técnica de auditoria: benchmarking

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TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO Secretaria-Geral de Controle Externo Coordenadoria de Fiscalização e Controle TÉCNICA DE AUDITORIA BENCHMARKING 2000

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TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃOSecretaria-Geral de Controle Externo

Coordenadoria de Fiscalização e Controle

TÉCNICA DE AUDITORIA

BENCHMARKING

2000

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

Tribunal de Contas da União

Internet: http://www.tcu.gov.brSAFS Lt. 01CEP: 70.042-900 - Brasília (DF)

Secretária-Geral de Controle Externo:Rosângela Paniago Curado Fleury

Coordenador de Fiscalização e Controle:José Moacir Cardoso da Costa

Diretor da 2ª Divisão Técnica:Paulo Roberto Pinheiro Dias Pereira

Analistas de Finanças e Controle Externo - Área de ControleExterno:

Carlos Alexandre Amorim RochaCarmen Pereira Rêgo MeirelesGlória Maria Merola da Costa Bastos

Colaboradores – Projeto de Cooperação TCU/Reino Unido:

José Carlos Lobo MenezesLuiz AkutsuLuiz Geraldo Santos Wolmer

657.63 Brasil. Tribunal de Contas da União.

B823t Técnicas de Auditoria: Benchmarking -Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000.

26 p.

1. TCU - Técnicas de Auditoria:Benchmarking (2000) I. Título.

Ficha Catalográfica elaborada pela Divisão de Documentação do TCU.

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

APRESENTAÇÃO

Este documento técnico é produto das atividadesdesenvolvidas no âmbito do Projeto de Cooperação Técnica TCU-Reino Unido. Na sua elaboração, a Coordenadoria de Fiscalizaçãoe Controle contou com a colaboração dos analistas participantes doProjeto e com o apoio técnico da KPMG, empresa contratada peloGoverno Britânico para prestar consultoria ao TCU na área deauditoria de desempenho.

A técnica aqui apresentada, benchmarking, foi testada comsucesso durante a realização das auditorias-piloto realizadas em1998 e 1999 e complementa informações contidas no Manual deAuditoria de Desempenho do TCU.

Os três primeiros itens desse documento tratam dascaracterísticas básicas da técnica de benchmarking e sua aplicaçãonos trabalhos de auditoria de desempenho. No item quatro sãoapresentados os três tipos de benchmarking æ organizacional, dedesempenho e de processo æ e discutida a sua aplicação emtrabalhos de auditoria de desempenho.

Relevante registrar, por fim, os agradecimentos a todos osdirigentes e servidores que participaram da elaboração desteinstrumento, por terem empregado o melhor de seu trabalho emmais uma iniciativa de grande importância para o controle externo.

ROSÂNGELA PANIAGO FLEURYSecretária-Geral de Controle Externo

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 7

2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADASPELA TÉCNICA ..................................................................................... 7

3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOSTRABALHOS DE AUDITORIA ............................................................ 7

4. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 8

4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL .................................... 10

4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO ....................................... 12

4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO .............................................. 16

5. REFERÊNCIAS ................................................................................ 26

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS TRÊS TIPOS DEBENCHMARKING ................................................................................ 9

FIGURA 2 – VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DEPROCESSOS DE CONTEXTO DE UMA AUDITORIA..................... 21

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

1. INTRODUÇÃO

O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltadapara a identificação e implementação de boas práticas de gestão.Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenhoe de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvidoem uma organização. O benchmarking pode ajudar na identificaçãode oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.

2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADASPELA TÉCNICA

O que os outros estão fazendo?

Como estamos em relação a outras instituiçõessimilares?

Como somos avaliados pelos nossos usuários?

Em que precisamos melhorar?

Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos?

Como podemos monitorar nosso progresso?

3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS TRABALHOS DEAUDITORIA

A consulta a organizações, tanto no setor público quanto nainiciativa privada, nacionais ou estrangeiras, que desempenham asmesmas funções que a instituição ou órgão auditado, pode geraridéias úteis para o aperfeiçoamento do desempenho. Nesse sentido,o benchmarking pode servir como técnica de diagnóstico, a partirde uma comparação pontual que permita a definição de áreas aserem analisadas em maior profundidade, ou ao longo de umperíodo, com vistas ao acompanhamento da evolução dodesempenho.

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O desempenho de unidades operacionais que desenvolvamas mesmas atividades pode ser medido comparando-se, porexemplo, escolas, hospitais e presídios. Essas comparações devemfocar os diferentes recursos empregados na produção de umaunidade de produto padrão, identificando as variáveis maissignificativas. Além disso, o benchmarking pode ser útil para reforçaras conclusões dos trabalhos de auditoria ou para averiguar se oórgão ou programa auditado está ou não desenvolvendo um bomtrabalho.

No caso de o Benchmarking já estar sendo desenvolvido peloórgão auditado, será necessário verificar se esta técnica está sendoexecutada de maneira apropriada.

4. TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking organizacional é a comparação de umaorganização com outras similares do setor público ou privado,nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boaspráticas.

Benchmarking de desempenho é a comparação feita pormeio da utilização de uma série de padrões e de indicadores dedesempenho. Normalmente esses indicadores estãorelacionados aos aspectos da produtividade, da utilização derecursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidadedo serviço.

Benchmarking de processo é a comparação de processosorganizacionais, incluindo comparações quantitativas equalitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno,comparando setores dentro de uma mesma organização.

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IMPORTANTE: Antes de se decidir sobre o uso do benchmarkingnos trabalhos de auditoria, deve-se considerar vários aspectos.Durante a fase de levantamento de auditoria, a utilização dessatécnica deve ser cuidadosamente explicada às organizações aserem auditadas, antes de ser utilizada. No caso de estudos multi-organizacionais, as equipes de auditoria devem preocupar-se emobter o aval das diversas instituições envolvidas.

FIGURA 1- CARACTERÍSTICA DOS TRÊS TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarkingorganizacional

Estrutura organizacional Estratégias (compras,

recursos humanos, etc) Diferentes abordagens

para solução deproblemas, prestaçãode serviços, etc

Gera novas idéias Identifica oportunidades

para aperfeiçoamento Permite conhecer a

existência de boaspráticas

Contextualiza os achadosdo estudo

Benchmarkingdedesempenho

Indicadores quantitativos Produtividade Utilização de recursos Custos Eficiência Qualidade

Identifica diferençassignificativas nodesempenho,questionando suaexistência eincentivando a melhorano padrão dedesempenhosconsiderados inferiores

Benchmarkingde processo

Procedimentos Sistemas Gerenciais Processos

Administrativos

Enfatiza a existências deboas práticas

Emite recomendaçõessobre como osprincipaisprocedimentos devemser melhorados demodo a alcançarpatamares deexcelência

Comparações entre: Impacto

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4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL

O benchmarking organizacional é o tipo de benchmarkingmais utilizado nos trabalhos de auditoria, sendo empregado para:

a) Desenvolver idéias e validar metodologia a serutilizada no trabalho de auditoria – durante a fasedo levantamento de auditoria, quando as questõesprincipais do trabalho são determinadas, é convenientemanter contato informal com outras organizações, tantono setor público quanto no privado, que desempenhemfunção similar ao órgão auditado. O objetivo é auxiliarno desenvolvimento de novas idéias ou validar aspremissas iniciais, antes de se realizar a auditoria;

b) Servir de fonte de evidências de auditoria – asequipes de auditoria freqüentemente pesquisam outrasorganizações buscando identificar boas práticas ecoletar evidências para o trabalho de auditoria. Oresultado das comparações, assim como o nome dasinstituições consultadas, deve figurar no relatório deauditoria e pode ser usado para ilustrar diferenças eabordagens alternativas ou para divulgar boas práticas.

4.1.1. Fatores que orientam o uso do benchmarkingorganizacional

O benchmarking organizacional pode ser uma fonte útil deevidências e auxiliar na contextualização dos achados de auditoria.Essa técnica possui maior aplicabilidade quando existe outraorganização que realiza atividades similares ou relacionadas àquelasda instituição auditada. Entretanto, deve-se avaliar uma série defatores antes de se decidir sobre a conveniência de adotar algumaforma de benchmarking organizacional, entre eles:

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1) Exeqüibilidade: Devem existir organizações passíveisde comparação com o órgão auditado, no setor públicoou no setor privado, em âmbito nacional ouinternacional. O importante é que tais comparaçõessejam viáveis.

2) Informações suficientes: Determinar como os dadosda base de comparação serão obtidos, se por meio devisitas, de entrevistas, de questionários ou por telefone.Deve-se saber, de antemão, se a organizaçãoescolhida para comparação estará preparada parafornecer as informações requeridas.

3) Custo: Deve-se considerar o custo da realização dotrabalho de comparação, em termos de valor a seragregado ao trabalho de auditoria. Deve-se mostrarcom clareza a contribuição da técnica utilizada para oresultado final do trabalho.

4) Apresentação: Definir a maneira como a comparaçãoserá apresentada, se no texto do relatório ou em formade anexo.

5) Consultas preliminares: Consultar o órgão auditadoe expor claramente a proposta de desenvolvimento dotrabalho de comparação, as justificativas, o valor a seragregado, e de que forma os resultados serãoapresentados no relatório.

6) Validação: Ao se obter informações de terceiros oudiretamente da organização escolhida paracomparação, é importante se assegurar de que todosos fatos relevantes tenham sido considerados. Avalidação dessas informações, pela equipe deauditoria, pode ser obtida por meio da confirmação doentendimento que a equipe tem sobre aoperacionalização da organização escolhida comopadrão de comparação.

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7) Atitude positiva: Os resultados devem serapresentados de forma positiva, enfatizando aspectosem que a instituição auditada já faz uso de boaspráticas e sugerindo outras áreas em que valha a penaexplorar novas abordagens.

8) Contexto: É importante garantir que todas ascomparações levem em conta o contexto em queatuam as instituições. Algumas diferenças naabordagem e nos procedimentos são esperadas,entretanto, quando houver oportunidade para ainstituição auditada adotar uma abordagem diferente,deve-se considerar as limitações de ordem prática emfazê-lo, particularmente os custos envolvidos.

4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO

O benchmarking de desempenho envolve o uso deindicadores e de medidas de comparação de desempenho entreorganizações (ou programas) ou entre setores de uma mesmaorganização. Os indicadores podem cobrir uma variedade deaspectos do desempenho, como por exemplo a produtividade, onúmero de funcionários, o custo de produção ou de aquisição deinsumos e o tempo médio utilizado na produção de uma determinadaquantidade de bens ou serviços.

Esse tipo de benchmarking é particularmente útil para aidentificação de diferenças significativas de desempenho, as quaispodem sugerir possibilidades de executar melhor um tipo deatividade, aumentar eficiência ou reduzir custos. Auxilia, também,na identificação de oportunidades de economia de recursos.

As informações necessárias ao desenvolvimento deste tipode estudo são originárias de três fontes:

indicadores de desempenho já publicados (ouconhecidos);

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informações gerenciais disponíveis internamente, masnão publicadas pelo órgão auditado;

dados coletados pela equipe de auditoria,especificamente voltados para os estudos de auditoriade desempenho.

Independentemente da abordagem adotada, é importanteassegurar que os indicadores de desempenho escolhidos sejam1:

cuidadosamente selecionados de modo a servir comoum guia confiável para avaliar o desempenho;

aceitáveis e considerados válidos por aquelasinstituições cujo desempenho está sendo comparado.

4.2.1. Aplicação do benchmarking de desempenho

Este tipo de benchmarking tem sido utilizado pelo NationalAudit Office2, com o objetivo de definir as variações detectadas nodesempenho e, em certa medida, identificar oportunidades paramelhorar eficiência. Há uma série de passos que devem ser seguidosquando do uso do benchmarking de desempenho:

1º passo: Determinar os aspectos do desempenhoselecionados para comparação.

2º passo: Considerar os tipos de comparações viáveis emfunção da disponibilidade e da adequação dos elementos decomparação, externos ou internos. Com relação a estesúltimos, as comparações podem ser feitas entre atividadesou unidades operacionais.

2 Entidade de Fiscalização Superior do Reino Unido.

1 A respeito dos indicadores de desempenho, ver também Técnicas de Auditoria:Indicadores de Desempenho.

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3º passo: Verificar se existem indicadores de desempenhodisponíveis, publicados ou não, e avaliar se são confiáveis.

4º passo: Avaliar a oportunidade de coletar dados de maneiraindependente, não havendo indicadores disponíveis, por meiode pesquisa ou amostragem. Sendo esta a abordagemescolhida, deve-se obter ajuda especializada.

5º passo: Considerar de que forma os resultados obtidosirão contribuir para o resultado do trabalho de auditoria ecomo deverão ser apresentados.

6º passo: Explicar a aplicação do benchmarking, discutir como auditado de que forma o benchmarking de desempenhoserá usado na auditoria e obter seu comprometimento. Éfundamental, para se atingir os resultados esperados, que oórgão auditado esteja convencido dos valores e da validadedos indicadores escolhidos.

7º passo: Validar os achados imediatamente após o términodo trabalho, da seguinte maneira:

discutindo os resultados com o órgão auditado e comos demais órgãos escolhidos para comparação, demodo a determinar as causas das significativasvariações de desempenho, e;

buscando, sempre que possível, uma segunda opiniãosobre a interpretação dos resultados, seja consultandoum especialista do órgão auditado, seja um especialistaindependente.

8º passo: Considerar a necessidade de investigações maisaprofundadas sobre as causas das significativas diferençasno desempenho.

9º passo: Avaliar como o desempenho pode ser melhorado.

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4.2.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking dedesempenho

O benchmarking de desempenho é uma técnica importantepara identificar oportunidades de melhoria de eficiência e, em algunscasos, reduzir custos. Entretanto, antes de decidir-se pelo seu uso,deve-se verificar o que segue:

1) Confiabilidade: Os indicadores são precisos econfiáveis.

2) Pertinência: Estão sendo comparados elementosequivalentes, sendo esses indicadores os maisapropriados para medir o desempenho do serviço ouda atividade específica.

3) Fonte: A fonte dos dados é aceita pelo órgão auditado.Alguns órgãos podem questionar a confiabilidade e arelevância da informação de desempenho coletada.Se os dados forem informação gerencial interna, podeocorrer de o órgão auditado não concordar com apublicação.

4) Qualidade: Pode ser difícil, no trabalho debenchmarking de desempenho, refletir todos osaspectos da qualidade do serviço prestado ou aqualidade da gestão, ainda que indicadoresquantitativos tenham amplo reconhecimento dasociedade.

5) Custos: Os custos da realização do benchmarking dedesempenho devem ser levados em conta. O valorpotencial a ser agregado justifica o custo do trabalho aser desenvolvido. Os custos dependerão dadisponibilidade, volume e confiabilidade dos dados.

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6) Economia financeira: É possível quantificar aeconomia que pode ser obtida ao elevar-se o nível dedesempenho da organização auditada a um patamarsuperior.

7) Contexto: Os resultados do benchmarking dedesempenho são apresentados e interpretados norelatório de auditoria de forma contextualizada, comtodas as premissas devidamente explicitadas, e queos fatores intervenientes significativos tenham sidolevados em consideração.

IMPORTANTE: Quanto maior o número de organizações quedesenvolvem ou aperfeiçoam indicadores para auxiliá-las nagestão de seus negócios, maiores serão as possibilidades deutilização desses indicadores nos trabalhos de auditoria. Noentanto, deve-se observar as peculiaridades das organizaçõesestudadas.

4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO

O benchmarking de processo envolve a comparaçãoquantitativa e qualitativa de processos e procedimentosorganizacionais. As atividades organizacionais englobam umavariedade de funções, desde a produção de bens à concessão debenefícios. Cada função consiste numa série de processos e sub-processos.

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Há duas formas de benchmarking de processo:

1) Comparações funcionais: Seleção de um conjuntode processos (em um caso mais simples, somente umprocesso) e comparação com um conjunto deprocessos semelhantes adotados em outraorganização. O produto final pode ser a descrição deuma boa prática, relacionada por exemplo, comserviços ambulatoriais, abordando detalhadamente osprocessos de trabalhos de vários hospitais.

2) Comparações genéricas: busca-se identificar boaspráticas voltadas para a obtenção de um determinadoresultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxade erro no cálculo de determinados benefícios.

4.3.1. Aplicação do benchmarking de processo

O benchmarking de processo é provavelmente a ferramentamais efetiva, quando dados quantitativos de desempenho já tenhamrevelado um problema ou uma variação inexplicável de desempenho.Essa técnica pode ser usada nas seguintes situações:

Quando, em órgãos com grande número de unidadeslocais, escritórios regionais, postos de atendimento deserviços etc, uma série de procedimentosadministrativos bem estabelecidos já tiver sidodesenvolvida e, mesmo assim, algumas unidadesforem menos eficientes. Dessa forma, o benchmarkingde processo pode ajudar a identificar os aspectos dosprocedimentos existentes que possam estarcontribuindo para essa ineficiência. Por exemplo, amudança da seqüência de etapas importantes doprocesso pode, por vezes, reduzir custos.

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Quando o motivo da auditoria é um problema em umdeterminado processo de trabalho, como, por exemplo,o tempo excessivamente longo para processar umasolicitação ou conceder um benefício. Nesses casos,o benchmarking de processo, por meio decomparações com processos similares de outrasorganizações, inclusive do setor privado, pode ajudara identificar, de maneira sistemática, os principaisfatores que causaram o aumento dos custos ou aineficiência do sistema.

Quando a auditoria examina processos padronizados,como por exemplo a gerência de sistemasadministrativos e de apoio (sistemas de telefonia,patrimônio e serviços gerais).

COMENTÁRIO: A análise detalhada, necessária à realização dobenchmarking de processo, facilita a identificação de evidênciasde auditoria, que podem ser usadas para medir o impactofinanceiro das melhorias recomendadas nesses trabalhos. Todavia,a quantidade de evidência requerida em um trabalho debenchmarking depende inteiramente da complexidade e danatureza do processo sob exame. O benchmarking de processopode ser caro e, no contexto de uma auditoria, é adequadosomente nos exames de processos relativamente simples.Entretanto, no curso dos trabalhos, pode haver inúmerasoportunidades de ajudar o órgão auditado a identificar áreas ondeo benchmarking de processo possa ser usado com sucesso.

4.3.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking de processo

As equipes de auditoria devem fazer uso dessa técnica namedida em que ela tem potencial para apontar como os processospodem ser aperfeiçoados. O benchmarking de processofreqüentemente consome muito tempo e sua implementação podeser dispendiosa porque exige um trabalho detalhado de exame e de

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documentação de processos organizacionais. No desenvolvimentodo benchmarking de processo devem ser observados os seguintespassos:

1) Identificar o que deve ser comparado

A escolha do processo a ser comparado dependerá dosobjetivos do estudo e da provável economia de recursos decorrenteda aplicação da técnica. Um processo poderá ser selecionado parabenchmarking se:

for crítico para o sucesso da organização, para oatingimento das metas propostas, para os envolvidosno projeto e para a economia de recursos;

representar uma área potencial de problema, comdesempenho insatisfatório ou contribuindo paraaumento de custos desnecessários;

for dispendioso; e

apresentar melhor resultado em outras organizações.

A lista a seguir ilustra alguns dos processos quetipicamente podem ser comparados:

gerência de projetos;

administração de serviços gerais;

compras;

concessão de benefícios, convênios e autorizaçõesde pagamento;

arrecadação de impostos;

administração patrimonial;

administração de imóveis;

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administração de recursos humanos (controle de faltaspor motivo de saúde, treinamentos etc.).

2) Obter o compromisso do órgão auditado

O órgão auditado deverá ser convencido da relevância daaplicação da técnica. Para isso a equipe de auditoria deve procederda seguinte forma:

demonstrar a importância do processo debenchmarking para os objetivos do trabalho deauditoria e enfatizar os benefícios para o órgãoauditado;

obter a aceitação do órgão auditado é importante paraminimizar dificuldades de acesso à informação e paraque o trabalho de auditoria resulte em mudançasbenéficas tão logo seja concluído;

informar os resultados de forma objetiva, evitando errosde interpretação;

obter a concordância do órgão auditado sobre ainterpretação dos resultados.

3) Mapear as principais funções e processos

É fundamental que os processos, objeto do estudo, sejamcompreendidos em profundidade, antes de se iniciar a comparação.Esse mapeamento3 é semelhante às análises de sistemas e dedocumentação utilizadas em auditoria financeira. A documentaçãoe o conhecimento dos principais processos formam a base da análisecomparativa. O mapeamento, por si só, é uma técnica poderosapara se examinar processos organizacionais.

O nível de detalhe requerido irá depender do propósito parao qual a técnica do benchmarking estiver sendo aplicada. Aprofundidade do exame deve ser apenas suficiente para identificar

3 A respeito do mapeamento, ver também Técnica de Auditorias: Mapa de Processo.

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

oportunidades de melhorias e como estas deverão ser trabalhadas.Em alguns casos, pode-se obter suficiente nível de informação apartir de um mapa não detalhado das principais atividades. Porexemplo, a seqüência de procedimentos em um ambulatório.

Os mapas de processo devem ser suficientemente detalhadospara permitir comparações significativas com outras organizações,unidades internas ou escritórios regionais. O exame de um processoconsiste em identificar os insumos, os produtos, as fases do processoe os controles associados.

FIGURA 2 – VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOSNO CONTEXTO DE UMA AUDITORIA

A análise das relações entre insumos e produtos pode ter como escopo:

Nota: O nível de detalhe requerido no mapeamento de processos deve ser osuficiente para identificar as oportunidades de melhorias e como elas devemser desenvolvidas.

4) Identificar os “parceiros de benchmarking” e compararprocessos

O trabalho de benchmarking permite comparações entre umaou mais atividades. O “parceiro de benchmarking” é uma organização

Mais detalhe Maior custo

Organizações

Divisões dentro das organizações

Seções dentro das divisões

Indivíduos dentro das seções

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com a qual se faz comparações, as quais normalmente assumemuma das três formas a seguir:

Internas: as comparações podem ser feitas comprocessos e produtos em áreas diferentes de umamesma organização. Esta é provavelmente a opçãomais comum nos trabalhos de auditoria.

Organizações similares: as comparações podem serfeitas com organizações que desempenham umconjunto similar de funções. Por exemplo, comparaçãoentre diferentes presídios.

Todas as organizações: as comparações podem serfeitas com organizações de diferentes setores, comopor exemplo: setor público x setor privado. No setorindustrial, alguns dos padrões mais poderosos decomparação são oriundos de organizaçõesconsideradas bastante diferentes da empresa sobexame.

As equipes de auditoria devem certificar-se de que o elementode comparação escolhido é válido. Os elementos a seremcomparados devem possuir as mesmas características básicas,como por exemplo: restrições e clientelas similares ou, ainda,padrões de qualidade de serviços semelhantes.

Deve-se ter em mente que, quanto maior a diferença emrelação aos elementos de comparação, maior a dificuldade deconvencer o órgão auditado a aceitar os achados de auditoria. Eainda, quanto maior o número de elementos de comparação, maioro custo da auditoria.

5) Coletar dados e informações

Após o mapeamento dos principais processos e daconfirmação da escolha dos elementos de comparação, o próximopasso é a coleta mais detalhada de informações. A coleta de dadospode ser feita em entidades que catalogam dados de desempenho

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Técnica de Auditoria: Benchmarking

de um setor (agências, sindicatos, conselhos, etc) ou de formaindependente. Se realizada de forma independente, pela equipe,requer um modelo estruturado, incluindo visitas de campo,entrevistas e questionários de pesquisa. A equipe de auditoria deveestar atenta para o que se segue:

ponto de referência da comparação é o mapa deprocesso e como os diversos elementos decomparação se diferenciam dele;

a informação deve ser coletada de forma consistentee deve ser validada, junto ao órgão auditado, demaneira a assegurar o entendimento claro dosprocessos e de cada um dos elementos decomparação.

6) Apontar as diferenças do desempenho atual

Esta é a fase de análise, em que se torna necessário verificarem que medida a organização que está sendo comparada está acimaou abaixo dos demais elementos de comparação. Com base nessaanálise, a equipe de auditoria deve considerar:

os fatores que contribuem para um melhordesempenho, inclusive qualitativo (ex. nível deespecialização dos servidores, treinamentos);

como os processos de trabalho da organizaçãoauditada poderão ser aperfeiçoados até o nível domelhor elemento da amostra;

e se tal aperfeiçoamento se justifica em termos debenefícios esperados e dos custos envolvidos.

IMPORTANTE: Deve-se envolver o órgão auditado em todas asfases do trabalho, especialmente nesta etapa. Em última análise,o objetivo deve ser convencer o órgão auditado da validade doestudo e ganhar seu comprometimento e seu entusiasmo paraproceder de acordo com as recomendações.

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7) Recomendações a serem implementadas

Se o trabalho de benchmarking identifica oportunidades paramudar ou aperfeiçoar os processos do órgão auditado, essasinformações devem estar claramente explicadas no relatório deauditoria . Deve-se considerar o custo da implementação dasmudanças e os benefícios que estas irão proporcionar. Desse modo,sempre que possível, as recomendações devem levar em conta osganhos e custos que resultarão da sua implementação. Ainda que aaplicação do processo de benchmarking permita a identificação deoportunidades de melhoria, pode não ser possível extrapolar osresultados para a organização como um todo. É preciso cuidadoquando se for estimar os prováveis benefícios resultantes de umarecomendação.

4.3.3. Recomendações para o uso do benchmarking de processo

No contexto dos trabalhos de auditoria, obenchmarking de processo deve ser desenvolvido emseguida à análise de indicadores de desempenho. Osindicadores de desempenho irão ajudar no trabalhode convencimento dos órgãos auditados sobre asoportunidades de melhoria enquanto o benchmarkingde processo poderá facilitar a sugestão das alternativaspelas quais o desempenho pode ser melhorado.

O benchmarking de processo será adequado emalguns estudos. Seus custos e benefícios prováveisdevem ser claramente identificados na etapa dolevantamento e reafirmados no relatório delevantamento de auditoria. Requer planejamentocuidadoso, podendo ser dispendioso e consumir muitotempo.

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Nos trabalhos de auditoria, é mais fácil comparar umcerto número de unidades regionais de uma mesmaorganização. É provável que esta abordagem sejaprontamente apoiada pelos órgãos auditados, aindaque um leque mais completo de opções para a melhoriado desempenho somente possa ser obtidoestendendo-se a comparação a outras organizações.

Indicadores setoriais podem ser uma fonte confiávelde informação, mas deve-se observar a suaaplicabilidade ao órgão auditado.

É igualmente importante que o órgão auditado possuatotal entendimento da abordagem apresentada, aceiteque ela seja válida para o estudo e, quando possível,esteja comprometido a proceder de acordo com asrecomendações.

O processo de benchmarking requer, da equipe deauditoria, conhecimento e análises abrangentes eextensivas dos sistemas e dos processos objeto deexame.

Os custos e a viabilidade da implementação dasmelhorias recomendadas, precisam ser identificadose analisados com muito cuidado.

IMPORTANTE: Nem sempre os resultados podem serextrapolados para outras áreas da instituição. Recomenda-seprudência quando da estimativa dos potenciais benefícios.

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5. REFERÊNCIAS

NATIONAL Audit Office. Benchmarking - How benchmarking canhelp in vfm examinations. Spring 1997.