Estratégia, Estratégia, BSC e BSC e

Método de Método de ExecuçãoExecução

Julho de 2008Julho de 2008

Dalton Oswaldo BuccelliDalton Oswaldo Buccelli

Geração de valor

Liderança e constância de propósitos

Visão de futuro

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Responsabilidade social

Orientação por processos e informações

Valorização das pessoas Pe

ns

am

en

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mic

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Ap

ren

diz

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De

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as

Excelência em Gestão - Fundamentos Excelência em Gestão - Fundamentos

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Critérios de Excelência 2008

Modelo de Excelência em GestãoModelo de Excelência em Gestão

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência 2008

Gestão das Informações Gestão das Informações ComparativasComparativas (Ambiente Externo)(Ambiente Externo)

Ap

ren

diz

ado

Gestão das Informações da Gestão das Informações da OrganizaçãoOrganização (Ambiente Interno)(Ambiente Interno)

ResultadosResultados

Análise Crítica do Análise Crítica do Desempenho GlobalDesempenho Global

Formulação das Formulação das EstratégiasEstratégias

Ativos Ativos IntangíveisIntangíveis

Desdobramento Desdobramento das Estratégiasdas Estratégias

Planejamento daPlanejamento daMedição do DesempenhoMedição do Desempenho

Governança Governança CorporativaCorporativa

Sistema de Sistema de LiderançaLiderança

Espinha Dorsal do Modelo

Execução – Nosso Diferencial

Formulação da Estratégia

Mis

são

, V

alo

res

e

Po

líti

cas

Mis

são

, V

alo

res

e

Po

líti

cas

Identificação das Necessidades das

Partes Interessadas

Visão de FuturoVisão de Futuro

Análise do Ambiente Externo

Análise do Macro-Ambiente

Análise de Oportunidades

e Ameaças

Identificação do Capital Intelectual

Análise de Forças e

Fraquezas

Análise do Ambiente Interno

MatrizSWOT

Estratégias(Mapa Estratégico e Painel de Bordo)

Iniciativas(Projetos e Ações)

Análise de Coerência das Estratégias com as

Necessidades das Partes Interessadas

Análise de Coerência das Estratégias com as

Necessidades das Partes Interessadas

Ambiente Político / LegalAmbiente

EconômicoAmbiente

Mercadológico

SETOR DE ATIVIDADES

Mercado Fornecedor

Mão-de-Obra / Sindicatos

Entrantes / Potenciais

Concorrentes

Mercado Comprador / Consumidor

Substitutos / Concorrentes

Indiretos

Leis / Normas / Regulamentos

Concorrentes Existentes

Organização

Ambiente Sócio-Cultural

Ambiente Tecnológico

Análise do Ambiente Externo

• Educação;• Capacitação;• Habilidades;• Experiências;• Capacidade de Julgamento;• Relacionamento das pessoas;• Criatividade; e• Competências dos indivíduos

da empresa.

CAPITALFINANCEIRO

Todo e qualquer recurso monetário utilizado para conceber e implementar as estratégias:

• ações e obrigações mantidas como aplicações financeiras.

• despesas pagas antecipadamente;• dinheiro de empreendedores;• fundos bancários; e• contas a receber.

CAPITALFÍSICO

Todo e qualquer recurso físico e tecnológico utilizado pela empresa:

• instalações físicas da planta;• localização geográfica;

• acesso às matérias-primas;• equipamentos;• instrumentos;

• hardware; e• software.

CapitalHumano

CapitalOrganizacional

CAPITAL INTELECTUAL

• Reputação;• Metodologias;

• Sistemas de informação;• Gestão do conhecimento;

• Cultura e Clima organizacional;• Relacionamento da organização com o

ambiente externo; e• Sistemas formais e informais de

planejamento, controle, coordenação e aprendizado.

ATIVOS TANGÍVEIS

ATIVOS INTANGÍVEIS

Análise do Ambiente Interno

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS

FRAQUEZAS

1

1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade

2

2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça

3

3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade

4

4 Vulnerabilidade às Ameaças

Matriz SWOT

MISSÃO

VISÃO DE FUTURO

ESTRATÉGIAVALORESVALORES PRINCÍPIOS

PRINCÍPIOS

Significado de Estratégia

“O caminho escolhido para atingir a Visão de Futuro”

... Os executivos avaliam o desempenho das empresas somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva financeira mede o desempenho passado, ..., estamos dirigindo as nossas empresas “olhando pelo espelho retrovisor”.

... Os indicadores financeiros são do tipo outcome, ..., medem o resultado após o processo estar concluído, ..., não podemos avaliar as empresas como “médicos legistas fazendo autópsias”.

... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o futuro, corrigindo os rumos da empresa, ..., as perspectivas não-financeiras permitem inferir o resultado futuro, ..., os indicadores não-financeiros são do tipo driver.

Balanced Scorecard - BSC

Robert Kaplan e David Norton, 1990

Perspectivas do BSC

Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende promover o desempenho sustentável do valor para os acionistas. É o critério definitivo de sucesso da Organização.

Clientes e Mercado – É o principal componente do desempenho financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para os clientes.

Processos Internos – Criam e cumprem a proposição de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros.

Aprendizado e Crescimento – Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.

IndicadoresOUTCOME

IndicadoresDRIVER

EFEITO

CAUSA

VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais importante provedora de soluções do mercado ”

CrescimentoCrescimento RentabilidadeRentabilidade SustentabilidadeSustentabilidade

Financeira

Mercado e Sociedade

Processos Internos

Aprendizado e

Crescimento

Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios

Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios

Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão

Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão

Obter a excelência operacional com custos competitivos e

serviços adequados ao mercado

Obter a excelência operacional com custos competitivos e

serviços adequados ao mercado

Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações

para os produtos atuais

Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações

para os produtos atuais

Aprimorar as competências técnicas para desenvolver

novas soluções

Aprimorar as competências técnicas para desenvolver

novas soluções

Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho

Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho

Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no

mercado de Commodities

Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no

mercado de Commodities

Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos

Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos

Ser percebido como a melhor opção em

Specialties do mercado

Ser percebido como a melhor opção em

Specialties do mercado

Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio-

ambientalmente responsável

Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio-

ambientalmente responsável

Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e

de SSMA

Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e

de SSMA

Exemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa Estratégico

Processos Internos Possuir processos de negócio e

de apoio formalizados, ágeis e flexíveis

• % de processos formalizados e aplicados

Certificação ISO 9001 nas Unidades

• No de não-conformidades maiores em auditorias internas

• Zero / Zero• 90% / 100%

Perspectiva

Financeira

Mercados/Clientes

Aprendizado/ Crescimento

Obter a rentabilidade desejada pelos acionistas e o nível de crescimento das receitas que permita o desenvolvimento de

novos negócios

Ser percebido pelo mercado como a primeira opção para se

fazer negócio

Desenvolver continuamente novos produtos

Atrair e manter os melhores talentos, conforme

competências necessárias à atuação da empresa

Ter os melhores produtos e serviços dentre os concorrentes

Conquistar clientes de diversos segmentos

• Share of Mind

• % de propostas de emprego aceitas pelos selecionados

• Índice de Satisfação dos clientes

• % turnover (não-planejado)

• Participação no mercado por segmento

Rentabilidade das Unidades

Atualização Tecnológica

Qualidade superior na visão do cliente

• Nº de aparições positivas e espontâneas na mídia especializada

• $ de oportunidades geradas nos cliente-alvo

• Índice de avaliação Excelente e Muito Bom imediatamente após a entrega

Indicadores(Drivers)

Objetivos Indicadores(Outcomes)

• Índice de Clima Organizacional (ambiente propício à Inovação)

• % Receita proveniente de novos produtos

• Margem de lucro

• Aumento % das receitas

FCS

• Margem de Lucro Operacional das UNEs

Recrutamento de novos talentos

Ambiente de Trabalho Propício

• No de projetos de desenvolvimento patenteados

Conhecimento da Marca

Plano de Marketing direcionado

Metas2005 / 2008

Metas2005 / 2008

• 17% / 20%

• 25% / 30%

• UNE A = 15% / 17%• UNE B= 28% / 28%• UNE C= 20% / 25%

• >50% / 60%

• 98% / 99%

• UNE A= 22%(2o) / 25%• UNE B= 48%(1o) / 50%• UNE C= 33%(1o) / 33%

• 20% / 25%

• % de cargos ocupados por profissionais com 100% das competências

• 2,5% / 1,0%

• 75% / 95%

• 15 no mês / 25 no mês

• UNE A =75% / 80%• UNE B= 90% / 95%• UNE C= 98% / 100%

• UNE A= 25 MI / 50 MI• UNE B= 75 MI / 100 MI• UNE C= 50 MI / 100 MI

• UNE A= zero / 5• UNE B= 5 / 5• UNE C= 10 / 10

• 80% / 90%

• 75% / 80%

Exemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de Bordo

1- 20082- 20073-2009

1- T&L2- Procurement3- DOT

1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos.

Portfólio adequado de equipamentos

1- 2008

2- 2007

1- SRA

2- SRA

1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes

2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias

Restrições externas

20071- Logística e Comercialização

1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação).

Flexibilização de modelos de atendimento

PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico

1- 20082- 20073-2009

1- T&L2- Procurement3- DOT

1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos.

Portfólio adequado de equipamentos

1- 2008

2- 2007

1- SRA

2- SRA

1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes

2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias

Restrições externas

20071- Logística e Comercialização

1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação).

Flexibilização de modelos de atendimento

PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico

PROJ ETOS E PLANOS DE AÇÃO(Perspectiva Mercado / Clientes / Sociedade)

Exemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas Estratégicas

Verificação das Oportunidades e Ameaças

Verificação das Forças e Fraquezas

Verificação das Necessidades das Partes

Interessadas

Verificação da Matriz SWOT

Revisão da Missão, Valores e Visão de Futuro

I.a – Trabalho Preparatório

Consultor / Equipe de Projeto

I.b – Condução do Workshop

Validação da Missão, dos Valores e da Visão

Definição das Diretrizes Estratégicas

Elaboração do Mapa Estratégico

(Perspectivas, Objetivos e Fatores Críticos)

Definição das Iniciativas Estratégicas

(Projetos e Planos de Ação)

Elaboração do Painel de Bordo

(Indicadores Estratégicos e Metas de Curto e Longo Prazo)

Análise de Coerência do Plano

Estratégico

II – Consolidação do Planejamento Estratégico

Validação do Mapa e do Painel de Bordo(Indicadores Estratégicos e

Metas, Projetos/Planos Estratégicos e Recursos

Necessários)

Direção / Equipe de Projeto

Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto

Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto

Consultor / Equipe de Projeto

Comunicação das Estratégias para a Força de Trabalho

Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto

Acompanhamento dos Resultados e das

Iniciativas Estratégicas

III – Análise Crítica

Etapas da FormulaçãoEtapas da FormulaçãoEtapas da FormulaçãoEtapas da Formulação

Obrigado!!!