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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Implicações das Falhas do Gerenciamento de Escopo no
Projeto
Por: Marcelo Luis Duarte Batista
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Implicações das Falhas do Gerenciamento de Escopo no
Projeto
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos
Por: Marcelo Luis Duarte Batista
3
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo abordar a importância dos
processos de gerenciamento de escopo, no desenvolvimento de um projeto,
demonstrando a relevância no levantamento dos requisitos e a definição do
escopo, tanto do produto, como o do projeto.
Através de pesquisas bibliográficas serão abordados conceitos,
métodos e ferramentas para o gerenciamento do projeto, focando nas boas
práticas preconizadas pelo GUIA PMBOK®.
Este trabalho visa mostrar como problemas ocasionados por erro de
definição de escopo impactam as entregas, identificando as possíveis causas
de sua origem e o que pode ser feito para evitá-los.
4
METODOLOGIA
No desenvolvimento deste trabalho, buscar-se-á ter, através de
bibliografia específica sobre o Gerenciamento de Escopo, assim como em
trabalhos e artigos publicados em ambiente web, jornais e revistas, a definição
de conceitos e entendimentos de procedimentos a serem seguidos na busca de
que os requisitos sejam identificados, compreendidos e aplicados corretamente
na definição do escopo do projeto.
Passada a etapa de pesquisa bibliográfica, serão geradas duas
outras hipóteses, que abordarão: erro na identificação da tecnologia necessária
para o desenvolvimento do projeto e outra, que abordará erro na previsão de
CAPEX do projeto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I - Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK 10
CAPÍTULO II - Gerenciamento de Escopo 18
CAPÍTULO III – Falhas no Gerenciamento de Escopo 25
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
6
INTRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Na dinâmica atual do mercado de trabalho, muitas mudanças
aguardam os profissionais a cada dia. Dentro desta dinâmica, um cenário
criado por CORRÊA (2012) relata a escolha de um profissional, dado o seu
excelente desempenho, para gerenciar um projeto vital para a empresa. Num
primeiro momento, este profissional se sente lisonjeado, reconhecido e muito
satisfeito, mas, em pouco tempo, tudo começa a se transformar em desespero,
pois, chega ao seguinte impasse: Por onde ele deverá começar?
Como gerenciar um projeto de suma relevância e ainda ter que
continuar com as atividades diárias? O que fazer? Como fazer? Antes de
chegar a uma conclusão, já existem reuniões e relatórios que devem ser
entregues, ou seja, o acúmulo de atividades já se sobrepõe nos horários.
Como conclui CORRÊA (2012), todos já devem ter se visto em um
cenário destes, ou apenas se imaginaram? Pois bem, este é o mundo do
Gerenciamento de Projetos.
Para não termos dúvidas nos conceitos trabalhados, não podemos
deixar de conceituar Projeto, pois, assim teremos a delimitação do que será
tratado.
Segundo a Quinta Edição do Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projeto (GUIA PMBOK®), deve se entender como Projeto,
um esforço temporário utilizado na criação de um bem, serviço ou resultado
exclusivo, tendo sua finalização, quando os objetivos são ou não atendidos, por
motivos diversos.
7
Com a definição do que vem a ser Projeto, resta à compreensão do
que será o Gerenciamento de Projetos, como descrito no GUIA PMBOK®
(2013):
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos (GUIA PMBOK®, 2013, p.5).
Segundo CORRÊA (2012), o sucesso do projeto está diretamente relacionado à clareza de seus objetivos, assim como a certeza do entendimento destes objetivos por parte dos integrantes da equipe e do coordenador do projeto, que gerenciará todos os processos.
Complementando CORRÊA (2012), a Quinta Edição do GUIA PMBOK® (2013), ainda explica que existem cinco grupos de processos, que devem ser entendidos como uma sugestão de boas práticas no gerenciamento, que são o da Iniciação, o do Planejamento, o da Execução, o do Monitoramento e Controle e, por fim, o do Encerramento. Nestes cinco grupos, existem 47 (quarenta e sete) processos, sendo estes ainda relacionados a 10 (dez) Áreas de Conhecimento, sendo elas:
1. Área de Gerenciamento de integração do projeto 2. Área de Gerenciamento do escopo do projeto 3. Área de Gerenciamento de tempo do projeto 4. Área de Gerenciamento de custos do projeto 5. Área de Gerenciamento da qualidade do projeto 6. Área de Gerenciamento de recursos humanos do projeto 7. Área de Gerenciamento das comunicações do projeto 8. Área de Gerenciamento de riscos do projeto 9. Área de Gerenciamento de aquisições do projeto
10. Área de Gerenciamento de envolvidos do projeto.
Cabe ressaltar, que a Área Gerenciamento de envolvidos no projeto,
foi adicionada a partir da Quinta Edição do GUIA PMBOK®, publicada no ano
de 2013.
8
Todo este conjunto de processos, agrupados e relacionados a
diversas áreas, segundo SOTILE (2012), por se tratar de um guia de boas
práticas de gerenciamento, pode ser aplicado a qualquer projeto, independente
do tipo de negócio, do tipo de cliente, solução ou abordagem. Ele ainda
destaca que alguns processos poderão ser mais pertinentes, conforme o tipo
de projeto a ser desenvolvido.
Voltando ao cenário criado por CORRÊA (2012), podemos perceber
a importância de se planejar, mas, identificamos algo mais importante, que é
saber o que deve ser planejado, com qual objetivo, o que se pretende entregar
ao final das atividades, quais as implicações caso exista erro na entrega, com
que prazo se consegue entregar, entre outras variáveis. Para todas estas
respostas, algo deverá ser feito de imediato, que é a definição do Escopo do
Projeto, definindo o que se deve entregar e o que não se deve entregar ao final
das atividades.
OBJETIVO
Identificar, se falhas na elaboração do escopo de um projeto podem
inviabilizá-lo.
Tentar identificar se falhas de escopo do projeto causam mais ou
menos impacto que falhas de escopo do produto.
Tentar identificar se falhas de escopo são consequências de falhas
de entendimento e/ou mapeamento dos requisitos.
JUSTIFICATIVAS
O escopo de um projeto serve para dar a diretriz de todas as fases
seguintes do mesmo. Uma inobservância ou falha na elaboração do escopo
poderá trazer sérios danos ao resultado esperado, pois, estas falhas podem
9
impactar na previsão dos custos, no cronograma de entrega, na previsão de
receitas e até mesmo na impossibilidade técnica de execução.
Muitos trabalhos foram e continuam sendo elaborados, no intuito, de
se mostrar a importância do Gerenciamento de Escopo, o que me motiva
pesquisar sobre o tema, para que possa aprender como minimizar as falhas na
elaboração de um escopo.
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CAPÍTULO I
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK
O GUIA PMBOK® (2013), do PMI® (Project Management Institute),
principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos,
fornece boas práticas no gerenciamento de projetos. Dentro destas boas
práticas, existem grupos de processos principais, que influenciam algumas
Áreas de Conhecimentos, conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura 01 – Grupo de Processos e Áreas de Conhecimento
Fonte: GUIA PMBOK®, 2013, p.55.
11
Os grupos de processos principais devem ser entendidos como uma
sequência racional de atividades, conforme cita o GUIA PMBOK® (2013),
conforme ilustrado abaixo.
Figura 02 adaptada – Grupo de Processos
Fonte: GUIA PMBOK®, 2013, p.45.
A Quinta Edição do GUIA PMBOK® (2013), passa a dividir o
Gerenciamento de Projetos em dez grandes Áreas de Conhecimentos, que são
apresentadas abaixo:
Gerenciamento de integração do projeto:
Para DINSMORE (2006), a principal função, desta Área de Gerenciamento, é
integrar os demais processos harmonicamente, fazendo com que todos os
processos exerçam seus papéis dentro de um todo.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto (GUIA PMBOK®, 2013, p.56).
12
Gerenciamento do escopo do projeto:
Segundo SOTILE (2012), o gerenciamento de escopo deve garantir a entrega de todo o trabalho requerido e, somente o que foi requerido, pois, ele servirá para a determinação da linha de base do escopo, que garantirá a entrega do resultado com sucesso.
Desta forma o GUIA PMBOK® (2013) define o gerenciamento de escopo:
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (GUIA PMBOK®, 2013, p.91).
Nesta área de conhecimento, que deverão ser recolhidos os
requisitos e se criar a Estrutura Analítica do Projeto, chamada de EAP,
conforme o GUIA PMBOK® (2013).
Gerenciamento de tempo do projeto:
Segundo o GUIA PMBOK® (2013), o gerenciamento do tempo inclui
os processos necessários para gerenciar o término do projeto. Definindo as
ações a serem realizadas e o período de trabalho necessário para executá-las.
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos
necessários para realizar o mesmo no prazo. O tempo é um dos itens mais
observados pelo contratante, seja ele interno ou externo. DINSMORE (2006)
diz que as datas do calendário estabelecem a velocidade do trabalho, e o
tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso do projeto.
Gerenciamento de custos do projeto:
Tudo que influencia nas finanças de uma organização merece muita
atenção. Esta área do Conhecimento se preocupa em mostrar a necessidade
13
de incluir processos que balizarão para que o projeto termine dentro dos custos
aprovados.
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado (GUIA PMBOK®, 2013, p.165).
Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido (GUIA PMBOK®, 2013, p.195).
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Para DINSMORE (2006) esta Área do Conhecimento deve ser
entendida sobre três aspectos. Um deles é entender como área de
recrutamento e seleção, controle de salários, entre outras atividades. O outro,
segundo DINSMORE (2006) diz respeito a forma como se dará a locação de
cada recurso em cada atividade e por fim, o que se refere aos processos de
treinamento e qualificação dos recursos envolvidos no projeto.
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto (GUIA PMBOK®, 2013, p.219).
Gerenciamento das comunicações do projeto
Gerenciar comunicações engloba o conjunto de processos que
asseguram a geração, coleta, armazenamento e distribuição adequada das
informações do projeto.
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
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monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada (GUIA PMBOK®, 2013, p.246).
Gerenciamento de riscos do projeto
Esta Área do Conhecimento busca auxiliar na busca do aumento da probabilidade de ocorrência de eventos positivos e redução dos negativos.
O Gerenciamento de Riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto (GUIA PMBOK®, 2013, p.263).
Gerenciamento de aquisições do projeto
No gerenciamento de projetos é preciso trabalhar com terceiros que fornecem serviços, materiais e equipamentos. O sucesso do projeto depende da capacidade de se escolher bons fornecedores e prestadores de serviços, já que a qualidade final do projeto dependerá também do trabalho executado por estes.
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto (GUIA PMBOK®, 2013, p.302).
Gerenciamento de envolvidos do projeto
O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. (GUIA PMBOK®, 2013, p.331).
15
1.1 Principais problemas observados em gerenciamento de projeto
A cada dia temos um mercado cada vez mais competitivo. Dado a
isto, os projetos vêm se tornando o caminho para se atingir os objetivos de
forma planejada, ou seja, com resultado desejado, em prazo definido e custo
previsto.
Como dito por Ricardo Vargas (2009), vários são os problemas que
podem afetar um projeto, mesmo que eles sejam de áreas e com objetivos
completamente diversos. Em 2009 ele elencou como principais problemas:
1) Problema de falta de liderança do gerente de projetos, que deve
liderar, orquestrar o time e não apenas mandar fazer;
2) Falta de compreensão do cenário amplo do projeto. Deve-se
buscar o entendimento do projeto como um todo, com todas as suas
interelações entre os processos;
3) Recursos humanos inadequados para as atividades, sem
qualificação e, principalmente, a falta de motivação para o desenvolvimento do
projeto;
4) Falta de patrocínio após o início do projeto;
5) Dificuldade de relacionamento com a alta administração na
aprovação do projeto e a implementação de seu resultado produzido.
Em pesquisa feita, no ano de 2006 pelo PMI-RIO, os principais
problemas relatados pelos clientes foram os relacionados a não cumprimento
dos prazos, não cumprimento dos orçamentos, problemas de comunicação e
falta de apoio da alta administração.
Analisando o dissertado por Ricardo Vargas (2009), juntamente com
a pesquisa do PMI-RIO 2006, percebemos pontos totalmente comuns, como a
falta de apoio da alta administração, assim como aqueles que, num primeiro
momento, não parecem comuns, mas, após pequena reflexão, identificamos
que os problemas elencados pelo PMI-RIO 2006 são consequência dos
problemas enumerados por Vargas (2009), como por exemplo, a falta da
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capacidade de liderar, de recursos humanos adequados citados por Vargas,
que impacta no cumprimento dos prazos, no cumprimento do orçamento,
segundo o PMI-RIO.
Gerenciar um projeto exige muita capacidade de liderar, saber
organizar as atividades e identificar as entregas que devem existir em cada
etapa. Analisar os riscos, verificar através das linhas de base traçadas no
escopo, se os objetivos estão sendo atingidos e, caso necessário, implementar
ações corretivas, ou até mesmo, em situações extremas, tomar a decisão de
abandonar o projeto.
Segue, na tabela abaixo, um gráfico com os principais problemas
identificados pelo PMI em pesquisa feita no ano de 2009. Este gráfico foi
montando com base em informações de gerentes de projetos de diversas
empresas no Brasil, que utilizam os projetos para empreender ou implementar
alguma ação de melhoria, assim como aquelas que tem o projeto como sua
atividade principal.
Figura 03 – Principais problemas encontrados ao gerenciar projetos
Fonte: PMI - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, 2009, p.110.
17
Por esta tabela adaptada, da Figura 01, podemos perceber que
dentre os principais problemas, os do Gerenciamento de Escopo estão
dividindo o topo, com outros problemas que podem ter sua origem também na
Gerenciamento do Escopo, o que mostra a importância desta Área de
Conhecimento dos Projetos.
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
2.1 DEFINIÇÃO DE ESCOPO
TENSTEP (2014) disserta que o escopo é a maneira de descrever
os direitos e obrigações entre o cliente e o contratado, definindo o que o
contratado realizará e, principalmente, o que não realizará.
Para SANTOS (2014) o escopo do projeto é o trabalho a ser
desenvolvido para uma determinada entrega, com características e
funcionalidades bem definidas.
Para que se defina o escopo, devem-se entender os objetivos a
serem alcançados. Deve-se definir a divisão do todo a ser feito, ou seja, as
entregas, estas, definindo o objetivo. O conjunto destas entregas se
transformará no alicerce para a definição do escopo.
TENSTEP (2014), atenta, que em diversas situações, o responsável
pela definição do escopo acredita que o cliente saberá lhe fornecer todas as
respostas para a definição do escopo, mas, isto não é simples assim, pois, os
clientes, na maioria das vezes, sabe apenas o que precisa como entrega final,
mas, não sabe definir as entregas. Salienta ainda, que não saber definir as
entregas, não significa não saber o que quer, apenas, não sabe como fazê-lo.
2.1.1. Entregas (deliverables)
Segundo SOTILLE (2012), uma entrega (chamada em inglês de
deliverable), é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um
serviço exclusivo e mensurável que deve ser produzido para encerrar um
processo, uma fase ou um projeto.
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A entrega é a finalização de uma atividade, dentro do projeto, que
produz um resultado. Quando são muito importantes para o projeto, são
chamadas de marcos (chamada também de Gates).
2.1.2. Processos específicos do gerenciamento do
escopo
Conforme SOTILLE (2012), gerenciar o escopo do projeto, resulta
em trabalhar os seguintes processos:
1) Planejamento do escopo: parte do grupo de processos de
planejamento.
Descreve a criação de um plano de gerenciamento do escopo do
projeto, documentando a definição, verificação e controle do escopo, assim
como a estrutura analítica do projeto será criada
2) Definição do escopo: parte do grupo de processos de
planejamento. Após a definição do escopo é necessário obter um consenso no
plano básico e considerar as informações relevantes obtidas. Feito isto,
elabora-se uma declaração de escopo, que será a base de futuras decisões do
projeto.
3) Criação da estrutura analítica do projeto: parte do grupo de
processos de planejamento.
O gerenciamento do escopo insere o princípio da estrutura analítica
do projeto como ferramenta para atingir o necessário detalhamento na
definição do escopo.
4) Verificação do escopo: faz parte do grupo de processos de
monitoramento e controle. Envolve a formalização documentada da aceitação
das entregas.
20
5) Controle do escopo: parte do grupo de processos de
monitoramento e controle. Coloca em prática um mecanismo de controle das
mudanças no escopo do projeto.
Abaixo, temos uma figura que ilustra bem o relacionamento entre os
processos de gerenciamento do escopo:
Figura 04 – Processos de Gerenciamento de Escopo
Fonte: GUIA PMBOK®, 2013, p.70.
21
O gerenciamento de escopo envolve um conjunto de processos, que
visam assegurar que somente o trabalho necessário será utilizado para a
entrega de determinado produto. VARGAS (2013), quando disserta sobre
escopo, salienta uma importante diferenciação, que deve ser estabelecida
entre escopo de produto e escopo de projeto, que segundo ele, são
determinantes para o atendimento da expectativa do cliente.
É fundamental manter em perspectiva que o nível de detalhamento
dos processos, de tal forma que os benefícios de produzir e manter o plano de
gerenciamento do escopo superem os seus custos, conforme demonstra
SOTILLE (2012) na figura abaixo:
Figura 05 – Alguns benefícios e custos associados ao Planejamento de Escopo
Fonte: SOTILLE, 2012, p.38.
2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PRODUTO
Segundo SATIN (2014), o escopo de produto se baseará nas
características e funções de um produto, serviço ou resultado. São os atributos
22
resultantes da execução do plano do projeto. Tem como referência, quando da
entrega, a especificação de requisitos do produto.
O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final. Está intimamente relacionado aos requisitos e especificações fornecidas pelo cliente e por outras partes interessadas, os quais podem ser mais ou menos detalhadas. Muitas vezes ele é desenvolvido pela equipe de projeto junto ao próprio cliente. (SOTILLE, 2012. p.24)
Ainda, segundo SATIN (2014), o escopo do produto será todo o
conjunto de atividades necessárias para se entregar o produto, serviço ou
resultado, conforme as especificações requisitadas. Tem como referência,
quando da entrega, o plano do projeto.
2.3 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO
Segundo TENSTEP (2014), organização internacional de consultoria
em Gestão de Projetos, os fracassos dos projetos normalmente resultam de
dois problemas: ou a equipe não utilizou o tempo necessário e suficiente
definindo o escopo do trabalho ou houve uma falha no gerenciamento do
escopo.
SOTILLE (2012) afirma que quando há uma falha na definição do
que será feito, provavelmente esta falha irá impactar o custo e também poderá
gerar impacto nos lucros do projeto, ou poderá produzir entregas que não
serão aceitas pelo contratante.
Conforme SOTILLE (2012), o gerenciamento do escopo do projeto é
o processo que garante que o projeto incluíra tudo o que for requerido, e
somente o que for requerido, para executá-lo e entregá-lo com sucesso. O
gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a
23
elaboração de sua linha de base, e deve ser conduzido de modo preciso, haja
vista, formar a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto.
O gerenciamento de escopo de projeto, segundo ALVES (2014)
dever seguir alguns processos, tendo alguns como principais e produzir alguns
documentos que nortearão todo o trabalho, como podemos observar pela figura
abaixo:
Figura 06 – Gerenciamento de Escopo do Projeto Fonte: ALVES, 2014, p.5.
Logo, não será possível gerenciar de forma eficiente um projeto, se
a definição do escopo não foi elaborada de forma apropriada. Importante que
esteja bem definido o que deve ser feito, o que o cliente deseja, quais as
necessidades devem ser atendidas, para que não existam frustrações na
entrega.
Como ressalta LOPES (2013), o gerenciamento do escopo do
projeto deve garantir que o produto ou serviço seja entregue, incluindo todos os
processos necessários e com a definição de todo o esforço para produzi-lo e
nada mais do que o esforço necessário, deverá ser utilizado. Para delimitar o
que deverá ser feito LOPES (2013) ainda cita que se deve ter a definição do
problema a ser resolvido, a justificativa, ou seja, o porquê, os objetivos
específicos e gerais do projeto, os resultados esperados e a abrangência do
mesmo, ou seja, a definição do público-alvo e a área de abrangência.
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A não elaboração de um escopo preciso causará impactos, podendo
estes se apresentar em custos, prazos, em falhas na definição de recursos,
problemas de qualidade, entregas que não atendem as expectativas e até
mesmo no cancelamento do projeto.
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CAPÍTULO III
FALHAS NO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Segundo CLELAND (2002), iniciar um projeto de forma correta, com
escopo bem definido, é muito mais fácil do que ter que corrigir expectativas ou
ter que redimensionar os esforços.
3.1. FALHAS NO USO DE FERRAMENTAS E/OU TÉCNICAS
PARA LEVANTAMENTO DE REQUISITOS
Segundo BASSIS (2009), coletar requisitos é uma fase muito
importante do projeto.
A especificação de que produtos e serviços que serão gerados e entregues ao cliente é uma atividade que requer meticuloso detalhamento de como serão os produtos e serviços que atenderão os objetivos do projeto e respectivas expectativas dos clientes. (BASSIS, 2009, p.73).
Para Carr (2000), os requisitos são descrições de propriedades,
serviços ou atributos, que são necessários para o cumprimento das metas do
sistema.
Todavia, a determinação dos requisitos deve apresentar uma
necessidade, mas não especificar, impreterivelmente, uma solução total de
como fazer e com que layout ficar.
O trabalho de Coleta dos Requisitos, segundo Alves (2014) é
facilmente entendido pela figura 2, que explica que os primeiros passos para
esta atividade serão para identificar os interessados e para elaborar o Project
Charter.
26
Figura 07 – Definição dos Requisitos
Fonte: ALVES, 2014, p.6.
Esta especificação, ainda segundo BASSIS (2009), será chamada
de requisitos, que poderão ser entendidos como sendo as características que
os serviços e produtos deverão ter, para atender a determinadas expectativas.
O conjunto dos requisitos coletados definirá o produto ou serviço
gerado, que será entregue ao cliente, ou seja, o escopo do cliente.
Os requisitos deverão ser definidos, analisados e reportados com detalhamento suficiente para serem mensurados (aceitos) e controlados durante a execução do projeto. As características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, os objetivos finais do projeto e as expectativas das partes interessadas são essenciais para o sucesso do projeto. Na prática, a Coleta dos Requisitos estabelece os produtos e serviços que serão gerados e entregues ao cliente, o que denominamos “escopo para o cliente” ou “escopo do cliente. (BASSIS, 2009, p.75).
Importante salientar a diferenciação feita por BASSIS (2009) no tipo
de requisitos, quando os classifica em Requisitos de Cliente e Requisitos do
Projeto.
Os requisitos do cliente são também conhecidos como escopo do cliente. Os requisitos do projeto são na verdade algo além do escopo do cliente, pois lidam com questões como gestão do projeto e infraestrutura (aquisições) necessárias às operações do projeto. Por exemplo: os requisitos (escopo) dos clientes esperam determinadas entregas (produtos e serviços do projeto enquanto o requisito do projeto são outras entregas necessárias ao andamento do projeto de uma forma geral, tais como: plano de gerenciamento do projeto, aquisição de sistemas para o projeto, contratação de pessoal para o projeto,
27
etc. Assim, os requisitos (escopo) do projeto serão sempre maiores que o escopo do cliente. (BASSIS, 2009, p.74)
Segundo XAVIER (2014), o escopo do produto deve ser menor que
o escopo do projeto, pois, o escopo do projeto envolve ainda uma série de
ações, de estratégias para a condução do mesmo, enquanto o escopo do
produto retrata apenas os desejos, as expectativas do cliente, o produto ou
serviço que ele deseja ter ao final das atividades executas, conforme mostrado
na figura baixo:
Figura 08 – Escopo do Projeto x Escopo do Produto para o Cliente
Fonte: XAVIER, 2014, p.8.
Segundo o GUIA PMBOK® (2013), a coleta de requisitos tem por
objetivo definir e documentar as funções e funcionalidades dos projetos e do
produto necessárias para atender as necessidades dos stakeholders, que
serve como base para a definição do escopo, que pode ser mais facilmente
visualizados, pela figura abaixo:
28
Figura 09 – Definição dos Requisitos
Fonte: ALVES, 2014, p.8.
Ainda conforme o GUIA PMBOK® (2013), várias são as formas e
métodos no levantamento dos requisitos, que podem ser obtidos através de
entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas, questionários, pesquisas,
observações, protótipos, entre outros.
Ferramentas e Técnicas: Entrevistas; Grupos de Estudo – Fórum: discussão entre stakeholdres e expert pontos / requisitos específicos; Workshops: discussão entre stakeholdres multifuncionais sobre vários pontos / requisitos; Técnicas Criativas: utilização de técnicas de brainstorm e derivados; Técnicas para tomada de decisão: escolher entre opções consenso, maioria, ditadura; Questionários e Pesquisas; Observção: processos muito minuciosos, dificuldade de repasse por parte dos Stakeholdres; Protótipos: feedbacks, elaboração contínua. (ANTIQUERA, 2014, p.11)
A coleta de requisitos tem por consequência a produção de alguns
documentos, que ALVES (2014) cita como sendo a Documentação de
Requisitos, que descreve como cada requisito atende a necessidade do projeto
e negócio, o Plano de Gerenciamento de Requisitos, que serve para explicar
como os requisitos serão analisados e acompanhados durante o ciclo de vida
do projeto e a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, que permite relacionar a
origem dos requisitos, além de promover o controle de aprovação e status da
agregação de valor.
29
Dentro das práticas sugeridas pelo GUIA PMBOK® (2013), a Coleta
de Requisitos será uma das atividades para se conseguir definir o escopo do
projeto. Se existir problema na obtenção dos requisitos, sejam estes, apenas
os dos clientes, como dissertado por BASSIS (2009), todo o projeto estará
comprometido.
Falha nas entrevistas, como questionário mal formulado, dinâmicas
de grupo que não produzem resultado mensurável, entrevista com pessoas que
não são especialistas no assunto, identificação incorreta das partes
interessadas, incorreto entendimento das expectativas, segundo ALVES
(2014), poderão comprometer a definição do escopo e, por consequência, o
sucesso do projeto.
Segundo SOTILLE (2014), um dos primeiros passos para se coletar
corretamente os requisitos, se faz com a correta identificação das partes
interessadas e rígido controle de rastreabilidade destes requisitos, sendo este
feito pela matriz de requisitos, conforme ilustra nas figuras abaixo:
Figura 10 – Identificação das Partes Interessadas
Fonte: SOTILLE, 2014, p.47
30
Figura 11 – Modelo de Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Fonte: SOTILLE, 2014, p.53
3.2. FALHAS NO USO DE FERRAMENTAS E/OU TÉCNICAS DE
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
O escopo bem detalhado reduz a ocorrência de riscos não
identificados, conforme dissertado por ALVES (2014). Ainda segundo ALVES
(2014), a definição É feita na etapa de iniciação do projeto e detalhada na
etapa de planejamento, Descreve as características do produto e o trabalho
necessário para realiza-lo.
Segundo o GUIA PMBOK® (2013), neste momento, todos os
fatores, especialmente prazos e custos, ficam expostos, para não deixar
margem a interpretações ambíguas, embora normalmente seja necessário
mais adiante revê-los para ajustes das expectativas sobre o produto. Todos
estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados no Termo
de Abertura do Projeto (Project charter), documento que reconhece
formalmente a criação do projeto e pode ter a forma de um acordo formal ou
contrato comercial.
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O GUIA PMBOK® (2013) indica uma série de documentos que
devem ser produzidos e que servem como base para a definição do escopo,
que podem ser mais facilmente visualizados, pelas figuras abaixo:
Figura 12 – Etapas Definição do Escopo
Fonte: ALVES, 2014, p.12.
Figura 13 – Definição do Escopo
Fonte: ALVES, 2014, p.13.
Podemos identificar, por estas figuras, que o método de definição do
escopo terá prejuízo se a produção de documentação de requisitos for
incompleta ou equivocada, além de identificação errônea de ativos de
processos organizacionais.
Segundo ALVES (2014), para a Definição do Escopo, assim como
para a Definição dos Requisitos, algumas técnicas podem ser utilizadas, como
opinião especializada sobre o assunto do projeto, a análise do produto, a
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identificação de alternativas, que pode ser obtida através de brainstorming para
elencar possíveis métodos para executar as atividades do projeto.
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CONCLUSÃO
A obtenção do sucesso de qualquer projeto está totalmente
vinculada a garantir que o produto final do mesmo, seja um bem, ou um serviço
que irá satisfazer as expectativas e necessidades para as quais ele foi criado.
Para que isto ocorra, se faz necessário levantar os requisitos, em
detalhes e com um modelo de levantamento de dados adequado, especificar
formalmente as necessidades expostas e tentar identificar aquelas que os
clientes não sabem se expresar para informar o completo desejo, dos clientes,
usuários ou outros interessados importantes.
Com certeza, esta conclusão era a que se buscava com o
desenvolvimento deste trabalho e que se foi constatando a cada autor
pesquisado.
Por se tratar de um trabalho, totalmente de pesquisa bibliográfica e
webgrafia, pode-se perceber que, ao longo da leitura das várias referências,
não se conseguiu identificar um roteiro padrão que oriente qualquer um a se
engendrar, ou melhor dizendo, a se aventurar em gerenciar um projeto, por
mais simples que ele possa parecer.
Talvez, isto se explique pelo simples fato de todos os projetos serem
únicos, tornando qualquer tentativa de padronização dos procesos a serem
seguidos, algo muito complexo e, o mais preocupante, podendo tornar o
modelo incompleto.
Estou certo que, uma grande oportunidade de desenvolvimento da
área de gerenciamento de projetos está baseada, norteada, na principal
referência, o PMBOK®, mas não limitado a ele, longe disto.
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Se não bastassem todas as peculiaridades de cada projeto, não
devemos nos esquecer que os mesmos são desenvolvidos para os clientes e
estes, assim como os projetos, são únicos, com expectativas diversas, de
graus diferentes e com diferentes formas de satisfação das mesmas.
É compreensível a dificuldade de se dedicar tempo ao planejamento.
O curto prazo, os orçamentos restritos e outras questões abordadas no
trabalho dão suporte a isto, entretanto, é fato que o planejamento é pré-
requisito para o sucesso de projetos.
Outro ponto importante que podemos concluir é que não apenas a
falta de planejamento pode ser impactante na entrega final.
O erro na identificação dos requisitos e por consequência, na
formulação do escopo, colocará o sucesso do projeto em posição inatingível,
ou se possível, com algumas premissas totalmente impactadas, tais como
custo, tempo ou qualidade.
Para que se consiga planejar adequadamente alguns procesos de
trabalho devem ser seguidos, pois, para se planejar, necessário se faz saber
para que. Nesta busca de se saber o que debe ser feito e para que é que surge
o proceso de levantamento de requisitos para a definição do escopo.
Muitas são as técnicas que podem ser utilizadas no levantamento
dos requisitos e a escolha da ferramenta mais adequada é determinante.
Assim, como é determinante que a formulação do escopo do produto sirva
apenas para balizar o escopo do projeto, não podendo existir confusão entre
ambos.
O PMBOK® é um grande orientador no desenvolvimento dos
projetos e, assim como se propõe, se mostra como um rito de boas práticas a
serem seguidas pelos profissionais que se dispõe a gerenciar projetos,
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auxilianda a dirimir a todo instante, conflitos de todos os tipos e relevancia no
curso de desenvolvimento do projeto.
Enfim, não existe projeto que seja finalizado dentro do prazo, com
custo planejado e escopo definido, que não utilize adequadamente os procesos
de identificação de requisitos e definição de escopo de produto e projeto.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BASSIS, Nihad Faisaal., Gerência de Projetos aplicada à Gestão do
Conhecimento. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. CARR J. J. Requirements engineering and management: the key to
designing quality complex systems. The TQM Magazine, Vol. 12, n. 6, p. 400-408, 2000
CLELAND, D.I. Gerência de Projetos. Traduzido de Project Manager’s Portable Handbook – New York: Mc Graw-Hill, 2002.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
DINSMORE, P. C., NETO, F. H. S., Gerenciamento de projetos: como
gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previsíveis. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body os
Knowledge (GUIA PMBOK®), 5 ed. Newtown Square, PA, USA, Portuguese: Project Management Institute, 2013.
SOTILE, Mauro Afonso, Gerenciamento do escopo em projetos. 2 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2012.
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WEBGRAFIA CONSULTADA
ALVES, Renner Librelato Domingos. Gerenciamento de Escopo.
http://pt.slideshare.net/renneralves/gerenciamento-de-escopo-em-projetos-3265472. Acesso: 28 de janeiro de 2014.
ANTIQUERA, Paulo Rogério S.. Gerenciamento de Escopo em Projetos.
http://pt.slideshare.net/PauloRSA/gerenciamento-de-escopo-em-projetos-10517610. Acesso: 17 de janeiro 2014.
LOPES, Rodrigo da Silva. Gerenciamento de Escopo.
http://pt.slideshare.net/RodrigoLopes4/gerenciamento-do-escopo-ano-2013-pmbok-5-edio-26030666. Acesso: 20 de novembro de 2013.
Project Management Institute Chapter Rio de Janeiro, Estudo de
benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil, disponível em: < http://www.managerbrazil.com.br/biblioteca/BenchmarkingGP2009.pdf >. Acesso: setembro de 2013.
SOTILE, Mauro Afonso, Gerenciamento do escopo em projetos.
http://www.pmtech.com.br/Escopo/Escopo_Mauro_v6.pdf. Acesso: 01 de fevereiro de 2013.
SANTOS, Luis Augusto dos. Gestão de Escopo do Projeto.
http://pt.slideshare.net/Sustentare/gesto-do-escopo-de-projetos-prof-luis-augusto-dos-santos. Acesso: 20 de janeiro de 2014.
SANTIN, Ricardo F.P. MBA em Gerenciamento de Projetos. Gerenciamento
de Escopo. http://pt.slideshare.net/rfpsatin/gerenciamento-do-escopo. Acesso: 15 de janeiro de 2014.
Ten Step you can manage, disponível em: <http://www.tenstep.com.br/br/>.
Acesso: 20 de janeiro de 2014.
VARGAS, Ricardo,http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ majorproblems. Acesso: 24/09/2013.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Como utilizar uma metodologia de gerenciamento de projetos na elaboração de propostas? Http://www.beware.com.br/arquivos/MiniCurso-PropostadeProjeto-Magno.pdf. Acesso: 20/01/2014
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Grupo de Processos e Áreas de Conhecimento 10
Figura 2 – Grupo de Processos 11
Figura 3 – Principais problemas encontrados gerenciar projetos 16
Figura 4 – Processos de Gerenciamento de Escopo 20
Figura 5 – Alguns benefícios e custos do Planejamento de Escopo . 21
Figura 6 – Gerenciamento de Escopo do Projeto 23
Figura 7 – Definição dos Requisitos . 25
Figura 8 – Escopo do Projeto x Escopo do Produto para o Cliente 27
Figura 9 – Definição dos Requisitos 27
Figura 10 – Identificação das Partes Interessadas 29
Figura 11 – Modelo de Matriz de Rastreabilidade de Requisitos 29
Figura 12 – Etapas da Definição do Escopo 30
Figura 13 – Definição do Escopo 30
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6
OBJETIVO ................................................................................................ 8
JUSTIFICATIVAS ..................................................................................... 8
CAPÍTULO I
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GUIA PMBOK1 ................................... 10
1.1 Principais Problemas em Gerenciamento de Projeto ........................... 15
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE ESCOPO ............................................................. 18
2.1. Definição de Escopo ............................................................................ 14
2.2. Gerenciamento de Escopo do Produto ................................................ 21
2.3. Gerenciamento de Escopo do Projeto ................................................. 22
CAPÍTULO III
FALHAS NO GERENCIAMENTO DE ESCOPO ......................................... 25
3.1. Falhas no Método de Levantamento de Requisitos ............................. 25
3.2. Falhas no Método de Definição do Escopo ......................................... 30
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 36
WEBGRAFIA CONSULTADA ............................................................................ 37
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 38
ÍNDICE ................................................................................................................ 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................... 40
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO