhecer os tipos de fábrica, capacidade e centros de distribuição; fornecedores para atendimento à demanda de matéria-prima e serviços; canais de distribuição; modais de transporte; os fluxos de produtos acabados entre as fábricas e os pontos de consumo; política de estoques, conhecimento minucioso da legislação de cada país envolvido neste processo e, principalmente, dos parceiros comerciais.

A flexibilidade pode ser encarada sob dois aspectos: o primeiro é o da variedade de produtos, processos, mercados e as atividades da empresa. O segundo é relativo às incertezas, no mercado, na economia e nos aspectos financeiros. Acarreta, portanto, um trabalho adicional para os dirigentes de empresas globais, em suas decisões, devido à variação de demanda, taxas de câmbio, acordos comerciais, restrições políticas etc. (NOVAES, 2001).

Tem-se tornado uma característica marcante nas empresas globais a contratação de executivos com liberdade de ação, principalmente em relação aos canais de distribuição e à infra-estrutura dos países onde estão operando. Isto facilita a localização de fornecedores locais, pontos de armazenagem e alianças com clientes. Pode-se salientar, ainda, como aspectos importantes nessas empresas, quando operando em outro país, a facilidade de perceber necessidades do mercado e falar a mesma língua desse país. Além disso, com um profissional assim preparado e estrategicamente localizado, fica bem mais fácil de se adaptar aos níveis de documentação exigidos pelo governo local, aos tipos de embalagem e aos preços a serem praticados. Em outras palavras, há a necessidade de serem relativamente flexíveis. Ademais, seus sistemas de informação central e seus bancos de dados devem permitir acessos diferenciados conforme o local de atuação comercial (BOWERSOX; CLOS, 2001).

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Unidade 6

SEçãO 3 - Considerações sobre o comércio internacional

A divisão da logística global em segmentos de entrada e de saída traz uma abordagem de trade off ’s (conflitos) em relação a entrada e a saída, alertando que o importante é o fluxo logístico resultante para o cliente final (DORNIER, 2000).

FÁBRICA

FLUXO DE PRODUTOS MERCADO

PRODUTOS ACABADOS

INSUMOS

FORNECEDORES

Figura 6.4: A cadeia de abastecimento dividida em duas partes

Fonte: Elaboração do autor

Para uma análise mais apurada sobre o fluxo logístico, deve ser considerada a possibilidade de que na entrada, quando são necessários os insumos, os fornecedores podem estar localizados no mercado nacional, internacional ou ainda em uma composição mista. Os produtos acabados podem ter também, de forma análoga, os mesmos destinos, o que representa um fato complicador do ponto de vista logístico.

As estratégias de importação e exportação, dependendo do caso, exigem diferentes enfoques. Na importação busca-se a melhor qualidade com o menor preço. Na exportação transfere-se nossa qualidade com o preço mais alto possível (conforme o mercado). Entretanto, nas operações de envio de produtos para o exterior deverá ser montada uma estrutura de suporte para a manutenção dos produtos no mercado-alvo, pois os custos e as dificuldades de trazer e reenviar produtos certamente representariam uma grande “dor de cabeça”. Daí a necessidade de se conhecer em detalhes o nível de qualidade do produto ofertado.

Na exportação, a empresa deverá adaptar seu produto às exigências do mercado, ou seja, normas e procedimentos dos países compradores. Em geral, as empresas exportadoras passam a adotar programas de qualidade da série ISO, ou de outras, o que acaba melhorando a qualidade de seus produtos de forma geral.

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SEçãO 4 - Operação em país estrangeiro

Os desafios logísticos variam de região para região, ou ainda de país para país. Os impedimentos à logística globalizada podem ser representados no mínimo por três barreiras distintas: canais de distribuição, a infra-estrutura e as restrições comerciais. Em termos financeiros, as deficiências das instituições envolvidas e a previsão. E finalmente, os próprios mercados e a concorrência. Vamos fazer uma análise resumida dessas barreiras.

Nos canais de distribuição, as diferenças nos equipamentos de movimentação e manuseio, diferenças no tamanho, capacidade de veículos, bitola dos trilhos das ferrovias etc. constituem desafios significativos. A falta de padronização poderá chegar ao ponto de provocar descargas e novas cargas em contêineres e veículos. Outro aspecto que também gera problemas são regulamentos que restringem o volume de importações, ou impostos maiores para volumes que ultrapassam quantidades previamente estabelecidas. Caso haja estocagem no processo de distribuição, haverá um aumento nos custos devido à formação de estoques.

Já em termos financeiros, a correta previsão é bastante complexa, pois acompanhar a concorrência, estudar a curva de tendência das necessidades dos clientes, ou ainda estudar a sazonalidade em um país estrangeiro são tarefas difíceis. Essa dificuldade é agravada pelas taxas de câmbio, políticas governamentais e as próprias atividades alfandegárias características de cada país. As deficiências institucionais aparecem em função do modus operandi dos intermediários, principalmente transportadoras, bancos, e seguradoras. Vale salientar que em alguns países existe outro efeito que agrava o problema – a inflação.

Cabe agora uma avaliação a respeito do mercado e da concorrência. A entrada de novos membros em mercados internacionais é dificultada mediante poucas informações, que acabam criando problemas na formação de preços das mercadorias. Outras dificuldades ainda são impostas aos entrantes, na forma de barreiras físicas, como, por exemplo, a que é praticada pelos japoneses. No Japão, os comerciantes locais opinam se aceitam ou não novos varejistas. Outro problema complicado é que a providência da documentação necessária, muitas vezes por falta de informação, poderá provocar retardo

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Unidade 6

ou ainda apreensão das mercadorias. Este fato por si só poderá gerar aumento na estocagem de produtos, levando a custos desnecessários. As tarifas alfandegárias são usadas em certos casos como meio de proteção das empresas nacionais, aumentando assim o preço dos importados (BOWERSOX, 2001).

SEçãO 5 - A integração regional

Existe uma classificação para as modalidades de integração regional. São elas:

� Zonas de preferência tarifária: representam o processo mais simples de integração, em que os paises participantes do bloco têm tarifas mais baixas do que aqueles que não pertencem ao bloco. Exemplo: ALADI - Associação Latino-Americana de Integração.

� Zonas de livre comércio: consistem na reunião de países mediante acordos comerciais, constituídos com a finalidade de eliminar progressivamente as restrições tarifárias entre os parceiros. Nesta modalidade, o intercâmbio de cada país com parceiros externos ao bloco está liberado. São consideradas zonas de livre comércio quando as tarifas alfandegárias são eliminadas ou reduzidas acima de 80%. É ainda permitido que o membro deste bloco participe de outros blocos. Exemplo: NAFTA (acordo de livre comércio entre USA, Canadá e México). A idéia é a de que cada país se especialize na produção de bens e serviços em que ele é forte, comprando dos demais parceiros os produtos de que necessita.

� União aduaneira: modalidade de integração na qual são previstas duas metas. A primeira é a eliminação das tarifas aduaneiras entre os países parceiros. A segunda é a fixação de uma tarifa comum de importação (TEC) para o comércio com países fora do bloco. Na união aduaneira é estabelecido que no mínimo 85% das

continua

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tarifas relativas às trocas comerciais entre os componentes do bloco sejam eliminadas. Este modelo não admite a livre circulação de trabalhadores. Nesta modalidade, não é permitido ao país-membro associar-se a outros blocos comerciais que tenham como projeto a eliminação das restrições comerciais. Exemplo: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), que tem como parceiros comerciais Brasil, Argentina, Uruguai, Paraguai e Venezuela. Os países-membros devem ceder algum controle de suas políticas econômicas ao grupo.

� Mercado comum: representa uma forma avançada de integração. Engloba as regras da união aduaneira, modalidade em que ocorre a livre circulação de pessoas, capitais, serviços e mercadorias. Em mercado comum são eliminadas as tarifas aduaneiras internas e adotam-se, ainda, tarifas comuns para comércio fora do bloco. Exemplo: antigo formato da União Européia (U.E.).

� União econômica: é sem dúvida a forma mais avançada de integração regional, pois implica, além da parceria mercadológica, a harmonização de políticas econômicas. Está incluída nessa integração a padronização das políticas monetária e fiscal entre os países participantes, com baixas flutuações nas taxas de juros e no câmbio. Inclusive com moeda comum (como o EURO). Exemplo: Comunidade Econômica Européia (atual União Européia).

A vantagem da existência desses blocos é a possibilidade de a população dos países participantes se beneficiar de produtos com preços mais baixos. Em contrapartida, a desvantagem mais aparente é que poderão perder seus empregos, caso as empresas locais não consigam concorrer com as mercadorias vindas de outros países. Exemplo: União Européia. São apresentados na figura diversos blocos econômicos em todo o mundo:

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Unidade 6

Figura 6.5: Distribuição dos principais blocos econômicos no mundo

Fonte: Disponível em: <http://www2.camara.gov.br/comissoes/cpcms/blocoseconomicos.html>. Acesso em: 03 nov. 2008.

SEçãO 6 - A supply chain mundial

Existem diferenças fundamentais entre a logística nacional e a internacional.

O primeiro ponto a ser levado em conta é o tempo que decorre entre o pedido e o efetivo recebimento da mercadoria. Os fatores responsáveis pela demora são vários, como: a dificuldade do idioma na comunicação, os financiamentos, os fusos-horário, a programação dos navios, o desembaraço aduaneiro, a obtenção da carta de crédito, embalagens especiais, a documentação etc. Toda demora gerada por esse processo implica, em geral, a necessidade de se manter estoques, até pelas características diferentes entre países distintos, aumentando assim os custos das operações internacionais.

Na figura 6.6 pode ser observada de forma esquemática uma cadeia de abastecimento. Os fornecedores e clientes podem estar ou não em países diferentes do país da empresa-foco. Observe as camadas representadas pelas elipses pontilhadas. A “cadeia de valor” para a empresa-foco está situada na linha que atinge o fornecedor de primeira camada e o distribuidor.

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DOWNSTREAM UPSTREAM

CLIENTE FINAL VAREJISTA DISTRIBUIDOR EMPRESA

FOCO FORNECEDOR DE PRIMEIRA CAMADA FORNECEDOR DE

SEGUNDA CAMADA

Figura 6.6: Representação da cadeia de abastecimento global


SEçãO 7 - O operador logístico

Os chamados operadores logísticos (logistics providers) são empresas especializadas nas atividades logísticas. Estas empresas são chamadas também de prestadores de serviços logísticos (PSL). Outra definição apresentada pela ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) é a seguinte:

O operador logístico é a empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos. (ABML, 1999).

Atualmente, do ponto de vista estratégico, as empresas em geral estão buscando seu foco de atuação (core competence). O surgimento de empresas equipadas com softwares e hardwares específicos, operando com preços competitivos, representam alternativas àquelas empresas que não querem investir em recursos em uma área complexa, como a Logística, e cujas atividades não são representativas de suas atividades centrais. Ou seja, empresas especializadas em operações logísticas devem ter veículos adequados, máquinas especiais e softwares convenientes. Ou ainda, excelentes capacidades de gerenciamento, com o objetivo de garantir às empresas clientes uma correta movimentação, armazenagem e distribuição, em nível nacional,

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Unidade 6

e também alianças nos mercados internacionais. Os operadores logísticos estão, em alguns casos, efetuando atividades que estão um pouco distantes da área da Logística, por exemplo, a montagem final de produtos. Para Novaes (2001), a abertura dos mercados globais estimula uma maior competição entre as empresas. E neste aspecto, a terceirização dos serviços logísticos para o alcance dos mercados internacionais, com melhores níveis de qualidade, se constitui numa ótima oportunidade para as empresas em geral.

A classificação das atividades logísticas, de uma cadeia de abastecimento, segundo a ABML, pode ser agrupada conforme figura 6.7.

FORNECEDORES ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS MANUFATURA DISTRIBUIÇÃO

FÍSICA CLIENTE CONSUMIDOR

Atividades específicas da

administração de materiais

Atividades de administração de

materiais na manufatura

Atividades de distribuição física

na manufatura Atividades

específicas de distribuição física

Atividades de distribuição física com o cliente do

fornecedor

Atividades de distribuição física

com o consumidor

Figura 6.7: Classificação das atividades logísticas

Fonte: Adaptado de ABML, 1999

Cada um dos blocos tem suas atividades descritas para efeitos de contratação de serviços dentro da cadeia de abastecimento. Vamos fragmentar a figura para a apresentação das atividades componentes de cada bloco. O primeiro a ser apresentado é o bloco da administração de materiais (figura 6.8).

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-->Apoio a produção Kanban e JIT, preparação de kit's de produção, abastecimento de linha

--> Armazenagem -->Gestão de informações logísticas -->Prestações de contas --> Medidas de desempenho

-->Acompanhamento de pedidos a fornecedores: -->Rastreamento de pedidos -->Rastreamento de veículos -->Recebimento de materiais e componentes -->Co nferência física quantitativa e documental -->Transporte primário -->Controle e pagamento de fretes -->Paletização de materiais e componentes -->Armazenagem -->Controle de estoques -->Identificação de volumes -->Expedição de materiais e componentes -->Gestão de informações logísticas -->Estudos de viabilidade -->Prestação de contas -->Medidas de desempenho

Atividades específicas da administração de

materiais

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Atividades de administração de materiais na manufatura

Figura 6.8: Descrição das atividades de administração de materiais


Na figura 6.9 são apresentadas as atividades do bloco da distribuição física na manufatura e também na própria distribuição física.

Atividades de distribuição física na manufatura

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Atividades específicas de distribuição física

-->Embalagem de produto acabado ou semi- acabado -->Unitização; paletização de produto acabado ou semi- acabado, conteinerização -->Armazenagem -->Identificação de volumes -->Conferência física quantitativa e documental -->Montagem de kit's comerciais de produto acabado -->Roteirização -->Geração e controle de documentos -->Expedição industrial -->Distribuição direta da fábrica, transferência para centros de distribuição -->Rastreamento de veículos --> Crossdocking --> Controle e pagamento de fretes -->Gestão de informações logísticas -->Prestações de contas -->Medidas de desempenho

-->Recebimento de produto acabado e semi-acabado -->Desconsolidação -->Conferência física quantitativa e documental -->Nacionalização de produtos importados -->Armazenagem -->Controle de estoque -->Embalagem -->Unitização -->Pick / pack -->Montagem de kit's comerciais -->Identificação de volumes -->Roteirização -->Geração e controle de documentos -->Expedição de produtos -->Distribuição direta da fábrica de CD's e transferência entre CD's. --> Crossdocking -->Rastreamento de veículos -->Controle e pagamento de fretes -->Gestão de informações logísticas

Figura 6.9: Descrição das atividades de distribuição física


167


Unidade 6

Já na figura 6.10 são apresentadas as atividades de distribuição física com fornecedores e consumidores.

Atividades de distribuição física com o cliente do fornecedor

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Atividades de distribuição física com o consumidor

-->Entrega de produtos secos ou refrigerados -->Abastecimento de gôndolas --> Retirada de pallets vazios -->Coleta de mercadorias devolvidas -->Gestão de informaçòes logísticas -->Prestações de contas -->Medidas de desempenho

-->Entrega direta do fornecedor ao consumidor -->Serviços de atendimento ao consumidor -->Gestão de informações logísticas -->Prestações de contas -->Medidas de desempenho (performance)

Figura 6.10: Descrição das atividades de distribuição junto ao fornecedor e junto ao consumidor


Pela figura 6.11 pode ser vista uma nova figura originada a partir das anteriores, apresentadas pela ABML. Pode-se perceber ainda dois grandes grupos: a rede de suprimentos e a rede de distribuição.

Fábrica Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Cliente Cliente Cliente

REDE DE SUPRIMENTOS REDE DE DISTRIBUIÇÃO

MAT. PRIMA PROD. ACAB.

Figura 6.11: Dois grandes grupos, o de suprimentos e o de distribuição


Colin e Fabbe-Costes (apud NOVAES, 2001, p. 326) classificam os prestadores de serviços logísticos da seguinte forma:

� Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares, no caso do transporte internacional;

� Armazenagem de produtos;

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� Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de kit’s etc;

� Operações industriais, que incluem intervenções intrínsecas no produto, como montagem final, testes de qualidade, etc;

� Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de pagamentos, realização de propaganda etc;

� Serviços de cunho informacional, como administração de estoques, rastreamento de veículos etc;

� Consultoria em engenharia e administração logística.

Os operadores logísticos podem ser classificados, segundo Africk e Calkins (apud DETONI, 2001), em dois grupos básicos e um terceiro, híbrido, que praticamente mistura os dois grupos anteriores, conforme suas ofertas de serviços.

� Operadores que dispõem de recursos como armazéns, frota própria de veículos, equipamentos logísticos etc., podendo oferecer serviços de armazenagem, etiquetagem, montagem final de produtos, transportes e movimentação.

� O segundo tipo é constituído pelos PSLs (Prestadores de Serviços Logísticos), que administram as atividades e tratam das informações. Atuam como consultores, pois não dispõem de ativos tangíveis. Fornecem recursos humanos e sistemas capazes de gerenciar partes ou todas as funções logísticas de seus clientes.

� Operadores de serviços híbridos são os PSLs que oferecem, simultaneamente, os ativos tangíveis e serviços. Este último tipo se refere aos grandes operadores logísticos, como exemplo a TNT Logistics, que atende a General Motors em Gravataí–RS, e a Ryder Logistics. Veja os sites dessas duas empresas no Saiba Mais.

Assim, as operações logísticas podem ser realizadas pelas próprias empresas ou por empresas especialmente constituídas para esta finalidade.

169


Unidade 6

Síntese

Nesta unidade, você viu alguns aspectos da exportação no Brasil. É justamente pela exportação que o nosso produto é enviado para os mercados globais com suas peculiaridades e desafios. Foi também abordada a embalagem, bem como os tipos de carga que normalmente chegam aos pontos de embarque. Foram mostrados exemplos de empresas globais, como a LI & Fung e também a UPS, que utilizam a logística de forma intensiva para obterem sucesso onde atuam.

No comércio internacional há a necessidade de produção com níveis de qualidade adequados, produzidos mediante normas, para os países importadores. Operar em país estrangeiro traz para as empresas globais algumas dificuldades e desafios, como, por exemplo, as taxas de câmbio, políticas governamentais e as atividades alfandegárias características de cada país, sem contar os intermediários, necessários ao processo.

Na integração regional foram destacadas as barreiras para a exportação, bem como o protecionismo de certos países e os blocos comerciais formados nas várias partes do planeta. A supply chain ou cadeia de abastecimento, como vimos, traz a cooperação entre empresas principalmente em sua “cadeia de valor”. No assunto operador logístico ou PSL, foi também discutida a importância destes parceiros para as empresas que atuam em nosso país e no exterior, bem como seus tipos e formas de atuação.


1. A tela abaixo é do site Aprendendo a Exportar, do governo brasileiro. Para acessá-lo use o link abaixo. No menu à esquerda, escolha a opção “fluxograma da exportação”. Faça download do fluxograma. Depois abra todas as telas seguindo a ordem 1, 2, 3 até a 23.

Endereço do Aprendendo a Exportar: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.html>

170


Figura 6.13: tela de abertura do site aprendendo a exportar

Fonte: Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.html>. Acesso em: 03 nov. 2008.

Em seguida, dentro do o site, vá até seção de “capacitação para exportadores” e apresente um relatório sintético sobre os principais pontos a serem considerados para exportar um produto de sua escolha para um país qualquer. Esse relatório se refere aos principais pontos a serem considerados para exportar um produto. Verifique se os procedimentos são diferentes. Transcreva o relatório aqui também.

171


Unidade 6

172


Saiba mais

Sugestões de leitura:

AFRICK, J. M.; CALKINS, C. S. Does Asset Ownership Mean Better Service? Transportation and Distribution. May, p. 49-61, 1994

BOWERSOX, CLOS. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de abastecimento. São Paulo: Atlas 2000.

DETONI, MÔNICA M.L. Operadores Logísticos. In: Novaes, A. G. (org). Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 316-351.

DORNIER, P.P. et al. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo: Ed. Atlas 2000.

LAUDON, K. C., LAUDON J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus 2001.

7UNIDADE 7

Localização de fábricas e centros de distribuição e sistemas de informação aplicados à Logística


� Estudar localização de fábricas e centros de distribuição (CDs).

� Entender os conceitos envolvidos em localização de fábricas e CDs.

� Assimilar as diferentes técnicas utilizadas no processo de localização de fábricas e CDs.

� Aplicar as técnicas na solução de problemas reais na empresa.

� Entender os conceitos ligados aos sistemas de informação usados em Logística.

� Conhecer os diferentes sistemas de informação usados em Logística.

Seções de estudo

Seção 1 A importância da localização de fábricas e CDs

Seção 2 Localização pelo método dos custos fixos e variáveis

Seção 3 Localização pelo método dos momentos

Seção 4 Localização pelo método do centro de gravidade

Seção 5 Localização pelo método dos fatores qualitativos

Seção 6 Os sistemas de informação em Logística e os softwares mais usados

174



A localização de fábricas e CDs (Centros de Distribuição) é um assunto interessante, especialmente num momento em que as empresas questionam se compram ou se alugam suas sedes ou expansões. Houve uma época em que as empresas construíam suas plantas inclusive com características inerentes ao seu tipo de trabalho. De qualquer forma, a localização é um assunto estudado por meios matemáticos ou por meios subjetivos. Você conhecerá nesta unidade quatro métodos de localização de fábrica.

Além disso, vamos também discutir um pouco alguns dos aspectos ligados aos sistemas de informação aplicados à Logística.

SEçãO 1 - A importância da localização de fábricas e CDs

A localização de unidades de fábricas, centros de distribuição e unidades para comércio, como shopping centers, em geral tem motivos diferentes. Para o comércio, a proximidade de ruas movimentadas, com grande trânsito de pedestres e algumas facilidades de estacionamento de veículos, é considerada fundamental para a instalação desse tipo de empresa. Normalmente, a compra ou aluguel dessas unidades se torna dispendiosa, pelo elevado custo dos terrenos nessas regiões.

Entretanto, no caso de fábricas, os aspectos comerciais não são os mais significativos, podendo até não serem desejados. Surgem outros pontos de interesse, como áreas maiores com menores custos de aquisição, liberdade para o trânsito de veículos de maior porte etc. Os motivos para a mudança de local de uma empresa já existente pode ser a completa falta de espaço ou de outras condições como a necessidade de farta infra-estrutura, capaz de suportar suas atividades. A importância da escolha do local e a decisão de montar uma nova planta têm implicações como custos elevados para resgate no longo prazo, porquanto a empresa deve cuidar para não cometer erros (STEVENSON, 2001).

175


Unidade 7

Nas seções seguintes você estudará quatro métodos de localização de plantas industriais, que também podem ser aplicados aos centros de distribuição de mercadorias. São eles os métodos:

� dos custos fixos e variáveis;

� dos momentos;

� do centro de gravidade;

� qualitativo.

SEçãO 2 - Localização pelo método dos custos fixos e variáveis

Este método leva em conta os custos fixos e variáveis, nas regiões pretendidas para a localização das novas instalações.

Como sabemos, os custos são compostos de dois fatores: custos fixos e variáveis. Os custos fixos são aqueles que periodicamente surgem para a empresa, como, por exemplo, salários, contas de água, luz, telefone etc., desde que não sejam insumos para a produção. Já os custos variáveis são aqueles que variam conforme a quantidade a ser produzida. Pode-se representar esses custos mediante a seguinte equação:

Onde:

176


E a partir desta equação pode-se montar uma para cada cidade, como pode ser visto no conjunto de equações apresentadas.

C = + C x qC FA VAAT

+ C x qC = BT F

B

CBV

+ C x qC = T FC

V

C = + C x qC FA

FA VAAT AT

+ C x qC = BT F

B

CBV

+ C x qC = BT F

B

CBV

+ C x qC = T FC

V+ C x qC = T F

CV

Veja o seguinte raciocínio:

Assumindo q = 0 e q = qm, encontramos os pontos de início e fim das retas que comporão o gráfico. Veja as equações que usaremos para os cálculos. As setas indicam que, num momento, q fica igual a zero e, no momento seguinte, fica conforme a quantidade dada no exercício.

+ C x qC = AT F

A

CAV

+ C x qC = BT F

B

CBV

0

qm

0

qm

+ C x qC = AT AT F

AF

A

CAV

+ C x qC = BT F

B

CBV

0

qm

0

qm

0

qm

0

qm

CIDADE A

P.Eq. Unidades0

$

qmq =

CIDADE B

CIDADE A

P.Eq. Unidades0

$

qmq =

CIDADE B

Gráfico 7.1: Comportamento de duas cidades hipotéticas conforme a equação dada


Fazendo custo total de A igual ao custo total de B:

ATC

BTC=ATCAT ATC

BTCBTC=

177


Unidade 7

Encontramos:

+ C x q= FA

CAV

+ C x qF

BC

BV

= FA

CAVq

BFC

BV- C - C( (

= FA

C qBF

C -AVC -

BVC qX X

+ C x q= FA

CAV

+ C x qF

BC

BV+ C x q= F

A

CAV

+ C x q= FA

FA

CAV

+ C x qF

BC

BV+ C x q

FB

CBV

= FA

CAVq

BFC

BV- C - C( (

= FA

CF

AF

A

CAVAVq

BFC

BFC

FC

BVBV- C - C( (

= FA

C qBF

C -AVC -

BVC qX X= FA

CF

AF

A

C qBF

CBF

CF

C -AVCAVAVC -

BVCBVBVC qX X

Agora, isolando “q” na última equação, indicada com a seta, aparece o ponto de equilíbrio entre as duas cidades. A e B:

= q FA

CBF

C -

AV BVC - C( (= q FA

CBF

C -

AV BVC - C( (= q FA

CBF

C -F

A

CF

AF

A

CBF

CBF

CF

C -

AV BVC - C( (

AVAV BVBVC - C( (

Para fixar o conceito, acompanhe um exercício resolvido.


Uma empresa estuda a possibilidade de implantar uma nova unidade fabril em uma das duas cidades “A” e “B”. Foram levantados pelos profissionais encarregados do trabalho os seguintes dados:

C F (Anual) C V / Unidade qCidade

A

B100.000

200.000

60

4010.000

000.600000.1040000.200 =+= xCTB

000.200040000.200 =+= xCTB

000.100060000.100 =+= xC AT

000.700000.1060000.100 =+= xC AT

178


No ponto de equilíbrio:

MÉTODO CUSTO FIXO E VARÍÁVEL

0

200.000

400.000

600.000

800.000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000

QTD

R$

Gráfico 7.2: Resultado do exercício


Pelo cálculo efetuado, foi encontrado o ponto de equilíbrio em 5.000 unidades e custo total em R$ 400.000,00. Como você deve ter percebido, o custo no ponto de equilíbrio é igual para as duas cidades.

SEçãO 3 - Localização pelo método dos momentos

Este método leva em conta o custo unitário do transporte, a quantidade transportada e a distância. Ou seja, é o método que leva em conta os custos dos transportes.

Para efetuar essa análise, vamos considerar a saída de uma cidade e a chegada a todas as outras, pelas rodovias representadas como uma linha em nosso esquema. Depois partimos da segunda cidade para as demais e repetimos esse processo até termos completado todas as cidades. A cidade que apresentar o custo mais baixo será a escolhida.

179


Unidade 7

10T10T

A B

C

20 T

6 T

6 T

150 Km

300 Km

400 Km

A B

C

20 T

6 T

300 Km

600 Km

400 Km

D

Rodovia

Cidade

LEGENDA

Figura 7.1: Exemplo da seção 3

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005

Os momentos serão calculados da seguinte forma: como o valor do frete é o mesmo para ir e para voltar e como em nosso exemplo vamos considerá-lo com o valor unitário de $ 3,00/Ton x km. A quantidade transportada, por convenção, será sempre a do destino. A seguir é apresentado um dos cálculos considerando-se também as unidades e os demais cálculos numa forma mais simples.

$ 3,00 Ton x Km

x 6 Ton x 150 Km

Trabalhando com as unidades envolvidas

= $ 2.700,00

AAAA

AAAA

AAAA

BB

CC

D

6 x 3 x 150 = 2700

6 x 3 x 750 = 13.500

10 x 3 x 400 = 12.000

28.200

B

B

B

AAAA

CC

D

20 x 3 x 150 = 9.000

6 x 3 x 600 = 10.800

10 x 3 x 300 = 9.00028.800

180


CC

CC

CC

AAAA

D

B

20 x 3 x 750 = 45.000

6 x 3 x 600 = 10.800

10 x 3 x 900 = 27.000

82.800

D

D

D

BB

CC

AAAA

20 x 3 x 400 = 24.000

6 x 3 x 300 = 5.400

6 x 3 x 900 = 16.20045.600



A escolha recai sobre a cidade A, pois foi a que apresentou o menor custo.

SEçãO 4 - Localização pelo método do centro de gravidade

Este método de localização leva em conta a proximidade dos fornecedores e dos consumidores.

É feita a localização dos pontos (coordenadas de localização em H e V) que correspondem aos fornecedores e consumidores, marcados sobre um plano cartesiano, normalmente sobre um mapa. Levam-se também em consideração no cálculo a quantidade de carga transportada e seu valor unitário de transporte ($ / Ton x km). A fórmula adotada para o cálculo é a seguinte:

181


Unidade 7

Onde:

LH = Localização horizontal do centro de gravidade

LV = Localização vertical do centro de gravidade

ci x = coordenada H do iésimo local

ci y = coordenada V do iésimo local

Volume x PreçoVP =

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C3

C2 C5C4

C6C1

F1F2

H

V

ConsumidoresFornecedores



Vamos aplicar o método utilizando os valores dos quadros 7.1 e 7.2.

PONTO H V2 53 111 14

14 1313 1212 61 96 10 1000

68001000072600

600600

160030010002001500

6000

H V

3000660022400390012000120013500

5

$ / Tx Km

31700

12001800160042001300024001500300

200

2343215

400100500200

QTD300200

SOMAT.

C5C6F1F2

C1C2C3C4

Quadro 7.1: Valores Quadro 7.2: Cálculo no ExcelFonte: Elaboração do autor, 2008 Fonte: Elaboração do autor, 2008

182


O cálculo realizado no Excel é mostrado no quadro 7.2, na coluna H. O número 1200 foi obtido da seguinte forma: 2 x 300 x 2. O mesmo procedimento foi adotado para as demais linhas. Ainda no quadro 7.2, coluna V, o número 3000 foi obtido com o cálculo: 2 x 300 x 5. As demais linhas foram calculadas da mesma maneira. A coluna SOMAT. foi calculada de forma análoga, ou seja, 2 x 300, e em seguida nas demais linhas.

Observe que nas três colunas da figura 7.2 aparecem as somas respectivas. As coordenadas de localização Vertical e Horizontal são obtidas conforme mostrado a seguir.

4,66L

H= 31.700

6.800= Localização horizontal

10,68L

V= 72.600

6.800 = Localização vertical

Ou ainda pelas fórmulas apresentadas anteriormente:

O gráfico resultante, já com as coordenadas H e V marcadas, pode ser observado na figura 7.4.

LH =

300 x 2 x 2 + 200 x 3 x 3 + 400 x 1 x 4 + 100 x 14 x 3 + 500 x 13 x 2 + 200 x 12 x 1 + 300 x 1 x 5 + 200 x 6 x 5

300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5= 4, 66

LV =

300 x 5 x 2 + 200 x 11 x 3 + 400 x 14 x 4 + 100 x 13 x 3 + 500 x 12 x 2 + 200 x 6 x 1 + 300 x 9 x 5 + 200 x 10 x 5

300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5= 10,68

183


Unidade 7

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C3

C2 C5C4

C6C1

F1F2

H

V

LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA

ConsumidoresFornecedores

Figura 7.4: Resultado do exemplo da seção 4 (Gráfico modificado em relação à apresentação anterior)


Pelo resultado encontrado para o ponto H e V, entende-se este ponto como sendo o ponto ideal para a localização de uma fábrica, considerando-se este método. Ou seja, a proximidade de fornecedores, mercado consumidor, quantidades e valor do frete.

184


SEçãO 5 - Localização pelo método dos fatores qualitativos

Este método de localização de empresas é baseado em valores subjetivos, pois em suma representa a opinião do corpo gerencial da empresa.

Inicialmente, são escolhidas três ou mais localidades com potencial de receber esta empresa. As opiniões são colocadas e convertidas em uma nota, variando entre 0 e 10, para cada quesito em estudo (vejo o quadro seguinte). Após as notas serem atribuídas, para cada cidade é feita a ponderação mediante os pesos estabelecidos. Ganhará a cidade que receber o máximo de pontos.

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.

20 RECURSOS HUMANOS

10 PRESENÇA DE SINDICATO

15 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL

15 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA

15 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA

15 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS

10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL

100 SOMATÓRIOS 0 0 0

AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA

A B CFATORPESO (%)

Quadro 7.3: Exemplo da seção 5

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2006

O quadro que segue foi preenchido com o objetivo de ilustrar o método e também poder fazer algumas observações quanto aos resultados obtidos.

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.

20 RECURSOS HUMANOS 5 100 7 140 9 18010 PRESENÇA DE SINDICATO 4 40 8 80 8 8015 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL 5 75 6 90 7 10515 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA 9 135 8 120 7 10515 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA 10 150 5 75 6 9015 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS 9 135 9 135 9 13510 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL 9 90 8 80 7 70100 SOMATÓRIOS 725 720 765

AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA

PESO (%) FATOR A B C

Quadro 7.4: Exemplo da seção 5

Fonte: adaptado de Martins e Laugeni, 2006

185


Unidade 7

Dos fatores apresentados aparecem dois itens polêmicos. São eles a presença sindical e a fiscalização ambiental. Do ponto de vista empresarial, é bom ou ruim? Caso você considerá-los negativos, a nota deles nesses quesitos deverá ser baixa.

SEçãO 6 - Os sistemas de informação em Logística e os softwares mais usados

O sistema de informação logística tem como principal atividade a coleta, a armazenagem e a manipulação de dados dentro da empresa, com o objetivo de tomar decisões que se estendem do nível operacional até o estratégico (BALLOU, 2005).

Na figura 7.4 pode ser vista uma pirâmide com os níveis de decisão em uma empresa.

ESTRATÉGICO

TÁTICO OU GERENCIAL

OPERACIONAL

Executivos

Gerências Médias

Analistas

ESTRATÉGICO

TÁTICO OU GERENCIAL

OPERACIONAL

Executivos

Gerências Médias

Analistas

Figura 7.4: Níveis de decisão em uma empresa


Normalmente, nas empresas, existem sistemas de informações gerenciais do tipo ERP (Enterprise Resource Planning). O sistema de informação logística pode ser entendido como um módulo dos sistemas do tipo ERP.

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema.

186


O sistema de informação logística tem como ponto principal o banco de dados (datawarehouse), que pode ser esquematicamente representado, como na figura 7.5. Esta figura apresenta a estrutura básica de um sistema de informação proposto por Ballou (2005).

ENTRADADE

DADOS

SAÍDA

GERENTE DE

LOGÍSTICA

AMBIENTE AMBIENTE

BANCO DE DADOS1) ARMAZENAMENTO ARQUIVO RECUPERAÇÃO MANUTENÇÃO DE ARQUIVOS2) TRANSFORMAÇÃO DE DADOS OPERAÇÕES BÁSICAS DE PROCESSAMENTO ANÁLISE DOS DADOS MEDIANTE TÉCNICAS MATEMÁTICAS E ESTATÍSTICAS

DECISÕES

Figura 7.5: Vista geral de um sistema de informação

Fonte: Adaptado de Ballou, 2005

De acordo com a figura 7.5, os limites do sistema de informação ficam determinados pela linha tracejada. Como pode ser observado, os dados fluem do ambiente para o bloco de entrada de dados, e daí seguem para o banco de dados. As saídas do banco de dados são gerenciadas e entram no bloco de tomada de decisão, retornando posteriormente para o ambiente. O bloco de entrada é abastecido de dados dos clientes, registros da empresa, dados externalizados e da gerência.

Do ponto de vista logístico, as informações oriundas dos clientes, como, por exemplo, quantidades de material solicitado por pedido, informações cadastrais, dados comerciais etc., permitem a previsão de programação de materiais e organização da produção. Já os dados recolhidos pelo departamento de vendas permitem avaliar o fluxo de produtos e o tamanho dos pedidos, bem como a localização dos clientes. Serve ainda para trabalhar custos do transporte, seleção de rotas, faturamento, entre outras coisas. Os registros contábeis, internos e externos também fornecem dados importantes para o gerenciamento logístico. Enfim, as fontes de suprimento de dados são muitas e devem ser priorizadas para melhor aproveitamento.

187


Unidade 7

As áreas onde geralmente são encontrados softwares de uso específico são as seguintes:

� planejamento,

� controle,

� operação,

� monitoramento e

� comunicação.

No planejamento são, em geral, encontrados os ERPs, sistemas de gestão integrada.

Veja a seguir uma listagem de softwares de gestão da informação já consagrados em Logística.

� CRM: Customer Relationship Management (Gerenciamento de Relacionamento com Clientes). Trata do conhecimento das necessidades dos clientes.

� DRP: Distribution Resource Planning (Planejamento de Recursos de Distribuição) Finalidade: gerenciamento dos estoques da logística de distribuição.

� EIS: Executive Information System (Sistema de Informações Executivas). Para apoiar processos de decisão nos níveis gerenciais das empresas.

� EDI: Electronic Data Interchange (Troca eletrônica de dados). Faz a comunicação de dados via rede de telecomunicações entre empresas.

� ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais). Ferramenta de gestão empresarial, integra grande parte das atividades empresariais.

� IMS: Inventory Management System (Sistema de gerenciamento de estoques).

188


� OMS: Order Management System. Faz a captação de pedidos de vendas e o envio para o ERP; controla inclusive a formação de cargas.

� MRP I: Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais). Finalidade: planejar e controlar insumos para a produção.

� MRP II: Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Manufatura). Finalidade: planejar e controlar recursos em outros setores da empresa.

� SCM: Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). Finalidade: gerenciar as relações entre instituições de uma mesma cadeia de abastecimento.

� TMS: Transportation Management System (Sistema de Gerenciamento dos Transportes). Finalidade: gerenciar os fretes, as frotas, controlar viagens e a disponibilidade de veículos.

� VMI: Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor).

� WMS: Warehouse Management System (Sistema Gerenciador de Armazéns). Finalidade: cuidar de toda a gestão operacional de um depósito ou armazém.

� WF: Work Flow (Automação de Fluxos de Trabalho). Planejamento e controle do fluxo de documentos eletrônicos e atividades em rede.

� SFA: Sales Force Automation (Automação da Força de Vendas).

� SRM: Supplier Relationship Management (Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores).

� Roteirizador. É um software usado para estabelecer roteiros, escolher o tipo de veículo etc. Em geral, é interligado a um sistema de gestão ERP.

189


Unidade 7

Na figura a seguir podem ser vistos onde os softwares de apoio à Logística podem ser encontrados. Os softwares WF, EDI, EIS, SCM, OMS e ERP são usados em toda a rede logística.

Estoques de Insumos

Produção Estoque de produtos acabados TMS

CD

CD

Cliente

Cliente

Cliente

Fornec.

Fornec.

Fornec.

VMI

PLANTA INDUSTRIAL

WMS CRMMRP I MRP II WMS

IMS SFADRP

SRM

TMS

SFA

WF, EDI, EIS, SCM,OMS, ERP

Figura 7.5: Distribuição de aplicativos numa rede logística


Na Logística como em outras áreas do conhecimento existem softwares desenvolvidos especificamente para determinadas aplicações. O WMS, por exemplo, é um sistema gerenciador de armazém, geralmente empregado em grandes transportadoras com elevado volume de trabalho. A sofisticação da área de TI depende do porte da empresa e de suas necessidades de informação. Existem empresas que adquirem prontos os softwares de que necessitam, outras desenvolvem seus próprios programas. Sendo que o mais comum é a compra de aplicativos, já consagrados no mercado.

190


Síntese

O estudo das técnicas de localização mostrado nesta unidade não compreende todas as possibilidades existentes, mas reúne as mais importantes. Vale ressaltar que o desenvolvimento feito no método do ponto de equilíbrio, custos fixos e custos variáveis trouxe algumas fórmulas simples, que serão usadas em outro momento, quando for apresentada a técnica de fabricar ou subcontratar, na área de compras.

Foram apresentados também diversos softwares usados na Logística, provavelmente alguns dos quais talvez você já tenha utilizado na prática. Por exemplo, o CRM é muito usado em empresas transportadoras. O ERP é outro software bem comum e muito usado em diversas empresas.


1. Calcule pelo método dos momentos qual a cidade mais adequada para receber uma nova fábrica. Considere os seguintes dados:

10T

A B

C

20 T

6 T

6 T

15 Km

A B

C

6 T

50 Km

60 Km

40 Km

D

O valor do frete é o mesmo para ir e para voltar, e em nosso exemplo vamos considerá-lo como tendo o valor unitário de $2 / Ton x km.

191


Unidade 7

2) Descreva o método da avaliação ponderada evidenciando seus fatores qualitativos.

192


Saiba mais

Sugestões de leitura complementar:

CORREA, H. L. CORREA, A. C. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.

LAUDON, K. C. , LAUDON J. P. Gerenciamento de sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

STAIR, R. M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

8UNIDADE 8

Gestão dos estoques


� Conhecer os objetivos e as funções dos estoques nas organizações;

� Entender como são definidas as políticas de estoque;

� Mensurar o custo de manter estoques;

� Identificar técnicas de reposição do estoque.

Seções de estudo

Seção 1 Quais os objetivos e funções do estoque?

Seção 2 Quais são as políticas de estoque?

Seção 3 Como é calculado o custo para manter estoques?

Seção 4 Como é definido o modelo de reposição dos estoques?

194



Nas unidades anteriores desta disciplina, você estudou o grande processo de atendimento ao cliente, pôde entender que este processo é constituído a partir das necessidades dos clientes, e que estas necessidades também determinam o conjunto das atividades Logísticas.

Até aí parece tudo bem, mas ao você seguir o programa proposto por esta disciplina, eis que surgem algumas indagações tais como: será que os clientes estão sempre sendo bem atendidos, tanto na qualidade quanto na especificação dos seus pedidos? Será que às vezes não falta ou sobra nada? E é para solucionar questões como estas que surgiu a função gestão de estoque. Ela será o seu objeto principal de estudo nesta unidade. Bons estudos!

SEçãO 1 - Quais os objetivos e funções do estoque?

Esta resposta você irá encontrar paulatinamente ao acompanhar a leitura do texto a seguir:

Ocorre que, se apurarmos os totais de demanda e produção de um ano ou semestre, vamos encontrar semelhanças, mas é no dia-a-dia que as defasagens ocorrem. E como compatibilizar estas diferenças nos processos de atendimento e produção?

Imagine que uma empresa como um sistema em equilíbrio, como uma balança, onde o centro da balança é a capacidade produtiva (C) e num dos pratos, está a demanda (D). Se a demanda for exatamente igual à capacidade produtiva, haverá um equilíbrio, como mostra a figura.

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Unidade 8

Figura 8.1 – Sistema de equilíbrio

Agora, compare a sua observação com a análise a seguir de cada momento:

Mom. Análise Conseqüência

1Note que existe um perfeito equilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), quando provavelmente a empresa produz nos volumes iguais a necessidades dos clientes, no tempo que precisa o cliente.

Recursos utilizados plenamente, economia e lucratividade.

2

Observe que ocorreu um desequilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), situação na qual o volume da demanda está distante da capacidade produtiva, que pode acontecer quando - a capacidade produtiva varia muito (quebra de máquinas, etc.) ou a demanda varia muito (aumenta sem explicação ou tem sazonalidades).

Perda de mercado ou investimentos para aumentar capacidade.

3

Note que para novamente equilibrar a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), haverá necessidade de um “contra-peso” muito grande, ou seja, um estoque (E), que será necessário para nivelar as defasagens entre a demanda e a capacidade produtiva.

Atendimento da demanda através de formação de estoques durante períodos de queda nas vendas (aproveitamento de ociosidade).

4

Observe que a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), estão bem próximas apesar do pequeno desequilíbrio. Para isto ocorrer só existem dois caminhos - a empresa investir em aumento de capacidade para adequar-se à demanda, o que nem sempre é seguro, pois sabemos das variações da mesma. Ou a empresa aproxima a demanda da capacidade, ou seja, procura prever com precisão seu comportamento e conhecer os hábitos dos clientes.

Pouca necessidade de investimento para formação de estoque.

5Empresa em equilíbrio novamente, porém com bem menos estoque que no momento 3, por conta da proximidade do “peso” demanda. (o principio dos pesos é como vale nas balanças)

Empresa ágil e preparada para ganhar mercado.

Quadro 8.1: Análise de cada momento. Fonte: Elaboração do autor, 2008

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Após você ter acompanhado esta análise é possível compreender de forma ampla a seguinte definição de estoque:

São materiais ou suprimentos que uma organização mantém para eventual uso em caso de necessidades, geralmente não previstas; ou ainda para equilibrar a defasagem entre o momento que ocorre a produção (ou compra) e demanda.

SEçãO 2 - Quais são as políticas de estoque?

O investimento em estoques tem (basicamente) dois objetivos estratégicos principais:

� maximizar os recursos da organização: em muitos casos, a formação de estoques proporciona um balanceamento das operações da organização, possibilitando aumento na eficiência operacional, redução de custos de mão-de-obra e maximização da capacidade produtiva;

� atingir um nível satisfatório de serviço: a empresa identifica defasagens entre sua capacidade de atendimento e o nível de serviço requerido pelo mercado, e então forma estoques de segurança para neutralizar as oscilações de demanda.

A fim de orientar a gestão dos estoques nas empresas, Dias (1993) afirma que:

“A administração central das empresas deverá determinar um programa de controle de estoques com objetivos a serem atingidos e que sirvam de diretrizes para tomada de decisões e de parâmetros para medição de performance.”

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Unidade 8

Estas políticas geralmente são as seguintes:

� metas da empresa quanto a tempo de entrega dos produtos aos clientes;

� definição do número de depósitos ou almoxarifados, bem como a lista dos produtos que serão neles armazenados;

� até que nível deverá flutuar os estoques para atender as variações de demanda (por exemplo: quanto se pode flexibilizar o volume dos estoques);

� até que ponto poderá haver especulação com estoques, fazendo compra antecipada ou de alto volume para forçar a baixa de preços (descontos);

� qual o nível de serviço pretendido para o atendimento ao pedido do cliente (neste caso, quanto se quer atingir o pedido atendido completo na primeira ou segunda entrega).

Conclusão: os rumos e as diretrizes para a formação dos estoques estão diretamente relacionados com a estratégia que a organização quer adotar para atingir suas metas de mercado e rentabilidade na utilização dos recursos produtivos.

SEçãO 3 - Como é calculado o custo para manter estoques?

Agora que você já conhece o que são estoques, acompanhe a seguir por que às vezes eles são necessários e quais estratégias podem ser adotadas, e como é calculado o custo para manter um determinado volume de estoque.

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Como se chega ao custo dos estoques?

A maioria dos autores sugere três categorias para calcular os custos dos estoques, de acordo do Garcia Martins et al (2000), acompanhe a seguir quais são:

a) custos proporcionais ao volume de estoque: são custos que aumentam conforme aumenta a quantidade (estoque médio) ou o número de itens em estoque. São também chamados de custos de carregar estoques e tem os seguintes fatores de custo;

b) custos de armazenagem: mão de obra (manuseio de materiais e empilhadeiras, paleteiras, etc.; perdas, quebras; seguros, faltas e obsolescência (o item deixa de ser consumido por sair de linha);

Estes custos de armazenagem são denominados de Ca:

Custo de armazenagem = Ca

c) Custos financeiros: ligados ao custo do capital aplicado em determinados volumes de estoque. Para calcular, você precisa saber que:

i – taxa de juros de mercado

P – preço líquido dos itens (menos impostos dedutíveis)

Estes custos financeiros são denominados de CFn, onde:

CFn = i x P

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Unidade 8

A partir destas três categorias de custos de estoques, são também desdobrados outros tipos de custos, os quais são:

d) custos de carregar estoque (Cce) ou proporcionais ao volume de estoque:

Os custos de armazenagem (Ca), mais os custos financeiros (CFn= i x P) são também chamados de custos de carregar estoques (Cce)

Veja como fica a fórmula para Cce:

Cce = Ca + (i x P)

A expressão deste custo será por Unidade Monetária (R$ o U$)/Unidade de Estoque por Unidade de Tempo. Ex: R$ 0,15/Kg/Mês = Custo Cce por item por mês.

e) custos inversamente proporcionais ao volume de estoque: são custos que diminuem (por unidade) conforme aumenta a quantidade ou o número de itens em estoque (estoque médio).

Também são chamados de:

� custos de comprar – para os itens comprados. Por exemplo: salários do setor de compras; comunicação, etc.;

� custos de produção – para os itens fabricados internamente e;

� custos de preparação – custos ligados ao planejamento da produção, tais como: salários do planejamento da produção, formulários, preparação de máquinas para troca de ferramentas, etc;

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f) custos fixos – São custos independentes do volume armazenado ou a quantidade comprada, incorrendo seja qual for o volume de estoque ou a movimentação do armazém. Obtém-se este custo dividindo o montante dele pelo número de itens mantidos em estoques (SKU –Stock Keeping Unit). São exemplos: aluguel, segurança patrimonial e outros.

Os custos fixos são usualmente denominados de CI.

Custos fixos = CI

Como é o cálculo do estoque médio?

É a quantidade média em estoque e pode ser definido como a quantidade comprada dividida por 2 ou Q/2.

Em resumo:

g) custos totais dos estoques (Ct) = constituem a soma dos custos proporcionais + os custos inversamente proporcionais + custos fixos, que se expressa como:

Ct = Custos de carregar estoques + custos de pedir + custos fixos

Considerando que:

� os custos de carregar estoques são = Ca + CF (i x P) e que estes incidem sobre o estoque médio, se obtém que (Ca + i x P) x EM (Q/2);

� custos de pedir incidem sobre a quantidade de compras (número de pedidos) num determinado período, que se calcula: demanda anual/quantidade do lote;

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Unidade 8

� os custos independentes não se alteram com o volume ou quantidade de pedidos, conclui-se que:

CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + CP x (D/Q ) + CI

Para compreender melhor leia agora o exemplo desenvolvido por Garcia Martins (2000):

Custo anual: determine o custo total anual de um produto com demanda anual de 40.000 unidades, sendo comprado por R$ 2,00 cada. Considerando uma taxa de juros de 24% aa, os custos de armazenagem ficam em R$ 0,80/un. e os custos fixos foram estimados em R$ 150,00. Calcule o custo total de estoque para lotes de compras de 1.000, 1.200 e 1.400 pcs, sendo o custo de obtenção, R$ 25,00.

Acompanhe a solução:

Solução: CA = R$ 0,80/unidade

i = 24% a.a. = 0,24 a.a.

P = R$ 2,00/unidade

CP = R$ 25,00/pedido

D = 40.000 unidades/ano

CI = R$ 150,00/ano

a) Q = 1.000 unidades

CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.000)+ (25) x(40.000)+ 150 2 1.000

CT = R$ 640,00/ano + R$ 1.000,00/ano + R$ 150,00/ano

CT = R$ 1.790,00/ano

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b) Q = 1.200 unidades

CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.200)+ (25) x(40.000)+ 150 2

1.200

CT = R$ 768,00/ano + R$ 833,33/ano + R$ 150,00/ano

CT = R$ 1.751,33/ano

c) Q = 1.400 unidades

CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.400) + (25) x(40.000)+ 150 2 1.400

CT = R$ 869,00/ano + R$ 714,28/ano + R$ 150,00/ano

CT = R$ 1.760,28/ano

Observe um fato curioso: inicialmente o custo total diminui à medida que aumenta a quantidade comprada, mas depois volta a subir. Acompanhe no quadro.

Tamanho do Lote (Unidade/Pedido) Custo (R$/Ano)

1.000 Um 1.790,00

1.200 Um 1.751,33

1.400 Um 1.760,28

Quadro 8.2: tamanho do lote/custo. Fonte: Elaboração do autor, 2008

A pergunta então é: deve haver uma quantidade ideal para ser comprada, que resulte no menor custo total para um determinado lote?

Existe sim este ponto: é quando os Custos de Carregar Estoques (Cce) são igualados aos Custos de Comprar (Cp), é quando se tem uma quantidade ótima de compras.

Como calcular um lote econômico de compra?

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Unidade 8

Considerando que o custo total dos estoques tem a expressão a seguir:

CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C 2 Q

Lembre que:

CT = custos totais do estoque;Ca = custos de carregar estoques;(i x P) = custos Financeiros;Q/2 = estoque médio;Cp = custos de comprar;D/Q = demanda/quantidade;C = capacidade produtiva.

Então, quando os custos de carregar estoques é igual aos custos de comprar, ou Cce = Cp (despreza-se os custos fixos, pois eles não interferem no resultado), isto pode ser expresso como: Cce – (menos) Cp = 0 (zero).

Para obter o lote econômico de compras

1. Ajuste o algoritmo do custo total dos estoques, para igualar os custos a zero (ponto mínimo):

(Ca + i x P) - Cp x D = 02 Q2

2. Isolando o valor de Q (quantidade econômica a comprar), você terá:

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Exemplo de cálculo (dados do problema anterior):

D = Demanda = 40.000 unidades/ano;

P = R$ 2,00;

i = 25% aa ou 0,24;

Cp = Custo por Pedido = R$ 25,00

(Ca + i x P) = (0,80 + 0,24 x 2) = 1,28

C1 = Custos Independentes = R$ 150,00/ano

Aplicando na fórmula:

Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta seção, leia o enunciado com atenção e responda a questão a seguir:

1. Utilizando a formula adequada e com base nos dados do exemplo apresentado nesta seção, calcule o custo total do estoque para uma quantidade de compra (Q) sugerida pelo cálculo do lote econômico de compras (utilizar 2 casas após a virgula).

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Unidade 8

SEçãO 4 - Como é definido o modelo de reposição dos estoques

Quando você for comprar algo, a primeira coisa a saber é se o produto existe para a pronta entrega (em estoque em algum lugar) ou se terá que encomendar. Por exemplo, uma torta especial com seu nome, deve demorar umas 12 horas para ser entregue, mas uma torta padrão da padaria demora o tempo de você pagar. Mas se você consome uma torta todos os dias, conseguirá mesmo aquela especial em muito menos tempo, pois existirá previsão.

Ou seja, a complexidade da aquisição está relacionada com:

� a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);

� o conhecimento da necessidade (real ou previsão);

� o nível de incertezas das oscilações destas necessidades (extras);

� o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor;

� a confiabilidade do transportador.

Para trabalhar com todas estas incertezas e orientar a reposição dos estoques, acompanhe a seguir um modelo para consumo constante, ele também é conhecido como Curva Dentes de Serra, por motivos óbvios que você mesmo pode notar:

Gráfico 8.1: teoria da Reposição dos Estoques (Curva dentes de serra)

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O gráfico acima demonstra o comportamento de uma curva de consumo (ou venda) constante de um produto qualquer, com as seguintes características:

� CC – o consumo é constante (no caso, representado pela média, que vale para a demonstração;

� EMn – estoque mínimo: um nível mínimo a ser mantido para o caso das oscilações (surpresas) na curva de consumo/venda. Esta definição pode ser feita de varias formas, mas geralmente consiste num estoque de segurança;

� EMx – estoque máximo: um nível máximo a ser mantido e que geralmente está relacionado ao lote de fornecimento, à capacidade de armazenagem, ou ainda ao lote econômico calculado;

� QR – quantidade de reposição: diferença entre EMx – EMn;

� TR – tempo de reposição: é o tempo que demora para chegar a QR, desde o momento em que foi pedida. Pode ser expressa em dias ou meses;

� PP – ponto de pedido: é um nível de estoque que, uma vez atingido, deve ser providenciada a reposição. Mantém o nível de estoque suficiente para o consumo durante o TR, mais o EMn (que deve ser preservado).

Como é realizado este cálculo?

Acompanhe a seguir como obter os algoritmos dos conceitos antes apresentados:

PP (Ponto de pedido) = Estoque suficiente para venda (x) durante o TR, mais o EMn

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Unidade 8

Em resumo:

PP = ( CC x TR ) + EMn

QR (Quantidade de reposição) = Estoque máximo – Estoque mínimo

Em resumo:

QR = Emx - EMn

Veja um exemplo prático:

Um produto tem uma venda de 600 unidades por mês, sendo que o local de armazenagem do mesmo tem capacidade para 1200 unidades. O prazo de entrega do fornecedor é de 15 dias, porém costuma atrasar até três dias. Você quer saber:

1. Quando que a empresa deve providenciar a reposição do produto?

2. Qual deve ser a quantidade (*) a encomendar?

(*) Parta da premissa que não foi calculado o lote econômico de compras.

Primeiro liste as variáveis:

CC = Vende 600 un/mês = 20 un/dia (*)

TR = 15 dias

EMn = Pode ser definido como a quantidade vendida durante três dias (que é o tempo que o fornecedor costuma atrasar). No caso, será: 3 x 20 = 60 unidades

EMx = Pode ser definido como 1200, que é a capacidade máxima de armazenagem do produto.

(*) Sempre se deve igualar o padrão de tempo. No caso, transforma-se a venda mensal em venda diária, mas poderia ter transformado o TR diário em mensal (15/30 = 0,5 mês). Você tem que optar por uma ou outra.

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1. Quando pedir? Use o algoritmo de cálculo do ponto de pedido:

PP = ( CC x TR ) + EMn

PP = ( 20 x 15 ) + 60 = 360 unidades

2. Quanto pedir? Use o algoritmo de cálculo da quantidade de reposição:

QR = EMx – EMn

QR = 1200 – 60 = 1.140

Ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades, deve-se providenciar uma encomenda de 1.140 unidades para o fornecedor para ser recebida em 15 dias.

Como fazer a previsão de demanda?

Fórmulas e regras a parte, tanto a programação de produção, quanto a reposição dos estoques, baseia-se em previsões, sejam elas confiáveis ou não.

Conforme você já estudou, mesmo o Sistema Toyota de Produção utiliza técnicas acuradas de previsão para manter um nível mínimo de atividade e compensar o tempo de entrega das unidades encomendadas.

Veja a seguir alguns conceitos, segundo Arnold (1998), sobre previsão:

� erro – todas as previsões carregam algum nível de erro, que é a diferença entre o previsto e o realizado. Espera-se que a estimativa destes erros seja adequada;

� famílias ou grupos – se as previsões são agrupadas, ocorre um nivelamento e compensação dos erros distribuídos nos itens isolados;

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Unidade 8

� previsões são mais precisas para o futuro próximo – óbvio, pois quanto maior o horizonte, mais incertezas.

Quais são as técnicas de previsão?

As técnicas de previsão segundo Arnold (1998) são as seguintes:

� técnicas qualitativas: consistem em projeções baseadas em opiniões das pessoas envolvidas no negócio (podem ser vendedores ou fornecedores, além dos clientes). Costuma-se comparar comportamentos de demanda de produtos semelhantes ou substitutos e assim por diante.

O lançamento de um creme de limpeza a um certo preço, provavelmente se comportará como um similar da mesma linha.

� técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas baseadas em indicadores externos relacionados à demanda do produto em análise.

Se o número de construções iniciadas aumenta num período, espera-se que sobrevenha um aumento de produtos relacionados, tais como: cimento, tinta, revestimentos cerâmicos, etc;

� técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas baseadas em dados históricos dos registros da empresa. Baseiam-se na suposição de que o futuro será uma repetição do passado. Incluem-se como exemplo a maioria das decisões de previsão, tais como: venda de artigos para verão.

Acredita-se que neste verão, a empresa venderá o mesmo número de cadeiras de praia que vendeu no verão passado.

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Síntese

Nesta unidade você estudou como ocorre a formação de estoques dentro das empresas e quais suas funções principais.

Foi destacado o papel dos estoques para equilibrar as operações.

Você estudou ainda que o pedido do cliente (a necessidade, a variabilidade e o tipo de produto) influencia na formação dos estoques, e ainda que a informação (previsão/monitoramento) do consumo é a melhor arma para garantir o atendimento do cliente, sem adicionar custos.

Depois você estudou como são definidas as políticas de estoque. Pôde entender que elas são constituídas de acordo com os objetivos estratégicos da empresa, estabelecendo padrões de relacionamento com o mercado. E que estes objetivos podem ser:

� maximizar os recursos da organização;

� atingir um nível satisfatório de serviço.

Uma vez que você entendeu estas questões e aprendeu como calcular os custos dos estoques, onde temos: custos que aumentam conforme o volume de estoque (proporcionais); custos que diminuem quando aumenta o estoque (inversamente proporcionais) e custo que não sofrem influência do volume dos estoques (independentes ou fixos).

Quando os custos para manter estoque se igualam ao custo de comprar (obter), se tem um patamar mínimo de custos, gerados pela quantidade de reposição. Esta quantidade é chamada de lote econômico de compras.

Finalmente estudou como é feita a reposição dos estoques, utilizando o modelo da “curva dentes de serra”, que orienta então a reposição contínua.

Na próxima unidade você irá estudar o que é uma cadeia de suprimentos e como sua gestão está beneficiando as empresas.

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Unidade 8



1. Por que o estoque é um elemento estratégico nas organizações?

2. Relacione a definição de políticas de estoque com o nível de serviço desejado para um determinado cliente ou mercado.

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3. Quais são os elementos de complexidade para a reposição dos estoques?

4. Por que as previsões qualitativas são tão importantes, se uma empresa pode basear-se somente em seus próprios números históricos?

5. O que são técnicas quantitativas extrínsecas e intrínsecas?

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Unidade 8

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br (acesso em: 14 dez 2009), e leia o artigo: “Alguns pontos para um melhor gerenciamento do inventário”, de Daniel Georges Jehlen Gasnier, na Midiateca do EVA.

9UNIDADE 9

Princípios da gestão da cadeia de suprimentos


� Entender como se formam as cadeias de suprimentos;

� Conhecer técnicas de gestão da cadeia de suprimentos;

� Compreender a necessidade da integração indústria e varejo;

� Conhecer como ocorre a colaboração entre empresas.

Seções de estudo

Seção 1 Para entender a cadeia de suprimentos.

Seção 2 Quais são as técnicas de gestão da cadeia de suprimentos?

Seção 3 Como o ECR promove a integração indústria e varejo?

Seção 4 Por que as empresas estão buscando colaboração entre si?

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Depois de você conhecer o papel desempenhado pelos estoques nas organizações, agora irá estudar por que as empresas estão estendendo suas estratégias para além de seus limites e identificando formas de se tornar mais eficientes, atuando em colaboração com outras empresas.

SEçãO 1 - Para entender a cadeia de suprimentos

Segundo Fleury (2000), durante a década de 90, a Logística no Brasil passou por extraordinárias mudanças em termos de eficiência e qualidade. Algumas empresas passaram a organizar-se, tendo em vista o cliente final. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas:

� a Logística integrada: despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição;

� o gerenciamento da cadeia de suprimentos: a visão da empresas de que não basta gerenciar seus processos, que podem ser eficientes, mas podem sofrer penalizações de custos, afetados por ineficiências dos fornecedores ou transportadores.

O conceito de Logística integrada tem a ver com a visão de que os custos logísticos devem ser vistos de modo integrado e não isoladamente. Esta integração é definida como cadeia de suprimentos ou abastecimento.

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Unidade 9

Qual é o conceito de cadeia de suprimentos?

Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem. Basicamente busca-se:

� colaboração entre as empresas (planejamento integrado);

� visualização em conjunto de oportunidade de redução de custos.

Atualmente, com os recursos de informação e inovação tecnológica, é possível obter um razoável grau de integração de informações entre as empresas que fazem parte de uma cadeia de abastecimento. Isto torna viável para as empresas, a formulação e o acompanhamento de estratégias comuns.

Quais as características da cadeia de abastecimento?

Na prática, uma cadeia de abastecimento pode ser muito simples.

Pense no seguinte exemplo:

Uma madeireira fornece tronco para uma serraria, que transforma em tábuas, que serão entregues a uma fábrica de esquadrias, que produzirá forro que já será o produto final.

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Segundo Fleury (2000), teríamos ainda, formações ligadas ao canal de distribuição, conforme você irá ver a seguir com a produção agrícola de matérias primas básicas (laranja, por exemplo). Observe que a produção pode destinar-se a todos os seguimentos, não cumprindo uma “seqüência natural”. Tanto o fabricante de sucos (consumidor indústrial), quanto um cidadão que compra diretamente do produtor para seu consumo (consumidor final).

Figura 9.1: Estrutura simples de um canal de distribuição Fonte: Elaboração do autor, 2008

Ainda segundo Fleury (2000), as estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos, devido a idéia de segmentação de mercado. Esta idéia era pouco difundida na década de 50, quando as relações entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas, quando existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.

Com a evolução do conceito de Marketing, e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da horizontalização/terceirização.

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Unidade 9

Figura 9.2: Estrutura complexa de um canal de distribuição segmentado Fonte: Elaboração do autor, 2008

SEçãO 2 - Quais são as técnicas de gestão da cadeia de suprimentos?

Pode-se dizer hoje, que um cliente não é somente atendido por aquela empresa que lhe entrega o produto final, mas por todas as empresas que participaram de um grande processo integrado que viabilizou este fornecimento.

Segundo Garcia Martins (2000), o gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste em administrar o sistema de Logística integrada da empresa, para planejar e controlar a complexa rede de fatores (processos da cadeia) visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.

Quais são os processos da cadeia de suprimento?

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A cadeia de suprimentos é composta por uma série de processos, segundo o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de Suprimentos – entidade americana para padronização dos processos), citada por Bertaglia (2003):

Planejamento As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com visão do todo, incluindo fornecedores e clientes. Esta integração envolve: desenvolvimento de canais de distribuição, planejamento dos estoques, estimativas de vendas e lançamento de produtos.

Compras O processo de compras sempre esteve ligado à aquisição de produtos e serviços, cuidando do cumprimento de prazos e condições comerciais na cadeia de suprimentos. Este é um processo estratégico que envolve custos, qualidade e clientes participando da gestão do negócio. Empresas de manufatura, distribuição ou varejo dependem hoje fortemente de bom desempenho de compras.

Produção Refere-se ao processo composto por operações que convertem um conjunto de matérias-primas em um produto acabado ou semi-acabado. a estratégia básica de produção e estoque adotada pela organização afeta significativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. Isto ocorre porque a disponibilidade dos produtos - e seu respectivo custo, promoverá a competitividade e a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos para com seus clientes.

Distribuição A distribuição envolve as atividades ligadas à movimentação do produto desde sua conclusão (produto acabado) até o cliente. Estas atividades abrangem funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais, transporte e armazenagem, administração de pedidos. O sucesso de uma cadeia de suprimentos está condicionado a sua capacidade entregar os produtos aos clientes dentro dos prazos acertados e a um custo competitivo.

Colaboração Não se trata especificamente de um processo, mas de uma atitude que as empresas precisam ter umas com as outras, na busca de uma melhor solução para o cliente. Muitas vezes será preciso trocar informações estratégicas e negociar benefícios que somente serão possíveis se concebidos de uma forma integrada (ainda nesta unidade você estudará mais a colaboração).

Quadro 9.1: Processos da cadeia de suprimentos Fonte: Elaboração do autor, 2008

A gestão destes processos deve alinhar as forças das empresas componentes da cadeia de suprimentos, de modo que haja um ganho de competitividade para todos, e a conseqüente satisfação do cliente.

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Unidade 9

Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados com atenção e responda a questão a seguir.

Visite uma empresa, varejista, atacadista ou indústrial, e tente montar quais os elos que compõem a sua cadeia de suprimentos (tipos de empresas que fazem com que os produtos cheguem até a mesma e depois até o cliente final). Você pode elaborar uma lista ou elaborar um fluxograma.

SEçãO 3 - Como o ECR promove a integração indústria e varejo?

O relacionamento entre indústria e varejo sempre foi complicado e com interesses conflitantes, o que acaba sendo prejudicial para ambos. A queda de braço típica deste dois segmentos acaba atingindo o principal alvo de ambos:

� o cliente final que fica, muitas vezes, sem o produto ou é surpreendido com majorações de preço.

Deste modo, as estratégias de produção e distribuição podem comprometer seriamente os custos da cadeia de suprimentos.

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Ao pegar uma lata de pêssegos em calda e olhar a data de fabricação, você pode ter uma surpresa do tipo: este produto está há 90 dias esperando para ser consumido, desde que foi produzido. Ou seja: quem estaria pagando o custo de manter este produto em estoque ao longo da cadeia de suprimentos?

Percebendo estas distorções, em meados da década de 90, nos Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido de agilizar a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma resposta eficiente às expectativas do consumidor.

Este movimento foi batizado de ECR (efficient consumer response) que significa resposta eficiente ao consumidor e chegou ao Brasil em 1997, contando hoje com inúmeras empresas associadas. Busca basicamente a integração da indústria e

varejo, com foco nas necessidades do consumidor.

Segundo sua própria cartilha, acompanhe a seguir algumas características do ECR.

� Como está estruturada esta associação no Brasil?

A Associação ECR Brasil é dirigida por um comitê executivo composto por empresas indústriais, comerciais, supermercadistas e atacadistas. Existem vários sub-comitês que focam ações em determinados objetivos.

� Como funciona o trabalho dos sub-comitês?

Os sub-comitês são compostos por executivos de diversas empresas que analisam e desenvolvem novos processos visando o incremento da eficiência ao longo da cadeia de abastecimento. Buscam novos conceitos e as melhores práticas para cada processo.

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Unidade 9

SEçãO 4 - Por que as empresas estão buscando colaboração entre si?

As empresas precisam se organizar de forma colaborativa, conforme já foi estudado por você, para alcançarem níveis de competitividade que sozinhas não conseguiriam imprimir ao seu negócio.

Segundo Arozo (2000), as empresas estão sendo levadas a se relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos de forma diferente, em função do esforço em cortar custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, elas estão buscando oportunidades de sinergia dentro do supply chain.

Esta nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço.

Hammer (2002) no artigo “A empresa super eficiente” afirma que:

� as empresas estão derrubando muralhas (limites internos) e buscando resultados através da colaboração entre si;

� empresas diferentes precisarão trabalhar como se fossem um único organismo;

� é necessário gerenciar os processos de cadeias de atividades executadas por diferentes organizações;

� a colaboração entre empresas que não concorrem diretamente entre si, pode trazer enormes cortes de custos;

� o aumento da colaboração entre empresas é o próximo passo para a eficiência máxima;

� o compartilhamento de informações, a franqueza e a confiança (entre empresas) devem tomar o lugar da suspeita e da hostilidade.

224


Diante destas afirmações e outras evidências, pode-se considerar como uma tendência clara no mundo dos negócios as empresas buscarem meios para praticar de modo objetivo, a colaboração entre si.

Entre várias iniciativas para viabilizar estas práticas, surgiu o CPFR (collaborative planning, forescating and repleneshment) – planejamento, previsão e reposição colaborativa.

O que é CPFR?

Conforme Arozo (2000), o CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.

Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas/distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns, desenvolver planos operacionais e de vendas, e compartilharem estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de venda e re-suprimento.

O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de re-suprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende a resultar em um aumento nas vendas.

225


Unidade 9

Como é o processo do CPFR?

Cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas, que são então compartilhadas e comparadas através de um software de CPFR. Caso sejam identificadas diferenças significativas, estas são reavaliadas conjuntamente.

Após se chegar a um consenso, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de re-suprimento, que possui processo de obtenção semelhante.

Quais são os resultados do CPFR?

O CPFR proporciona alguns resultados práticos para as empresas, tais como:

� aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo;

� redução no erro de previsão;

� redução no ciclo de re-suprimento;

� redução nos níveis de estoque;

� aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.

226


Síntese

Nesta unidade você estudou processos que estão levando as empresas a atuarem com maior eficácia e competitividade, estudou as cadeias de suprimentos ou abastecimento.

Estudou que o conceito de Logística integrada despontou no começo da década de 80 e foi impulsionado pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição.

Desta forma, as empresas começaram a visualizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual os processos envolvem outras empresas relacionadas.

A cadeia de suprimentos é um conjunto de processos requeridos para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem.

Processos da cadeia de suprimento, envolve: planejamento; compras; produção; distribuição e colaboração.

Para viabilizar e acelerar a colaboração entre empresas, surgiram recentemente dois grandes movimentos: o ECR (resposta eficiente ao consumidor) e o CPFR (planejamento, previsão e ressuprimento colaborativo).

Nas próximas unidades você irá conhecer os processos que envolvem a gestão de compras, uma questão bem estratégica para as empresas, as quais dependem cada vez mais umas das outras.

227


Unidade 9



1. Defina como você entende uma cadeia de suprimentos.

2. Quais as causas que fizeram as empresas passarem de verticalizadas para horizontalizadas e especialistas?

228


3. Como surgiu o movimento ECR e quais seus principais objetivos?

4. Por que as empresas estão buscando uma maior colaboração entre si?

5. Explique como o CPFR pode ajudar a reduzir o estoque das empresas que compartilham planejamento, previsões e reposição.

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Unidade 9

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br.

10UNIDADE 10

Gestão de compras e negociação


� Conhecer os objetivos e as funções de compras nas organizações;

� Entender as variáveis de decisão que podem ser utilizadas em compras;

� Compreender o comportamento das compras no varejo; � Conhecer os principais indicadores de performance em compras.

� Saber por que as empresas têm terceirizado algumas atividades;

� Conhecer as principais modalidades de acordos de compras;

� Entender como as técnicas de negociação podem gerar resultados;

� Conhecer quais as atitudes consideradas éticas no relacionamento com fornecedores.

Seções de estudo

Seção 1 Quais os objetivos e as funções de compras?

Seção 2 O que são variáveis de decisão em compras?

Seção 3 Como funcionam as compras para o varejo e para a indústria?

Seção 4 Quais os indicadores de performance de compras?

Seção 5 Por que as empresas terceirizam algumas atividades?

Seção 6 Quais são as principais modalidades de acordos de compras?

Seção 7 O que são técnicas e estratégias de negociação?

Seção 8 Como manter atitudes éticas no relacionamento com fornecedores?

232



Depois de você estudar o comportamento da cadeia de suprimentos e as vantagens que podem ser obtidas pelas empresas que atuam em colaboração recíproca, chegou a vez de estudar os processos do setor de compras.

Assim, esta última unidade propõe que você saiba como conduzir o processo de compras, com foco em resultados e dentro de padrões éticos.

SEçãO 1 - Quais os objetivos e as funções de compras?

O setor de compras anteriormente limitava-se a atender requisições que lhes eram entregues por outros setores da empresa. Basicamente tinha que efetuar uma pesquisa de preços, escolher a melhor oferta e confirmar o pedido.

Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas percebem que atuam em grupo e não individualmente, a atuação de compras passou assumir funções estratégicas na empresa, fortalecendo alianças e obtendo resultados.

A própria nomenclatura do setor de compras evoluiu e atualmente pode ser encontrado com diversos nomes: aquisição e procura, procurement, aquisição e Logística, etc.

Qual a definição da função compras?

As atividades de compras e suprimentos buscam obter no mercado o abastecimento de produtos e serviços necessários à operação da empresa. O fornecedor é visto como uma extensão da empresa.

233


Unidade 10

Quais são os objetivos do setor de compras?

Os objetivos, segundo Lambert et al (1998), podem ser relacionados como:

� proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e serviços de acordo com a necessidade da organização;

� manter investimentos em estoque ao nível mínimo;

� eliminar ou reduzir as perdas geradas por compras em excesso;

� manter padrões adequados de qualidade;

� pesquisar e/ou desenvolver fornecedores;

� padronizar continuamente os produtos adquiridos, procurando reduzir a diversidade de itens;

� buscar economia e redução de custos nas aquisições;

� melhorar a posição competitiva da organização;

� garantir o cumprimento dos contratos de compras junto aos fornecedores;

� manter e reduzir os custos dos insumos, de modo sustentável;

� buscar a colaboração dos fornecedores no processo de suprimento;

� visualização em conjunto de oportunidade de redução de custos.

Quais são os processos de compras?

234


Segundo Arnold (1998), as atividades que compõem o processo de compras são:

� utilizar em conformidade as especificações de compras quanto à qualidade, quantidade, local de entrega, prazo e custo;

� selecionar fornecedores adequados;

� desenvolvimento e manutenção dos fornecedores;

� avaliação dos fornecedores e fornecimentos.

SEçãO 2 - O que são variáveis de decisão em compras?

É importante você ter presente que o processo de compras passa, invariavelmente, por um momento de decisão quando o comprador precisa optar por uma alternativa (se houver mais de uma) de fornecedor ou produto.

Para auxiliar na decisão, o comprador poderá utilizar critérios que dependendo do momento da compra (se precisa urgente, por exemplo), podem ser a razão da escolha do produto/fornecedor.

Um setor de compras poderá utilizar parte ou a totalidade das variáveis que a seguir são listadas (e mesmo outras não listadas).

O fundamental para quem realiza o trabalho, é indicar o motivo da escolha.

Quais são as variáveis utilizadas na decisão de compras?

235


Unidade 10

Algumas destas variáveis, segundo Lambert et al (1998), podem ser:

� prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais adequado;

� variabilidade do prazo de entrega: fornecedor não mantém um prazo constante, variando a previsão de entrega em cada compra;

� percentual de entregas pontuais: fornecedor cumpre o prazo;

� disponibilidade em estoque: fornecedor mantém pronta-entrega;

� facilidade na colocação de pedidos/comunicação;

� capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de urgências;

� paradas na produção (nossa) causadas por erros de fornecimentos;

� confiabilidade do produto fornecido (desempenho conhecido);

� facilidade de manutenção/operação do produto fornecido;

� falhas no (nosso) produto causadas por peças ou materiais fornecidos;

� rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto ruim;

� conformidade com especificações técnicas: é o produto que procuro;

� serviços de apoio técnico/treinamentos: fornecedor ajuda a utilizar;

� competitividade dos preços/custos finais: consideram-se os custos financeiros também para cálculo do preço/custo;

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� confiança no vendedor: pessoa que intermedia a venda torna-se um aliado do comprador, resolvendo muito problemas junto à fábrica dele;

� reputação geral do fornecedor (formal ou informal);

� prazos de pagamento: aprazamento adequado melhora o fluxo de caixa;

� serviços pós-vendas e assistência técnica;

� capacidade para fornecimentos sincronizados ou no sistema jus-in-time.

Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta seção, leia o enunciado com atenção e realize a questão a seguir.

1. Visite uma organização que faz aquisições e procure saber quais os critérios que são levados em conta na hora de decidir qual o fornecedor ou produto. A seguir, enumere alguns deles, fazendo um breve comentário.

237


Unidade 10

SEçãO 3 - Como funcionam as compras parao varejo e para a indústria?

Depois de você estudar como são decididas as compras, conheça agora algumas características de como são realizadas as compras para o varejo e para a indústria.

Como funcionam as compras no varejo?

O varejo é o segmento da economia que está mais próximo do consumidor. Para você entender como se dão as compras neste segmento, é importante que conheça alguns modelos de demanda, já que estes comportamentos determinam o tipo de estratégia de compras a ser adotada pelas empresas.

Acompanhe estes modelos de demanda no quadro a seguir desenvolvido por Lewy e Weits e apresentado por Sucupira (2003), vejas claramente como se dá a oscilação das curvas de demanda, de acordo com cada categoria:

Novidade Moda Básica Sazonal

Vendas durante muitas estações Não Sim Sim Sim

Vendas de um estilo específico durante muitas estações

Não Não Sim Sim

Vendas variam muito entre estações Não Sim Não Sim

Comportamento das vendas em relação ao tempo

Quadro 10.1: Modelos de demanda de categorias Fonte: LEVY, Michael e WEItZ, Barton A. Administração de Varejo; tradução de Erika Susuki da 3a edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000, p. 312 Figura 12.6 – Variações do ciclo de vida de categoria

238


Sucupira (2003), ao comentar o quadro apresentado, relata sobre as características dos perfis de demanda exemplificados (volte e observe cada ponto nas curvas de vendas nos gráficos do quadro):

� novidade: é a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno;

� moda: é a mercadoria que normalmente se vende durante várias estações, porém suas vendas podem variar dramaticamente de uma estação para outra, ou mesmo durante uma estação, face às mudanças de design;

� básica: também chamada de mercadoria de reposição normal, são aquelas mercadorias que têm uma demanda contínua durante muito tempo, não sendo muito afetadas pela mudança de design;

� sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda afetada de forma dramática pelas estações do ano.

Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem específica é aquela vendida somente em datas definidas e chamada de mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, somente voltarão a serem vendidas no ano seguinte.

Por tudo tenha bem presente que:

O sistema de compras no varejo considera uma série de condições que normalmente não se encontra na indústria. As influências dos fatores sazonais, moda e outros, constituem um desafio a mais para o comprador do varejo realizar sua tarefa com o mínimo de impacto em custos.

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Unidade 10

Como funcionam as compras para a indústria?

As compras na indústria obedecem indiretamente o plano mestre de produção, e que depois é desdobrado em programação da produção. Como você estudou anteriormente, a programação da produção e a manutenção são as geradoras de requisições de compras na indústria, como no quadro a seguir:

Tipo de produto/serviço Origem da demanda Característica da compra

Matéria-prima e insumos de produção

conforme plano produção ou vendas

programada e/ou de acordo com a demanda

Sobressalentes manutenção planejada/ manutenção corretiva

manutenção estoque disponível. Prazo longo

Serviços de terceiros sistema de manutenção adotado/produção projeto/contrato.

Quadro 10.2: Requisição de compras. Fonte: Elaboração do autor, 2008

SEçãO 4 - Quais os indicadores de performance de compras?

Os processos de compras devem ser monitorados de modo a poderem ser avaliados quanto à performance, segurança e conformidade com as normas. A seguir, de acordo com Lambert et al (1998), acompanhe alguns dos modelos de medidas de desempenho em compras:

Podem ser medidas de desempenho em compras:

a) eficácia em preços: (Quanto nós estamos pagando?)

� desempenho do preço negociado x mercado;

� desempenho de preços entre localidades diferentes de compra;

� evolução percentual dos preços x indicadores econômicos.

240


b) redução de custos: são medidas para determinar o custo operacional de um insumo adquirido e quanto afeta na competitividade da empresa (por exemplo: custo do Km rodado de um caminhão).

c) eficiência: volume e valor do trabalho por comprador/equipe

� número de ordens de compras por comprador;

� número itens e valor por comprador;

� tempo de processamento médio por ordem de compra;

� custo administrativo por contrato ou médio por ordem de compra.

d) qualidade e entrega do fornecedor:

� percentual de itens aceitos e rejeitados;

� custo de comprar por fornecedor;

� freqüência de desconformidades por fornecedor;

� pontualidade do fornecedor quanto aos prazos acertados.

e) estoques:

� rotatividade do estoque (vendas anuais/valor do estoque);

� nível de serviço (percentual de atendimento ao pedidos recebidos);

� acuracidade dos estoques (índice de faltas ou sobras do estoque);

� retorno sobre investimentos (lucro anual/ativos totais).

241


Unidade 10

f) transportes:

� custo por produto x rota x transportador x modalidade;

� desempenho dos prazos contratados (real x previsto);

� faltas e avarias nos transportes;

� taxa de ocupação dos veículos (quanto de carga utiliza-se em relação à capacidade total do veículo);

� percentual de utilização de carga completa (frete de menor custo) x percentual de utilização de carga fracionada (frete mais caro).

A atividade de compras em muitas empresas é realizada por pessoas não administrativas. Por exemplo: engenheiros, que têm uma abordagem fortemente técnica.

Uma outra prática muito comum é formarem-se comitês de compra para atuar em determinado projeto. Por exemplo: a aquisição de um grande equipamento ou mesmo uma outra empresa. Neste caso, busca-se reunir todas as pessoas que possam contribuir para o sucesso do empreendimento.

No caso das compras técnicas, é recomendável que haja um acompanhamento gerencial por parte da área administrativa, podendo-se utilizar neste caso, alguns indicadores de desempenho sugeridos nesta unidade.

242


SEçãO 5 - Por que as empresas terceirizam algumas atividades?

Na disciplina de História do Pensamento Administrativo você já deve ter estudado que uma das conseqüências da segmentação que as empresas passaram a ter a partir de meados da década de 50, foi o início de um processo de horizontalização, através do qual houve uma intensificação do relacionamento com fornecedores e sub-fornecedores.

A partir desta ampliação dos mercados e da entrada cada vez maior de competidores, as empresas tiveram que se tornar mais e mais ágeis e praticando preços cada vez mais agressivos. Conseqüentemente, a pressão pela redução de custos ficou maior e as fontes para buscar esta redução, cada vez mais escassas.

Fazer ou comprar, eis a questão?

A disseminação da informação (livros, publicações técnicas, universidades, internet, etc.) proporcionou a muitas empresas acesso a tecnologias e processos de fabricação antes guardados a “sete chaves”. Muitas patentes para exclusividade de fabricação de produtos foram caindo, passando para domínio público e permitindo a quem pudesse, produzir uma série de produtos que eram protegidos legalmente de competição.

Por outro lado, a evolução da Logística permitiu acesso econômico e ágil a muitos componentes e matérias-primas, dando condição de competitividade a um número cada vez maior de empresas.

Com objetivo de buscar mais agilidade, flexibilidade e competitividade de mercado, nas empresas passou-se a discutir as vantagens e desvantagens de produzir internamente ou adquirir de terceiros tudo o que fosse possível: desde matéria-prima até processos inteiros de produção e distribuição.

243


Unidade 10

Quais as vantagens e as desvantagens em produzir internamente?

A decisão de uma empresa, segundo Garcia Martins (2000), de manter uma verticalização, ou seja, produzir internamente tudo o que puder, traz;

� algumas vantagens, tais como:

a) liberdade para alteração de políticas de preços, prazos e padrões diversos;

b) priorizar e flexibilizar as programações de acordo com a necessidade;

c) manter domínio sobre a tecnologia, protegendo-a;

d) auferir os eventuais lucros que os fornecedores teriam em produzir insumos e serviços.

� algumas desvantagens, tais como:

a) exigência de maior investimento em equipamentos e instalações;

b) menor flexibilidade de alteração dos processos produtivos;

c) dificuldade de parar a produção quando a demanda é baixa;

d) alguns processos não têm volume suficiente para alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade produzida mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se ociosos e onerosos;

e) empresas especialista em determinado processo ou produto, tendem a ser mais produtivas (e competitivas), reduzindo o custo dos insumos;

f) aumento da estrutura de pessoal em razão da quantidade de processos.

244


Como iniciar um processo de terceirização?

Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma estratégia cercada de vários cuidados, tais como:

� é legalmente possível terceirizar esta atividade? Em muitos casos, não será possível tal ação, tendo em vista conflitos legais e criação de vínculo empregatício com os funcionários de terceiros;

� vamos passar alguma tecnologia exclusiva e estratégica?;

� a empresa que será a fornecedora dos serviços, tem capacidade técnica e financeira para tal?;

� a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos, quanto de serviços) depende exclusivamente deste contrato (ou seja: só tem um cliente)? Em caso afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos;

� quais as vantagens competitivas que realmente teremos (flexibilidade, custos, velocidade, etc.).

A evolução dos controles sobre fornecimento, padrões, qualidade e sigilo, assegurados por contratos bem elaborados, tem proporcionado a muitas organizações utilizar os serviços de terceiros com excelentes resultados. A decisão deve ser tomada, considerando todos os aspectos envolvidos.

245


Unidade 10

Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta seção, leia o enunciado com atenção e realize a atividade proposta a seguir.

1. Procure identificar uma empresa prestadora de serviços, tipo instaladora elétrica, consertos, segurança, etc. (use a lista telefônica) e tente entrar em contato com a mesma. Explicando tratar-se de uma pesquisa educativa, peça para descreverem as principais razões pelas quais os clientes utilizam seus serviços terceirizados. Enumere a seguir as respostas obtidas.

SEçãO 6 - Quais são as principais modalidades de acordos de compras?

Então, por tudo que você estudou até agora, pode-se dizer que o processo de compras constitui o elo entre o cliente e o fornecedor. Lembre que a freqüência deste processo vem aumentando com a horizontalização das empresas, e que isto está determinando um aumento na exigência de que o mesmo atenda todas as necessidades da organização.

Qual a interface do setor de compras com as demais áreas da empresa?

246


Segundo Garcia Martins (2000), o setor de compras tem os seguintes relacionamentos dentro da empresa:

Setor Entradas Saídas

Jurídico Elaboração de contratos. Parecer sobre processos de compras.

Solicitação de pareceres. Informação de campo sobre fornecedores.

Informática Novas tecnologias. Utilização do E.D.I. (e-mail’s, internet, softwares).

Informações de fornecedores. Arquivos eletrônicos.

Marketing e vendas Condições do mercado. Novos concorrentes. Novos produtos e processos.

Custos das Promoções. Condições do mercado fornecedor.

Contabilidade e finanças Custos das compras. Disponibilidade de caixa. Orientação financeira para negociações (prazos, etc.).

Orçamentos de compras. Compromissos de pagamento. Custos dos itens comprados. Estudos custos x benefícios.

Qualidade e produção Informações sobre qualidade. Especificações de produtos.

Histórico da qualidade dos fornecimentos.

Este relacionamento é necessário pelo envolvimento sempre mais intenso do setor de compras com os propósitos do negócio. Neste sentido, faz-se necessário utilizar diversas modalidades para adquirir produtos e serviços.

Algumas destas modalidades estão a seguir descritas.

a) Compra de rotina de produto ou serviço: os produtos adquiridos fazem parte do portfolio de compras da organização, e a colocação do pedidos ocorre dentro da normalidade (com prazo). Ex: compras para reposição de estoque ou sobressalentes previamente cadastradas.

b) Compra de emergência: os produtos adquiridos fazem parte ou não do portfolio de compras da organização, e a colocação do pedidos é feita de modo urgente. Ex: compras de sobressalentes que quebraram repentinamente e que comprometeram o prosseguimento da produção.

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Unidade 10

c) Compra de produtos substitutos (problemas de desempenho): os produtos adquiridos não fazem parte do portfolio de compras da organização, e a colocação do pedidos é feita normalmente (com prazo, porém curto).Ex: compras de nova máquina de lixar (para uma fábrica de móveis), em substituição à antiga.

d) Compras antecipadas: os produtos adquiridos fazem parte do portfolio de compras da organização, e a não existe solicitação para reposição. A compra ocorre para aproveitamento de condições comerciais atraentes para o momento (descontos oferecidos, iminência de aumentos de preços ou escassez do produto). Ex: compras de lotes de arroz importado, depois que a previsão da safra nacional anunciou uma queda significativa. Neste caso, trata-se de compra estratégica.

e) Compras estratégicas: os produtos adquiridos não fazem parte do portfolio de compras da organização, e a colocação do pedidos é feita de modo negociado entre o solicitante e a equipe de compras. Ex: a aquisição de maquinário para um setor novo ou mesmo a aquisição de uma fábrica ou uma nova unidade. Neste caso, geralmente há necessidade do envolvimento de mais pessoas participando do processo de aquisição (técnicos em produção e manutenção, jurídico, auditoria, etc.). Essas pessoas podem ser terceirizadas, conforme o caso.

f) Compras com pedidos em aberto: os produtos adquiridos fazem parte do portfolio de compras da organização, e a solicitação para reposição é gerada por dispositivo automático (cartão KanBan ou solicitação eletrônica). A negociação das condições comerciais ocorre com base nos volumes totais (de um período, por exemplo) e não somente do lote de aquisição. Depois de definidas as regras do acordo comercial (inclusive reajustes e descontos) o fornecimento é feito a partir da necessidade do usuário, que muitas vezes é que “administra o pedido”.

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Ex: negocia-se o volume de compras suficiente para um trimestre de produção de geladeiras, sendo que a fábrica “puxa” a entrega de acordo com o volume de vendas.

SEçãO 7 - O que são técnicas e estratégias de negociação?

Você por experiência própria já sabe que atualmente tudo deve ser negociado, seja qual for a situação. Negocia-se com os filhos, com o cônjuge, com o chefe, o subordinado, o fornecedor e claro, com o cliente.

Em cada uma das situações de negociação se espera um resultado positivo do evento, se possível para ambas as partes, se não, pelo menos para a nossa parte.

O fator é que o espaço para impor condições unilaterais diminui à medida que cresce a consciência do respeito, da ética e da proteção da lei.

Portanto, negociar é preciso e esta habilidade pode significar o sucesso ou o fracasso, um bom negócio ou uma perda de um cliente.

Conheça a seguir alguns caminhos para uma boa negociação:

Shell (2001) em seu artigo publicado na revista Você S.A. apresentou de forma sumária algumas orientações as quais denominou de “Os seis Mandamentos da Negociação Efetiva”, são eles:

“Quanto mais altos forem os riscos, mais cuidadoso você deve ser. Investigue primeiro, revele depois”

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Unidade 10

1. Qual o seu estilo de negociação?

Os conflitos interpessoais, muitas vezes, nos forçam a manter atitudes que não retratam nossa verdadeira condição e estilo. Se você é uma pessoa prestativa, amável, não tente transformar-se num ser rude e exigente. Se, ao contrário, você é competitivo, não esconda isto porque as pessoas vão perceber e se sentir enganadas. Segundo os psicólogos, existem cinco tipos básicos de negociadores: competidores, solucionadores de problemas, transigentes, prestativos e que evitam problemas.

2. Defina suas metas e expectativas: um negociador eficaz sabe onde quer chegar e como.

Para estabelecer metas:

� identifique seus interesses e necessidades básicas (inclusive valores);

� estabeleça metas otimistas e elevadas, isto melhora o desempenho;

� seja especifico: defina um número, um valor, algo mensurável;

� comprometa-se com suas metas: escreva-as.

3. Padrões e normas dominantes

Estamos inclinados a negociar com base em padrões e normas. Se as partes desviam-se destas normas parece que as coisas vão mal. Um negociador habilidoso sabe da necessidade humana de ser coerente e procura fazer suas colocações, explorando este “lado humano”. Por exemplo, ao fazer uma oferta, seja objetivo em ressaltar que você tem metas claras para alcançar e que está confiante nos resultados. Isto cria um clima de submissão à autoridade.

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4. Relacionamentos

Atualmente uma rede de relacionamentos (networking) pode ser a diferença entre estar empregado ou não. Nas negociações não é diferente: identificar similaridades, reciprocidades e compartilhar interesses é fundamental para o sucesso de uma negociação.

5. Considere os interesses da outra parte

A questão aqui é colocar-se no lugar da outra parte e antecipar-se:

� identifique a pessoa com poder de decisão;

� procure identificar áreas de interesse comum;

� saiba o que pode dar errado e antecipe-se.

6. Poder da influência

O poder de influência é o fator mais importante numa negociação. Trata-se da capacidade de influenciar a outra parte, convencendo-a a apostar na sua causa, de alinhar-se a seus propósitos, sem ter dúvidas que será bom para ambos. Por exemplo, se antes de uma negociação você identificar pontos de interesse da outra parte (imagine um distribuidor querendo ampliar sua fatia de mercado), isto pode ter uma grande influência no desfecho da negociação.

Saber conduzir e influenciar a outra parte é vital para alcançar o sucesso.

Por fim Schell ainda aconselha: “mesmo a negociação mais difícil deve ser vista como uma oportunidade de crescimento pessoal e da organização que representamos. Sabemos que nem sempre é possível ganhar, perder também não é desejável, mas a busca por uma solução que contemple ambas as partes certamente fortalecerá o relacionamento dos envolvidos”.

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Unidade 10

SEçãO 8 - Como manter atitudes éticas no relacionamento com fornecedores?

A questão da ética tem sido discutida amplamente em todos os setores, seja na economia, na política e em todos os relacionamentos.

À medida que a sociedade evolui, cresce a exigência com padrões éticos de comportamento e respeito às leis e todos os demais padrões que são aceitos dentro de uma sociedade.

No campo da administração não é diferente. O relacionamento com fornecedores, clientes e governo, tem exigido das organizações, padrões de atitudes e conduta elevados. A cada transação comercial, gerada por uma negociação, espera-se que todos atuem dentro da legislação e da ética.

Nas pequenas empresas existe um grau de risco considerável para práticas não éticas, pela ausência de controles sistêmicos, por exemplo. No entanto, a proximidade física das pessoas acaba gerando algum tipo de acompanhamento. Nas grandes empresas, com muitos funcionários e muitas localidades, torna-se difícil acompanhar o desempenho das pessoas-chave da organização. Apesar de controles de desempenho em compras (lembre Unidade 7), sempre existiu a necessidade de fixar políticas claras de relacionamento com clientes e fornecedores. Com o governo existe a legislação.

Em todas as esferas a ética deve ficar acima de tudo, e acaba sendo um exercício de cidadania.

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Síntese

Nesta unidade você estudou como o setor de compras tornou-se um elemento estratégico na manutenção do negócio.

O setor de compras precisa ter como objetivos principais: proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e serviços; manter investimentos em estoque ao nível mínimo; eliminar ou reduzir as perdas geradas por compras em excesso; manter padrões adequados de qualidade; pesquisar e/ou desenvolver fornecedores; buscar economia e redução de custos nas aquisições; garantir os cumprimentos dos contratos de compras; manter e reduzir os custos dos insumos, de modo sustentável.

Algumas das variáveis de decisão de compras são: prazo de entrega; disponibilidade em estoque; capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de urgências; serviços de apoio técnico/treinamentos; competitividade dos preços/custos finais; prazos de pagamento e serviços pós – vendas e assistência técnica.

Você pôde refletir também quais comportamentos são decisivos para realizar as compras para o varejo diante de: novidade; moda; básica; sazonal.

Pôde entender que nas indústrias, os fatores que influenciam as estratégias de compras estão ligados ao plano mestre de produção e ao sistema de manutenção adotado pela fábrica.

Estudou que existem vários indicadores de performance de compras, que servem para avaliar os resultados e eficiência desta área, os principais são: eficácia em preços; redução de custos; eficiência; qualidade e entrega do fornecedor; estoques; transportes.

Um dos dilemas constantes das empresas tem sido a decisão em fazer ou comprar, por isso, torna-se fundamental o estudo das vantagens e desvantagens.

Com a pressão dos mercados pela maior competitividade, muitas empresas têm buscando a horizontalização, que consiste em

253


Unidade 10

adquirir de terceiros uma série de insumos ligados ao processo produtivo, às vezes, até mesmo o processo inteiro.

Os principais tipos de aquisições de produtos ou serviços de terceiros, são: compra de rotina de produto ou serviço (itens freqüentes); compra de emergência (itens ocasionais); compra de produtos substitutos (itens com problemas de desempenho); compras antecipadas (itens com oportunidade de compra); compras estratégicas (compras de unidades ou instalações novas); compras com pedidos em aberto (compras em ambiente just in time).

No aspecto da negociação, você acompanhou que as principais técnicas e estratégias são: conhecer e utilizar seu estilo de negociação; definir suas metas e expectativas; conhecer e orientar-se por padrões e normas; manter e utilizar sua rede de relacionamentos; considerar os interesses da outra parte; exercer o poder da influência.

E quanto à prática da ética nas negociações, é fundamental que você tenha percebido que fazer ela estar presente em todos os processos é importante para as empresas e para a sociedade como um todo.



1. Por que a atividade de compras é estratégica para as organizações?

254


2. O que são variáveis de decisão em compras? Cite quatro variáveis que você considera importante.

3. Por que as compras para o varejo têm grande influência de fatores externos?

4. Como o plano mestre de produção afeta a realização das compras para a indústria?

255


Unidade 10

5. Quais são os objetivos de monitorar e controlar indicadores de desempenho em compras?

6. Quais as desvantagens da verticalização nas empresas?

7. Enumere os riscos de uma terceirização de atividades.

256


8. Em que situações devem ser feitas compras antecipadas?

9. Como podemos definir metas e expectativas para uma negociação?

10. Qual a importância da ética para as empresas, os indivíduos e a sociedade?

257


Unidade 10

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br, e leia os artigos: “Reformulação da função de compras”, de Rafael Herrera e “Como negociar melhor”, de Márcio Miranda.

Para aprofundar o seu estudo quanto à ética e à postura profissional, visite o site do Instituto MVC, na URL: http://www.institutomvc.com.br

Para concluir o estudo

Prezados Alunos,

Vamos, neste momento, fazer o encerramento desta disciplina. Mas o estudo em si não deverá parar nunca, pois diariamente novas técnicas e novos processos são incorporados em nosso dia-a-dia.

A Logística, por sua importância, é um campo em que será necessária uma contínua atualização. Você poderá estar bem atualizado lendo revistas, livros, dissertações e teses sobre Logística, enfim, continuar estudando.

Como o mercado de trabalho é expressivo nesta área, fica aqui a recomendação para que você busque cada vez mais se aprimorar, tornando, assim, mais fácil o seu crescimento profissional.

Procure colocar em prática, dentro do possível, os conceitos aqui estudados.

Professor Moacir Fogaça.

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Sobre os professores conteudistas

José Roberto Sampaio é pós-graduado em Economia Empresarial pelo convênio Unisul/Ufrgs (1990). Foi graduado em Administração de Empresas pela Universidade do Sul de Santa Catarina em 1991. Atualmente, além de ser professor da Unisul na disciplina de Gestão de Operações e Logística, é Gerente de Logística do grupo Giassi & Cia Ltda e também atua como consultor em Logística e Gestão Corporativa. Em sua experiência profissional, entre outros, atuou como Gerente de Logística e Planejamento Indústrial da Alcoa Alumino S.A.. Sendo responsável por diversas melhorias Logísticas (Distribuição e Planejamento Indústrial), tais como: redução de tempo de abastecimento, implantação de centros de distribuição (Brasil e Chile); implantação de sistema KanBan para atendimento de montadora de ônibus, etc. Obteve diversos prêmios em nível nacional (Profissional Destaque) pelos resultados em atendimento e melhorias nas áreas de Logística e Meio Ambiente.

Moacir Fogaça é engenheiro em Eletrônica, formado pela Universidade Mackenzie, São Paulo. Tem MBA pela Fundação Getúlio Vargas em Gestão Empresarial. É mestre em Gestão Empresarial pela UNISUL. É professor do Curso de Administração, do Curso de Engenharia de Produção, da Unisul Business School e da Unisul Virtual, ministrando as disciplinas Gestão de Operações e Logística I e II; Gestão da Informação e do conhecimento I; Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais; Logística e Distribuição; Gestão Estratégica da Informação; Materiais, produção, sistemas de informação; Logística; Engenharia de métodos; Engenharia de projetos Industriais; Logística, Gestão por Processos e por Resultados; Professor orientador em Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC). É professor da disciplina Logística

Hospitalar no Curso de Pós-Graduação (MBA) da Unisul em convênio com a Escola de Saúde do Governo do Estado de Santa Catarina e da disciplina de Logística e Produção nos cursos de MBA da Fundasc. É coordenador de projetos Integradores Módulo VI (UBS) e Coordenador do curso de Tecnologia em Logística (UnisulVirtual) desde 2007. Trabalhou na Alcatel Telecomunicações S/A como Project Manager, no Gerenciamento dos segmentos de Comutação Digital e Analógica, Transmissão, Infraestrutura e Redes, por 10 anos. Trabalhou na Intelbras S/A como Gerente Industrial, dirigindo equipes nas áreas Industrial e Administrativa, Produção, Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais e Centrais Telefônicas, por 8 anos e meio. Na empresa Semikron S/A, atuou como assistente da direção industrial, gerenciando as linhas de produção de semicondutores e engenharia de produção por 5 anos.

Respostas e comentários das atividades de autoavaliação

Unidade 1

1. Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem relação direta com o sucesso das ações de Marketing, que visam conquistar e manter os clientes. Costuma-se dizer que os clientes (e não os patrões) que pagam os salários dos funcionários da empresa de quem compram. Ou seja: se o produto estiver disponível quando desejarem, estiver de acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a compra. Caso contrário, não farão a compra.

2. O conceito de serviço ao cliente pode ser traduzido na qualidade do serviço percebido como resultado da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, em um conjunto de dimensões que incluem a facilidade de completar a transação, a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega física e a flexibilidade.

3. A atividade mais importante pode ser traduzida em atender plenamente o prometido. Se a empresa prometer um nível de serviço que não poderá cumprir, estará comprometendo sua credibilidade junto ao cliente. Por exemplo, a empresa fornecedora ganhou o pedido do cliente porque ofereceu um prazo menor que o concorrente, porém a entrega foi feita com atraso. São fatores geradores de satisfação ou insatisfação: a disponibilidade de produto; a consistência do prazo de entrega e o tempo do ciclo de pedido.

268

Unidade 2

1.

a) MÊS REALIZADO1 10002 15003 14004 1400

Observe que por este método foi repetida a quantidade realizada no mês anterior.

b) MÊS REALIZADO

1 10002 15003 14004 1300

'

Neste método foi calculada a média aritmética dos valores correspondentes aos meses anteriores.

c) MÊS REALIZADO % VALORES1 1000 20% 2002 1500 30% 4503 1400 50% 7004 PREVISÃO 1350

d) Y X X2 XY1 1000 0 0 02 1500 1 1 15003 1400 2 4 28004 3900 3 5 4300

3900= 3a + 3 b (-1)4300= 3a + 5b

- 3900= -3a -3b400= 2bb= 200

3900= 3a+ 3*2003900= 3a+ 6003a= 3300a= 1100

YP= 1100 +200*3YP= 1700

Previsão

Previsão

Previsão

269

Pelo Excel, considerando o método dos mínimos quadrados, temos:

e)

Adotar α = � �,

0,7

0,3

X Y PREVISÃO1 10002 1500 10003 1400 1150,04 1225,0

α =

(1-α )=

Unidade 3

1.

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 5 DVPARES X 3 24 3 24 9 9 12 81IMPARES 7 9 0 0 1 7 24

105 105 +5 =110

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 4 DV

PARES X 3 24 3 21 0 24 9 81IMPARES 7 9 0 9 0 0 25

106 106+4=110

B. DE CHOCOLATE SANTISTA

SOPA NISSIM AJINOMOTO

270

2.

MaterialA I D

1 0 1 00 10

0

0

0

0

0

1

1

3

3

0

0

0

0

03

2

5

6

2

5

0

0

0

0

0

0

0

1

2

1

9

5

5

9

6

Prego Galvanizado (1 x 20) mm

Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW

Resistor; Carbono; 22K OHMS; 1 W; 5%

Capacitor; Disco; 100 pF x 250 V; 1%; NPO

Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW

Resistor; Fio múltiplo; 90 R X 15 W; 40 R X 5W; 47 R X 10 W; 10%

3.


01.00.005 120 5001.00.008 40 10001.00.006 10 251,501.00.007 2000 1001.00.004 10.000 1001.00.001 400 2001.00.003 135 1001.00.002 100 10

QUANTID. % % ACUM


01.00.005 120 50 600001.00.008 40 100 400001.00.006 10 251,5 251501.00.007 2000 10 2000001.00.004 10.000 10 10000001.00.001 400 20 800001.00.003 135 10 135001.00.002 100 10 1000

QUANTID. % % ACUM


0 01 01.00.004 10.000 10 100000 70,0 70,0 A2 01.00.007 2000 10 20000 14,0 84,03 01.00.001 400 20 8000 5,6 89,64 01.00.005 120 50 6000 4,2 93,85 01.00.008 40 100 4000 2,8 96,66 01.00.006 10 251,5 2515 1,8 98,47 01.00.003 135 10 1350 0,9 99,38 01.00.002 100 10 1000 0,7 100,0

142.865

QUANTID. % % ACUM

B

C

EIXO

271

CURVA ABAC

0

20

40

60

80

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8

ITENS

% A

CU

MU

LAD

A

A B C

8 1001 12,5

8 1002 25

8 1005 62,5

A = 12,5% dos itens

B = 25% dos itens

C = 62,5% dos itens

A B CCUSTOS 70 20 10

ITENS 12,5% 25,0% 62,5%

4. D = 100.000 - 0 / 10 = 10.000 / ANO

BEM ANO D ANUAL D ACUM V CONT %0 100.0001 10.000 10.000 90.0002 10.000 20.000 80.0003 10.000 30.000 70.0004 10.000 40.000 60.0005 10.000 50.000 50.0006 10.000 60.000 40.0007 10.000 70.000 30.0008 10.000 80.000 20.0009 10.000 90.000 10.00010 10.000 100.000 0

MÓ

VEL

10

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CONTÁBIL

ACUMULADA

ANUAL

272

Unidade 4

1. A Logística Reversa tem grande importância para as empresas na atualidade. Exemplificando: numa empresa industrial as sobras de certas matérias-primas ou sucatas podem ser encaminhadas para retrabalho ou venda pelo Canal Reverso de Pós-consumo. Numa loja há a necessidade de enviar para o fabricante produtos que tenham apresentado problemas, o que é feito via Canal Reverso de Pós-venda, ou seja, o retorno de produtos ou sucatas deve ser tratado com bastante competência, tendo-se em vista o envolvimento com órgãos de proteção ao consumidor, meio ambiente, menor custo de reciclagem etc.

2. Pelo fato de proteger a integridade física dos produtos preservando suas características e especificações técnicas. A embalagem, em certos casos, aumenta em muito o preço dos produtos, principalmente se ele for enviado a grandes distâncias, ou forem produtos sensíveis a choques, vibrações etc. Daí o pensamento de se fazer embalagens de maior qualidade e que sejam reutilizáveis.

Unidade 5

1.

C P = 1 - (1 - 0,998 ) x ( 1 - 0,996 ) Eq C I

Eq C I = 0,999992

A // B

C P = 1 - (1 - 0,991 ) x ( 1 - 0,994 )EqC II

EqC II = 0,999946

C // E

I e II SÉRIE

C S = 0,999992 x 0,999946 EqC III

EqC III 0,999938

273

C P = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )EqC IV

EqC IV 0,9999997

III // F

C P = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )EqC IV

EqC IV 0,9999997

III // F

0,9999997 = C IV = Eq

A C

F

EB

SISTEMA

C

F

EI

SISTEMA

F

III

SISTEMA

F

III

SISTEMA

IV

SISTEMA

274

A C

F

EB

SISTEMA

C

F

EI

SISTEMA

F

III

SISTEMA

F

III

SISTEMA

IV

SISTEMA

2.

9,9 MÍN. 9,975 MÍN.10,1 MÁX. 10,025 MÁX.

9,975 MÍN.10,025 MÁX.9,975 MÍN.

10,025 MÁX.

ACOPLA9,9 MÍN.

10,1 MÁX. NÃO ACOPLA

EIXO BUCHA RESULTADO

Unidade 6

1. Esta resposta dependerá da análise de cada aluno, deve conter um relatório referente aos principais pontos a serem considerados para exportar um produto.

275

Unidade 7

1. Melhor cidade é “A”

180

900

8001880

600

720

10002320

3000

720

22005920

1600

600

13203520

A

A

A

B

B

C

B

C

C

D

D

D

B

C

D

A

C

D

A

B

D

A

B

C

2. O método qualitativo ponderado leva em conta a opinião dos executivos da empresa, que apresentam cada qual a sua nota para cada quesito. O objetivo desse método é considerar, por exemplo, qualidade de vida, desenvolvimento regional, suprimento de matéria-prima, entre outros quesitos. A cidade a ser escolhida é aquela que conseguir o maior número de pontos.

276

Unidade 8

Seção 3

CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C 2 Q

Substituindo as variáveis:

CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1.250/2 + 25 x 40.000/1.250 + 150

CT = (0,80 + 0,48) x 625 + 25 x 32 + 150

CT = 1,28 x 625 + 800 + 150

CT = 800 + 950 = 1.750

Comentário: este é custo de manter estoques repostos em lotes de 1.250 unidades, consideradas todos os dados do problema.

1. Porque possibilita maximizar os recursos da organização, proporcionando um balanceamento das operações da organização, possibilitando aumento na eficiência operacional, redução de custos de mão-de-obra e maximização da capacidade produtiva. Também porque permite atingir um nível satisfatório de serviço ao cliente, neutralizando as oscilações de demanda (diferenças entre demanda e a capacidade).

2. A definição das políticas de estoque é feita em função do nível de serviço requerido pelos clientes/mercado; ou então como forma de diferenciação. Por exemplo: oferecer aos clientes prazos e serviços que superem suas expectativas. Isto pode dar uma vantagem competitiva para a empresa.

3. Os elementos da complexidade são:

� a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo); � o conhecimento da necessidade (real ou previsão); � o nível de incertezas das oscilações destas necessidades (extras); � o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor; � a confiabilidade do transportador.

4. Porque as avaliações de pessoas com grande conhecimento do mercado e do comportamento do consumidor podem prever o desempenho de vendas de um produto, mesmo não havendo histórico/estatísticas. Ainda existem casos de, mesmo havendo estatísticas, essas pessoas conseguem distinguir causas para algumas variações, que a simples medição dos números não revelaria.

277

5. Técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas baseadas em indicadores externos relacionados à demanda do produto em análise. Por exemplo, o número de construções iniciadas x demanda do cimento.

Técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas baseadas em dados históricos dos registros da empresa. Através dos registros, a empresa avalia e toma suas decisões.

Unidade 9

Seção 2

Empresa visitada: Loja de eletrodomésticos (varejista)

Cadeia de Suprimentos:

1. Minerador que extrai minério de ferro

� Usina que transforma o minério de ferro em Chapas de Aço. � Fabricante de fogões que transforma chapas de aço em parte metálicas dos fogões.

� Transportador que entrega os fogões na loja.

1. A cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem.

2. Com a evolução do conceito de Marketing e, mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da horizontalização/terceirização.

3. A estratégia de produção e distribuição pode comprometer seriamente os custos da Cadeia de Suprimentos, principalmente o custo de manter estoques. Percebendo estas distorções, em meados da década de 90, nos Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido agilizar a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma resposta eficiente às expectativas do consumidor. Tem como objetivos: a integração da indústria e varejo e dar uma resposta rápida às necessidades dos consumidores.

278

4. Buscando a redução de custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos. Esta postura permite uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, possibilitando ainda, substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço.

5. O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende resultar em um aumento nas vendas.

Unidade 10

Seção 2

Por exemplo, uma distribuidora de medicamentos:

As decisões em relação ao produto x fornecedor são limitadas, pois determinada marca de medicamento somente é fornecida por uma indústria. A exceção são os medicamentos genéricos. Os principais critérios de decisão são:

� preço; � prazo de pagamento; � prazo de fornecimento; � disponibilidade de estoque; � apoio nas promoções.

1. Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas percebem que atuam em grupo e não individualmente, a atuação de compras passou assumir funções estratégicas na empresa, fortalecendo alianças e obtendo resultados. A própria nomenclatura do setor de compras evoluiu e atualmente vemos diversos nomes: aquisição e procura, procurement, aquisição e logística, etc. Com a “desverticalização” das empresas, quando a formação das Cadeias de suprimentos exigiu das empresas uma maior capacidade de negociar com outras empresa, o setor de compras tomou importância capital para o sucesso das organizações.

2. O processo de compras passa, invariavelmente, por um momento de decisão quando o comprador deverá optar por uma alternativa (se

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houver mais de uma) de fornecedor ou produto. As variáveis ajudam-no a decidir pela melhor opção de compras.

Quatro variáveis importantes:

� prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais adequado;

� capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de urgências;

� rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto ruim;

� competitividade dos preços/custos finais.

3. Porque as vendas do varejo têm grande sensibilidade ao comportamento do consumidor, em fatores como:

� Novidade: é a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno.

�Moda: é a mercadoria que normalmente se vende durante várias estações, porém suas vendas podem variar dramaticamente de uma estação para outra, ou mesmo durante uma estação, face às mudanças de design.

� Sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda afetada de forma dramática pelas estações do ano.

� Evento: são mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, somente voltarão a ser vendidas no ano seguinte.

4. As compras na indústria obedecem indiretamente o plano mestre de produção, e que depois é desdobrado em programação da produção. Através das informações da programação de produção, são conhecidos os insumos e serviços previstos para os volumes definidos pelo plano mestre, estes insumos serão comprados pelo setor de compras.

5. Os processos de compras devem ser monitorados de modo a poderem ser avaliados quanto à performance, segurança e conformidade com as normas. Este controle visa garantir que o setor de compras está atendendo os requisitos do negócio, mantendo sua competitividade e também visa garantir a confiabilidade do processo de compras.

Seção 5

Você pode ter visitado, por exemplo, uma empresa de segurança, na qual a estratégia utilizada para convencer os clientes a comprarem seus serviços, já seria boa parte das razões da terceirização.

Razões típicas de terceirizar um serviço de segurança:

Manter foco no negócio: empresas comerciais ou industriais não são especialistas em segurança;

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Aumento de controle: funcionários controlando funcionários, todos de uma mesma empresa, podem criar elos de amizade e “afrouxar controles”;

Redução de custos: todos os benefícios oferecidos pela empresa contratante, não seriam estendidos para os funcionários da segurança.

6. Exigência de maior investimento em equipamento e instalações; menor flexibilidade de alteração dos processos produtivos; dificuldade de parar a produção quando a demanda é baixa; alguns processos não têm volume suficiente para alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade produzida mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se ociosos e onerosos; empresas especialistas em determinado processo ou produto, tendem a ser mais produtivas (e competitivas), reduzindo o custo dos insumos; aumento da estrutura de pessoal em razão da quantidade de processos.

7. Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma estratégia cercada de vários cuidados, tais como: verificar se é legalmente possível terceirizar esta atividade, em muitos casos, não será possível tal ação, tendo em vista conflitos legais e criação de vínculo empregatício com os funcionários de terceiros; vamos passar alguma tecnologia exclusiva e estratégica; verificar se a empresa que será a fornecedora dos serviços, tem capacidade técnica e financeira para tal; analisar se a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos, quanto de serviços) depende exclusivamente deste contrato (ou seja: só tem um cliente), em caso afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos; identificar quais as vantagens competitivas que a empresa realmente terá (flexibilidade, custos, velocidade, etc.).

8. Quando a compra ocorre para aproveitamento de condições comerciais atraentes para o momento (descontos oferecidos, iminência de aumentos de preços ou escassez do produto). Por exemplo, compras de lotes de arroz importado, depois que a previsão da safra nacional anunciou uma queda significativa.

9. Um negociador eficaz sabe onde quer chegar e como. Para estabelecer metas identifique seus interesses e necessidades básicas (inclusive valores); estabeleça metas otimistas e elevadas: isto melhora o desempenho; seja específico: defina um número, um valor, algo mensurável; comprometa-se com suas metas: escreva-as.

10. A ética representa a garantia que as condições de negociação estão sendo cumpridas e que não haverão ganhos adicionais favorecendo esta ou aquela parte, em detrimento da sociedade/empresa. No caso da corrupção, existe uma perda geral, na qual os custos se elevam para sociedade, mas os ganhos ficam de posse de poucos. As empresas perdem competitividade e resultados.

[714]gestao de operacoes e logistica i

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