UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do

Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)

Por: Danielle da Cunha Martins Ribas

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do

Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em gestão de projetos.

Por:. Danielle da Cunha Martins Ribas

3

AGRADECIMENTOS

À Diretoria Geral de Desenvolvimento

Institucional, do Poder Judiciário do Estado

do Rio de Janeiro, pelo investimento na

minha capacitação.

4

DEDICATÓRIA

À minha avó Elaine “In Memoriam”, pela sua

alegria e pelo seu incansável apoio à minha

luta diária, e às minhas filhas Bettina, Paula e

Fernanda, com quem tanto aprendo.

5

RESUMO

O estudo apresentado se baseia em vários autores da área de

gerenciamento de projetos e, em especial, na metodologia defendida pelo Guia

PMBOK (2008), que revelam a comunicação como fator crítico de sucesso, além

de considerarem esta o elemento que ocupa a maior parte do tempo do gerente de

projetos.

Pretende-se, com esta pesquisa, abordar as práticas preconizadas pelo

Guia PMBOK (2008) para o gerenciamento das comunicações em projetos com o

fim de mitigar os problemas decorrentes de falhas na comunicação e, após,

confrontá-las com a prática estabelecida no PJERJ.

A palavra comunicação é usada de várias formas. Assim, são descritos

conceitos de estudiosos, sendo relacionados diversos métodos para geri-la

eficazmente no sentido de alcançar os resultados esperados para o projeto.

Após o levantamento realizado através de pesquisa bibliográfica, o estudo

relata um breve histórico acerca da criação da Diretoria Geral de Desenvolvimento

Institucional, que abriga a Assessoria de Projetos, órgão responsável por

estabelecer metodologia relativa ao gerenciamento de projetos desenvolvidos no

âmbito do PJERJ.

Por fim, analisa-se criticamente o procedimento documentado estabelecido

pela instituição para a gestão de projetos com ênfase ao gerenciamento das

comunicações. As etapas nele definidas e seus objetivos são descritos no decorrer

do trabalho com o fim de identificar possíveis mecanismos de melhoria.

6

METODOLOGIA

Trata-se de pesquisa explorativa, sendo empregados neste trabalho, além

de pesquisas bibliográficas, levantamentos de informações no próprio campo.

Os dados obtidos em livros, teses, dissertações, sites da internet, na versão

atualizada do procedimento documentado estabelecido pelo PJERJ para o

gerenciamento de projetos, bem como na legislação correspondente serão

pesquisados e analisados em razão de sua relevância em função do tema e,

paralelamente, confrontados com informações coletadas em campo mediante

entrevistas realizadas com gestores de projetos.

É considerado como universo o Poder Judiciário do Estado do Rio de

Janeiro e utilizado como amostra o planejamento estratégico estabelecido para o

período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Projeto 10

CAPÍTULO II - Gerenciamento das

comunicações no projeto 20

CAPÍTULO III – Gerenciamento das

Comunicações nos projetos

Desenvolvidos no PJERJ 42

CONCLUSÃO 56

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84

ANEXOS 59

ÍNDICE 87

FOLHA DE AVALIAÇÃO 89

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é analisar criticamente a metodologia empregada

para gerenciar as comunicações dentro dos projetos desenvolvidos no PJERJ com

o fim de identificar oportunidades de melhoria para o alcance dos resultados

planejados.

Estudos na área de gestão de projetos revelam que a comunicação é fator

crítico para o resultado obtido, sendo considerada como vital ao projeto. Como

estabelece conexões importantes entre pessoas, dados, informações e ideias, o

tema é avaliado como determinante para o sucesso ou para o fracasso dos

objetivos definidos.

Assim, a questão central desta pesquisa é concluir se as comunicações

relativas aos projetos desenvolvidos no PJERJ são gerenciadas de forma a

assegurar que as partes envolvidas provenham os canais necessários para unir

ideias e informações que visem ao sucesso dos projetos. Dessa forma, com base

na metodologia estabelecida, pretende-se verificar o grau em que as pessoas e as

unidades organizacionais recebem e emitem informações adequadas em

momentos oportunos para atender às suas necessidades e atingir os fins dos

projetos em desenvolvimento.

A Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), criada em

função da reestruturação organizacional do PJERJ, fruto da modernização de sua

gestão, tem como finalidade impulsionar o desenvolvimento institucional. Cabe à

DGDIN, por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como

escritório de projetos institucional, ao analisar o desempenho dos projetos,

disponibilizar as informações a eles relacionadas.

A metodologia definida pela DGDIN/ASSEP visa à eficácia e à eficiência

dos projetos desenvolvidos no âmbito da Instituição. Para tanto, propõe-se a

promover o engajamento das equipes envolvidas por meio da normatização e

padronização dos processos de gerenciamento de projetos, que são baseadas nas

práticas disseminadas pelo Project Management Institute – PMI.

9

Por meio de pesquisa teórica acerca do gerenciamento das comunicações

de projetos, os capítulos apresentados neste estudo abordam, na sequência, os

seguintes assuntos: definições conceituais; o PJERJ e o cenário atual; análise do

procedimento documentado estabelecido e investigação de práticas internas no

que tange à comunicação das informações pertinentes; o gerenciamento das

comunicações e seus reflexos nos resultados alcançados nos projetos

institucionais, incluindo recomendações para melhoria.

10

CAPÍTULO I

PROJETO

1.1 – Projeto: Definição, Características e Aplicações

Projeto é:

“Qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e

fim planejados) que gera um ou vários “entregáveis”

singulares, envolvendo orçamento, relativo a recursos

humanos, materiais e logísticos”. (TERRIBILI FILHO, 2011,

p.40).

A definição oferecida por Terribili Filho está de acordo com o Project

Management Institute (PMI), que define projeto como um conjunto de atividades

planejadas dentro de um período definido com o fim de criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo. De forma complementar, Kerzner (2006) compreende

projeto como conjunto de atividades e tarefas com objetivo a ser atingido conforme

determinada especificação, com duração demarcada, recursos financeiros

limitados, consumindo recursos humanos e não humanos (infraestrutura) e sendo

multifuncionais.

Todas as definições apresentadas descrevem a natureza temporária do

projeto, que aponta para um início e um fim previamente estabelecidos. Na prática,

um projeto termina quando alcança os seus objetivos, ou quando se conclui que os

objetivos não serão atingidos e o projeto for encerrado ou, ainda, quando este não

for mais necessário.

Outra característica importante é a singularidade: um projeto cria entregas

exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados.

Tendo em vista a definição de projeto e os seus atributos essenciais

mencionados, e ainda de acordo com o que preconiza o PMBOCK (2008), conclui-

se que os projetos diferem das operações por estas serem contínuas e repetitivas.

11

Assim, suas finalidades são distintas: o fim de um projeto é atingir seu objetivo e,

em seguida, terminar, já uma operação se propõe a manter o negócio.

Os projetos são aplicáveis a qualquer área do conhecimento: recursos

humanos, saúde, engenharia, eventos, tecnologia da informação, entre outras.

Além disso, podem ser desenvolvidos por instituições públicas, privadas e

organizações não governamentais.

Dessa forma, segundo Melo (2012), as organizações de uma maneira

geral, ao buscarem novos modelos de gestão para aumentar sua capacidade em

oferecer novos produtos e serviços, privilegiam cada vez mais a atuação na

modalidade de projetos em função de seus elementos primordiais: objetivos claros,

prazos e orçamento predefinidos.

Conforme mencionado anteriormente, um projeto apenas precisa ser

temporário e elaborado com o fim de organizar atividades que extrapolam os

limites operacionais. Assim, alguns projetos se dispõem a resolver problemas

pontuais nas organizações. Paralelamente, com frequência, são utilizados como

meio para alcançar o plano estratégico: ao decompor os objetivos estratégicos em

projetos, as organizações facilitam o entendimento, estimulam a busca dos

resultados, distribuem responsabilidades e, sobretudo, auxiliam a gestão. (Terribili,

2011)

1.2 – Gerenciamento de Projetos

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”

(Melo, 2012, p.9).

Os atrativos do gerenciamento de projetos parecem ser consenso entre os

estudiosos do assunto. De acordo com Terribili (2011), a profissionalização em

gerenciamento de projetos aumenta mundialmente. Ressalta-se que o autor atribui

este aumento ao fato de esta área de atuação se propor a realizar suas entregas

12

no prazo estabelecido, com a qualidade aguardada e conforme o orçamento

aprovado. Para Melo (2012), este modelo, que é fortalecido por um mercado

caracterizado por limitações de recursos, promove a implementação de estratégias

de inovação e adequação às circunstâncias atuais.

De fato, várias empresas estão aderindo a esta nova forma de gestão, que

não mais se restringe a alguns setores da indústria e se estende por todos os

segmentos do mercado. (Melo, 2012)

Decorrente disto, surgiu nas organizações um órgão ou unidade

organizacional com o objetivo de manter uma estrutura específica e centralizada

para a área de gerenciamento de projetos: Project Management Office (PMO) ou

Escritório de Projetos.

Conforme resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Brasil 2010, que ocorre anualmente (desde 2003), das 460 organizações

pesquisadas, 61% possuem PMO.

São diversas as atribuições de um PMO e variam de organização para

organização. Enquanto em algumas, o PMO oferece apenas suporte, em outras,

atua na execução de projetos. Podem-se destacar, de forma resumida, sete

funções citadas por Terribili Filho (2011):

“1) Metodologias, ferramentas e padrões; 2) indicadores e

targets; 3) suporte e acompanhamento; 4) auditoria; 5)

recursos humanos; 6) Best practices; 7) comunicação entre

os projetos.” (p.44/45).

1.3 – Project Management Institute (PMI)

O PMI é a principal associação mundial sem fins lucrativos de

gerenciamento de projetos. Fundada em 1969 e sediada na Filadélfia, esta

instituição realiza um importante trabalho relacionado à aplicação de técnicas de

gerenciamento de projetos e à busca de profissionalizar o gerente de projeto. Com

o exame para a certificação do Project Management Professional (PMP), o PMI

13

assegura altos padrões profissionais e éticos na comunidade de profissionais de

gerenciamento de projetos. (Melo, 2012).

Em 1987, o PMI publicou oficialmente o PMBOK, instrumento

constantemente atualizado (2000 - segunda edição; 2004 - terceira edição; e 2008

– quarta edição) com o fim de incorporar conceitos, processos, técnicas e

ferramentas que auxiliam profissionais da área e que também servem de base de

conhecimento para o exame de certificação PMP.

O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) se

justifica pelos motivos expostos a seguir (2008):

“A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica

que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades,

ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto

significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK

identifica este subconjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como

boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o

conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria

dos projetos na maior parte do tempo e que existe um

consenso geral de que a aplicação correta dessas

habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as

chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma

boa prática não significa que o conhecimento descrito deva

ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a

organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é

responsável por determinar o que é apropriado para um

projeto específico.” (p.4)

O PMBOK descreve 42 processos distribuídos em cinco grupos de

processo: de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoração/controle e

de encerramento, que ocorrem de maneira concorrente.

14

Os processos se distribuem pelas nove áreas do conhecimento abordadas

no PMBOK: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da

qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos e das aquisições,

cuja quantidade de processos encontra-se relacionada a seguir:

• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Integração

Grupo de Processos:

Iniciação – 1

Planejamento – 1

Execução – 1

Monitoração/Controle – 2

Encerramento – 1

Total – 6

• Área do Conhecimento: Gerenciamento do Escopo

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 3

Execução – 0

Monitoração/Controle – 2

Encerramento – 0

Total – 5

• Área do Conhecimento: Gerenciamento do Tempo

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 5

Execução – 0

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 10

Total – 6

15

• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Custos

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 2

Execução – 0

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 0

Total – 3

• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 1

Execução – 1

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 0

Total – 3

• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Recursos Humanos

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 1

Execução – 3

Monitoração/Controle – 0

Encerramento – 0

Total – 4

• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Comunicação

Grupo de Processos:

Iniciação – 1

Planejamento – 1

Execução – 2

16

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 0

Total – 5

• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 5

Execução – 0

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 0

Total – 6

• Área do Conhecimento: Gerenciamento das Aquisições

Grupo de Processos:

Iniciação – 0

Planejamento – 1

Execução – 1

Monitoração/Controle – 1

Encerramento – 1

Total – 4

1.4 – Ciclo de Vida do Projeto

Conforme PMBOK, todos os projetos são formados por processos e são

divididos em fases exclusivas que pretendem alcançar um resultado específico

predeterminado.

Assim, as fases do projeto representam uma fração de trabalho que

promove melhor gerenciamento, planejamento e controle. Cada fase apresenta o

trabalho a ser realizado, bem como quem é o responsável por este trabalho.

17

Os 42 processos distribuídos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto

e associados a cada uma das áreas do conhecimento, abordadas por PMBOK,

encontram-se relacionados, resumidamente, a seguir:

• Área do Conhecimento – Integração.

• Processos – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;

desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; dirigir e

gerenciar a execução do projeto; monitorar e controlar o trabalho do

projeto; realizar controle integrado de mudanças; e encerrar o

projeto ou fase.

• Área do Conhecimento – Escopo.

• Processos – Coletar os requisitos; definir o escopo; criar a estrutura

analítica do projeto; verificar o escopo; e controlar o escopo.

• Área do Conhecimento – Tempo.

• Processos – Definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar

os recursos das atividades; estimar a duração das atividades;

desenvolver o cronograma; e controlar o cronograma.

• Área do Conhecimento Custo.

• Processos – Estimar os custos; determinar o orçamento; e controlar

os custos.

• Área do Conhecimento Qualidade.

• Processos – Planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade; e

realizar o controle da qualidade.

18

• Área do Conhecimento – Recursos Humanos.

• Processos – Desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a

equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; e gerenciar a

equipe do projeto.

• Área do Conhecimento – Comunicações.

• Processos – Identificar as partes interessadas; planejar as

comunicações; distribuir as informações; gerenciar as expectativas

das partes interessadas; e reportar o desempenho.

• Área do Conhecimento – Risco.

• Processos – Planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os

riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos; realiar a análise

quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; e monitorar

e controlar os riscos.

• Área do Conhecimento – Aquisição.

19

• Processos – Planejar as aquisições; conduzir as aquisições;

administrar as aquisições; e encerrar as aquisições.

As áreas de conhecimento de projetos descritas no PMBOK apresentam

os conhecimentos e métodos em gerenciamento de projetos baseados nos

processos que as compõem.

Os processos de gerenciamento de projetos são, portanto, um conjunto de

atividades sobrepostas, que ocorrem em fases distintas, cujas interações

atravessam as fases do ciclo de vida do projeto de maneira que a finalização de

uma fase ofereça entradas para o início da próxima.

20

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

2.1 – Comunicação: Definições e Importância

De acordo com os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2010, que contou com a participação de 460 organizações das

áreas pública e privada, o assunto “comunicação” ocupa o terceiro lugar dentre as

18 causas de problemas nos projetos. O assunto foi superado como causa de

problemas em projetos apenas para os itens “não cumprimento de prazos” e

“mudanças de escopo constantes”.

Para uma melhor compreensão da sua importância dentro do

gerenciamento de projetos, é preciso conhecer a definição de comunicação que,

segundo Cleland (citado por Vargas, 2006), trata-se de o processo no qual estão

envolvidos indivíduos que transferem informações por meio de um sistema comum

de símbolos, sinais ou comportamentos.

De forma idêntica, Gasnier (2008) define comunicação como o processo

no qual informações são transmitidas e entendidas. Tais informações, de acordo

com o autor, podem compreender instruções, dados, ideias, lições, autorizações

entre outros assuntos desde que transferidos mediante símbolos compreensíveis

aos envolvidos.

A partir de tal definição, pode-se afirmar que comunicação é um processo

de duas vias, que envolve a participação ativa do emissor e do receptor da

informação. Além disso, com base na mesma definição, Melo (2012), destaca os

seguintes componentes de um sistema de comunicação:

• Informação.

• Indivíduos, que alternam os papeis de receptor e emissor.

• Código, conjunto de padrões conhecidos pelos envolvidos no

processo e que torna a mensagem compreensível.

21

• Mídia ou meio, que é o canal utilizado para enviar a mensagem e

trocar informações.

Para Drucker (2007), a comunicação atribui ao emissor a tarefa de

convencer o receptor de algo, gerando, dessa forma, impreterivelmente, uma

demanda. Caso a comunicação seja avessa às aspirações, valores ou motivações

de quem a recebe, torna-se grande a probabilidade de o receptor resistir à

informação.

Da mesma forma, Penteado (1980) afirma que a habilidade de codificação,

transmissão e decodificação da mensagem são requisitos fundamentais à

comunicação, porém não suficientes. A eficácia do processo de comunicação

apenas é garantida pelo sentido compartilhado entre emissor e receptor. O autor

ainda destaca duas barreiras à comunicação comumente encontradas nas

organizações: informações centralizadas e interpretações dúbias.

De origem latina, a palavra comunicação significa tornar comum e na

teoria da comunicação encontra a seguinte definição:

“Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém),

[...] Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa

se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia, ela

passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão

são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à

mesma ideia de algo compartilhado”. (Pereira, 2007, p.10)

A comunicação é, portanto, inerente ao ser humano e constitui a base de

suas relações. Como para se concretizar exige que o emissor deseje se

comunicar, a comunicação estabelece um relacionamento entre os envolvidos no

processo. Em gerenciamento de projetos não é diferente e, de acordo com

estudos realizados na área, o gerente de projeto passa aproximadamente 90% do

tempo se comunicando.

22

Segundo Vargas (2006), um processo de comunicação efetivo assegura

que as informações pertinentes cheguem às pessoas corretas de acordo com a

viabilidade econômica.

Melo (2012) declara que a comunicação, que pode ser influenciada pela

cultura ou personalidade, é fundamental para o sucesso do projeto pelos motivos

listados a seguir:

• Troca de ideias, informações, opiniões e sentimentos.

• Feedback.

• Requisições de mudanças.

• Negociações e entendimentos.

• Orientação de um trabalho ou atividade.

• Tomada de decisões e solução de problemas.

• Capacidade de influenciar.

2.2 – Gerenciamento da Comunicação: Processos Envolvidos

O PMBOK relaciona cinco processos à área de conhecimento de

gerenciamento da comunicação, que são distribuídos no ciclo de vida de um

projeto conforme descrito a seguir:

• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Iniciação

• Processo relacionado: Identificação das partes interessadas

• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Planejamento

• Processo relacionado: Planejar as comunicações

• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Execução

• Processos relacionados: Distribuir a informação e Gerenciar as

expectativas das partes interessadas

• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Controle/Monitoração

• Processo relacionado: Reportar o desempenho

23

• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Encerramento

• Processo relacionado: ---

Os processos relativos ao gerenciamento das comunicações do projeto

têm, assim, a finalidade de assegurar que as informações sejam geradas,

coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas oportuna e

adequadamente e são descritas, de forma resumida, a seguir:

I) Identificar as partes interessadas: identificar pessoas e

organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar

suas expectativas para o sucesso do projeto.

II) Planejar as comunicações: conhecer as necessidades de

comunicação das partes interessadas, bem como estabelecer a

forma de cumprir os requisitos identificados.

III) Distribuir as informações: assegurar as informações apropriadas às

partes interessadas, conforme planejado.

IV) Gerenciar as expectativas das partes interessadas: gerenciar as

comunicações com o fim de satisfazer as expectativas das partes

interessadas e resolver as dificuldades que surgirem.

V) Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações acerca do

desempenho do projeto.

Em suma, o gerenciamento das comunicações recomendado por PMBOK

é a determinação de quem necessita de que informação e quando e, após, a

produção de um plano para oferecer as informações necessárias.

2.3 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em

projeto: Identificar as Partes Interessadas

24

As partes interessadas em um projeto são as pessoas e a organização que

de algum modo são por ele afetadas. Identificá-las, portanto, auxilia o gerente a

determinar quem precisa de quais informações, por que meio e em que momento.

Melo (2012) afirma que este processo envolve, além de identificar,

documentar os envolvidos, registrando seu interesse e grau de influência sobre os

resultados do projeto.

• Entradas:

- Termo de Abertura do Projeto.

- Documentação de aquisição.

- Fatores ambientais.

- Ativos de processos organizacionais da empresa.

• Ferramentas e Técnicas:

- Análise de partes interessadas.

- Opinião especializada.

• Saídas:

- Registro das partes interessadas.

- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

O termo de abertura fornecerá dados relevantes acerca dos requisitos

estabelecidos inicialmente, além de revelar pessoas internas e externas à

organização afetadas, de alguma forma, pelo projeto.

Os documentos de aquisição prestam informações consideráveis sobre

fornecedores e demais envolvidos em uma atividade de aquisição em que o

projeto se baseia ou está abrangido.

Os fatores ambientais constituem importantes fontes para identificação dos

interessados por apresentarem a cultura e estrutura organizacional através das

quais o gerente compreenderá as relações de poder e influência.

25

Exemplos de ativos de processos organizacionais, citados por PMBOK

como fontes para o processo de identificação das partes interessadas: lições

aprendidas de projetos anteriores, partes interessadas de projetos anteriores, além

de modelos para registro das partes interessadas.

O modelo preconizado por PMBOK aponta como ferramenta a técnica de

analisar as informações coletadas com o fim de definir os requisitos que devem ser

considerados a partir das expectativas e interesses identificados relativos às partes

envolvidas.

As saídas deste primeiro processo parecem claras: registro das partes

interessadas e a estratégia a ser adotada para gerenciá-las. Tal estratégia deve

ser documentada e estabelecer o enfoque a ser adotado para mitigar os impactos

negativos dos intervenientes.

2.4 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em

projeto: Planejar as Comunicações

“O planejamento das comunicações é o processo que

determina a necessidade de informações de cada envolvido

no projeto, o meio pelo qual cada informação será levada até

o envolvido e qual será o nível de detalhe dado a cada

informação”. (Melo, 2013, p.393)

Este processo é determinante para que os resultados planejados sejam

alcançados e, basicamente, é constituído pelas seguintes etapas: identificar as

necessidades de comunicação dos envolvidos; definir quais informações são

verdadeiramente necessárias; e, a seguir, elaborar um cronograma relativo às

comunicações alinhado às condições do projeto.

Comunicar de forma eficaz implica fornecer informação realmente

necessária no formato e tempo adequados, com o devido registro no plano de

gerenciamento das comunicações.

26

As entradas, ferramentas, técnicas e saídas relativas a este processo são

elencadas a seguir:

• Entradas:

- Registro das partes interessadas.

- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

- Fatores ambientais da empresa.

- Ativos de processos organizacionais da empresa.

• Ferramentas e Técnicas:

- Análise de requisitos da comunicação.

- Tecnologia das comunicações.

- Modelos de comunicação.

- Métodos de comunicação.

• Saídas:

- Plano de Gerenciamento das Comunicações.

- Atualizações dos documentos do projeto.

O registro das partes interessadas é uma entrada importante deste

processo que contém informações detalhadas sobre as pessoas envolvidas, tais

como: expectativas, grau de influência e interesse no projeto.

A estratégia para gerenciamento das partes interessadas é o documento

no qual estão definidas as formas de amenizar o impacto negativo que pode ser

causado pelos envolvidos.

Informações relativas aos fatores ambientais como, por exemplo, cultura,

estrutura organizacional, normas governamentais e disponibilidade de recursos

também influenciam o plano de comunicação.

Relativamente aos ativos de processos organizacionais, são

especialmente importantes para o planejamento da comunicação as lições

aprendidas, bem como o histórico de projetos anteriores. Deve-se considerar aqui,

27

portanto, todo o registro de conhecimento da organização com ênfase à

experiência com projetos e suas respectivas peculiaridades.

O plano de comunicação tem por finalidade definir com clareza a

destinação correta da informação em tempo adequado aos objetivos a serem

alcançados pelo projeto. Assim, o PMBOK recomenda ao gerente uma análise das

partes interessadas identificadas com o fim de determinar as informações

relevantes e a periodicidade de disponibilização.

O estudo dos requisitos de comunicação deve ser realizado nas fases

preliminares do projeto e considerar os seguintes elementos:

• Estrutura do projeto.

• Relações de responsabilidade.

• Departamentos e áreas envolvidas.

• Número de pessoas envolvidas e sua localização.

• Número e tipos de necessidades de comunicação externas.

Diante do exposto, conclui-se que a elaboração de um plano de

comunicação eficaz assegura que os recursos do projeto apenas sejam

despendidos na comunicação de informações indispensáveis ao sucesso ou

quando a ausência de comunicação acarrete falhas. O gerente neste processo

necessita, então, identificar o número de canais de comunicação existentes no

projeto através da fórmula: Nº de canais = N (N-1) : 2. Assim, em um projeto com

10 envolvidos, por exemplo, haverá 45 canais de comunicação.

Uma das técnicas empregadas neste processo é a tecnologia das

comunicações, que se propõe a analisar os métodos disponíveis para comunicar

as informações às partes interessadas pertinentes. Tais métodos são variados,

podendo ir desde conversas informais a sistemas sofisticados de transferência de

dados on-line. A seguir, fatores que devem balizar os métodos a serem utilizados:

• Urgência da comunicação.

28

• Disponibilidade da tecnologia da informação: considerar, além da

tecnologia demandada pelo projeto, aquela a que os interessados

têm acesso.

• Equipe do projeto: confrontar os requisitos de comunicação e as

habilidades da equipe e, caso seja necessário, implementar

treinamentos apropriados.

• Duração do projeto.

• Ambiente do projeto: analisar a estrutura à disposição da equipe,

considerando, por exemplo, como são realizadas as reuniões:

fisicamente ou há equipes trabalhando simultaneamente em lugares

diversos e as reuniões são virtuais?

Os principais componentes de um modelo de comunicação, que descreve

como a informação é transmitida do receptor para o emissor, são:

• Emissor: emite uma mensagem ao receptor.

• Receptor: o destinatário da mensagem.

• Codificação: a conversão da mensagem para uma linguagem

compreendida por ambas as partes.

• Mensagem: a informação.

• Meio: o método empregado para transmitir a informação.

• Ruído: o fator que interfere na compreensão da mensagem.

• Decodificação: a transformação da mensagem em pensamentos ou

ideias significativas.

• Feedback: a informação que o emissor recebe do receptor acerca da

compreensão da mensagem enviada.

• Canal de comunicação: um meio intermediário de expressão capaz

de alcançar o receptor ao transmitir-lhe mensagens.

O PMBOK classifica os métodos de comunicação, ou seja, como as

informações são disponibilizadas, coforme discriminado a seguir:

29

• Comunicação interativa: duas ou mais pessoas estão envolvidas no

processo e trocam informações entre si: telefone, videoconferência

ou chamadas de conferência e reuniões.

• Comunicação ativa (Push): forma de comunicação utilizada quando

se pretende enviar a informação a destinatários específicos. Não

proporciona, porém, o cuidado com a compreensão da mensagem:

relatórios, e-mails, memorandos, cartas, entre outros.

• Comunicação passiva (Pull): utilizada em função de grande volume

de informação, que, por sua vez, deve atingir um público também

extenso: web sites e unidades de rede compartilhada são alguns

exemplos.

Conforme demonstrado neste capítulo, os produtos do planejamento das

comunicações do projeto são o plano de gerenciamento das comunicações e

atualização dos documentos do projeto.

Segundo PMBOK, o documento formal que descreve as etapas

fundamentais ao gerenciamento das comunicações em um projeto é o plano de

gerenciamento das comunicações, que de acordo com Vargas (citado por Melo,

2012), deve conter, no mínimo, os tópicos listados abaixo:

• Título do projeto.

• Nome do autor do projeto.

• Descritivo dos processos de gerenciamento das comunicações.

• Eventos de comunicação.

• Cronograma dos eventos de comunicação.

• Atas de reunião.

• Exemplo de relatórios do projeto.

• Ambiente técnico e estrutura de guarda e distribuição das informações.

• Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações.

• Nome do responsável pelo plano.

• Periodicidade de atualização do plano de gerenciamento das comunicações.

• Demais assuntos relativos ao gerenciamento das comunicações não

previstos no plano.

30

• Registro de atualizações no documento.

• Aprovações.

O plano de comunicação é dinâmico e atualizado. Muitas vezes, em

função de brechas percebidas ao longo do projeto, alterações são necessárias. As

atualizações decorrentes deste processo podem ser o cronograma, o cadastro dos

interessados e a estratégia de gerenciamento dos intervenientes.

2.5 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em

projeto: Distribuir as Informações

Distribuir informações é, basicamente, executar o plano de gerenciamentos

das comunicações, além de responder às questões não previstas, quando

necessário.

• Entradas:

- Plano de Gerenciamento do Projeto.

- Relatórios de desempenho.

- Ativos de processos organizacionais da empresa.

• Ferramentas e Técnicas:

- Métodos de comunicação.

- Ferramentas de distribuição de informações.

• Saídas:

- Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais.

Todos os modelos de comunicação são compostos dos elementos a seguir

relacionados que, como sugere a figura, são uma via de mão dupla, pois a

comunicação depende do interesse dos integrantes do processo, que, assim,

estabelecem uma relação:

31

Figura 1 – Elementos da Comunicação

Fonte: Chaves, 2008.p.18

Além destes, o PMBOK relaciona outros elementos que, ao serem

incluídos no processo, visam um fluxo de informações mais eficaz: feedback;

meios de comunicação (situações específicas que privilegiam a comunicação

escrita ou oral, por exemplo); estilo de redação; técnica de gerenciamento de

reuniões (elaboração de uma agenda); técnicas de apresentação (linguagem

corporal e apoio visual) e técnicas de facilitação (conciliação e consenso).

As entradas para o processo distribuir informações, listadas neste capítulo,

são utilizadas visando a disponibilizar as informações necessárias aos

interessados, conforme planejado.

O plano de gerenciamento das comunicações é executado de forma a

apoiar o plano de gerenciamento de projetos.

Mensagem

Destinatário

Remetente

32

Este processo utiliza os relatórios de desempenho com o fim de reportar

aos interessados informações acerca do cronograma, orçamento e escopo, além

das previsões do projeto, para auxiliar a tomada de decisões.

Entre os componentes dos ativos de processos organizacionais

participantes do processo, são citados: políticas, procedimentos, orientações

sobre a distribuição de informações, modelos, informações históricas e lições

aprendidas.

Os métodos utilizados para distribuir as informações do projeto englobam

os meios disponíveis para transmitir as informações necessárias aos envolvidos.

Dentre outros, o PMBOK relaciona os seguintes exemplos: reuniões, e-mails e

videoconferência.

Há grande variedade de ferramentas para assegurar o fluxo das

informações do projeto, tais como: documentos impressos, ferramentas eletrônicas

de comunicação e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.

As atualizações nos ativos dos processos organizacionais incluem a

revisão das notificações das partes interessadas, relatórios do projeto,

apresentações do projeto, registros do projeto, feedback dos intervenientes e

documentação das lições aprendidas. Enfim, tais atualizações envolvem todas as

informações relacionadas ao andamento do projeto, seus resultados e outras que

possam colaborar para o sucesso de projetos futuros.

2.6 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em

projeto: Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

Este processo visa organizar as necessidades de comunicação dos

envolvidos no intuito de satisfazê-las, bem como resolver questões não previstas à

proporção que ocorrerem. O gerenciamento das expectativas das partes

interessadas aumenta as chances de sucesso do projeto, pois permite que

problemas surgidos sejam resolvidos rapidamente, geram consenso em relação às

33

metas e objetivos propostos e compreensão acerca dos benefícios e riscos

envolvidos.

• Entradas:

- Registro das partes interessadas.

- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.

- Plano de gerenciamento de projeto.

- Registro das questões.

- Registro das mudanças.

- Ativos de processos organizacionais.

• Ferramentas e Técnicas:

- Métodos de comunicação.

- Habilidades interpessoais.

- Habilidades de gerenciamento.

• Saídas:

- Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais.

- Solicitações de mudança.

- Atualizações do plano de gerenciamento de projeto.

- Atualizações dos documentos do projeto.

O gerente de projetos é o responsável por este processo com base na

identificação das partes interessadas e análise de suas expectativas. Estas etapas

são primordiais para a gestão dos envolvidos. Assim, os riscos de insucesso são

mitigados e transtornos são evitados.

A observância do registro das partes interessadas assegura que todos os

envolvidos recebam as comunicações pertinentes relativas ao projeto. A estratégia

para gerenciamento dos interessados, por sua vez, garante que seus objetivos

sejam compreendidos e, assim, os efeitos negativos advindos destes envolvidos

podem ser reduzidos durante o ciclo de vida do projeto.

34

O plano de gerenciamento das comunicações do projeto, para PMBOK, é

estabelecido para determinar quem deve fornecer as informações para quem delas

necessita e no momento oportuno.

Segundo Teribili (2011), o plano de comunicação deve conter todas as

informações que se pretende comunicar e, além disso, é fundamental que

contemple o andamento do projeto. Não deve, porém, ser complexo, apresentando

o seguinte conteúdo:

Plano de Comunicação

Projeto:

Versão:

Data:

ID Título

do

Comu-

nicado

Conteúdo Destina-

tário

Periodici-

dade

Responsá-

vel

Meio Início Fim Obs

Legenda: ID – Identificação da comunicação / Obs – Observações

Quadro 3 – Modelo de Plano de Comunicação

Fonte: Terribili, 2011, p.107

As necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto são

identificadas, analisadas e registradas no plano de gerenciamento do projeto, que,

desta forma, é instrumento fundamental de apoio ao gerenciamento do projeto

com o fim de potencializar a sua aceitação, negociando e influenciando os

interesses em alcançar e manter as metas estabelecidas.

O registro de problemas é utilizado para documentar e monitorar as

soluções apresentadas aos envolvidos de forma eficaz e pode ser usado para

melhorar a comunicação e o relacionamento entre as partes interessadas.

O registro das mudanças atualiza os acontecimentos em torno do projeto

ao documentar todas as alterações, que, por sua vez, devem ser informadas a

todos os envolvidos.

35

De acordo com a metodologia preconizada por PMBOK, são diversos os

ativos de processos organizacionais capazes de influenciar o processo de

gerenciamento das expectativas das partes interessadas, entre eles destacam-se

os seguintes: requisitos de comunicação da organização, procedimentos de

gerenciamento das questões e históricos acerca de projetos passados.

Os métodos de comunicação estão definidos no plano de gerenciamento

das comunicações para cada interessado e são utilizados para gerenciar suas

expectativas.

As habilidades interpessoais são ferramentas fundamentais para o

estabelecimento de confiança que, consequentemente, gera a solução de conflitos

e a superação de resistências. Por sua vez, as habilidades de gerenciamento

auxiliam a gestão das partes interessadas: habilidades de apresentação, de

redação, capacidade de falar em público, entre outras.

Uma das saídas deste processo são as atualizações dos ativos de

processos organizacionais: as soluções para as questões apresentadas, lições

aprendidas, as razões e os resultados das ações corretivas implementadas, entre

outros elementos, devem ser considerados como resultado do processo.

Outros elementos que podem decorrer deste processo são ações

corretivas ou preventivas e solicitações de mudança do produto ou do projeto.

Atualizações do plano de gerenciamento das comunicações referentes aos

requisitos de comunicações identificados ou modificados também são saídas do

processo em questão.

Alguns dos documentos do projeto que podem ser atualizados, citados por

PMBOK (2008), encontram-se relacionados a seguir:

• Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: atualização

resultante das preocupações e da resolução das questões.

36

• Registro das partes interessadas: a atualização decorre de alterações

relacionadas às partes envolvidas. Algumas, por exemplo, podem não estar

mais envolvidas ou, ao contrário, novos interessados podem ter sido

identificados ou, ainda, informações sobre partes envolvidas foram

modificadas.

• Registro das questões: atualizado a partir da solução de questões atuais ou

diante de novas questões.

2.7 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em

projeto: Reportar o Desempenho

O processo chamado reportar o desempenho tenciona distribuir

informações, após coleta e organização, acerca do aproveitamento dos recursos

na execução do projeto. Estão incluídos aqui relatórios de andamento, medições

do progresso e previsões.

Assim, tal processo requer a confrontação periódica do que foi planejado

(linha de base) e a execução (dados reais) para analisar e comunicar o andamento

do projeto e, além disso, prever os resultados a serem alcançados.

• Entradas:

- Plano de Gerenciamento do Projeto.

- Informações sobre o desempenho do trabalho.

- Previsões do orçamento.

- Registro das questões.

- Ativos de processos organizacionais.

• Ferramentas e Técnicas:

- Análise de variação.

- Métodos de previsão.

- Métodos de comunicação.

- Sistemas de distribuição de informções.

• Saídas:

37

- Relatórios de desempenho.

- Atualizações dos ativos de processos organizacionais.

- Solicitações de mudança.

O plano de gerenciamento do projeto, por fornecer informações relativas

às linhas de base do projeto, constitui uma das principais entradas para este

processo. No decorrer do projeto, todos os envolvidos necessitam de informações

acerca do desempenho do projeto. Tais informações, por sua vez, apenas podem

ser avaliadas em função do planejamento, que está previsto no plano do projeto.

As informações relativas ao desempenho das atividades do projeto são o

embasamento para a elaboração dos relatórios de desempenho. Estas

informações referem-se ao cronograma, andamento das entregas e custos

incorridos. Os relatórios de desempenho se dispõem a fornecer as informações

adequadas ao público correspondente.

O progresso do planejamento é avaliado a partir da medição do

cronograma, dos custos e do desempenho sempre por comparação entre

planejamento e realização.

As previsões referentes ao custo e ao cronograma do projeto, que são de

responsabilidade da equipe de gerenciamento durante seu ciclo de vida, são

capazes de avaliar o trabalho a ser realizado e estimar a finalização total do

projeto.

Exemplos de ativos de processos organizacionais que, de acordo com

PMBOK (2008), podem exercer influência sobre este processo são: modelos de

relatórios, políticas e procedimentos que definem as medidas e os procedimentos

a serem utilizados, limites de variação padronizados para toda a organização.

Em linhas gerais, a análise da variação proporciona a determinação da

causa da diferença existente entre os resultados alcançados e a linha de base e,

para PMBOK (2008), contém, obrigatoriamente, as seguintes etapas:

• Verificar a qualidade (veracidade) das informações obtidas.

38

• Determinar as variações entre as informações reais e a linha de base do

projeto.

• Determinar o impacto das variações nos custos e cronograma e em outras

áreas.

• Analisar as tendências das variações ocorridas, se for o caso, bem como

documentar o que for conhecido sobre suas causas e consequências.

Neste processo, o gerente de projetos deve comparar as estimativas de

tempo e custos com o tempo e o custo reais com o fim de evitar a repetição de

variâncias, conhecer suas causas, determinar se são aceitáveis, bem como

identificar a possibilidade de ocorrências futuras no projeto.

PMBOK classifica os métodos de previsão, que visam estimar o

desempenho do projeto a partir do desempenho real até a data, em diversas

categorias:

• Métodos de séries temporais: utilizam dados históricos com o fim de estimar

resultados.

• Métodos causais/econométricos: projeções são elaboradas a partir das

causas identificadas.

• Métodos subjetivos: englobam intuições e opiniões como, por exemplo,

criação de cenários, pesquisas de opinião, previsão tecnológica e por

analogia.

Em geral, utiliza-se uma técnica de comunicação ativa para distribuição

dos relatórios de desempenho.

Os sistemas de distribuição de informações facilitam a sua disseminação

entre os envolvidos em função de suas funcionalidades.

O plano de comunicação deve prever com que frequência os relatórios de

desempenho devem ser distribuídos, além de fornecer detalhes acerca do tipo de

relatório utilizado a partir das condições dentro do projeto, do tempo e das

necessidades das partes interessadas.

39

Tal relatório pretende fornecer informações necessárias às partes

adequadas. Questões como mudanças de escopo, riscos, custos e prazo são

fundamentais para o sucesso do projeto. Assim, as informações correspondentes

devem constar dos relatórios de desempenho a partir das demandas das partes

interessadas, consideradas as condições dentro do projeto e o tempo da

comunicação.

PMBOK (2008) associa os seguintes elementos aos relatórios de

desempenho, entre outros:

• Relatório de status: provê informações acerca do andamento do projeto.

• Relatório de progresso: informa o quanto de trabalho resta para ser

realizado.

• Previsão: o gerente fornece informações tais como: se o projeto será

finalizado dentro do prazo previsto; quanto tempo levará para terminar; se o

projeto está conforme o orçamento previsto; quais recursos financeiros

ainda serão necessários à conclusão do projeto.

• Escopo: informações sobre o escopo do projeto.

• Qualidade: as auditorias verificam se as atividades do projeto são realizadas

de acordo com os dispositivos planejados.

• Ricos: informações acerca da existência de riscos e com afetam o projeto.

Os elementos dos ativos de processos organizacionais relacionados ao

processo de reporte do desempeno do projeto devem ser atualizados, tais como:

formatos de relatórios, documentação das lições aprendidas e causas das ações

corretivas.

Algumas mudanças podem decorrer do processo de reportar o

desempenho do projeto, que devem, de acordo com PMBOK (2008), ser

processadas conforme o processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças” a

partir de ações corretivas. Tais ações preveem mudanças para alinhar o

desempenho esperado com o plano de gerenciamento do projeto. Relativamente

às ações preventivas, elas objetivam diminuir as chances de um desempenho

negativo no que diz respeito aos riscos existentes.

40

2.8 – Gerenciamento da Comunicação em Projeto X Habilidades

de Comunicação de um Gerente de Projeto

Como ressalta Terribili Filho (2011), a comunicação em projeto transcende

as habilidades de comunicação de um gerente de projetos, pois, ao englobar

comunicação com todas as partes envolvidas no projeto, exige um plano de

comunicação que contemple os seguintes itens: tipo de informação, público-alvo,

frequência, meio de comunicação e responsabilidade pela transmissão da

informação.

Em que pese a diferença entre o gerenciamento das comunicações em

projeto e as habilidades pessoais de comunicação do gerente de projeto, é

evidente que estas são imprescindíveis ao sucesso do projeto, porém não

suficientes.

Alguns exemplos de habilidades de comunicação comuns ao

gerenciamento geral e ao gerenciamento de projetos:

“- Ouvir atentamente e de modo eficaz. – Perguntar,

investigando ideias e situações para garantir um melhor

entendimento. – Educar a fim de aumentar o conhecimento

da equipe para que ela seja mais eficaz. – Levantar fatos

para identificar ou confirmar as informações. – Definir e

administrar as expectativas. – Persuadir uma pessoa ou

empresa a executar uma ação. – Negociar para conseguir

acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. – Solucionar

conflitos para evitar impactos negativos. Resumir, recapitular

e identificar as etapas seguintes.” (Melo, 2012, p.387/388)

Como o sucesso do projeto está diretamente associado ao desempenho

do gerente do projeto, que, por sua vez, trabalha fundamental e indiscutivelmente

em equipe, a capacidade de se comunicar adquire papel relevante na coordenação

41

e controle das atividades incluídas no projeto, envolvendo uma grande quantidade

de interfaces.

42

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES NOS

PROJETOS DESENVOLVIDOS NO PJERJ

3.1 – O PJERJ e as Novas Exigências de Mercado

“O governo foi criado para servir ao homem, vale dizer, para

resolver aquelas questões para as quais não bastava apenas

a ação individual. A burocracia criada e a expansão

desmedida das funções governamentais levaram o Estado a

desprezar o seu objetivo primário de servir ao homem, à

sociedade”. (Teixeira, 1996, p. 45)

As novas exigências do mercado provocaram mudanças nas organizações

públicas. Atualmente, o serviço público obriga-se a atender necessidades sociais

que se expandem permanentemente em função de usuários mais bem informados,

movidos por mudanças rápidas, globalização e desenvolvimento tecnológico. Estes

usuários são, por conseguinte, mais exigentes.

Kissler (1998) ressalta que, atualmente, o cidadão, ao se dirigir a um órgão

público, não admite encontrar atrás do balcão a personificação do Estado

autoritário. Ao contrário, procura um técnico que o reconhece como cliente e o

trata com seriedade e respeito.

Assim, o PJERJ e as demais instituições do governo, como as particulares,

têm se confrontado com grandes questões, tais como assegurar o uso adequado

dos fundos de que dispõem e comprovar sua competência mediante o emprego de

reconhecidas práticas administrativas.

Dessa forma, observa-se no PJERJ o uso de conceitos amplamente

empregados na área privada no que diz respeito à eficiência, à eficácia e à

qualidade dos serviços oferecidos ao cidadão, apontando para mudanças culturais

de enormes proporções no setor público. De forma geral, tais conceitos balizam

43

ações gerenciais e operacionais em busca de reduzir o tempo de tramitação

processual, maior causa de insatisfação da sociedade em relação à atuação do

PJERJ.

Para tanto, diversas medidas rumo à modernização da gestão têm sido

tomadas internamente nos últimos anos, tais como: mudança na estrutura

organizacional, implementação de subsistemas de gestão baseados na Norma

NBR ISO 9001, documentação de processos de trabalho e elaboração de seus

respectivos indicadores de desempenho, padronização de rotinas administrativas,

estabelecimento dos direcionadores estratégicos, que, de acordo com definição

contemplada na RAD-PJERJ-006-Implementação e Gerenciamento da Gestão

Estratégica e Operacional do PJERJ, constituem a orientação da estratégia da

Instituição e incluem a missão, a visão, os valores e a política da qualidade. Estas

etapas do projeto de modernização da gestão do PJERJ contaram com a

participação de serventuários de diversos níveis hierárquicos e, em alguns casos,

envolveram magistrados.

Em decorrência da necessidade de otimizar os recursos disponíveis,

aumentar a sua eficiência e prestar contas aos cidadãos, o PJERJ possui a

responsabilidade de fornecer informações ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ),

órgão integrante do Poder Judiciário, que controla sua atuação administrativa e

financeira, bem como o cumprimento dos deveres funcionais dos magistrados. A

partir de 2009, o CNJ estabelece metas nacionais para todos os órgãos

integrantes do Poder Judiciário brasileiro. Dessa forma, o CNJ se impõe não

apenas como órgão de controle externo, mas também com a função de determinar

a estratégia do Poder Judiciário Nacional.

A Resolução CNJ nº 70/2009, que estabelece diretrizes para o

planejamento estratégico do Poder Judiciário, preconiza a metodologia do

Balanced Scored Card (BSC) na qual os resultados da estratégia adotada são

mensurados e monitorados por meio de um painel de indicadores de desempenho

equilibrados em função de quatro dimensões a serem geridas pelo PJERJ: 1ª)

financeira; 2ª) do cliente; 3ª) interna; e 4ª) recursos.

Nesse sentido, o CNJ definiu como meta 1/11 a criação de uma unidade

organizacional de gerenciamento de projetos para auxiliar a implantação da gestão

44

estratégica. Em suma, a gestão de projetos é adotada como forma de executar a

estratégia estabelecida.

Como a Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), unidade

subordina à Presidência do PJERJ, criada no ano de 2003, em função de sua

reestruturação organizacional, consequência da modernização de sua gestão, tem

como atribuição primordial impulsionar o desenvolvimento institucional, incorporou

esta nova unidade organizacional.

A Assessoria de Projetos (ASSEP), que integra a DGDIN desde 2011, atua

como escritório de projetos, tendo as seguintes atribuições, conforme Documento

Estratégico da DGDIN, revisão 11:

• Consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos.

• Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de

informação sobre os projetos.

• Atualizar a metodologia adotada pelo PJERJ.

• Promover a competência necessária aos serventuários para o

gerenciamento de projetos.

3.2 – O PJERJ e o Cenário Atual

O planejamento estratégico institucional do PJERJ foi atualizado pela

Resolução TJ/OE nº 13/2012, alinhada ao teor da Resolução nº 70/2009 do CNJ,

que, conforme já relatado, dispõe acerca do planejamento e gestão estratégica no

âmbito do Poder Judiciário.

Tal planejamento compreende o período de janeiro de 2010 a dezembro

de 2014, estabelecendo diretrizes para ações necessárias ao alcance dos

objetivos e metas definidos para os 32 projetos estratégicos previstos na

Resolução nº TJ/OE nº 13/2012.

Os projetos são executados por servidores nomeados como gestores de

projetos sob a orientação da DGDIN/ASSEP, que estabeleceu a metodologia

45

pertinente, definindo a documentação padrão ao envolver planilhas de

acompanhamento de cronogramas e indicadores de desempenho.

De acordo com o resumo da situação atual da gestão estratégica no

PJERJ, publicado pela ASSEP em 02/07/12, são os seguintes os dados referentes

à atualização da documentação estabelecida para os projetos desenvolvidos na

instituição:

Situação dos Projetos Estratégicos

7

10

32

0

5

10

15

20

25

30

35

Planilha deMonitoramentoatualizadaPlano de Projetoatualizado

Total de ProjetosEstratégicos

Gráfico: Situação dos Projetos Estratégicos

Fonte: Resumo da Situação Atual da Gestão Estratégica no PJERJ, 2012, p. 04

Depreende-se do gráfico apresentado que a instituição ainda esbarra com

dificuldades na execução da estratégia, uma vez que uma pequena parte da

documentação relativa a projetos é atualizada. Assim, pode-se afirmar que, de

acordo com o panorama exibido, apenas sete projetos estratégicos são

monitorados e acompanhados por meio das ferramentas instituídas pela ASSEP

para normatizar o gerenciamento de projetos e seus resultados.

46

Ressalta-se aqui que a ausência de um sistema informático para o

acompanhamento da evolução dos projetos estabelecidos no âmbito da Instituição

tem, sem dúvida, representado um dos consideráveis entraves à implementação

da estratégia. Afinal, grande tempo é dedicado ao controle, prejudicando, dessa

maneira, a execução propriamente dita.

Além deste, o resumo publicado pela DGDIN/ASSEP declara como alguns

dos principais pontos de melhoria, que parecem estar diretamente associados à

situação acima descrita, a dificuldade no planejamento e na análise de dados.

Em que se pesem as dificuldades ainda encontradas, ressalte-se que a

publicação da Resolução TJ/OE nº 13/2012 reflete os avanços obtidos pelo PJERJ

em relação às ações promovidas no nível estratégico da Instituição.

3.3 – O Procedimento Documentado para o Gerenciamento de

Projetos no PJERJ

A RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão

Estratégica e Operacional do PJERJ) é a rotina administrativa estabelecida para

prover diretrizes e requisitos para o gerenciamento de projetos na Instituição.

Ao definir padrões e normas para o gerenciamento da gestão estratégica e

operacional, a RAD-PJEJR-006 aplica-se às unidades organizacionais executoras

e judiciárias relacionadas no §1º e no § 2º, do art. 13, da Resolução TJ/OE nº

13/2012.

Seguem definições previstas no referido procedimento relativas a alguns

dos termos mencionados neste subcapítulo:

“Direcionadores Estratégicos – Norteadores da estratégia do

PJERJ, englobando a missão, a visão, os valores, a política

da qualidade”. (p. 2)

47

“Objetivo da Qualidade – Aquilo que é buscado ou almejado,

no que diz respeito à qualidade, baseados na política da

qualidade da organização” (p.3)

“Objetivo Estratégico – Aquilo que é buscado ou almejado

pela organização como um todo”. (p.3)

“Temas – Assuntos gerais oriundos dos atributos de valor da

sociedade que se desdobram em objetivos estratégicos”.

(p. 4)

Este procedimento classifica os projetos desenvolvidos no âmbito do

PJERJ, de acordo com o impacto e as consequências advindas para a Instituição,

como, por exemplo, adequação e suficiência para o atendimento das metas e

objetivos relacionados à estratégia ou eficiência e eficácia relacionadas à gestão

operacional, nas quatro categorias discriminadas a seguir:

• Ideias Estratégicas

- Provas de conceito para testar novas ideias.

- O resultado, geralmente, é informação.

- Considerados de alto risco e baixo impacto.

- Dirigidos à inovação e à criatividade.

- Ligados ao desenvolvimento de protótipos ou pilotos.

• Vantagens Estratégicas

- Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no futuro.

- Sua implementação modifica, de forma relevante, o modo de se

trabalhar na Organização.

- Considerados de alto risco e alto impacto.

- Dirigidos a resultados estratégicos de médio e longo prazos.

- Ligados à adaptabilidade de novos cenários.

48

• Competências Essenciais

- Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no

presente.

- Sua implementação, geralmente, aumenta a produtividade e a

eficiência das atividades existentes.

- Considerados de baixo risco e alto impacto.

- Dirigidos a processos de trabalho, eficiência e eficácia.

- Ligados à melhoria da gestão dos processos de trabalho.

• Rotinas de Apoio

- Relacionados ao funcionamento interno.

- Não são críticos em âmbito institucional.

- Considerados de baixo risco e baixo impacto.

- Dirigidos às demandas operacionais de apoio.

- Podem estar ligados ao atendimento de legislações vigentes ou

demandadas da Administração Superior, assumindo, neste caso,

caráter compulsório.

Além desta, os projetos recebem a classificação de estratégicos e não

estratégicos, também prevista na RAD-PJERJ-006, em função dos atributos

descritos a seguir:

• Projetos Estratégicos

- Costumam ser considerados complexos e, geralmente, seu tempo

de implementação varia de médio a longo prazo.

- Geralmente, envolvem custos que variam de altos a médios.

- Costumam envolver ações que conferem atribuições para, pelo

menos, uma unidade interveniente.

- Sua abrangência tende a ir para além do âmbito da unidade

coordenadora por sua implementação e seus resultados impactam

as atividades de diversas unidades organizacionais.

- A demanda que pretende atender ou problema que pretende

solucionar repercute na imagem organizacional e, eventualmente

seus resultados podem ser percebidos pelos usuários da Instituição.

49

- Estão mais relacionados às ideias estratégicas, às vantagens

estratégicas e às competências essenciais.

• Projetos Não Estratégicos

- Costumam ser considerados pouco complexos e, geralmente, seu

tempo de implementação é de curto prazo.

- Geralmente, não envolvem custos com aquisição ou envolvem

custos considerados baixos.

- Em geral, não envolvem atribuições para unidades intervenientes e

quando, eventualmente, o fazem são de pouca complexidade.

- Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao

âmbito da unidade coordenadora e não impactam outras unidades

organizacionais.

- A demanda que pretende atender ou problema que pretende

solucionar repercute somente nas atividades da unidade

coordenadora e seus resultados somente são percebidos por seus

usuários específicos.

No que tange à gestão estratégica, determinada pela administração

superior, utiliza-se a metodologia de gestão de projetos como uma das

ferramentas para a execução da gestão estratégica com o fim de mensurar a

situação da Instituição no que diz respeito ao gerenciamento institucional.

A administração superior se baseia nos direcionadores estratégicos para a

aprovação dos temas, dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores.

Cabe à DGDIN elaborar e divulgar a representação gráfica da estratégia

estabelecida para o PJERJ através do Mapa Estratégico disponibilizado na intranet

e transcrito a seguir:

50

Sistema Integrado de Gestão - Missão, Visão e Valores do PJERJ

Figura 2 - Mapa Estratégico do PJERJ Fonte: Portal do PJERJ

51

De acordo com a RAD-PJERJ-006, a partir da gestão estratégica definida,

os gestores de cada unidade propõem projetos estratégicos em função de sua

área de atuação para aprovação junto à equipe e indicação do gestor do projeto,

que é o responsável por preencher a primeira parte do Formulário Termo de

Abertura do Plano do Projeto (Anexo 4) para posterior classificação, priorização e

consolidação das propostas pela DGDIN.

A comunicação do planejamento estratégico aos gestores de cada área é

estabelecida livremente pelo gestor da unidade executora. Não havendo, nesse

caso, padrão estabelecido pela Instituição.

Com base na consolidação dos projetos sugeridos, a DGDIN encaminha à

administração superior minuta de resolução com as diretrizes estabelecidas para a

gestão estratégica, acompanhada de exposição de motivos, para aprovação.

Após a aprovação, as unidades executoras enviam à DGDIN arquivo

eletrônico com o fim de manter o controle sob o portfólio, fornecer auxílio na

elaboração da documentação pertinente e disponibilizar as informações

necessárias.

A Diretoria Geral de Planejamento Coordenação e Finanças (DGPCF)

aprova a execução do projeto de acordo com a viabilidade orçamentária com

posterior comunicação à DGDIN, que disponibiliza o arquivo referente ao projeto

na intranet.

Os projetos são monitorados mediante o acompanhamento das atividades

programadas no Plano de Projetos para o período, bem como através da avaliação

periódica das metas estabelecidas nos indicadores correspondentes.

Com o fim de facilitar o alcance das metas definidas para os objetivos

estratégicos, a DGDIN, com o apoio das unidades executoras, forma equipes

multifuncionais, com base nas unidades organizacionais coordenadoras destes

objetivos.

52

Torna-se relevante destacar, neste momento, que a acentuada

hierarquização do PJERJ, na qual serventuários e magistrados gozam de prestígio,

reconhecimento, autonomia e respeito bastante díspares, reforça a acentuada

departamentalização da administração e contribui para uma comunicação

insuficiente também no âmbito dos projetos em desenvolvimento na Instituição.

Assim, não obstante os esforços envidados pela ASSEP, especialmente

no tocante à formação das equipes multifuncionais, que fundamentalmente

consideram o caráter interfuncional dos projetos, em especial os estratégicos, e,

mais que isso, destinam-se a contribuir com a integração entre as várias áreas

envolvidas, o PJERJ ainda há de empregar muita energia no gerenciamento das

comunicações de projetos.

A RAD-PJERJ-006 estabelece os critérios abaixo relacionados para a

seleção dos projetos estratégicos com o objetivo de direcionar eficazmente os

recursos institucionais, considerando que estes podem não ser suficientes para

todos os projetos propostos:

• Determinação legal ou da administração.

• Impacto nas metas (estratégicas e prioritárias).

• Alinhamento à estratégia.

• Situação da implementação.

• Complexidade.

• Custo.

• Prazo de implementação.

• Riscos.

• Tempo de geração de resultados.

Todos os projetos desenvolvidos no âmbito do PJERJ, sejam eles

estratégicos ou não estratégicos, devem ser monitorados pela unidade

coordenadora, tendo seu desempenho mensurado através de indicadores

elaborados no sentido de atendimento da meta definida.

53

Conforme a RAD-PJERJ-006, as metas devem obedecer às características

determinadas a seguir:

• Específicas – considera as peculiaridades do projeto.

• Mensuráveis – compara os resultados alcançados com as situações

anteriores, estabelecendo um histórico.

• Alcançáveis – desafiadoras, estimulando a melhoria, porém, de

acordo com a capacidade operacional.

• Relevantes – demonstram o progresso do projeto.

• Temporais – associadas a um prazo determinado para seu

atendimento.

O projeto encerra-se por uma das razões listadas a seguir por iniciativa do

gestor da unidade coordenadora:

• O resultado a que se propunha foi alcançado.

• A meta relativa ao indicador de resultado foi atingida.

• As ações planejadas foram implementadas.

• Determinação da administração superior.

3.4 – O Gerenciamento das Comunicações nos Projetos do PJERJ

A partir da análise crítica da RAD-PJERJ-006, procedimento documentado

estabelecido para o gerenciamento de projetos desenvolvidos no âmbito do Poder

Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, observam-se pontos de considerável

relevância para a área do conhecimento “gerenciamento das comunicações em

projetos”:

• A divulgação dos temas e objetivos estratégicos é promovida pela

DGDIN através da publicação do mapa estratégico na intranet.

• Dentro de cada área, os gestores promovem a comunicação

adequada aos demais gestores acerca do planejamento estratégico

para a sugestão de projetos estratégicos pertinentes.

54

Ainda de acordo com as diretrizes estabelecidas na RAD-PJERJ-006,

após aprovação da Resolução que institui parâmetros para a execução da gestão

estratégica, respectivos prazos e monitoramento dos resultados, as unidades

coordenadoras finalizam a documentação relativa ao projeto de sua alçada e,

após, encaminham arquivo eletrônico à DGDIN para controle e apoio operacional.

Ao obter aprovação da DGPCF, a DGDIN disponibiliza arquivo na intranet.

O referido procedimento, conforme já mencionado, estabelece etapas e

requisitos para a implementação dos projetos estratégicos e operacionais de

acordo com a metodologia estabelecida pelo PMBOK (2008).

Porém, a Instituição, embora reconheça a relevância do gerenciamento

das comunicações para o sucesso dos resultados planejados, de acordo com a

formação das equipes multifuncionais e outras iniciativas como a publicação do

Mapa Estratégico, não prevê uma padronização do planejamento das

comunicações nos projetos desenvolvidos.

Os resultados dos indicadores são consolidados, com frequência mínima

semestral, no Relatório de Informações Gerenciais (RIGER), que apresenta a

análise de dados e melhoria contínua de cada unidade organizacional do PJERJ.

Em se tratando de comunicação institucional, além das situações já

relatadas e dispostas na RAD-PJERJ-006, a DGDIN propõe à administração

superior reuniões de análise da estratégia. As referidas reuniões acontecem, no

mínimo, anualmente, visando à análise dos resultados do planejamento

estratégico. Além disso, tais reuniões se dispõem a promover atualizações da

estratégia com o fim de atender as demandas de usuários internos e externos e

demais partes interessadas.

A DGDIN também providencia reuniões frequentes de gestão junto às

unidades executoras para avaliação dos projetos e respectivos indicadores de

desempenho, outra importante oportunidade de fornecer informações relevantes

aos interessados.

55

As informações relevantes relativas ao projeto, bem como o início e

encerramento, são comunicadas da forma estabelecida pela unidade

coordenadora, além daquelas obrigatórias pelo procedimento documentado.

As equipes multifuncionais representam uma ferramenta importante no que

diz respeito às comunicações dos projetos em desenvolvimento por se disporem a

promover a integração entre as unidades que possuem atribuições específicas ou

coordenam projetos que causam impacto em objetivos estratégicos.

Os projetos definidos pelas unidades executoras se utilizam do plano de

projeto (Anexo 5), que, entre outros objetivos, identifica as partes interessadas,

comunica as funções a seus responsáveis, quando elas devem ser realizadas e de

que outras atividades dependem.

Outro mecanismo de comunicação estabelecido na RAD-PJERJ-006 é a

matriz de interveniência elaborada pela DGDIN e encaminhada aos gestores das

unidades envolvidas, que consolida as atribuições dos intervenientes e os períodos

de realização das atividades relativas aos projetos desenvolvidos.

Eventuais discordâncias entre as unidades intervenientes e as

responsabilidades que lhe forem conferidas são resolvidas em reuniões

promovidas pela DGDIN.

A situação dos projetos é avaliada em função dos indicadores

estabelecidos. Tal situação é divulgada nos Relatórios de Informações Gerenciais

(RIGER) elaborados pelas unidades executoras e publicados na intranet. Este

relatório utiliza-se, de acordo as classificações abordadas nesta pesquisa, de

método de comunicação passiva (pull) e, portanto, pressupõe o acesso dos

destinatários a partir de seus próprios critérios.

Após a implementação do projeto, o gestor da unidade coordenadora o

encerra, preenchendo o Formulário Relatório de Encerramento de Projetos (Anexo

6), que é igualmente publicado na intranet.

56

CONCLUSÃO

O PJERJ, nos últimos dez anos, vem se modernizando com o fim de

atender às crescentes demandas da sociedade por eficiência nos serviços

oferecidos à população.

Assim, a Instituição, na busca por tomadas de decisões que proporcionem,

em última instância, celeridade na tramitação processual, incorporou mudanças

diversas, tais como: certificação e gestão por projetos.

Conforme literatura consultada, a comunicação em projetos pode

determinar o êxito dos resultados planejados ou, ao contrário, constituir causa

representativa de problemas e entraves aos efeitos esperados. Assim, de acordo

com as práticas preconizadas no Guia PMBOK, descritas ao longo deste trabalho,

as comunicações relativas aos projetos em desenvolvimento devem ser planejadas

no início do processo de planejamento, com base na identificação das partes

interessadas, com o fim de determinar quem precisa de quais informações, em que

momento elas serão necessárias, por e a quem serão fornecidas. Diante disso,

pode-se afirmar que o plano de gerenciamento das comunicações deve considerar

os níveis de interesse dos intervenientes, suas expectativas, sua importância e sua

influência. O plano de comunicação, por fim, provê orientações de forma a garantir

a eficácia da comunicação: informação disseminada no formato correto, em tempo

adequado e com o impacto necessário.

Após análise crítica realizada no procedimento documentado estabelecido

no PJERJ para o gerenciamento de projetos, conclui-se que o documento define

processos relacionados ao gerenciamento das comunicações, tais como

identificação das partes interessadas através da elaboração da Matriz de

Interveniência pela DGDIN e o reporte do desempenho por meio da publicação de

Relatórios de Informações Gerenciais (RIGER), que divulgam, semestralmente, os

resultados dos indicadores de desempenho dos projetos.

Ainda assim, a metodologia estabelecida na instituição não prevê um plano

de gerenciamento das comunicações padronizado a ser distribuído a todos os

57

envolvidos, o que fragiliza a comunicação eficaz no decorrer do projeto,

comprometendo o gerenciamento das expectativas das partes interessadas e o

sucesso do projeto como um todo.

Acrescente-se ao quadro acima descrito interesses políticos sobrepostos a

objetivos estratégicos, limitações orçamentárias comuns à máquina pública,

ausência de liberdade de decisão, dificuldade de conferir continuidade aos

programas desenvolvidos pela alta administração decorrente da mudança de foco

a cada gestão. Este último atributo é, em parte, amenizado pelas disposições do

CNJ acerca do planejamento estratégico do Poder Judiciário. Porém, na prática,

ainda observa-se uma pressão para que os resultados surjam dentro da gestão

administrativa em vigor, ainda que a consistência dos efeitos alcançados seja

comprometida.

Dessa forma, normatizar a elaboração do plano de gerenciamento das

comunicações no PJERJ, a ser disseminado e implementado pela ASSEP, com

ênfase às lições aprendidas, é um importante mecanismo de melhoria para os

projetos desenvolvidos na Instituição.

Consequentemente à cultura institucional já descrita neste trabalho, cujo

cerne é a hierarquização exacerbada, torna-se imprescindível relatar a

necessidade de sobrepujar os níveis hierárquicos institucionalizados no sentido de

conscientizar as pessoas que integram o PJERJ em todas as esferas acerca da

sua missão, vital para a sociedade: a justiça.

Os obstáculos atribuídos ao gerenciamento das comunicações dos

projetos desenvolvidos no âmbito da Instituição apresentam-se de maneira ainda

mais provocante no que se refere às novas práticas de gestão implementadas no

Poder Judiciário.

De forma recorrente, a ambiência interna da Instituição impossibilita a

prática administrativa de novos conceitos de forma verdadeiramente convincentes.

No PJERJ, o público interno permanece a atribuir as decisões estratégicas a

questões meramente políticas e, por assim dizer, consideradas pouco

consistentes.

58

Assim, os serventuários tornam-se desmotivados no que diz respeito ao

alcance de resultados a partir do emprego de conhecidas práticas de gestão

baseadas em relações de comunicação muito mais focadas em disseminar

informações em escala descendente do que compartilhar conhecimento no intuito

de atender as expectativas do cidadão de forma satisfatória.

59

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 Artigo: Comunicação é Causa de Problemas em Projetos.

Anexo 2 Artigo: Projetos: as Reuniões são realmente necessárias? Anexo3 Resolução TJ/OE nº 13/2012 Anexo 4 Plano do Projeto, formulário vinculado à RAD-PJERJ-006. Anexo 5 Plano de Encerramento de Projeto

60

ANEXO 1

ARTIGO

Site Meta Análise em 28 de janeiro de 2010 Revista Qualimetria FAAP, São Paulo (SP), v. 224, p. 70, edição de abril de 2012 Comunicação É Causa de Problemas em Projetos Resumo: A área de comunicação se transforma em uma das áreas com maior quantidade de problemas na execução de um projeto. Plano de comunicação no projeto, monitorando-o durante sua execução, pode ser a melhor resposta.

O Project Management Institute (PMI) no Brasil, através dos seus

treze chapters, organiza anualmente o benchmarking, a fim de compreender

a situação da área de Gerenciamento de Projetos no país, como aplicação de

metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de

problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em

certificações, etc. O Benchmarking realizado em 2009 (Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual

participaram trezentas empresas, apontou que o item “problemas de

comunicação” lidera a lista de problemas que ocorrem com mais frequência

nos projetos nas organizações com 76%, ou seja, de cada quaro empresas,

três apresentam problemas de comunicação em seus projetos.

A comunicação em projeto é complexa e exige um efetivo

planejamento (simples de ser dessenvolvido), pois “informação a ser

distribuída” tem diferentes objetivos, para diferentes interlocutores, em

diferentes níveis de informação. Atualmente, muito se fala em

“democratização da informação”, para que os profissionais tenham acesso

às informações, contudo, isto não representa que a informação seja pública,

mas sim pertinente ao trabalho a ser realizar, ao seu nível de autoridade e

tomada de decisão.

Por exemplo, para a equipe do projeto, as instruções para

realização das atividades, o cronograma detalhado, as reuniões de progresso

61

de projeto são integrantes do processo de comunicação. Para o patrocinador

(sponsor), a comunicação tem informações em nível executivo, inclusive o

cronograma detalhado. Para o usuário final, a comunicação envolve “o

quanto o projeto afeta seu dia a dia”, suas habilidades e capacitação e até

sua segurança pessoal (há risco de perda do emprego?). Caso haja uma

comunicação positiva junto ao usuário final (ou ausência dela), poderá

haver rejeição do usuário ao projeto. É justamente por isto que muitas

empresas contratam consultorias especializadas em change management

quando da execução de um projeto que envolve significativas alterações

com processos, sistemas ou organograma da organização, pois exige

comunicação com os afetados e medição dos resultados. Nesta etapa, o

papel da liderança é fundamental para obtenção do apoio e

comprometimento de todos os envolvidos.

A comunicação em um projeto envolve também a comunicação

visual, que é a utilização de desenhos, símbolos e gráficos, pela facilidade

de entendimento e memorização. Um exemplo típico é o cronograma, que

em geral é representado por uma ilustração gráfica. O cronograma deve ser

atualizado com a maior frequência possível e ser disponibilizado a todos os

participantes pelas atividades, e é por isso que se recomenda que o

cronograma atualizado seja publicado no site do projeto (caso exista), nas

paredes da sala na qual a equipe do projeto atua, também chamada de War

Room.

Uma analogia que pode ser feita é a comunicação que existe em

estradas que fornece o direcionamento ao motorista, informa as distâncias,

alerta para condições físicas da estrada e de segurança para o condutor,

informa os serviços e pontos turísticos existentes. Uma estrada no Brasil e

uma na Alemanha têm em comum a comunicação visual, mas os textos

contidos em placas somente serão compreensíveis pelos usuários que

conheçam o idioma utilizado na rodovia (português no Brasil e alemão na

Alemanha). Assim, em um projeto, deve ser criada uma “linguagem

comum” (conjunto de conceitos, definições e jargões) que seja entendida

por todos os envolvidos.

O Plano de Comunicação de um projeto é algo simples de ser

elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser simples de ser feito, muitos

62

Gerentes de Projetos acabam não desenvolvendo um plano para os seus

projetos, e assim algumas lacunas na comunicação são observadas no dia a

dia das organizações, sobretudo nos momentos de crises nos projetos. Desta

forma, saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a

periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um

plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é

responsabilidade do Gerente de Projetos.

Pode-se concluir que gerenciar a comunicação é divulgar o que

está sendo feito, gerir o que está sendo falado e o que está sendo

documentado, constituindo-se assim em alicerce de uma boa gestão do

projeto. Diante deste dinamismo no contexto de execução de um projeto,

torna-se imprescindível que haja uma efetiva gestão da comunicação, por

exemplo, através de um indicador específico para esta área, que poderá ser

desenvolvido pelo gerente, permitindo assim, a monitoração da

comunicação do projeto.

63

ANEXO 2

ARTIGO

Projetos: as Reuniões são Realmente Necessárias? Resumo: Artigo que discute a importância e o escopo das reuniões de projeto e suas variantes: reunião de início de projeto, as reuniões de avanço ou progresso, as executivas e as de encerramento de fase ou do próprio projeto.

Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, devem-se distinguir ao

diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto, que representa o “pontapé

inicial”, as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de

encerramento de fase ou de encerramento geral do projeto.

A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes os objetivos e metas a serem

atingidos com a execução do projeto. Além disto, devem-se divulgar o cronograma das

atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e

os principais riscos dos projetos, para que todos se sintam compromissados com os

resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a

oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso recomenda-se que ao final da reunião se

realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a

comunicação futura no projeto e integrar as equipes.. Nesta reunião são divulgados os

procedimentos operacionais que são utilizados, como lançamento de horas e critérios

adotados para relatórios de despesas dos participantes. O Gerente de Projetos, que é

responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em

mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua

realização.

As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade

previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no

transcorrer de sua execução.

Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta

previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que

exerçam papel de coordenação ou líderes de frente de trabalho, o Gerente de Projeto e, se

64

possível, o patrocinador. Um item para se desmitificar é a presença de todos os participantes

do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma

tendência de se discutirem minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios

dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto,

sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos dliveries e de aquisições.

Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a

documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações

pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, a distribuição deve ser

realizada logo após a sua realização.

As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou

conforme necessidade identificada pelo Gerente de Projeto. Estas reuniões, com

indispensável presença do patrocinador devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a

evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho;

por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI

(Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e o de prazos no

projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação,

de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de

discussões de novas demandas e necessidades e aprovada, após a0presentação dos impactos

em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa e a segunda, decisória.

As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o

encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda a equipe o caminho percorrido, os

resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso

existam.

É recomendado que os profissionais que excedam o desempenho esperado, e que fizeram a

diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos ou

premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma

comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.

Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de

encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu

livro Piloter um Project d’organization, a autora JO Ann T. Hackos em seu livro Information

65

develoment: managing your documentation projects, perfolio and people recomenda que ao

fim de um projeto haja de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (

o que deu certo o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base

de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância

em os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não convidados

(mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando a

realização da reunião e dos critérios para a elaboração dos convites, para não criar melindres

e para que o profissional não se sinta desvalorizado.

Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” com

argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As

reuniões de projetos há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser

imprescindíveis ferramentas de comunicação e de gestão!”

66

ANEXO 3

TEXTO INTEGRAL

RESOLUCAO 13

RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012*

Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder Judiciário do

Estado do Rio de Janeiro.

O ÓRGÃO ESPECIAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE

JANEIRO, no uso de suas respectivas atribuições legais e regimentais, e

tendo em vista o decidido na sessão realizada no dia 12 de março de 2012

(Processo nº 2012/37257)

CONSIDERANDO o teor da Resolução nº. 70, de 18 de março de 2009,

do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento e a

Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de

Janeiro (PJERJ);

CONSIDERANDO que a maturidade dos conceitos relacionados à gestão

estratégica entre os servidores do PJERJ culminou na necessidade de revisar

as diretrizes fixadas na Resolução TJ/OE nº. 21/2009 , de 17/12/2009,

complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010;

CONSIDERANDO a necessidade de definir conceitos e metodologia

padronizada institucional para o gerenciamento de projetos e dos resultados

da gestão estratégica, bem como controlar os processos relacionados, de

forma a garantir sua qualidade e a de seus produtos;

CONSIDERANDO que as informações relacionadas aos projetos e aos

resultados da gestão estratégica devem ser consolidadas em base única, de

modo a demonstrarem resultados confiáveis, bem como a servir de

repositório de experiências para utilização futura;

CONSIDERANDO a importância de manter o alinhamento da gestão

estratégia e do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ, de acordo

com as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO10006;

CONSIDERANDO que a unicidade do PJERJ exige a implementação de

67

diretrizes institucionais para nortear a atuação de todos os seus órgãos;

CONSIDERANDO que a continuidade administrativa é um dos objetivos a

serem perseguidos pelo PJERJ;

CONSIDERANDO a necessidade de o planejamento estratégico ser precedido

de amplo diálogo institucional;

RESOLVE

CAPÍTULO I

DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA PRAZO E FORMA DE

IMPLEMENTAÇÃO

Art. 1o. Fica atualizado o Planejamento Estratégico do PJERJ, englobando o

período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014 que orientará a definição

de ações e projetos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos e

metas nele traçados.

§ 1º. O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro

definirá a composição de Comissão de Gestão Estratégica (COGES), a fim

de promover a discussão sobre o planejamento estratégico, garantindo a

participação das diferentes lideranças institucionais e das entidades de

classes.

§ 2º. Ajustes no planejamento estratégico poderão ser realizados a cada 2

(dois) anos, para fins de realinhamento às diretrizes da Administração

Superior, coincidindo com a mudança da Administração Superior do PJERJ.

Art. 2o. O planejamento estratégico de que trata o art. 1º desta Resolução

é composto de:

I - Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico

II - Metas de curto, médio e longo prazo, associadas aos indicadores de

resultado dos objetivos estratégicos (anexo I);

III - Projetos em número julgado suficiente e necessário para o atingimento

das metas fixadas, devendo, a cada objetivo que ainda não se tenha

atingido a meta traçada para o seu respectivo indicador, definir-se um

projeto (anexo I);

IV - Não é obrigatório o desenvolvimento de projetos para os Objetivos

Estratégicos que já tenham atingido a meta total traçada para o respectivo

68

indicador (anexo I).

Art. 3º - Para os efeitos desta Resolução, aplicam-se as seguintes

definições:

I - Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades

coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido

para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo

limitações de tempo, custo e recursos.

II - Projeto Estratégico: é aquele que, em razão de fatores como

complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos

resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a

realização da estratégia da instituição em nível macro.

III - Projeto Não Estratégico: é aquele que gera melhorias pontuais ou por

segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua

abrangência e seus resultados

costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua

implementação e não impactam outras unidades.

IV - Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam

disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

V - Iniciativa: ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas,

que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.

VI - Atividade: ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado

processo de trabalho.

VII - Plano de Projeto: documentação formal e institucional, estabelecida no

formulário Plano do Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definições de

execução, monitoramento e controle do projeto, composto de dez itens:

Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes do Projeto; Unidades

Intervenientes; Justificativa; Marcos e Entregas do Projeto; Custos do

Projeto; Indicadores e Metas do Projeto; Riscos do Projeto; Gestor do

Projeto; Aprovação do Projeto.

VIII - Unidade Coordenadora: é a unidade responsável pelo monitoramento

dos projetos, sua abrangência, seus resultados, estimando custos,

cronogramas e medição de sua efetividade.

IX - Gestor de Projeto: pessoa designada pela unidade coordenadora do

projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.

69

X - Patrocinador: Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar

os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente.

São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto

proposto.

Art. 4º - A proposta orçamentária deve ser alinhada ao Planejamento

Estratégico, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução,

sendo conjuntamente analisados pela DGDIN e pela DGPCF.

Art. 5º - Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN),

por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como

Escritório de Projetos Institucional, definir e manter metodologia para

proposição, elaboração, desenvolvimento e gerenciamento de projetos no

PJERJ, assim como especificar modelos, formulários e artefatos a serem

utilizados.

Parágrafo Único - A metodologia visa promover a eficácia, o aumento da

eficiência dos projetos institucionais, o foco nos resultados e o engajamento

das equipes envolvidas, normatizando e padronizando os processos de

gerenciamento de projetos e de resultados, de forma compatível e alinhada

com as práticas preconizadas pelo Project Management Institute - PMI, pela

NBR ISO 10006.

Art. 6º - São atribuições da DGDIN/ASSEP:

I - Apoiar as unidades no planejamento, desenvolvimento e execução dos

projetos institucionais;

II - Analisar o desempenho dos projetos, propondo melhorias na execução,

disponibilizando informações a eles relacionadas;

III - Acompanhar o desempenho dos indicadores estratégicos, propondo

ações gerenciais para o atingimento das metas;

IV - Gerenciar o portfólio de projetos do PJERJ;

V - Prestar consultoria interna e assessoramento técnico relacionados à

gestão estratégica (projetos e indicadores);

VI - Manter atualizados e melhorar continuamente a metodologia adotada

pelo PJERJ, bem como os procedimentos, documentos e ritos relativos à

gestão estratégica;

VII - Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas

corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto;

VIII - Impulsionar a promoção de cursos, eventos e outras ações com o fim

70

de capacitar continuamente os gestores em relação à gestão estratégica,

projetos, indicadores e análise de dados;

IX - Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de

melhores práticas de gerenciamento de projetos e de resultados;

X - Analisar o repositório de projetos, de modo a propor ações de melhoria;

XI - Apoiar as unidades na coleta de dados, medição e análise dos

indicadores estratégicos;

XII - Acompanhar o andamento dos indicadores estratégicos, consolidando

e disponibilizando informações sobre seu desempenho;

XIII - Realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projetos e

de resultados;

XIV - Manter intercâmbio com outros tribunais em assuntos relacionados ao

planejamento estratégico;

4 de 200

XV - Elaborar normas, procedimentos, regulamentos, manuais e demais

instrumentos operacionais de trabalho relacionados aos projetos e ao

planejamento estratégico.

Art. 7º - Os projetos considerados estratégicos devem ser analisados

previamente pelo Magistrado Patrocinador, apreciados pela Administração

Superior do PJERJ e aprovados

pelo Egrégio Órgão Especial, conforme o ciclo de aprovação previsto na

RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e

Operacional do PJERJ).

Art. 8º - Os projetos considerados não estratégicos, após análise da

pertinência pelo Magistrado Patrocinador, deverão ser encaminhados à

DGDIN, para consolidação no portfólio de projetos, e apresentados à

Administração Superior, para apreciação.

Art. 9º - Todos os projetos institucionais - estratégicos e não estratégicos -

devem obedecer aos parâmetros metodológicos previstos nesta Resolução e

detalhados na RAD-PJERJ-006.

Parágrafo Único - As atividades empreendidas que não forem estruturadas a

partir dos parâmetros metodológicos estabelecidos no caput deste artigo

serão consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.

Art. 10 - As propostas de projetos - estratégicos e não estratégicos - devem

ser efetuadas por meio do preenchimento do Plano de Projeto (FRM-PJERJ-

71

006-01), com definição imediata do nome do respectivo gestor e

apresentada à Administração Superior da unidade coordenadora e ao

Magistrado Patrocinador.

§ 1º. O Gestor do Projeto, juntamente com a equipe, é responsável por

orientar o desenvolvimento do projeto, com o apoio da DGDIN/ASSEP,

sempre que necessário.

§ 2º. A qualquer momento poderão ser propostos, pela Administração

Superior e/ou pelas Unidades Executoras, novos projetos ou alterações dos

já existentes, a fim de conciliar o

planejamento estratégico do PJERJ aos cenários interno e externo.

Art. 11 - O acompanhamento dos resultados dos projetos é realizado pela

DGDIN, por meio de reuniões promovidas com as equipes multifuncionais,

formadas a partir dos objetivos estratégicos a que estão vinculados os

projetos, de modo que a contribuição de cada projeto para o alcance das

metas estratégicas seja verificada.

Parágrafo único - Cabe à COGES deliberar as ações necessárias para a

melhoria dos resultados da estratégia institucional, com base nos resultados

dos projetos apresentados, podendo, verificada a necessidade, instituir

novos projetos.

Art. 12 - Todo projeto iniciado deverá ser formalmente encerrado, com a

consolidação de seus resultados finais, de acordo com a metodologia e as

diretrizes definidas pela DGDIN, cabendo a esta Diretoria Geral a guarda

catalogada do histórico das lições apreendidas.

Art. 13 - É responsabilidade de todas as unidades organizacionais do PJERJ

realizar as ações necessárias para manter a política instituída por esta

Resolução.

§ 1º. Entende-se por Unidades Executoras da Administração Superior as

seguintes unidades:

I - Gabinete da Presidência (GABPRES);

II - Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ);

III - Ouvidoria-Geral (OUVID);

IV - Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN);

V - Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF);

VI - Diretoria Geral de Logística (DGLOG);

VII - Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI);

72

VIII - Diretoria Geral de Controle Interno (DGCOI);

IX - Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES);

X - Diretoria Geral de Engenharia (DGENG);

XI - Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON);

XII - Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC);

XIII - Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR);

XIV - Unidades Executoras da Corregedoria Geral da Justiça:

a) Gabinete da Corregedoria Geral da Justiça (GBCGJ);

b) Diretoria-Geral de Administração (CGJ/DGADM);

c) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Judiciais

(CGJ/DGFAJ); e

d) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Extrajudiciais

(CGJ/DGFEX).

§ 2º. Entende-se por Unidades Judiciárias da Administração Superior as

seguintes unidades:

I - 1ª Vice-Presidência (01VP);

II - 2ª Vice-Presidência (02VP);

III - 3ª Vice-Presidência (03VP);

IV - Secretaria do Tribunal Pleno e do Órgão Especial (SETOE);

V - Secretaria do Conselho da Magistratura (SECCM).

CAPÍTULO II

DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 14 - O Presidente promoverá Reuniões de Análise da Estratégia (RAE),

preferencialmente trimestrais, para acompanhamento dos resultados das

metas fixadas e dos projetos estratégicos, oportunidade em que poderá

promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de desempenho.

§ 1º. A medição dos indicadores estratégicos com a informação de seus

elementos deve ser realizada pelas unidades responsáveis, com

periodicidade trimestral.

§ 2º. O Presidente, por delegação do Egrégio Órgão Especial, poderá

aprovar eventuais revisões nas metas dos indicadores estratégicos, se

alterado o cenário (ambiente externo e/ou interno) em que estas foram

73

definidas, bem como nos projetos estratégicos, a fim de conferir dinamismo

ao processo.

§ 3º Aspectos relacionados à operacionalização da implementação dos

projetos estratégicos poderão ser revistos pelo gestor da unidade

executora, ou Judiciária da Administração Superior, desde que não

acarretem aumento de despesa ou alteração de metas relacionadas aos

indicadores estratégicos.

§ 4º. Ficam mantidas as informações referentes aos objetivos e indicadores

estratégicos, cuja meta total já tenha sido alcançada, bem como as

informações relativas aos projetos

encerrados antes da data da revisão estratégica, a fim de se preservar o

histórico da estratégia no período.

§ 5º. Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)

coordenar operacionalmente os eventuais ajustes e revisões determinados

pelo Presidente, e realizar o acompanhamento, junto às unidades do PJERJ,

das políticas definidas.

Art. 6º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação,

revogadas as disposições em contrário.

Parágrafo único - Fica revogada a Resolução TJ/OE nº. 21/2009,

complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010.

Rio de Janeiro, 16 de abril de 2012.

(a) Desembargador MANOEL ALBERTO REBÊLO DOS SANTOS

Presidente

74

ANEXO 4

PLANO DO PROJETO

ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet

Nome do Projeto:

Unidade Coordenadora: Versão: Data de Emissão:

{IMPORTANTE! TODAS AS INSTRUÇÕES E ORIENTAÇÕES (EM AZUL) DEVEM SER

APAGADAS APÓS FINALIZADO O PREENCHIMENTO DO PLANO DE PROJETO}

{O Plano do Projeto tem por finalidade reunir todas as informações necessárias ao

adequado planejamento do projeto, servindo como referência para o gestor no

acompanhamento do progresso de sua execução. Pode ser utilizado também pela

equipe do projeto para que compreendam suas atribuições específicas, quando

elas devem ser executadas e de quais unidades dependem.}

PARTE 1 – TERMO DE ABERTURA (Itens 1 a 4)

1. Escopo

Decomposição do Escopo

1.1. Produto / serviço que o projeto irá desenvolver

{Ex.: O projeto visa desenvolver um sistema informatizado para atender (...).}

1.2. Demanda / problema que o produto do projeto irá atender / solucionar

{Ex.: Ampliar a capacidade laboral da unidade sem a majoração dos recursos de pessoal, em razão dos limites da LRF (...).}

1.3. Requisitos legais, estatutários ou regulamentares norteadores do projeto

{Leis, atos oficiais e normas que, de alguma forma, possam nortear, influenciar ou limitar o desenvolvimento do projeto. Ex.: Lei Complementar 101/2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal.}

1.4. Desempenho esperado do produto / serviço a ser desenvolvido

{Descrição dos requisitos de desempenho do produto / serviço; como irão efetivamente funcionar e quais recursos serão utilizados. Ex.: As funcionalidades mínimas requeridas para o sistema são (...). Para tanto, é necessária a instalação de um centro de digitalização, que deverá funcionar de acordo com (...).}

1.5. Abrangência / limites do projeto

{Estimativa do tempo para implementação do projeto, alcance institucional, desenvolvimento de pilotos / casos de uso etc. Ex.: Estima-se que o projeto seja realizado em (XX anos, meses etc.). A implementação do projeto irá abranger todas as unidades prestadoras de jurisdição do PJERJ, sendo utilizada como piloto a XX Vara Cível da Capital, a fim de (...).}

1.6. Itens que não fazem parte do escopo

75

{Ex.: A capacitação das unidades na utilização do sistema não será realizada pelo PJERJ. Para tanto, será contratada empresa que (...).}

1.7. Outros pontos essenciais

{Espaço para livre descrição de outros itens que os gestores considerem importantes para a compreensão e o adequado desenvolvimento do projeto.}

2. Alinhamento Estratégico

{Indicar o tema e o objetivo estratégico com os quais o projeto contribui diretamente, e as contribuições indiretas do projeto para outros objetivos estratégicos, constantes do Mapa Estratégico do PJERJ.}

CONTRIBUIÇÃO DIRETA

• TEMA: {Ex: Responsabilidade Social}

• OBJETIVO ESTRATÉGICO: {Ex: Promover a cidadania}

CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU INDIRETA

• TEMA: {Ex: Alinhamento Estratégico}

• OBJETIVO ESTRATÉGICO: {Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do PJERJ}

• TEMA:

• OBJETIVO ESTRATÉGICO:

3. Partes Interessadas - Clientes

{Entende-se por “clientes” as unidades, servidores, pessoas ou organizações DIRETAMENTE impactadas pelos resultados dos projetos, ou seja, são aqueles para os quais o projeto se destina. Devem ser descritos com o máximo de detalhes possível, inclusive, definindo quantitativo e localização, quando houver.

Ex: 52 varas cíveis da Comarca da Capital; 14 varas cíveis do 5º Núcleo Regional etc.}

3.1. Partes Interessadas - Unidades Intervenientes

{Entende-se como “unidades intervenientes” as unidades ou organizações que efetivamente irão apoiar a realização do projeto; são parceiras na realização de ações fundamentais. Deve ser especificado o apoio que cada unidade precisa dispensar ao projeto, a fim de que entendam o papel que irão desempenhar.}

UNIDADE INTERVENIENTE APOIO NECESSÁRIO

{Ex: DGPES/ESAJ} • {Providenciar curso de BSC para os gestores de projetos}

• •

4. Justificativa

Decomposição da Justificativa

4.1. Breve descrição da situação atual / situação problema

{Demonstração objetiva do cenário atual, que justifique o desenvolvimento de um projeto. Ex.: Atualmente, a taxa de congestionamento do PJERJ, na fase de execução é de, aproximadamente, 97% e as unidades (...).}

4.2. Análise comparativa (cenário atual X cenário futuro estimado)

{Comparação da situação atual com a situação prevista (após a implementação do projeto). Ex.: Com a implementação do projeto, estima-se reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento na fase de execução, a partir (...).}

4.3. Benefícios que o projeto irá gerar para o PJERJ

{Ex.: Redução do estoque de processos; maior facilidade no alcance das metas institucionais etc.}

76

4.4. Conseqüências para a instituição caso o projeto não seja realizado

{Descrição sucinta das dificuldades que o PJERJ enfrentaria ao longo do tempo, caso o projeto não seja implementado. Ex.: O gradativo aumento da taxa de congestionamento na fase da execução inviabiliza a sustentabilidade da prestação jurisdicional, uma vez que compromete a efetividade da justiça como órgão solucionador dos conflitos sociais, forçando a sociedade a (...).}

4.5. Outras informações (pesquisas realizadas, experiências anteriores e benchmarking etc.)

{Descrição sucinta de padrões de referência que contribuam para a estimativa de sucesso do projeto. Ex.: Iniciativa semelhante foi implementada em Minas Gerais, tendo sido verificada a redução de 20% da taxa de congestionamento na fase de execução ao longo de 3 anos. Em visita àquele órgão (...).}

PARTE 2– DETALHAMENTO DO PROJETO (Itens 5 a 10)

5. Custos Estimados

{Estimativa dos custos dos itens que precisam ser providenciados, adquiridos ou

contratados para a implementação do projeto, classificados de acordo com as

categorias estabelecidas, em cada exercício financeiro.}

Categoria Detalhamento Responsável

pela Aquisição

Método de Aquisição

Exercício Financeiro

Custo Estimado (Por categoria e

exercício financeiro)

Treinamentos

{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2012}

{R$ 8.417,60

(R$ 4.208,80 por turma)}

{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2013} {R$ 4.208,80}

{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2014} {R$ 4.208,80}

Realização de obras e instalações

Aquisição de equipamentos (permanente)

Aquisição de material (consumo)

Diárias e passagens

Serviços de Terceiros

Outros {Ex: Pesquisa de Imagem Institucional} { DGLOG} {Licitação} {2012}

{Aprox.

R$ 180.000,00}

{Ex: R$ 196.835,20}

77

6. Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)

Neste documento está descrito o resumo geral das atividades planejadas para a implementação do projeto (grandes marcos), bem como, os prazos estimados para sua realização. A Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) está detalhada no FRM-PJERJ-006-01 (Estrutura de Decomposição do Trabalho), sendo mantida como anexo obrigatório deste documento. {ORIENTAÇÕES:

1. ETAPAS: “Etapas” são as grandes ações que irão conduzir o desenvolvimento do projeto, distribuídas em períodos de tempo seqüenciais. As “Etapas” são desdobradas em “Atividades”, que são ações menores e específicas necessárias para o cumprimento de cada “Marco”; um “Marco” é finalizado, quando todas as “Entregas” o forem. 2. PESOS %: Os pesos % são calibradores numéricos que visam facilitar o acompanhamento da realização das ações. Cada ano deve ser encerrado com 100% de implementação das ações, o que permite um replanejamento mais célere para anos subseqüentes, se necessário.

3. ANÁLISE CRÍTICA / VERIFICAÇÃO / VALIDAÇÃO: Devem ser realizadas em fases apropriadas, de acordo com o desenvolvimento específico de cada projeto, podendo ocorrer simultânea ou separadamente, na forma e no tempo que a unidade gestora do projeto entender necessário e conveniente. Devem ser mantidos registros destas etapas (atas de reunião, e-mails etc.). Definições formais podem ser encontradas na NBR ISO 9000:2005. -ANÁLISE CRÍTICA: Analisa se as ações que foram ou estão sendo realizadas serão realmente efetivas para alcançar o que se pretende. -VERIFICAÇÃO: Compara se a execução está sendo realizada de acordo com as diretrizes do planejamento e os requisitos definidos no escopo; -VALIDAÇÃO: Confirma se o que foi elaborado / produzido / desenvolvido até o momento está adequado para aqueles que irão efetivamente utilizar o produto do projeto.}

RESUMO GERAL DA ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO

1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM

Etapas Resp. Peso % Unid. Interv.

Custo Estim.

J F M A M J J A S O N D

Eta

pa

1

{Ex: Aquisição de sistema informatizado{

{Michele (ASSEP)} {10%} {DGTEC} {R$

100.000,00}

Eta

pa

2 {Ex: Pesquisa de empresas para capacitação dos servidores}

{Michele (ASSEP)} {5%} {DGDIN} {N/A}

Eta

pa

3

{Ex: Capacitação dos servidores}

{Michele (ASSEP)} {20%} {ESAJ} {R$

20.000,00}

Eta

pa

n

{(...)} {(...)} {(...)} {(...)} {(...)}

Eta

pa

n

{(...)} {(...)} {(...)} {(...)} {(...)}

{100%} {R$ 120.000,00}

7. Indicadores e Metas

{Os indicadores são a forma de mensuração das metas definidas para o projeto, que expressam o resultado futuro pretendido. Para medir o sucesso de um projeto devem ser avaliados três tipos de indicadores: pelo menos um diretamente ligado ao resultado do projeto e outros dois ligados ao gerenciamento do cronograma e dos custos estimados do projeto.}

INDICADOR DE RESULTADO: {Nome do indicador de resultado do projeto}

LINHA DE BASE: {Situação atual ou anterior ao início do projeto, considerado como o ponto de partida para a definição das metas dos indicadores de resultado e de controle.}

META {Resultado desejado a data prevista para atingimento do resultado.}

INDICADOR DE CONTROLE (CRONOGRAMA): Índice de cumprimento do cronograma

LINHA DE BASE: {XX%} de implementação das ações

META 100% de implementação das ações planejadas até final de {dezembro/2012}

INDICADOR DE CONTROLE (CUSTO ESTIMADO): Índice de cumprimento do orçamento estimado

LINHA DE BASE: {R$ XXXXX,XX (se houver custo anterior realizado)}

META Cumprir o orçamento estimado de R$ {XXXXX,XX} até final de {dezembro/2012}

8. Riscos

{Descrever os riscos que possam impactar a realização do projeto, sua categoria, probabilidade, impacto e severidade, conforme as orientações a seguir. Para cada risco identificado, deve ser proposta uma resposta. ATENÇÃO! As respostas devem específicas, constituindo-se em uma espécie de “plano B”. Ex: se o risco X ocorrer, o que pode ser feito (ou que resposta pode ser dada) para evitar ou minimizar o impacto no projeto; é a definição de outro rumo opcional pode ser dado ao projeto.}

Categoria Custo / Tempo / Qualidade / Outros

Probabilidade (1) Baixa (2) Média (3) Alta (4) Muito Alta

Impacto (1) Baixo (2) Médio (3) Alto (4) Muito Alto

Severidade (Probabilidade x

Impacto)

(1 a 3)

Baixo risco

(4 a 5)

Médio risco

(6 a 9)

Alto risco

(10 a 16)

Altíssimo risco

Identificação dos Riscos

79

Se (Causa)

Então (conseqüência)

Categoria Probabilidad

e Impacto Severidade Resposta

{Ex: Se não for adquirido um

Sistema de Gestão Estratégica (...)}

{(...) haverá dificuldade no

acompanhamento da gestão

estratégica do PJERJ.}

{Qualidade

Tempo

Custo{

{(4)

Muito Alta}

{(2)

Médio}

{(8)

Alto Risco}

{Planejar as ferramentas de

gestão de projetos, a fim de

que se possa acompanhá-las por planilhas em

Excel.}

9. Identificação do Gestor do Projeto

{Gestor do Projeto é a pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para atuar como responsável por impulsionar a realização das ações.}

Nome Cargo

Telefone Endereço Eletrônico Lotação

10. Aprovação do Projeto

{A linha de aprovação está relacionada ao conhecimento do escopo e das fases de desenvolvimento do projeto pelas partes interessadas. Os gestores do projeto e da unidade devem são responsáveis por negociar, previamente, com as unidades intervenientes as atribuições e os prazos para sua realização. Todos os projetos, antes de serem aprovados pelo Magistrado Patrocinador, devem passar pela Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF), a fim de que seja analisada a viabilidade orçamentária para sua implementação.}

Elaborado por Data

{(Nome do Gestor do Projeto)} {(Data de Elaboração)}

Revisado por Data

{(Nome do Gestor da Unidade)} {(Data de Revisão)}

CIÊNCIA DAS UNIDADES INTERVENIENTES

Declara-se que todas as unidades intervenientes foram cientificadas dos termos constantes deste plano de projeto e concordam com as atribuições a elas conferidas e seus respectivos prazos.

Assinatura do Gestor do Projeto {(Assinatura)}

Assinatura do Gestor da Unidade {(Assinatura)}

LINHA DE APROVAÇÃO

De acordo (Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças – DGPCF)

Data Assinatura

{(Nome do Diretor Geral da DGPCF)}

Aprovado por (Magistrado Patrocinador) Data Assinatura

{(Nome do Magistrado Patrocinador)}

11. Atualizações

80

{Os projetos podem ser atualizados sempre necessário e, especialmente, em caso de: § Determinação da Administração Superior; § Alteração do “Escopo”; § Alteração nas atribuições das Unidades Intervenientes; § Alteração significativa nos “Marcos” constantes do Plano de Projeto (atividades ou datas); § Alteração substancial no custo estimado, indicadores ou metas; § Identificação de novo e importante risco para a consecução do projeto. Quando ocorrer atualização, devem ser detalhadas as informações da atual versão, descrevendo os motivos da alteração, a fim de se manter o histórico do projeto. Deve se proceder à reaprovação do projeto, OBRIGATORIAMENTE, pelo gestor do projeto, pelo gestor da unidade coordenadora do projeto e pelo Magistrado Patrocinador. A reaprovação pelas Unidades Intervenientes somente será necessária se as atualizações importarem em alteração das atribuições previamente acordadas ou modificação significativa nas datas das ações a elas atribuídas. De modo a garantir sua integridade histórica, a partir da data de emissão do projeto, todas as versões anteriores do Plano do Projeto devem ser mantidas pela unidade, pelo tempo de guarda no arquivo corrente. As versões obsoletas devem ser destacadas como tal, de forma a impedir o uso não intencional de versão anterior do Plano do Projeto. A cada atualização, os dados da revisão são incluídos, mantendo-se o anterior, de forma que a versão atual sempre preserve o histórico de alterações do projeto.}

Atualizações

Data da Alteração

Revisão Descrição da Atualização Revisado

por Aprovado

por

{Ex: 01/02/12} {01}

{Alteração no item “3.1 – Unidades Intervenientes”, para contemplar novas atribuições para a Diretoria

Geral de Logística (DGLOG)}

{Nome do gestor do projeto}

{Nome do gestor da unidade}

Justificativa para atualização: {Necessidade de incluir, entre as atribuições previstas para a DGLOG, a confecção de mais 30 placas de bronze, tendo em vista o aumento do número de unidades indicadas para a certificação}

Justificativa para atualização:

Justificativa para atualização:

81

ANEXO 5

RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO

{ESTE RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DEVE SER MANTIDO JUNTO COM OS DEMAIS

DOCUMENTOS DO PROJETO}

1. Identificação do Projeto: Nome do Projeto:

Data de Início:

Data de Término:

Unidade Coordenadora do Projeto:

Gestor do Projeto:

2. Resultados do Projeto:

Escopo ou Finalidade do Projeto

2.1) O produto ou serviço desenvolvido pelo projeto foi obtido dentro do escopo definido? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados. Sim Não

Alinhamento Estratégico

2.2) O projeto contribuiu para o alcance das metas fixadas para o tema/objetivo estratégico ao qual está diretamente alinhado? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não

Clientes

2.3) O projeto efetivamente impactou os clientes citados no projeto? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não

Unidades Intervenientes

2.4) As Unidades Intervenientes contribuíram para o projeto da forma planejada? Em caso negativo, descreva as principais dificuldades observadas no relacionamento com as unidades. Sim Não

2.5) As Unidades Intervenientes do projeto foram alteradas durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não

82

Justificativa

2.6) A situação-problema descrita na Justificativa foi pelo menos mitigada em razão da implementação do projeto? Em caso negativo, descreva os principais problemas. Sim Não

2.7) Relacione os 3 principais benefícios alcançados com a implementação do projeto.

Marcos do Projeto

2.8) O cronograma foi alterado durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não

2.9) As etapas de análise crítica, verificação e validação do projeto foram definidas e registradas? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não

Custos do Projeto

2.10) Os custos estimados foram alterados durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não

2.11) Descreva as 3 principais dificuldades observadas durante a fase de estimativa dos custos do projeto.

Indicadores e Metas

2.12) Os indicadores do projeto foram adequadamente medidos? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados. Sim Não

2.13) Ao final do projeto, as metas fixadas foram alcançadas? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados Sim Não

Riscos do Projeto

2.14) Algum dos riscos efetivamente ocorreu durante do desenvolvimento do projeto? Em caso positivo, descreva-o, bem como as principais ações tomadas. Sim Não

2.15) As respostas planejadas aos riscos foram eficazes? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não

83

Gestor do Projeto

2.16) Descreva as 3 maiores dificuldades enfrentadas pelo gestor do projeto na sua condução.

2.17) O gestor foi modificado durante a implementação do projeto? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não

Aprovação do Projeto

2.18) Foi necessária alguma modificação na aprovação do projeto durante sua implementação? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não

Atualizações

2.19) O projeto passou por atualizações (após assinatura da revisão 00)? Em caso positivo, resuma-as abaixo. Sim Não

3. Informações Complementares:

3.1) Outras informações relevantes para o encerramento do projeto

4. Encerramento do Projeto:

Relatório elaborado por:

Relatório aprovado por: Responsável pelo encerramento do projeto:

Data da elaboração:

Data da aprovação: Data de encerramento do projeto:

84

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR ISO 9001:

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, 2008.

CHAVES, Lucio Edi, et al. Gerenciamento das Comunicações em Projetos. 3

ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução CNJ nº 70/2009 – Dispõe

sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e

dá outras providências. Brasília, 2009.

DRUCKER, Peter F. The Essential Drucker - with an appreciation by Charles Handy. 2ª ed, Oxford, Ed. Butterworth Heineman, 2007.

FERNANDES, Danilo de Hollanda. Proposta de um modelo de plano de gestão da comunicação em projetos a partir de um estudo de caso dentro de uma empresa multinacional do setor de óleo e gás. 2009. Monografia (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2009.

GASNIER, Daniel Georges. Guia Prático: Comunicação Empresarial. São Paulo: IMAM, 2008.

KISSLER, Leo. Modernização do Serviço Público: caminho e impasses na reforma administrativa alemão. Revista de Negócios FURB. Blumenau, v. 3, n. 2, 1998.

MELO, Maury. Guia de Estudo para o Exame PMP - Project Management Professional Exam. Rio de Janeiro: Ed. Brasport, 2012.

PENTEADO, J. R. Whitaker. A técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 1980.

PEREIRA, José Haroldo. Curso básico de teoria da comunicação. Rio de Janeiro: Ed. Quartet, 4ª Ed., 2007.

85

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Documento

Estratégico da Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (RAD-DGDIN-

001, Revisão 11). Rio de Janeiro, 2012.

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Implementação e

Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do Poder Judiciário do

Estado do Rio de Janeiro (RAD-PJERJ-006, Revisão 07). Rio de Janeiro,

2012.

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Resolução TJ/OE

nº 13/2012 – Atualiza o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do

Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 3 ed. Pensilvânia: PMI, 2004.

REVISTA ELETRÔNICA “PRODAM Tecnologia” Edição 03. Ano 2 – Outubro/Novembro/Dezembro de 2009. Artigo A comunicação na gestão de projetos. Autor: Airton Molena.

SANTOS, Lilia Varela Clemente dos. O gerenciamento das comunicações nos planos diretores participativos. Monografia (Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos) – Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2005.

TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. TEIXEIRA, Aníbal. Reengenharia no Governo. São Paulo: Makron Books,

1996.

TERRIBILI, Armando. Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma

abordagem prática. São Paulo: M.Books, 2011.

86

VIOLA, Marcelo. Apostila de Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos

e Simulação para Certificação PMP –Gerenciamento das Comunicações do

Projeto. A vez do Mestre. Rio de Janeiro, 2012.

87

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PROJETO 10

1.1 Projeto: Definição,

Características e Aplicações 10

1.2 Gerenciamento de Projetos 11

1.3 Project Management Institute (PMI)

1.4 Ciclo de Vida do Projeto 16

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 20

2.1 Comunicação: Definições e Importância

2.2 Gerenciamento da Comunicação: Processos 22

Envolvidos

2.3 Processo relacionado ao gerenciamento

da comunicação: Identificar as Partes Interessadas 24

2.4 Processo relacionado ao gerenciamento

da comunicação: Planejar as comunicações 25

2.5 Processo relacionado ao gerenciamento

da comunicação: Identificar as Partes Interessadas 30

2.6 Processo relacionado ao gerenciamento

da comunicação: Gerenciar as Expectativas das

partes interessadas 32

2.7 Processo relacionado ao gerenciamento

da comunicação: Reportar o Desempenho 36

88

2.8 Gerenciamento da Comunicação em

Projeto X Habilidades de Comunicação de

Um Gerente de Projeto 40

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

NOS PROJETOS DESENVOLVIDOS NO PJERJ

3.1 O PJERJ e as Novas Exigências de Mercado 42

3.2 O PJERJ e o Cenário Atual 44

3.3 O Procedimento Documentado para o

Gerenciamento de Projetos no PJERJ 46

3.4 O Gerenciamento das Comunicações nos

Projetos do PJERJ 53

CONCLUSÃO 56

ANEXOS 59

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84

ÍNDICE 87