bsc adaptado para organizações publicas

Missão da Revista do Serviço PúblicoDisseminar conhecimento sobre a gestãode políticas públicas, estimular a reflexão eo debate e promover o desenvolvimento deservidores e sua interação com a cidadania.

ENAP Escola Nacional de Administração PúblicaPresidente: Helena Kerr do AmaralDiretor de Formação Profissional: Paulo CarvalhoDiretora de Desenv. Gerencial: Margaret BaroniDiretora de Comunicação e Pesquisa: ElisabeteFerrarezi (interina)Diretora de Gestão Interna: Mary Cheng

Conselho EditorialBarbara Freitag-Rouanet, Fernando Luiz Abrucio,Helena Kerr do Amaral, Hélio Zylberstajn, LúciaMelo, Luiz Henrique Proença Soares, MarcelBursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus AndréMelo, Maria Paula Dallari Bucci, Maria Rita G.Loureiro Durand, Nelson Machado, Paulo Motta,

Reynaldo Fernandes, Silvio Lemos Meira, SôniaMiriam Draibe, Tarso Fernando Herz Genro,Vicente Carlos Y Plá Trevas, Zairo B. Cheibub.PeriodicidadeA Revista do Serviço Público é uma publicaçãotrimestral da Escola Nacional de AdministraçãoPública.

Comissão EditorialHelena Kerr do Amaral, Paula Montagner, PauloSergio de Carvalho, Elisabete Ferrarezi, Livino SilvaNeto.

ExpedienteEdição: Elisabete Ferrarezi. Subedição: HeloisaCristaldo; Projeto gráfico: Livino Silva Neto. Revisão:Daniella Álvares de Melo; Heloisa Cristaldo eRoberto Carlos R. Araújo. Revisão gráfica: Livino SilvaNeto. Fotos: Ana Carla Gualberto Cardoso, AlicePrina e Vinícius A. Loureiro. Editoração eletrônica:Maria Marta da R. Vasconcelos.

© ENAP, 2011Tiragem: 1.000 exemplaresAssinatura anual: R$ 40,00 (quatro números)Exemplar avulso: R$ 12,00Os números da RSP Revista do Serviço Público anterioresestão disponíveis na íntegra no sítio da ENAP:www.enap.gov.br

As opiniões expressas nos artigos aqui publicados sãode inteira responsabilidade de seus autores e nãoexpressam, necessariamente, as da RSP.

A reprodução total ou parcial é permitida desde quecitada a fonte.

Revista do Serviço Público. 1937 - . Brasília: ENAP, 1937 - .

v. : il.

ISSN:0034/9240

Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro até 1959. A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulação, sendo que a partir dos últimosanos teve predominância trimestral (1998/2007). Interrompida no período de 1975/1980 e 1990/1993.

1. Administração Pública – Periódicos. I. Escola Nacional de Administração Pública.CDD: 350.005

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SumárioContents

Ética na pesquisa agropecuária: percepção dos pesquisadores da Embrapa 05Ethics in agricultural research: perceptions of Embrapa’s researchersRegina Lucia Ramos Lourenço e Marcel Bursztyn

Estudo socioterritorial e investimentos públicos: o processo de alocaçãode recursos do orçamento participativo em Serra/Es 25Study and territorial social and public investments: the process ofallocation of resources budgeting in Sierra/EsCristiano das Neves Bodart

Balanced Scorecard: adequação para a gestão estratégica nasorganizações públicas 51Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management onpublic organizations.Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix e Rafael Timóteo

Auditoria interna como instrumento de controle social naadministração pública 75Internal audit as an instrument of social control in public administrationCélia Marçola

RSP Revisitada: Em prol de um Código de Ética para o serviço público 89Harvey Walker

Para saber mais 93

Acontece na ENAP 95

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Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix e Rafael Timóteo

Revista do Serviço Público Brasília 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011

Balanced Scorecard: adequaçãopara a gestão estratégicanas organizações públicas

Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix eRafael Timóteo

Introdução

O valor tangível de uma empresa do setor privado está refletido nos seus controles

financeiros, representado pelo seu balanço. No entanto, para o setor público, o valor

de um órgão se reflete na maneira como seus “clientes” usam os serviços que são

oferecidos para os diversos segmentos da sociedade. Por exemplo: Sabemos qual é

o valor de um órgão que presta serviços educacionais, de saúde, de transporte, de

segurança? Qual é a importância desses serviços para o cidadão/sociedade? Ao

mesmo tempo, também é necessário saber: como os recursos previstos no orçamento

destinado a cada órgão estão sendo gastos e controlados? Como os investimentos

estão sendo realizados? Existe a real necessidade de conhecer indicadores que possam

subsidiar a tomada de decisões nessas questões.

O acompanhamento dos resultados, o alcance das metas e o maior controle

da qualidade da prestação dos serviços públicos, que são oferecidos ao cidadão/

sociedade, são princípios que foram inseridos na Emenda Constitucional 19/98.

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Balanced Scorecard: Adequação para a gestão estratégica nas organizações públicas


Outro princípio bastante interessantee que irá proporcionar maior controleorçamentário, organização e transparênciaestá previsto na Lei Complementar 101/2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal.

A implementação de um modelo degestão estratégica se faz necessária e mereceespecial atenção em sua aplicação. Osórgãos da APF e o cidadão/ sociedadenecessitam de serviços que os auxiliem naprevenção de suas ações e na continuidadede suas operações.

Diante de tal necessidade identificou-se que o modelo de Balanced Scorecard,desenvolvido por Kaplan e Norton, seriao exemplo a ser implementado, dentrode um contexto de adaptações, pois éamplamente utilizado no mercadonacional e internacional; inclusive sendousado pelo TCU, como descreve oAcórdão 1952/2007:

3.1 – Indicadores de Gestão: OAnexo II da DN/TCU no 81/2006contém três itens (02, 03 e 04 da Seção1) que tratam de formas diferentes omesmo tema, qual seja, indicadores dedesempenho da gestão. A IN/TCUno 47/2004 já havia avançado conside-ravelmente ao considerar o controle dodesempenho da gestão, como formade contribuição para o aperfeiçoa-mento da Administração Pública, comoprincípio a ser considerado no exame ejulgamento das tomadas e prestaçõesde contas dos gestores.

O BSC mantém o equilíbrio nasdimensões orçamentárias e não orçamen-tárias do negócio, permitindo ao nívelestratégico monitorar os órgãos da APFcom a visão operacional de longo prazo.

Pode-se citar alguns órgãos púbicosque já utilizam o BSC como modelo de

gestão estratégica: Gabinete de SegurançaInstitucional da Presidência da República(GSI/PR), por intermédio do Departa-mento de Segurança da Informação eComunicações (DSIC), Ministério daAgricultura, Pecuária e Abastecimento(MAPA), Ministério Público do Estado deGoiás, Prefeitura de Curitiba, BancoNacional de Desenvolvimento Econômicoe Social (BNDES), Governo do Estado deMinas Gerais, Governo do Rio de Janeiro.

Destaca-se o Conselho Nacional deJustiça (CNJ) que, em 2010, reuniu ospresidentes dos tribunais e demais órgãosdo Poder Judiciário brasileiro no IIIEncontro Nacional do Judiciário e, emconjunto, elaboraram o mapa estratégicocom 10 metas prioritárias para que osdemais órgãos do Judiciário promoves-sem encontros regionais e definissem suasestratégias com base no mapa instituído.Com isto estabeleceu-se um grande painelde medição de desempenho do Judiciário.

Pensando nesse desafio, adaptou-se umaarquitetura para gestão e tradução dasestratégias em um conjunto organizado deinformações que são agrupadas emperspectivas: cidadão/sociedade, Adminis-tração Pública Federal (APF), processosinternos, relações governamentais, aprendi-zado e crescimento orçamentário. Essemodelo adaptado é o Balanced Scorecard.Gov(BSC.Gov).

Gestão estratégica

A estratégia tem um caráter revolucio-nário, declara Henderson (1998).

Estratégia é a busca deliberada deum plano de ação para desenvolver eajustar a vantagem competitiva de umaempresa. Para qualquer empresa, abusca é um processo interativo que

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começa com o reconhecimento dequem somos e do que temos nessemomento. Seus competidores maisperigosos são os que mais se parecemcom você. As diferenças entre você eseus competidores são a base da suavantagem (HENDERSON, 1998).

A palavra estratégia significa “a arteda liderança”. Inserir estratégia nocontexto da organização significa: a) des-crever como alcançar as metas e objetivosorganizacionais; b) considerar os valorespessoais e sociais existentes na empresa;c) orientar a utilização de pessoas e derecursos financeiros; d) criar e sustentarvantagem competitiva (TIFFANY ePETERSON, 1998).

Tiffany e Peterson (1998) associamnormalmente a falha de estratégia aaspectos não relevantes, consideradoscomo essenciais, e o sucesso da estratégiaà garantia de um processo de adequaçãodo planejamento com as operaçõescontínuas do negócio.

A estratégia é uma forma de fazer bonsnegócios a longo prazo. Trata-se deprocesso contínuo que necessita de indica-dores efetivos. Precisa estar de acordo coma situação em que se encontra aorganização, visando a sobrevivência, amanutenção, o crescimento ou o desen-volvimento. O sucesso de uma estratégiase vincula “a fazer as perguntas certas e aencontrar boas respostas”. Uma estratégiaé competitiva quando busca posiçãofavorável ao nicho de mercado, visandose estabelecer em posição lucrativa esustentável (TIFFANY e PETERSON, 1998;OLIVEIRA, 1999; PORTER, 1989).

Segundo Oliveira (1999), a estratégia éum caminho que visa o alcance, de formadiferenciada, de objetivos estabelecidos. Aestratégia não é o único fator a determinar

o fracasso ou o sucesso da organização,seu corpo administrativo tem equivalênciade importância idêntica ao da estratégia.

O planejamento estratégico é oprimeiro item a ser abordado pela adminis-tração estratégica, pois possibilita o planeja-mento do desenvolvimento e de mudançasorganizacionais. Nesse processo a empresaé considerada de forma completa, maspressupõe que o todo também possa serrepresentado por uma unidade de negócio.Tal planejamento pode ser abordado em

três níveis: estratégico, tático e operacional.No nível estratégico, permite estabelecer adireção a ser seguida pela organização; notático, tem a finalidade de otimizar umaunidade de negócio da organização; e nooperacional, são definidas formas dedesenvolvimento e de implementação deresultados específicos a serem alcançados(CERTO, 1993; OLIVEIRA, 1999).

“O BSC mantémo equilíbrio nasdimensõesorçamentárias enão orçamentáriasdo negócio,permitindo aonível estratégicomonitorar os órgãosda APF com a visãooperacional delongo prazo.”

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O processo de planejamento estraté-gico tem o propósito de aumentar a eficáciade uma organização ou de uma unidadede negócio e aprimorar sua missão, sendoconsiderado uma forma sustentável paraa criação de valores organizacionais(KAPLAN e NORTON, 2000).

Segundo Certo (1993), o processo deadministração estratégica é dividido em cin-co etapas básicas: execução de análise doambiente, estabelecimento de diretrizorganizacional, formulação de estratégiaorganizacional, implementação da estraté-gia organizacional e exercício do controleestratégico.

A análise do ambiente tem o propó-sito de identificar riscos e oportunidades,que influenciam na realização das metasorganizacionais. Estabelecer a diretriz daorganização trata-se essencialmente dadefinição da missão e dos objetivos organi-zacionais.

A formulação de uma estratégia organi-zacional visa determinar ações apropriadasao alcance dos objetivos. Trata-se dos trêsníveis estratégicos presentes nas organiza-ções: organizacional, de negócio e funcional.A implementação de estratégia compreen-de a colocação da estratégia em ação. Ocontrole estratégico consiste em fazer comque o planejado se desenvolva. Abrangecomo comparar o desempenho organiza-cional real com as metas e padrões estabele-cidos.

Segundo Kaplan e Norton (2000), aimplementação de uma estratégia nunca foitão necessária como atualmente noambiente organizacional. No entanto, agrande maioria das organizações queconsegue constituir a sua estratégia, não temêxito em sua execução, ocasionando perdade força, uma vez que a implementaçãoda estratégia se caracteriza por ser maisimportante que sua própria qualidade.

No ambiente organizacional o quedetermina as principais intenções daempresa, o seu curso e o tempo paraconcretização da estratégia, são as metas eos objetivos. As metas são compromissosque a organização assume e os objetivossão especificações de como se pretendealcançar cada meta (OLIVEIRA, 1999). Osobjetivos estratégicos organizacionais fun-damentam o planejamento, a organização,a motivação e o controle. Na falta deles,as organizações podem seguir quaisquer di-reções (CERTO, 1993).

O alinhamento e o foco são os termosque possibilitam atingir bons resultadosestratégicos, a partir da sinergia entre aspartes que compõem a organização.(KAPLAN e NORTON, 2000).

O alinhamento dos objetivos organi-zacionais garante a cada segmento signi-ficativo da organização, tais como divisõese departamentos, saber executar o seupapel de forma a possibilitar que osobjetivos globais sejam alcançados. Adefinição dos subobjetivos deve permitira realização dos objetivos organizacionais.A hierarquia dos objetivos pode atingir onível individual ao estabelecer metas paracada um dos indivíduos que trabalhemna organização, de modo que cada umcolabore na realização do objetivo dosetor onde está lotado (GRANDER, 1963).Os bens intangíveis redirecionam a gestãodos tangíveis para a gestão de estratégiasbaseadas no conhecimento. A estratégiabaseada no conhecimento se caracterizapela relação com clientes, inovações deprodutos e serviços, tecnologia da infor-mação e banco de dados, além de consi-derar também as competências individuaisdos empregados e ser capaz de alinharunidades de negócio, unidades de apoioe funcionários à estratégia organizacional(KAPLAN e NORTON, 2000).

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A empresa que opta por uma políticade valorização dos intangíveis precisa deindicadores que possam medir resultadosno fim de um período, pois, de acordocom Kaplan e Norton (1997), o que não émedido, não pode ser gerenciado.

Segundo Herzog (2003), atualmentealgumas empresas vêm realizando ochamado alinhamento da organização àestratégia de Kaplan e Norton (2000),a partir da elaboração do Balanced Scorecardcorporativo e seu detalhamento nas áreasde negócios.

As organizações que têm o foco naestratégia exigem que seus funcionáriosconduzam atividades cotidianas de formaa agregar continuamente valores para seuêxito. A estratégia para ser efetiva não secaracteriza como um processo isolado, masem contínua evolução (KAPLAN, 2000).Segundo Porter (1990), a construção deuma estratégia depende da atividadeselecionada para se atingir a excelência. Adiferença entre tipos de estratégia é aescolha dessas atividades e da forma pelaqual serão executadas.

A avaliação da estratégia precisa acon-tecer não só após sua implementação, mastambém no momento da sua escolha. A

estratégia deve estar em concordância coma cultura, o clima organizacional e emsintonia com os aspectos externos àempresa (OLIVEIRA, 1999).

A implementação de uma estratégiarequer alinhamento corporativo, comoprocesso contínuo e participativo (Figura 1).

A estratégia é alinhada à unidadede negócio, provocando o seu compar-tilhamento nas unidades de apoio e entreos indivíduos intra e inter unidade. Esteprocesso propicia uma sinergia entre asunidades de negócios e os serviços daorganização. A transformação dos ativosintangíveis envolve três categoriasprincipais: as competências estratégicas, astecnologias estratégicas e o clima favorávelà ação (Figura 2) (KAPLAN e NORTON,1997).

As competências estratégicas abor-dam habilidades e conhecimentos neces-sários ao reforço da estratégia, suportadopor tecnologias que visam facilitar maioralcance dasmetas. Para que tudo isso sejaviabilizado há necessidade de um climaapropriado às mudanças culturais neces-sárias à motivação, à capacitação e aoalinhamento com a estratégia (KAPLAN eNORTON, 1997).

Fonte: adaptado de Kaplan (2000).

Figura 1: Sinergia das unidades organizacionais

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Balanced Scorecard

ConceitosO BSC foi desenvolvido pelos profes-

sores da Harvard Business School, Robert Kaplane David Norton, em 1992, e envolve trêsgrupos de ações: estratégicas, operacionais eorganizacionais. O objetivo é o de estabe-lecer um processo estruturado para a criaçãode medidas financeiras e não financeiras,representadas por objetivos estratégicos emetas em todos os níveis, possibilitando aintegração entre esses grupos e proporcio-nando o alinhamento de toda a organização.

O fato inédito no BSC é a inovaçãode medidores de desempenho futuro,focados estrategicamente em quatro pers-pectivas – financeira, clientes, processosinternos e aprendizado e crescimento –,dentro de uma estrutura e linguagem quecomunica visão e estratégia. A definição eintegração dos objetivos estratégicos, dasiniciativas, metas e indicadores dessas pers-pectivas constituem os pilares do BSC, quedevem ser conectados ao pensamentoestratégico da organização (Figura 3).

O Balanced Scorecard nasceu do estudode métodos de mensuração, intituladoMeasuring Performance in the Organization ofthe Future, de Robert Kaplan e DavidNorton, e se baseia em indicadores deativos tangíveis (GIUNTINI, 2003).

Vários estudos de casos sobre sistemasde mensuração de desempenho foramanalisados e, entre eles, o Analog Devices, quevisa a mensuração do progresso em atividadesde melhoria contínua. O Analog utilizava umscorecard corporativo, empregando medidasfinanceiras, relativas a prazos de entrega ao cli-ente, à qualidade e ciclo de processos deprodução e ao desenvolvimento de novosprodutos (GIUNTINI, 2003).

Diversas reuniões se realizaram com oobjetivo de discutir o Analog e diversas ideiasforam agregadas ao sistema original. Aampliação do método originou novo título“Balanced Scorecard” (GIUNTINI, 2003).

O Balanced Scorecard 1 é um sistema quecontrola desde a identificação das neces-sidades até a motivação das melhoriasdos processos e produtos, criandoum ambiente propício ao alinhamento

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.138).

Figura 2: Transformação dos ativos intangíveis

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estratégico organizacional. O BSC éresponsável por traduzir os objetivosestratégicos em indicadores de desem-penho classificados nas quatro pers-pectivas de Kaplan e Norton (1992):financeira, cliente, processos internos eaprendizado e crescimento.

Para Campos (1998), entender adenominação do Balanced Scorecard é rela-cionar a sua implementação com o equi-líbrio dos quatro grupos de indicadores.O balanceamento é garantido pelo sucessoda estratégia nas quatro perspectivas.

Olve et al. (2001) baseiam-se noconceito do BSC apresentado por Kaplane Norton (1992), que considera uma organi-zação a partir de quatro perspectivas vitais,vinculando o controle operacional de curtoprazo a uma visão estratégica de longoprazo do negócio. O controle operacionaldiário é considerado como impactante noresultado do desenvolvimento do amanhã,

Fonte : Kaplan e Norton (2000).

Figura 3: Visão geral das perspectivas do BSC

o que caracteriza três dimensões de tempoconsideradas no Balanced Scorecard: passado,presente e futuro.

Ao mencionar Balanced Scorecard, Olveet al. (2001) referem-se ao grau de equilíbrionecessário entre os elementos da perfor-mance organizacional. O scorecard é umregistro de resultados esperados e alcan-çados. Representa o plano de negócio dasunidades da empresa e se torna um catali-zador para as discussões a respeito dosrumos da organização.

Olve et al. (2001, p. 18) consideram asquatro perspectivas de Kaplan e Norton(1992, 1996), que se baseiam no seguintemodelo:

i) Para obtermos sucesso financeiro,como devemos encarar nossos acio-nistas?; ii) Para sermos bem-sucedidosnos nossos pontos de vista, comodevemos encarar nossos clientes?;

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iii) Para satisfazermos nossos acionistase clientes, em quais processos denegócio interno devemos nos sobres-sair?; iv) Para sermos bem-sucedidosem nossos pontos de vista, comodevemos manter nossa capacidade deaprender e crescer?

Segundo Herzog (2003), nos últimos15 anos destacaram-se poucos sistemascorporativos de gestão. O BSC é uminstrumento de destaque na transformaçãode estratégias em realidade. Atualmente,algumas empresas vêm realizando ochamado “alinhamento da organização àestratégia” de Kaplan e Norton (2000), apartir da elaboração do BSC corporativoe de seu detalhamento em áreas denegócios.

Segundo Kaplan e Norton (2000), fatordeterminante de sucesso organizacional é acompetência em maximizar os resultadosde ativos intangíveis, porém existe umadificuldade operacional de se medir esseprocedimento. O Balanced Scorecard foi desen-volvido na década de 1990, com o objetivode possibilitar o processo de mensuração.Entretanto, estudos comprovaram que suautilização estava acontecendo para aimplementação de novas estratégias, a partirda modelagem de alinhamento dasunidades de negócios, de serviços e dosindivíduos às metas organizacionais. Emtermos práticos, da visão, da estratégia e dosrecursos, quando acionados adequada-mente, fluem e refluem respostas viabili-zadas como implementação, inovação,feedback e aprendizado.

As organizações focam suas estratégiascom base no conhecimento e utilizam o BSCpara operacionalizá-las, uma vez que agrande probabilidade de fracasso ou sucessoempresarial é a capacidade de execução daestratégia (KAPLAN e NORTON, 2000).

A estratégia formulada é possibilitadaa partir da implementação do BSC nosdiversos níveis organizacionais, de formatop-down, da unidade mais estratégica paraa menos, podendo ser implementada comoum piloto de navegação pela construçãodo BSC das unidades de negócios, poste-riormente com o BSC das unidades deapoio e, finalmente, com o BSC Pessoal(KAPLAN e NORTON, 2000).

O BSC pessoal reforça os elos entreas áreas de negócios de forma a viabilizara comunicação da estratégia e da educaçãoda organização.

Segundo Kaplan e Norton (1997), omodelo financeiro tradicional, desenvol-vido para empresas da era industrial,preocupa-se em medir tangíveis que parti-cipam de realizações do passado, enquantoas capacidades futuras de produção nãosão previstas. A orientação focada emelementos intangíveis não desconsidera aimportância do foco financeiro.

A filosofia do scorecard, sintonizada coma nova economia do conhecimento e dainformação, busca viabilizar a realização dequatro processos gerenciais complexos:esclarecimento na tradução da visão e daestratégia; comunicação e associação dosobjetivos às medidas estratégicas; estabeleci-mento das metas e alinhamento dasiniciativas estratégicas; e melhoramento donível de feedback e do aprendizado estratégico(KAPLAN e NORTON, 1997).

O BSC é utilizado para alcançar oentendimento da missão e da estratégia deuma unidade de negócio, transformando-as em objetivos e medidas tangíveis. Hápossibilidade de o BSC ser iniciado comobjetivos restritos e posteriormentepropagá-los por toda organização, deixandode ter a característica de um sistema deindicadores e passando a um sistema degestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997).

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A implementação do Balanced Scorecardcontempla a necessidade de sistematizaruma ação estratégica, assegurando umaorganização alinhada e focada na imple-mentação da sua estratégia. O BSC é aintegração de um sistema de mensuraçãocom um sistema de gerenciamento quepossibilita a implementação rápida eeficiente de estratégias (KAPLAN e NORTON,1997 e 2002).

Como uma derivação do BSC, Kaplane Norton criaram o Balance ScorecardCollaborative (BSCol), que possibilita novotipo de serviço integrado que adicionavalor ao gerenciamento de processos. OBSCol está sendo usado por organizaçõesresponsáveis pelo processo de entrega deprodutos e serviços.

A empresa que opta por uma políticade valorização dos intangíveis, precisa deindicadores que possam medir resultadosno fim de um período, pois, de acordocom Kaplan e Norton (1997), o que não émedido não pode ser gerenciado.

A perspectiva financeira está relacio-nada à liquidez e à lucratividadeda empresa. Para a concretização doobjetivo, consideram-se as medidas finan-ceiras, como, por exemplo, o retorno docapital investido e fluxo de caixa, que sãovaliosas no acompanhamento do desem-penho organizacional, indicando se aimplementação da estratégia está contri-buindo para a melhoria de seus resultadosfinanceiros.

Na perspectiva do cliente, o BSC sepropõe a identificar os segmentos demercado afins com a unidade de negócios,e, posteriormente, identificar que indica-dores de desempenho são relevantes aparaa alavancagem do negócio. Nessa perspec-tiva ocorre o alinhamento das medidasdiretamente vinculadas ao cliente, tais como:satisfação, fidelidade, retenção, captação e

lucratividade, além de possibilitar, por meioda compreensão das necessidades dosclientes, maior competitividade no seu ramode negócio.

A perspectiva dos processos internosda empresa tem foco na identificação dospontos mais críticos e nos objetivos dosclientes e acionistas. Essa abordagem refleteuma estratégia completa, que possibilita aosprocessos existentes otimização e elabo-ração de novos, com a finalidade de atingira excelência.

A última perspectiva do BalancedScorecad pretende alcançar um constanteaprendizado e crescimento organizacional.Compõe a base do BSC e impacta naperspectiva dos processos internos, na docliente e na financeira.

Essa perspectiva provém basicamentede três fontes: o funcionário, os sistemas eo alinhamento estratégico organizacional.A fonte relacionada ao funcionário podeser visualizada em três focos: satisfação,produtividade e retenção.

Entre as quatro perspectivas do BSC,essa é a que está menos desenvolvida,pois nela são agregadas a cobertura defunções estratégicas, a disponibilidadedas informações estratégicas e o nívelde alinhamento de pessoas, equipes eáreas com os objetivos estratégicos daorganização. Os indicadores, que podemespecificar tais desenvolvimentos, preci-sam ser personalizados considerandotais focos.

A perspectiva de aprendizado e cres-cimento, que trata da transformaçãodos ativos intangíveis, envolve três cate-gorias principais: competências estratégicas,tecnologias estratégicas e clima favorávelà ação.

A perspectiva do aprendizado e doconhecimento é como a raíz de umaárvore, a ela são atribuídos a sustentação,

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a nutrição e o crescimento. Considerandoa estratégia organizacional, esse é o vetormais efetivo no resultado, pois sustentatodas as outras perspectivas (Figura 4)(KAPLAN e NORTON, 1997).

Segundo Santos (2003), o BSC é umaferramenta de integração dos sistemas degestão corporativa. O BSC converge osesforços estratégicos e visa o êxito daorganização. O ambiente organizacionalpassa a se preocupar com o sucesso dotodo, não mais com ações isoladas dosdepartamentos e dos funcionários. Acriação do BSC objetivou focalizar não sóo aspecto financeiro, mas todos osintegrantes do processo de gestão. Em suaestrutura, o BSC desenvolve e alinha, nasquatro perspectivas, a visão empresarial ea sua estratégia.

Perspectivas financeiras, clientes,processos internos e de aprendizado e

crescimento são desdobrados em objetivosestratégicos, indicadores, metas e planos deação (SANTOS, 2003).

O BSC, na experiência de Boesen (2002),é a ferramenta utilizada para a gestão dodesempenho organizacional. O BSC éresponsável pela efetivação dos objetivosorganizacionais, assim como pela descobertade meios inovadores para alcançá-los. Oreferido autor menciona que o BSC permiteestruturar as divisões da empresa que neces-sitam de melhorias, e que a aplicação de umBSC não ambicioso possibilitou o efetivoentendimento de seus gerentes.

Os sistemas de mensuração que sebaseiam exclusivamente em númeroscausam conflito na atual realidade econô-mica organizacional, que necessita deum desempenho métrico mais amplo;entretanto, as aplicações automatizadas deBSC não alinham as áreas funcionais às

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 4: Relações de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard

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estratégicas. Os softwares ABM (Activity-based Management) e o EVA (Economic ValueAdded) possibilitam a mensuração deintangíveis, mas falta a eles um padrão quepossibilite a comunicação entre aplicaçõesdiferentes que compõem o ambiente donegócio (MORRIS, 2002; KAPLAN, 2002).

Considerando a complexidade e opotencial do BSC, a ferramenta é consi-derada efetiva para a gestão do conheci-mento e auxilia no relato do “balanço social”da organização (ALMEIDA, 1999).

De forma similar a Kaplan e Norton(1997), Giuntini (2003) considera que “o quenão é medido, não é gerenciado”. As orga-nizações para manterem sua sustentaçãodevem gerenciar seu desempenho commonitoramento por meio de medições. OBalanced Scorecard incorpora um conjuntointegrado de medidas que analisa o desem-penho sob a visão dos clientes, dos processosinternos, dos funcionários e sistemas e dofinanceiro. A mensuração financeira é reali-zada a longo prazo e associada à finalizaçãoda síntese de desempenho organizacional.

As quatro perspectivas do BSC“devem ser entendidas como um modeloe não como camisa de força”. São elasadequadas a uma variedade de empresasde diversos setores do mercado, mas nãoexiste nenhum estudo que comprove queas quatro perspectivas sejam suficientes edefinitivas (GIUNTINI, 2003, p. 9).

Uma organização que utiliza o BSCcomo ferramenta de gestão estratégica,possibilita ao gestor saber qual o impactode sua decisão sobre a unidade de negócioe toda a estratégia organizacional. Auxiliatambém a visão das relações entre açõesatuais e metas futuras (GIUNTINI, 2003).

Segundo Fresneda (2003), a imple-mentação do BSC viabiliza a implantaçãode planos estratégicos, por possibilitar aeficiência das ações estratégicas, que

“A implementaçãodo Balanced Scorecardcontempla anecessidade desistematizar umaação estratégica,assegurando umaorganizaçãoalinhada e focadana implementação desua estratégia.”

garantem a condução da organização aoestadodesejado. O Balanced Scorecard pos-sibilita a criação de modelo operacional egerenciável de gestão estratégica, que podeser adaptado por meio de estudos, avalia-ções, elaboração e implantação de umprojeto piloto.

Norton (2002) associa o gerenciamentode estratégia com o gerenciamento damudança, considerando que a necessidadede uma nova estratégia requer mudanças

organizacionais. Esse processo passa portrês fases: mobilização, condução doprojeto e execução sustentável. Em cadauma dessas fases o Balanced Scorecard podeser utilizado com um objetivo distinto.

Na fase da mobilização o BSC é utili-zado para esclarecer a estratégia; na fasede condução, é o instrumento que possi-bilita a explicação da nova estratégia da altaadministração para todos os níveis da

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empresa; e na execução, o BSC educa ealinha as pessoas na organização, geren-ciando as metas a serem efetivadas a longoprazo (NORTON, 2002).

Para Becker et al. (2001), o BSC tornapossível a mensuração do desempenhoorganizacional, sob a perspectiva daimplementação da estratégia. A ferramentaapoia o desenvolvimento de formastangíveis para avaliar os intangíveis. Osgerentes utilizam o BSC não apenas paramonitorar os resultados. São agentesproativos na implementação da estratégiae garantem a expansão da estratégia emtarefa de todos.

Orientar o processo decisório econstituir o processo de avaliação dedesempenho são objetivos do BSC, consi-derando-o um sistema de mensuraçãoeficaz (BECKER et al., 2001).

Becker et al. (2001) acreditam que a utili-zação do Balanced Scorecard possa efetivar umanova competência para a organização, ogerenciamento do desempenho estratégico.De acordo com os referidos autores, essacompetência é criada a partir da união daimplementação de uma estratégia da empresacom um sistema de mensuração de desem-penho. A utilização do BSC garante aosgerentes a mensuração estratégica alcançadacom a possibilidade de saber o que medir ecomo medir. O sucesso desse novo sistemaestá vinculado à ampla divulgação dos resul-tados do Scorecard a toda empresa.

PerspectivasO BSC trabalha com objetivos estra-

tégicos que se relacionam entre suas perspec-tivas (Quadro 1). Essas perspectivas, equili-bradas com os objetivos de curto e longoprazo, são essenciais para a implementaçãoda estratégia, desde que sejam integradas.Vejamos, a seguir, como ocorre o relacio-namento.

Balanced Scorecard – Limitaçõesdo BSC para a gestão estratégica noGoverno Federal

Embora o setor privado e o setorpúblico tenham como foco a preocupaçãoem satisfazer o “cliente”, eles diferem quantoà amplitude de suas metas e ações, e ao perfilde seus clientes; bem como na forma comoutilizam os seus recursos financeiros (Quadro2). Todavia, a satisfação do cidadão é umaobrigação do Estado e os seus interesses sãodirecionados para a coletividade.

As perspectivas de processos internose de aprendizado e crescimento atendemplenamente às atividades desenvolvidaspela APF; por outro lado, o BSC nãoapresenta uma perspectiva que contem-ple as ações que são desenvolvidas pelosdiversos conselhos, câmaras, comitês egrupos de trabalho, dos quais fazem parteos servidores que pertencem aos órgãosda APF e que são designados para aparticipação nesses grupos. Tais parti-cipações geram ações que podem ocasio-nar impactos nos processos internos decada órgão.

Diante dessas observações, são identi-ficadas as limitações do modelo de BSC,desenvolvido por Kaplan e Norton, paraatender aos órgãos da AdministraçãoPública Federal.

Balanced Scorecard.Gov

Adaptações no BSC para aplicaçãoda gestão estratégica nas organizaçõespúblicas

Mediante a análise realizada, identifi-cou-se que o modelo tradicional de BSCnão é totalmente adequado aos órgãos daAPF, sendo necessárias adaptações, quegiram em torno de agregação e adequaçãode perspectivas.

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Quadro 1: Relações entre as perspectivas do BSC

Perspectiva deorigemFinanceira

Clientes

Processosinternos

Aprendizado ecrescimento

Descrição

Os objetivos financeiros giramem torno do resultado final daestratégia, satisfação dos acionistas,crescimento ou custos.

Avalia o desempenho da institui-ção na concepção do cliente.Importância na identificação dosclientes.

Aborda os processos críticos quegeram valor.A qualidade dos processos e atomada de decisões estão direta-mente relacionadas com as causasde insatisfação ou melhorias dasnecessidades dos clientes.Desenvolve a capacidade de melho-rar, inovar, aprender e crescer.Destaca a gestão dos recursoshumanos, com o intuito de capa-citar e motivar para que sejamatingidos os objetivos propostos.Base para desenvolvimento deobjetivos das demais perspectivas.

Indicadores

FaturamentoRetorno sobre opera-ções de investimentoValor econômicoagregadoAumento de receitasRedução de custos

Participações demercadoAquisição de clientesRetenção de clientesLucratividade dosclientesNível de satisfaçãodos clientesTempo e qualidadedos processosinternosExcelência de proces-sos críticos

Nível de satisfação defuncionáriosRotatividade defuncionáriosLucratividade porfuncionárioCapacitação e treina-mento de funcionáriosParticipação defuncionários

Perspectiva derelaçãoProcessos Internos

Processos InternosFinanceira

ClientesFinanceira

ClientesFinanceiraProcessos Internos

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Quadro 2: Comparação entre setor privado e setor público nas perspectivas“financeira” e “clientes”PerspectivaFinanceira

Clientes

Público1. Os recursos financeiros são destinadosaos órgãos por meio do orçamento públi-co e visam permitir a execução das políti-cas públicas federais.2. A ênfase não está nos resultadosfinanceiros e não se configura olucro.

3. Não visa o retorno financeiro.

4. As metas principais, objetivos estratégi-cos e medidas associadas à consecução deum ou mais objetivos estão relacionadosdiretamente com o orçamento destinado acada órgão da APF.5. Não visa competitividade com o mer-cado.

6. Não gera retorno para os investi-dores, mas deve prestar contas doscustos e investimentos realizados.7. Os gastos são limitados aos valoresorçados.

1. O público-alvo, que não é vistocomo um cliente, pode ser divididoem dois segmentos:

I – Administração PúblicaFederal (APF):Deve ser tratada de forma diferenciada,pelo fato de receber orientações oudeterminações dos órgãos normativos ede controle.

II – Cidadão/Sociedade:A satisfação do cidadão/sociedadeé uma obrigação do Estado e osinteresses são direcionados para acoletividade.

Privado1. As medidas financeiras são vistas como orien-tações de curto prazo voltadas para retorno docapital empregado (Roce), lucros por ação.2. O melhor desempenho financeiro temconexão direta com a gestão dos indicadoresde desempenho relacionados com a melhoriadas operações, o atendimento ao cliente enovos produtos, com a busca por maioresvolumes de vendas e margens operacionais,rapidez no giro do ativo e redução dos custosoperacionais.3. O retorno financeiro é decorrente do serviçoprestado ao cliente.4. Deve conter metas principais e que sirvam dereferência para as demais perspectivas, ou seja,devem ter objetivos estratégicos e medidas asso-ciadas à consecução de um ou mais objetivos.

5. Os vetores de desempenho são condicio-nados pelo setor de mercado e o ambientecompetitivo.6. Gera retorno para os investidores.

7. Os gastos não são limitados aos valores or-çados.

1. As medidas voltadas para os clientes sãoidentificadas e concentradas para atender omercado que se deseja competir e, muitas vezes,na personalização do cliente.2. Oferece produtos ou serviços alinhadoscom a preferência dos clientes.3. Satisfaz o cliente de acordo com o interesseda empresa.4. O desempenho financeiro é obtido por meiode produtos e serviços valorizados pelos clientes.5. Ocorre a preferência de atuação em deter-minada população e potenciais clientes.6. O mercado de clientes está de acordo comsuas preferências, dimensões de preços, quali-dade, funcionalidade, imagem, reputação,relacionamento e serviço.7. Os fornecedores podem sugerir novasformas de negócios.8. Ocorre a mensuração da intensidade comque atrai ou conquista novos clientes ounegócios.

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Segundo Kaplan e Norton (1997), omodelo pode ser facilmente adaptado paraorganizações públicas e instituições sem finslucrativos. Perspectivas devem ser incor-poradas ou eliminadas a um BalancedScorecard, quando existe o interesse daspartes interessadas e seja vital para osucesso da estratégia idealizada.

Tendo como base as limitaçõesdescritas, as adaptações têm o objetivo deviabilizar a gestão estratégica nas organi-zações públicas, oferecendo base paraservir ao cidadão/sociedade, mantendo oscustos e investimentos sob o teto daprevisão orçamentária e melhorando aarticulação interna e externa com osdiversos segmentos da sociedade, comoempresas públicas ou privadas e orga-nismos internacionais.

As adaptações são necessárias nasseguintes perspectivas: a financeira foirenomeada para orçamentária e a clientes,desmembrada em cidadão/sociedade eAdministração Pública Federal. Além dis-so, foi criada a perspectiva de relações go-vernamentais.

Perspectivas adaptadas/agregadasao BSC.Gov

Perspectiva do cidadão/sociedadeEstá relacionada com os objetivos

estratégicos inerentes aos serviços a seremprestados ao cidadão e à sociedade, consi-derando os preceitos de uma gestãopública moderna focada em resultados eorientada para a transparência.

Perspectiva da Administração PúblicaFederal

Envolve uma abordagem com focona modernização da gestão pública, nosresultados das tomadas de decisões e nodesenvolvimento da eficiência nas insti-tuições públicas brasileiras.

Perspectiva relações governamentais Envolve as articulações entre os

órgãos de governo, empresas privadas eorganismos internacionais, cujo objetivoprincipal é manter o relacionamento nabusca de parcerias e soluções que sejamadequadas ao desenvolvimento das ativi-dades e que venham a provocar interfe-rências nos processos críticos de cadaórgão da APF.

Perspectiva orçamentáriaEnvolve os custos operacionais e

investimentos a serem realizados e queestejam previstos no orçamento público,sob a ótica dos recursos disponibilizadosno plano plurianual (PPA), na Leido Orçamento Público (LDO) e na Leide Orçamento Anual (LOA), que,em conjunto, materializam o planeja-mento e a execução das políticas públicasfederais.

Entre as seis perspectivas do BSC.Gov,a orçamentária é a mais crítica para osgestores públicos ao administrarem asorganizações públicas brasileiras, pois nelasão destinados os recursos financeiros queservem como base ao desenvolvimentodos objetivos estratégicos das demais pers-pectivas (Figura 5).

A perspectiva do aprendizado ecrescimento, juntamente com a deprocessos internos, consomem a maiorparte dos recursos e são muito impor-tantes para a sustentação da perspectivade Administração Pública Federal e decidadão/sociedade; considerando que aperspectiva de relações governamentais éessencial para que ocorra a articulaçãoentre os demais órgãos públicos norma-tivos e de controle.

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Balanced Scorecard.Gov comomodelo de gestão estratégica paraas organizações públicas

Modelo BSC.GovO modelo de gestão estratégica

BSC.Gov, adaptado para as organizaçõespúblicas, mantém a relação entre seis pers-pectivas equilibradas (Figura 6), que devemrefletir a estratégia e a visão.

A estratégia deve ser descrita pormeio das perspectivas: orçamentária,aprendizado e crescimento, relaçõesgovernamentais, processos internos,Administração Pública Federal e cidadão/sociedade.

Etapas do BSC.GovO Balanced Scorecard, como modelo de

gestão estratégica para as organizaçõespúblicas, deve trilhar os seguintes passos:

Primeiro: traduzir a estratégia emobjetivos estratégicos.

Segundo: estabelecer metas para cadaperspectiva.

Terceiro: articular e manter relaçõesgovernamentais intra e entre os órgãos dasdiversas esferas de governo, empresasprivadas e organismos internacionais, embusca de parceria e inovação tecnológica.

Quarto: destacar os processos mais críti-cos para obtenção de desempenho superiorno atendimento ao cidadão/sociedade e APF.

Quinto: investir na reciclagem deservidores e colaboradores, na infraestru-tura de tecnologia da informação e comu-nicação que produza inovações e melhoriassignificativas para os processos internos,para a APF e para o cidadão/sociedade.

Finalmente, as metas orçamentáriasdevem ser claramente estabelecidas paraque sustentem a execução dos demaisobjetivos estratégicos que constituem asdemais perspectivas.

Perspectivas do BSC.Gov eindicadores

Os administradores públicos precisamreconhecer os vetores do sucesso de longoprazo, cujos objetivos e medidas utilizadasno BSC.Gov não se limitam a um conjuntode desempenho orçamentário e não orça-mentário, mas derivam de um processohierárquico top down, norteado pela visão eestratégia traduzida em objetivos estratégicose medidas tangíveis que viabilizem a toma-da de decisões nos diversos níveis e órgãosda Administração Pública Federal. A base éum conjunto de indicadores (Quadro 3) quedemonstrem de forma eficiente os resul-tados e as melhorias advindas da moderni-zação do modelo de gestão.

Análise do BSC para imple-mentação nas organizações públicas

A utilização do Balanced Scorecard (BSC),como referência de modelo de gestãoestratégica a ser utilizado nas organizaçõespúblicas, teve como requisito uma análiseiniciada com a identificação do relaciona-mento existente entre as perspectivas. Esserelacionamento demonstrou que o BSC, daforma como foi concebido, é aplicado con-forme o Quadro 2: a perspectiva financeiraé o objetivo principal, colocando-se no topoda figura, seguida da perspectiva de clientes,ficando a de aprendizado e crescimento nabase e a de processos internos, mantendo oelo entre as demais.

As limitações que foram encontradas,após a comparação entre a aplicação doBSC no setor público e no setor privado,ocorreram em duas perspectivas: financei-ra e clientes.

No setor privado, a perspectiva finan-ceira é voltada para a obtenção de lucro epara a competitividade, diferentemente do

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Fonte: Adaptado a partir de Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p.10).

Figura 6: O Balanced Scorecard para as organizações públicas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 5: Relações de causa e efeito das perspectivas do BalancedScorecard.Gov

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Quadro 3: Perspectivas BSC.Gov e indicadores

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setor público que não visa o lucro. Osrecursos são destinados para atendimentoà sociedade e ao cidadão, ou seja, para acoletividade, e sem qualquer tipo de compe-tição. Na perspectiva de clientes, como édefinida na iniciativa privada, os objetivosestratégicos e metas são diretamente relacio-nados para atender às necessidades demercado e, muitas vezes, esse atendimentoocorre de forma personalizada. Talpersonalização está de acordo com a pre-ferência de atuação em determinada popu-lação e potenciais clientes, que visa obtençãoe retenção de clientes. Esses fatos, tratadosde forma tão simples e eficiente no setorprivado, não são coerentes com as atividadesdesempenhadas pelos diversos segmentosdo setor público, pois os “clientes”, ou seja,a Administração Pública Federal e a socie-dade/cidadão não têm essa conotação. Asatisfação do cidadão/sociedade é umaobrigação do Estado brasileiro e osinteresses são voltados para a coletividade.Tudo isso dificulta a implantação do BSCda forma como foi desenvolvido porKaplan e Norton, requerendo, assim, adap-tações e agregação de perspectivas.

Outro fator interessante é que as organi-zações públicas atuam de forma participativacom os demais órgãos, por meio de comitês,câmaras, conselhos que promovem reuniõescom grupos de trabalho, definindo normase padrões a serem utilizados, mas que nãoestão diretamente relacionados com osprocessos internos; no entanto, poderãocausar impactos sobre esses mesmos pro-cessos. Assim sendo, o modelo nãoapresenta uma perspectiva que suporte osobjetivos estratégicos e metas para asrelações que existem intra e entre as orga-nizações públicas.

As adaptações foram necessárias paraque fosse possível a implementação nasorganizações públicas, e ocorreram da

seguinte forma: desmembramento da pers-pectiva de clientes em (AdministraçãoPública Federal e cidadão/sociedade),adequação do nome da perspectiva“financeira” para “orçamentária” e acriação da perspectiva de “relações gover-namentais”.

O principal objetivo de elaborar ummodelo de gestão estratégica foi descritocom a proposta do Balanced Scorecard.Gov(BSC.Gov), que apresenta seis perspectivas:aprendizado e crescimento, relações gover-namentais, processos internos, Administra-ção Pública Federal, cidadão/sociedade e aorçamentária, que está na base do modelopara suportar as demais perspectivas. Jun-tamente com esse modelo foram sugeridosindicadores para fins de padronização dasmétricas a serem utilizadas.

Conclusão

As organizações públicas, guiadas poruma diversidade de normas legais e pres-sionadas pela escassez orçamentária, estãoatualmente colocadas perante a necessidadeurgente de adaptar novos instrumentos degestão pública, que possibilitem a melhoriade vida do cidadão/sociedade, da econo-mia do país, e apresentem resultados degrande visibilidade e dimensão, que possamfazer do serviço público um serviço dequalidade, eficiente, transparente e compa-tível com os impostos cobrados.

As conclusões descritas mostram oresultado final a que se propôs o artigo. Ointuito foi apresentar que, por meio dasinformações que podem ser obtidas pelomodelo proposto, é possível realizar agestão estratégica nas organizaçõespúblicas, utilizando-se de um modeloconcebido na iniciativa privada, comoforma de auxiliar o gerenciamento dasações. Esse gerenciamento é mostrado nas

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perspectivas adaptadas e agregadas paraesse fim, e, principalmente, na inversão daperspectiva orçamentária que serviu comobase para as demais perspectivas doBalanced Scorecard.Gov.

Esse objetivo foi atingido com aanálise inicial do modelo desenvolvidopelos professores Kaplan e Norton,passando pela identificação de suas limi-tações para implementação no setorpúblico e adaptação de novo modelo paraatendimento às organizações públicas.

O modelo de gestão estratégica, oraadaptado para as organizações públicas(BSC.Gov), é mais que uma ferramentagerencial à disposição dos gestorespúblicos, no sentido de promover aredução das deficiências na prestação deserviço ao público. O BSC.Gov apresen-ta uma série de benefícios, comointegração de medidas orçamentárias e nãoorçamentárias, vínculo da estratégia com

o planejamento estratégico e orçamento(PPA, LOA, LDO), alinhamentoorganizacional, integração entre os órgãospúblicos e maior proximidade no atendi-mento ao cidadão/sociedade, consideran-do que as ações do Estado devem estarorientadas ao cidadão/sociedade, na con-dição de usuários de serviços públicos edestinatários das ações das organizaçõespúblicas.

Destacam-se como fatores de maiorcontribuição do BSC.Gov a eficiência nabusca da modernização da gestão pública eo controle orçamentário, visto que os obje-tivos estratégicos, relacionados com a pers-pectiva orçamentária, devem estar atreladosaos resultados que irão contribuir para acultura e a busca da eficiência, privilegiandoas organizações públicas que demonstremmaior capacidade de gerir os seus gastos.

(Artigo recebido em julho de 2010. Versão finalem abril de 2011).

Nota

1 Campos (1998) o denomina de Cenário Balanceado.

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Resumo – Resumen – Abstract

Balanced Scorecard: adequação para a gestão estratégica nas organizações públicasRozelito Felix, Patrícia do Prado Felix e Rafael Timóteo

Os órgãos da Administração Pública Federal (APF) terão maior êxito no alcance de seus objetivosestratégicos, investindo na implantação de um modelo de gestão estratégica, adaptado para o ambientede governo, mantendo o alinhamento estratégico com os órgãos normativos e de controle.

Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de gestão estratégica, adaptado a partirdas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, para ser utilizado pelos órgãos da APF; talmodelo mantém um alinhamento estratégico organizacional com as recomendações do Tribunal deContas da União (TCU).

O modelo irá permitir a gestão estratégica a partir da identificação dos objetivos estratégicos,metas, indicadores e ações referentes às perspectivas do Balanced Scorecard, o que permitirá o equilíbrioentre os indicadores de eficiência no acompanhamento das metas de cada órgão da APF, colaboran-do para uma gestão estratégica integrada, que venha a modernizar a gestão pública, agilizando astomadas de decisões e a troca de informações.

Neste contexto, o artigo faz uma análise no BSC, verificando as relações de interdependênciaentre as perspectivas, detectando as limitações para sua implementação no setor público, adaptandoe agregando novas perspectivas e finalmente elaborando um modelo de gestão estratégica, denomi-nado como Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov).

Palavras-chave: Balanced Scorecard; alinhamento estratégico; Administração Pública Federal;gestão estratégica.

Balanced Scorecard: adecuación para la gestión estratégica en las organizacionespúblicas

Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix y Rafael Timóteo

Los órganos de la Administración Pública Federal (APF) tendrá mayor éxito en el logro de susobjetivos estratégicos mediante la inversión en la aplicación de un modelo de gestión estratégica,adaptada al entorno de gobierno, manteniendo la alineación estratégica con los organismos regula-dores y de control.

Este artículo tiene como objetivo presentar un modelo de gestión estratégica, una adaptación de lasperspectivas del Balanced Scorecard (BSC) desarrollado por los profesores de Harvard Business School,Robert Kaplan y David Norton en 1992, para ser utilizado por los órganos de la APF, este modelomantiene una alineación organizativa estratégica con las recomendaciones del Tribunal de Cuentas (TCU).

El modelo permitirá la gestión estratégica de la identificación de objetivos estratégicos, metas yacciones relacionadas con las perspectivas del Balanced Scorecard, lo que promoverá un equilibrio entrelos indicadores de resultados en el seguimiento de los objetivos de cada organismo de la APF, quecontribuyen a una gestión estratégica integrada, que conduzca a la modernización de la administraciónpública, a la racionalización de la toma de decisiones y el intercambio de información.

En este contexto, este artículo analiza el BSC, la verificación de la interdependencia entre lasperspectivas, la identificación de las limitaciones para su aplicación en el sector público la adaptación,y la adición de nuevas perspectivas y, finalmente, el desarrollo de un modelo de gestión estratégica,conocido como equilibrado Scorecard.Gov (BSC.Gov).

Palabras clave: Balanced Scorecard, la alineación estratégica, la Administración Pública Federal, lagestión estratégica.

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Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management on public organizations.Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix and Rafael Timóteo

The FPA bodies will be more successful achieving their strategic goals by investing on thedeployment of a strategic management model, adapted to the government location, keeping thestrategic alignment with control regulatory agencies.

This article aims to present a strategic management model, adapted from the perspectives ofthe Balanced Scorecard - BSC developed by the Harvard Business School professors, Robert Kaplanand David Norton in 1992, to be use by agencies of the Federal Public Administration - FPA as afactor in strategic organizational alignment according to Union Accounts Court-TCU.

The model will allow a balance between the performance indicators in monitoring the mark ofFPA bodies, collaborating in an integrated strategic management, which will modernize the publicadministration, speeding up the decisions and information exchange.

In this context, this article analyzes the BSC, verifying the interdependency between theperspectives, detecting the constraints to the implementation in the public area, adding and adaptingnew perspectives and finally making a strategic management model, known by Balanced Scorecard.Gov(BSC.Gov).

Keywords: Balanced Scorecard, strategic alignment, the federal public administration, strategicmanagement..

Rozelito Felix da SilvaPossui MBA em Estratégia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e mestrado em EngenhariaElétrica pela UnB. Atua no Departamento de Segurança da Informação e Comunicações da Presidência daRepública. Contato: [email protected]ícia do Prado FelixPós-graduada em Análise de Sistemas pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB) e em Segurança da Informa-ção pelo Instituto de Educação Superior de Brasília (IESB). Mestre em Engenharia da Produção pela Universida-de Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalha com o banco de dados do Sistema Único de Saúde (DATASUS/Ministério da Saúde). Contato: [email protected] TimóteoMestre em Telemática e Sistemas de Informação e pós-doutorado pela École Supérieure d’Electricité (Supelec).Doutor em Processamento de Sinais e Telecomunicações pela Université de Rennes 1-França. Atua no departa-mento de Engenharia Elétrica da UnB. Contato: [email protected]

bsc adaptado para organizações publicas

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