bsc para projetos

5/10/2018 BSC Para Projetos

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A revista do Gerente de Projeto

mundoN um ero {JZ .. A no 1 .. R$ 19,90

BSC - B alanced ScorecardCom o fazer seu painel de qestao de pro jetos

Americo Pinto

PMO - Project Managem ent O fficePor qu e im plantar?

J . Ken t C raw ford I M argare th C arne iroCritical Chain e Critical Path

Qua l a diferenc ;a?G e ra ld K e nd all

CEO do PM I USAFala do agora e fu tu ro no BrasilGregory Balestrero

Gestae E s t r a t e q i c a eGerendamento . d e ProjetoDqre; Prado

In te ligenc ia C orporative ~ Uma V isao d e G o v e m a n c aMarce lo San t'Anna .In t rodu~ao a Corrente C r i t l c aAndre Bareau i

"" C " " " Io-.C D")-:s:;OJ. : : : 3

OJ(QC D3C D: : : 3-

J j l l , I I H I I I ~ I i i I I '

OPM 3 ~ A contribukao PM I para m aturid ade em qestao d e p ro je tos Fa lso contro le de p ro je tos - C om o ev ita r Im plem entand o O utsou rc ing em T I ~ U ma g estao d e rnud anca P rod utos e S is tem as C om plexos ~ P ro je tos d e inova~ ao

S oft Sk ill- 0 p erfil d o ges to r e m otivacao Incen tivos F inance iros - C om o obter para 0 s eu p r o je to P RIN CE 2 ~ U rn es tud o d e caso no g ove rno b rltan ico P MI A ustra lia ~ In teg ,ra c ;ao P MB OK , /T IL e R UP


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_M_P_M_~p~r~at~i~ca~ D

B a l a n c e d S c o r e c a r dArnerlco Pinto, [email protected] soc io-diretor da Com p ass - lnternati onal KnowledgeCenter. cnde " responsavel pslas pratlcas de consulto-ria e rrein"me nto em ge~ncia de p rojetos para 0Brasil.t tambern vice-presldente de peogramas do PMI,;e~:aoRio de [anelro e professor em divers", universidadesbraslleiras.

( o n t e x t oTradicionalmente 0 BSe e aplicado

nas organizacoes em um ruvel rnais es-trategico. Porem, sera posslvel aplicar-mos 0 rnesrno conceito para nossosprojetos ou em celulas organizacionaiscomo escrit6rios de projetos?

Sern duvida que sim. 0 conjuntode projetos estrategicos de uma orga-nizacao e justarnente 0 que rnateriali-za as estrategias corporativas. Sao elesque transformam as estrategias emresultados efetivos (Figura I).Por i sso ,o BSe pode se tornar urna impor-tante ferramenta de gestae, quandodevidamente adaptado as necessida-des espedficas dos projetos de umao rganizacao .Poucos gestores em organiza-


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o conce ito de Ba lance d Score ca rd (8SC ) fo i propos tope /a prim e ira ve z pa r Robe rt K ap la n , no in ic io d a d eca dade 90 . D e sde entdo, d iv e rsa s o rg a niz ac ;o e s em t odo 0

m undo ado tam e ssa fe rram en ta para acom panhar aim p le m en ta c;iio d e suas estrotegtos.

C om o fe rram en ta de m ed ic ;iio do de sem penhoo rg an iza cio na /,o B SC e e apaz de cia r iiica r Q visiio

d os g e sto re s em reJac;C ioaos eam inhos qu e dev e rn serto rn a d os , o rie n ta n do 0 proce sso de tom ada de d e cisQ o .

. .

MPM P riJtic a


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Def in i r os o bje tiv as n ao e torefos im p le s, p ois s ig nific a r es po nd e r ad i fi c il p e rgun to : 0 que s ig n ifi co 0

M PM pratlca- - - - ~ - - ~ ~ - - - - - - D

D e se nv o lv i m e n to

A abordagem proposta por Kaplan para 0 BSC e fundamentada em quatroaspectos-chave, chamados de perspectivas (Figura 2):I. Pel~spectiva Financeira. Mostra os fatores relevantes para caracterizar 0 sucesso

em termos financeiros para a organiza~o ou acionistas;2. Perspectiva Cliente. Mostra os fatores que caracterizarn 0 sucesso sob a 6tica

dos clientes;3. Perspectiva Processos. Mostra os fatores que caracterizam 0 sucesso em pro-

cessos internos de negocio necessaries para atender a aoonistas e dentes;4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento. Mostra os fatores que caracterizam 0

sucesso em term os de capacidade da organizacao de mudar e se desenvolver

1isao ----:e

EstrategtaPerspectiva

,--- ... Processos

1erspectivaCres c imen toAprendizado

Figura 2. Perspecti ,,", do B5C.

Quando tratamos de projetos, devemos considerar as mesmas quatro pers-pectivas, porem com uma abordagem ligeiramente diferente.

A Perspective Financeira trata dos aspectos relatives itcapacidade do projeto de gerar os resultados financeirosesperados p e l a o r g a n iz a c a oA Perspectiva Cliente trata dos aspectos relacionadosao atendimento das expectativas de dientes externos ouinternes do projeto.

A Perspectiva Processos considera os aspectos relativosaos process os de gerenciamento de projetos, orientadosfundamentalmente pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge, PMI).

A Perspectfva Aprendizado e Crescimento trata dos aspectos relacionados acapacidade do projeto de aprender com os erros, tratar li~i3esaprendidas e desen-volver a equipe de trabalho .

o primeiro passe na cria~ao de uBSC para projetos e estabelecer quobjetivos estarao associados a caperspectiva,

Oefinir os objetivos nao e taresimples, pois signiflca responder a difpergunta: 0 que significa.0 sucesso panossos projetos?

Algumas ernpresas responderiamque sucesso e obter 0 retorno esprado para 0 projeto, Outras diriaque atender it expectativa do cliene sinonirno de sucesso, Outras ainarriscariam que e cumprir prazos, ctos e nfveis de qualidade conformeesperado Enfim, as visoes sao distintjustamerrte porque diterentes orgazacoes tern necessidades, culturas, inresses e objetivos espeoflcos.

A partir da deflnicao dos objetivdeve-se buscar estabelecer relacocscausa e efeito entre eles.

Supondo que para atingirmos noso objetivo de garantir 0 retorno sobo investimento de nO$50$projetos,mos de manter nO$SO$custos sob cotrole. Ou ainda, se pretendernos atinnosso objetivo de manter os clientsatisfeitos, precisarernos cumprirprazos conforme 0 acordado.

Visivelmenteexistem relacoes de csa e efeito nos exemplos desaitos acmA correta identificar;:aodessas rela~6efator crftico de sucesso para a i mp l eme

tacao bem-sudida de urn B(Figura 3).

Oefinidossucesso para nossos proje tos? objetivos e surela


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.-- lerspectiva - I Financeil"a. . r Garantir 0 retornoObjetivo Il__s~radoIndicador . . Retorno sobre 0investimento (ROJ)--~MPM Pretico

Cliente

Perspectiva Crescimento eaprendizado...- Manter pe;so~Objetivo . . capacitadoIndicador Horas de treinamento Ida equipe I

L:~- - - I I I j . . Gerenciar risco5 ]Riscos graves sem

tratamentoFigura 3. Relacoes de Causa e Efeito entre Objetivos.

Na defini


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M PM praticaI----~------------~O

Alguns exemplos de indicadores de desempenho:

lndlcadores FinaneeirosEVA (Economic Value-Added)ROI (Return On Investment)ROCE (Return On Capital Employed)% Redu~ao de Custos% Rentabilidade do Projeto------,Indicadores ProcessosDesempenho de Custo (CPI)Oesempenho de Prazo (SPI)% Atendimento a Requerimentos TecnicosRisco; sem TratamentoMudanr;as de Escopo

indiCadores Clientes

[

% Satisfacao dos Clientes% Reteno;:ao dos Clientes% Aquisicao de Clientes% Rentabilidade par Cliente

.l!Jdicadores Aprendizado e Crescimento

[

% Satisfacao da Equipe% TurnoverHoras de Treinarnento% Produtividade da Equipe

Definidas os objetivcs, relacoes de causa e efeito e indicadores de desempe-nho.o modela do BSC deve ser revisto periodicamente. Nessas ocasioes, e comumse concluir que determinados indicadores nao sao relevantes ou que rela~6es decausa e efeito foram esquecidas.

No media prazo, espera-5e que 0 BSC se tome uma poderosa ferramentapara os gestores da organizac;:ao,v isto que atraves de informacoes historicas docomportamento dos indicadores de desempenho e possvel prever tendeocias eestabelecer relacoes de causa e efeito entre ac;:6espara solucionar problemas es-peeflcos no projeto.

Como exernplo, seria razoavel inferir que 0 investimento em treinamento podegerar efeitos positives na execucao dos processes de gerenciamento de projetos,que, por sua ve z . irfluenciara positivamente na satisfacao do dierrte.

Dessa forma, os gestores serao capazes de entendsr 0 foco correto de suasacoes e concentrarao seus esforcos nas quest6es que realmente podem influenciarno sucesso do projeto.

Com 0 BSC para projetos, os gestores podern ter it sua disposicao um ver-dadeiro painel de controle. com todas as variaveisrelevarrtes para a tomada dedeosao

1_... U F J j IM tm ! !l Project Managf'ment


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Sco!'ecal'd': Scorecard Pl"Ojetos -:; ? E ICurrent Period: Mai 2()03

Financei!"a Cliente.5

Off Tat'getP...u:e"i'50s. e Pl"Ojetos

On TargetAprendizado

.~ . . . . '.'.Ir.~).Acceptable Acceptable

S I r al e g y M apY r s i M and S t ra t eg y

Atu:al

G"~tirBOIRQIreelUl~Qvl., II)'ml m~oil

Jndic:~dol'"

Miflnj:er o: i L u w l mdid~iooie. d.Lumt r.i dad.~ '" so

R e ! el Q S C l i e n t e s A tu a -i sC l;e nt es P erd id og clje n te $

Man te r Nim l d e S al iifid.i n di c e d e : S ; .t i s f a c a O r c a s a u i s i ' li

Adgu i rr I Novo s . e li ~ m e S "0

F i g L J r a 4 . P ain el d e c entro Ie c am 0 BSC para pr o j etos,

5upondo urn painel de controle com urn sse para projetos, vetiamos no pri-meiro nfvel que a perspectiva f ln an c ei ra a pr es en ta problemas (Figura 4) . Aprofun-dando nossa analise identificanamos qual projeto, diente, frente de trabalho ougerente tem a responsabilidade pelo desvio apresentado.

au seja, em poucos minutes, um gestor pode ter uma visao clara, ampla e pro-funda sobre a s i t uacao de cada projeto sob a sua responsab i l i dade .

Para implementar este tipo de solucao tecnologica, existern diversas opcoes desoftwares no rnercado, oferecendo n fve i s diferentes de so f l s t i cacso e custos.D i s ( u s s o e S e I o n d u s d e s

E Fundamental reforcar 0 fato de que 0 BSC deve ser adaptado de forma a 5eadequar as necessidades especfficas de cada organzacao,

M P M P re tic

Alern disso, para uma implernen-tacao bern-sucedida, existem quatropilares irnportantes: confiabilidade,cornunlcacao, cooperacao e melhoriacontinua.

5e esses quatro pilares nao foremtratados de forma adequada, 0 BSenao conseguira atingir seus objetivos.Frustrando expectativas e desperdlcan-do recursos.

Considerando expcriencias emempresas brasileiras e estrangeiras, te-mos como principais li0:;:6esprendidas:

Busque u rn sponsor Forte;Envolva todos os participantes;

5implicidade e a palavra-chave:Mantenha um ambiente de parti-cipacao e nao de punio:;:aoou "cacaas bruxas' ';Elirnine aqu i lo que nao e efet i va-mente utdizado.a grande desafio das organizacoese f az er m a is ,melhor e m ais ra pid o, com

cada ve z menos. Para atingir esse obje-tivo, elas devern ser capazes de medii"0que fazern e quae bem 0 fazern,Naoe posslvel controlar aquilaque n ao se pode rned i r : a Bse pa r aprojetos e urna solucao de grande va-lor para gestores e organizacoes que jiitenham 5e dado conta desta verdadeuniversal. Mil&l

bsc para projetos

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