benchmarking trabalho final

1

Benchmarking

Sociologia do Trabalho e das Organizações

Docente: Pedro Puga

Trabalho Elaborado por: Conceição SantoIsabel FélixMarina MartinsTeresa Freitas

2

INDÍCE

Benchmarking e Globalização

Como surgiu o Benchmarking

Pioneiro do Benchmarking?

O que é o Benchmarking?

Objectivo do Benchmarking

A prática do Benchmarking

Princípios do Código de Conduta

Tipos de Benchmarking

Processos que desencadeiam a realização do Benchmarking

Cinco fases do Processo de Benchmarking

Factores de Sucesso do Benchmarling

Benefícios do Benchmarking

Desafios a ultrapassar

Casos de Sucesso de Benchmarking

Benchmarking

Conclusão

Netgrafia/Bibliografia

INDÍCE

4

O BENCHMARKING E A GLOBALIZAÇÃO

A queda de barreiras comerciais, o rápido avanço tecnológico, a maior disponibilidade de informação e o grande aumento das expectativas dos clientes em todo o mundo são os princípais agentes de mudança que surgem com o fenómeno da globalização.

Nas condições actuais de competição, a procura de vantagens competitivas tornou-se um critério indispensável para a sobrevivência das organizações. As mudanças, em todos os níveis, tem ocorrido de uma forma extraordináriamente veloz, e a empresa que não se empenha em acompanhá-las tende a condenar-se ao esquecimento e consequente desaparecimento.

5

O BENCHMARKING E A GLOBALIZAÇÃO

Deste modo, a melhoria continua passa a ser uma arma muito poderosa para aqueles que desejam manter-se competitivos. Sem esta consciência e a devida dedicação ao processo de melhoria continua a sobrevivência das organizações pode ficar comprometida.

Uma das ferramentas de melhoria mais divulgada é o Benchmarking, que é definido como a procura das melhores práticas que levarão a um desempenho superior.

6

COMO SURGIU O BENCHMARKING?

O Benchmarking surgiu como uma necessidade de obter informações e aprender depressa a forma de corrigir os problemas empresariais.

O Benchmarking (não designado por este nome na altura) já era utilizado desde o final do Séc. XIX por Frederick Taylor, quando este dividiu o trabalho nas fábricas em diversos processos, permitindo assim a comparação dos mesmos.

7

COMO SURGIU O BENCHMARKING?

Durante a 2ª Guerra Mundial as empresas já se comparavam entre si, para determinar padrões de trabalho.

Após a 2ª Guerra Mundial os produtos americanos começaram a entrar no Japão, e estes passaram a ser analisados exaustivamente, os Japoneses conseguiram aperfeiçoar alguns desses produtos, dando-lhes melhores qualidades e desempenho.

8

PIONEIRO DO BENCHMARKING

É nos EUA que o processo de benchmarking ganha notoriedade, expressão e significado, sendo atribuída á Rank Xerox Corporation o pioneirismo da introdução da prática do benchmarking. Foi no final dos Anos 70 que a Rank Xerox iniciou de um modo formal a utilização desta ferramenta/prática para conseguir ultrapassar as suas desvantagens face á concorrência.

9

O QUE É O BENCHMARKING?

O Benchmarking não é mais que um processo, uma pesquisa, uma técnica, uma ferramenta de Gestão através do qual as Empresas/Organizações avaliam o desempenho dos seus próprios processos, sistemas e procedimentos de Gestão, avaliando-os e comparando-os com os melhores desempenhos encontrados noutras Empresas/Organizações. Encontrados esses melhores desempenhos e aplicando-os correctamente á estrutura da organização, pode alcançar uma superioridade e tornar-se assim mais competitiva.

Em regra geral são utilizadas como referência de comparação (benchmark) organizações com mais sucesso dentro do mesmo sector de actividade, podendo no entanto essa referência ser de uma organização de outro qualquer sector de actividade.

10

OBJECTIVO DO BENCHMARKING

O objectivo do benchmarking é o de facilitar e estimular as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho através da aprendizagem com os outros, portanto deve ser feito de modo a alcançar os seguintes objectivos:

Melhorar o processo de trabalho Reformular as estratégias existentes Redução de custos e orçamento Realização de novos empreendimentos

11

A QUEM SE DESTINA O BENCHMARKING?

Podem beneficiar desta ferramenta de Gestão:

Empresas independentemente da sua dimensão dos seguintes sectores de actividade:

Comércio Indústria Construção Transporte e logística Prestação de serviços a outras empresas Outras…

Entidades da envolvente empresarial como ferramenta de apoio ao aconselhamento ás empresas suas clientes.

12

A PRÁTICA DE BENCHMARKING

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial incidência naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

13

A PRÁTICA DE BENCHMARKING

O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a Ética.

As actuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como regras invioláveis.

14

PRINCÍPIOS DO CÓDIGO DE CONDUTA

Princípio da Legalidade: Não se pode facultar os resultados obtidos num estudo de

Benchmarking sem ter consentimento por parte das entidades participantes.

Princípio da troca de informações no estudo: Estar disponível para prestar o mesmo tipo de

informações que solicitou aos seus parceiros.

Princípio da Confidencialidade: A participação de uma empresa num estudo de

benchmarking é confidencial, não podendo essa informação ser transmitida para o exterior sem prévia autorização dessa mesma empresa.

15


Princípio da Utilização As informações obtidas com este processo devem ser

apenas utilizadas/vistas como uma fórmula de melhoria nunca como um modo de comercializar ou vender.

Princípio do 1º contacto: Deve-se respeitar a cultura empresarial das empresas

parceiras e trabalhar de acordo com os procedimentos previamente estabelecidos.

Deve evitar-se durante uma reunião revelar o nome de um contacto sem que se tenha obtido uma autorização para o fazer.

Princípio da preparação: Estar totalmente aberto á troca de informações para que

deste modo se tire o maior proveito possível do tempo de benchmarking dos parceiros.

16


Principio da Conclusão: Cada compromisso que foi acordado com os

parceiros de benchmarking deve ser estritamente cumprido.

Principio da Compreensão e da Acção: Tentar compreender de que modo os seus parceiros

de benchmarking gostariam de ser tratados.

17

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking Interno

Benchmarking Competitivo

Benchmarking Funcional

Benchmarking Estratégico

18


Interno

Compara funções dentro da organização, entre departamentos ou entre unidades de negócio é a prática de Benchmarking mais comum e é também muito acessível, no que respeita a informação, o que permite um maior conhecimento dos processos internos da organização, tem contudo limitações dado que as referências são apenas as melhores práticas internas. havendo assim uma menor possibilidade de melhoria.

19


Competitivo ou de Concorrência

Compara processos, serviços, produtos e métodos com empresas que são concorrentes directas. existe no entanto alguns obstáculos neste tipo de abordagem, e que se centram-se basicamente na confidencialidade e de encontrar empresas com a mesma actividade que queira partilhar informações ou seja expor as suas fraquezas ou forças. Incide essencialmente em práticas que permitem trazer vantagens competitivas e impulsiona a fixar objectivos a nível estratégico.

20


Funcional

Compara actividades funcionais semelhantes em empresas que não são directamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores.

Este tipo de benchmarking, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

21


Estratégico

É um tipo de benchmarking com um ponto de vista ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores que não estão relacionados.

O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

22

PROCESSOS QUE DESENCADEIAM A REALIZAÇÃO DO BENCHMARKING

Listamos a seguir, alguns factores desencadeadores de Benchmarking. Exemplos:

Programas de qualidade; Processo de redução de custos/orçamentos; Tentativas de melhorar as operações; Mudanças de gerência; Novas operações/novos empreendimentos; Revisão das estratégias existentes e; Ataques competitivos/crises.

23

CINCO FASES DO PROCESSO DE BENCHMARKING

1 - Decidir o que se Submeter

a Benchmarking

2 - Identificar os parceiros

de Benchmarking

3 – Recolha de

informação 4 - Análise

5 - Por em Prática

24

Identificar a área ou problema que se quer submeter a estudo;

Criar uma equipa de pesquisa

Desenvolvimento do plano de recolha de informação

Obtenção de apoio por parte da Direcção


1 - Decidir o que se Submeter

a Benchmarking

25

Escolher uma abordagem;

Identificar organizações e pessoas que sirvam como referência.


2 - Identificar os parceiros

de Benchmarking

26

Recolher os dados importantes (qualitativos e financeiros concretos), nas organizações escolhidas anteriormente;

Realizar visitas aos parceiros


3 – Recolha de

informação

27

Classificar e analisar os dados;

Comparar as semelhanças e diferenças com a organização

Identificação das acções correctivas

Desenvolver um plano de acção


4 - Análise

28

Executar o plano de acção de acordo com a estratégia da organização;

Estabelecer medidas

Comunicar resultados.


5 - Por em Prática

29

FACTORES DE SUCESSO DO BENCHMARKING

Alguns dos factores:

Mudança de atitude/visão da Alta GestãoDisponibilidade em trocar informaçãoQuerer aprender com os outros e mudarTer uma visão de que a concorrência está a melhorarCompreender exaustivamente o seu processo de trabalhoDar importância ás práticas e só depois ás comparações/mediçõesPrática vs treino

30

BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

Ao benchmarking estão associados um conjunto de vantagens muito significativas e fundamentais para a Empresa/Organização:

Introdução de novos conceitos de avaliação. Identificar as áreas/Departamentos que devem ser alvo de

melhorias. Melhorar o conhecimento da própria Empresa/Organização. Estabelecer objectivos realistas e viáveis. Favorecer um melhor conhecimento da concorrência e do

nível de comportamento no mercado. Estabelecer critérios de prioridades no Planeamento Aprender com os melhores.

31

DESAFIOS A ULTRAPASSAR

Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking, é necessário entender bem o conceito. A seguir descrevemos as dez falhas mais comuns que devem ser evitadas para garantir o seu sucesso.

1) Falta de liderança: Para o sucesso do Benchmarking, é preciso um líder.

2) Formação da Equipa: Devem ser os mesmos que

trabalham no processo.

3) Equipas que não compreendem bem o seu trabalho: Algumas equipas visitam empresas mundiais com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de desempenho

superior, mas o que obtêm são apenas informações e não exemplos.

32

4) Equipas que ambicionam demais: É preciso segmentar os problemas e seleccionar o processo que melhor contribua para os objectivos da organização.

5) Gestores que não compreendem o compromisso necessário.

6) Medições numéricas ao contrário de processos:Saber que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como um objectivo. Com uma avaliação dos processos mostra-se que se pode fazer igual ou melhor. Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria.


33

7) O não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior:

Benchmarking é uma das muitas técnicas de gestão para a qualidade total - tal como solução de problemas, gestão de processos, e reengenharia de processos – o resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.

8) Percepção errada da missão, metas e objectivos da organização: Quando as chefias não conseguem explicar os objectivos e metas, as equipas não estarão preparados para seleccionar os processos mais críticos da organização.


34

9) Assumir que todo o projecto necessita de visitas a outras empresas: Reuniões com organizações bem estruturadas são sempre positivas, mas não necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, frequentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária, por isto não se deve abandonar um projecto porque os custos de visitas são elevados, pois existem informações disponíveis para pesquisa.

10) Não inutilizar o benchmarking: Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos implementadas, os gestores devem rever o progresso da implementação e dos resultados.


35

CASOS DE SUCESSO DO BENCHMARKING

Houve entretanto outras empresas que aplicaram com sucesso o Benchmarking, tais como:

Alcoa IBM Kodak Motorola Texas Avon Etc....

36

BENCKMARKINGBenchmarking é...

um processo contínuo

uma investigação que fornece informações valiosas

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

Um processo de aprendizagem com os outros

Benchmarking não é...

Mais um modismo da administração

um evento isolado

uma investigação que fornece respostas simples e "receitas”

cópia, imitação

rápido e fácil

37

CONCLUSÃO

“ Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisaremos de temer o resultado de uma centena de combates.

Se nos conhecermos e não o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota .

Se não nos conhecermos, nem ao inimigo sucumbimos em todas as

batalhas”

Sun Tzu em

“A arte da Guerra”

38

NETGRAFIA

www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php

www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Criacao/PlanearNegocio/Benchmarking/

www.umic.pt/index.php?option=com_content&task=section&id=16&Itemid=161

www.catim.pt/bench/

www.guiarh.com.br/z59.htm

39

BIBLIOGRAFIA

Karlöf Bengt, östblom Suante, Benchmarking um marco para a excelência em qualidade e produtividade, Biblioteca de economia e empresa, Publicações D. Quixote

Bendell Tony, Boulter Louise, Kelly Jonh, Benchmarking para uma vantagem competitiva, Pensar Gestão.

40

BENCHMARKING

GRATOS PELA VOSSA ATENÇÃO!!!!

benchmarking trabalho final

Economy & Finance