PROF. EDELMO CLAUDINO RABELOedelmorabelo@hotmail.com 9982-7321• Graduado em Administração de Empresas pela PUC-GO

• Pós-Graduado em Marketing e Gestão Competitiva pela FIA – USP

• Consultor de Empresas na implantação de projetos de CRM (Costumer Relashionship Management) , Gestão Comercial, Implantação de Forças de Vendas e Telemarketing

• Experiência em Docência há 9 anos.

Bases Tecnológicas/Ementa

Processo: Conceito de Processos, Rede de Processos, Cadeia Cliente-Fornecedor, Cadeia de Valor, Metas e Indicadores e Conceito de Otimização de Processos.

Competências:Possibilitar ao aluno compreender o conceito e construção de processos, conhecer a rede de processo da organização, compreender as cadeias cliente-fornecedor e valor, estabelecer metas, criar indicadores e avaliar resultados e saber otimizar processos.

Habilidades: - Descrever processos na Organização- Elaborar as cadeias cliente-fornecedor- Elaborar as cadeias de valor- Criar e utilizar indicadores para avaliação de resultados- Otimizar processos 

Conteúdo Programático: Unidade 1 - Introdução - Processos: conceito, importância, identificação e descrição de processo, atribuições de Gestão de Processos no contexto empresarial, macroprocessos, processos e subprocessos.Unidade 2 - Gestão de processo e os tipos de clientes, o objetivo dos processos, fatores críticos de sucesso, benchmarking.Unidade 3 - Como a utilização da Gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização.Unidade 4 - Fluxograma: Finalidade, tipos e objetivos.Unidade 5 - Metodologia para analisar e solucionar problemas e diagnóstico organizacional.

Metodologia:- Exposição dialogada e interativa;- Leitura e discussão de textos e estudos de caso- Apresentação de filmes e discussão grupal- Apresentação de Trabalhos e Pesquisas- Dinâmica de Grupo- Quadro Branco e pincel- Data-Show- Textos e Estudos de Casos

Avaliação: - Disciplinas de até 20 horas terão três avaliações, denominadas AD, AN e AI, que serão somadas e dividas por 2, não podendo totalizar uma média menor que 6,0.Fórmula: AD + AN + AI ≥ 6,0 2

Bibliografia Básica: ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação e introdução à gerência do conteúdo e do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

Bibliografia Complementar CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.FILHO, João Chinelato. O&M: Integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC 2001.BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2000.

Quando lidamos com a Gestão por Processos é imprescindível que saibamos os conceitos fundamentais que são de extrema relevância na condução dos trabalhos rumo ao sucesso. Diante disso apresentamos os conceitos que permeiam a área, com uma visão simplificada e demonstrando um exemplo prático utilizando esses conceitos.

PROCESSO

Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

MACROPROCESSO

Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.

SUBPROCESSO

Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.

ATIVIDADE

É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.

EVENTOS

Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas. São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.

Exemplo:

Preparação de uma Pizza

Qual objetivo a ser alcançado? Que ações são necessárias? O que é preciso para realizar as ações? Como será feito? Resultado

Assim temos que:

Macroprocesso: Desejo de comer PizzaProcesso: Fazer PizzaSubprocessos: Separar os ingredientes; Preparar a massa; Inserir os recheios e colocar no forno para assar.

A construção de uma possível visão de negócios para o nosso exemplo seria composta de:

MACROPROCESSO – DESEJO DE COMER PIZZAFORNECEDOR: Supermercado INSUMOS: Assadeira, Farinha de trigo, Ovos, Leite, Óleo, Fermento, Manteiga, Presunto, Mussarela, Calabresa, Cebola e Azeitonas. PROCESSO: Fazer PizzaPRODUTO: PizzaCLIENTE: Você

A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.

A cadeia de valor segundo Porter é utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, fora do ambiente da empresa. É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

Identificando as atividades que geram valor?

Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar, que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor.

Elementos que formam a cadeia de valor

Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

Elos dentro da cadeia de valores

Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.

Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto.

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.

Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.lustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.

Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

Melhorar a visualização do processo, sendo uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si, na análise das causas de um inconveniente, para descobrir eventuais falhas de procedimento ou seqüência de operações.

Padronizar a representação dos métodos e Procedimentos administrativos;Maior rapidez na descrição dos métodos administrativosFacilitar a leitura e o entendimento;Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;Maior flexibilidade;Melhor grau de análise.

- Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.

Vantagens:

- Permite visualizar o processo como um todo.

FLUXOGRAMA VERTICAL – Também denominado de folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.

É destinado à representação de rotinas simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional específica da empresa.

Vantagens do Fluxograma Vertical

• Poder ser impresso como formulário padronizado.• Rapidez de preenchimento, pois os símbolos e

convenções já se acham impressos.• Maior clareza de apresentação.• Facilidade de leitura por parte dos usuários.

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

ANÁLISE OU OPERAÇÃO EXECUÇÃO OU ISNPEÇÃO

TRASNPORTE PERMANENCIA TEMPORÁRIA, OU

ARQUIVO PROVISÓRIO

ARQUIVO DEFINITIVO DEMORA OU ATRASO

Seus aspectos básicos são:

• Descreve o curso da ação e os trâmites dos documentos.• É mais utilizado para levantamentos• É de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical.• É mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

TERMINAL OPERAÇÃO

EXECUTANTE OU RESPONSÁVEL DOCUMENTO

ARQUIVO DECISÃO

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

CONFERÊNCIA SENTIDO DE CIRCULAÇÃO

CONECTOR DE ROTINA MATERIAL

CONECTOR DE PÁGINA

EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

FUNÇÃO:

Analisar a eficiência e eficácia das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no sentido de atingir os objetivos do órgão e a pertinência das tarefas de cada empregado.

APLICAÇÃO DO QDT

• Levantamento das tarefas de cada colaborador. durante um certo espaço de tempo e do mesmo gasto.• Identificação do grupo de tarefas similares que constituem atividades do órgão, verificadas na prática.• Elaboração do QDT.• Análise do QDT.• Avaliação dos recursos e ajustes necessários.

ANÁLISE DO QDT• Quais atividades deveriam ocupar mais tempo, de acordo com os objetivos da área?• Quais atividades consomem mais tempo?• Há tarefas ou atividades que possam ser excluídas, sem danos ao serviço prestado pela área?• Alguma tarefa está deixando de ser executada?• O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância?

ANÁLISE DO QDT• Há coerência entre a capacitação dos colaboradores e as tarefas que desempenham?• A distribuição de tarefas entre os colaboradores é feita igualitariamente?• Há sobrecarga ou ociosidade na área?

O QUÊ? COMO? POR QUÊ? QUEM? ONDE? PARA QUÊ?Está sendo feito? Está sendo feito? Fazer desta forma? Faz? Faz? Faz?

Toma mais tempo? Pode ser melhorado?

Devemos gastar menos tempo?

Gasta mais tempo? Há mais perda de tempo?

Executa neste tempo?

É prioritário? Pode ser classificado?

Classificar? Classificou como tal?

É prioritária? Indicar o que é prioritário?

É mais importante? Avaliar? É o mais importante?

Idem Em que parte?É mais importante?

Necessário?

Exige mais atenção? Medir a atenção? Exige tanta atenção?

Idem Em que área? Dar mais atenção?

Necessita de mais habilidade técnica?

Identificar? Exige mais habilidade técnica?

Idem Há necessidade? É necessária mais habilidade?

Precisa de treinamento especial?

Acompanhar ou treinar?

É necessário treinar?

Julgou esta necessidade?

Deve ser treinado? Treinar?

Está disperso? Identificar? Ficou disperso? Determinou? Em que parte? Mudar?

Está concentrado Saber? Ficou concentrado?

Informou? Idem Desconcentrar?

Está sem nenhuma relação com a unidade?

Comparar? Esta perda de relacionamento?

Concluiu? É disperso? Está disperso?

É vantajoso agrupar? Padronizar? É vantajoso agrupar?

Sugeriu? Agrupar? Agrupar?

É vantajoso separar? Comparar? É vantajoso separar?

Idem Separar? Separar?

É manual? Classificar? É considerado manual?

Classificou? É manual? Manter manual?

É intelectual? Classificar? É intelectual? Classificou? É intelectuall? Manter intelectual?

Pode ser mudado? Verificar? Pode ser mudado? Disse? Em que parte? Mudar?

Está acumulado? Verificar? Acumulou?? Informou? Idem Acumular?

Consiste numa análise minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa.

Um diagnóstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois é o instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e define um roteiro geral do processo de decisão, possibilitando obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de um negócio.

Mara Perillo

Ao proceder um diagnóstico numa empresa, faz-se necessário a concordância da direção, dos problemas levantados, se apresentam caráter de gravidade e urgência, exigindo rápida intervenção e estudando propostas das soluções a adotar.

• Orientar/Sugerir indicadores para identificação/diagnóstico da Organização Cliente,especialmente quanto a função objeto de estudo/análise.

• Inicialmente com enfoque mais abrangente, busca-se conhecer a Organização/Cliente através de sua história, ciclo de vida, missão/negócio, macrofluxo de atividades e produtos/serviços.

Complementa-se o reconhecimento/caracterização da Organização/Cliente focalizando-se na função alvo de estudo/análise – enfatizando os Conceitos sustentados pelas suas diretrizes, políticas, processosprocedimentos, instrumentos, fluxos e resultados esperados.

Coleta de dados:• Entrevista dirigida com o profissional responsável pela função.

• Questionário descritivo, somente para pesquisa de campo. Neste caso sugere-se adaptações conforme objetivo do estudo.

• Obtenção de material (cópias) fornecidas e autorizadas pela Organização/Cliente.

1. História: Fundação, Ciclo de Vida até os dias atuais.2. Negócio Fim, Atividade Principal, Produtos, Principais

concorrentes.3. Posição no Mercado/Posição Econômico-Financeira.4. Missão e Valores Empresariais.5. Objetivos e Políticas Gerais / Estrutura Organizacional.

6.Principais fatos que caracterizam o Estilo de Gestão e Supervisão praticados na Organização.

7.Censo Organizacional: Número de Funcionários por área, escolaridade/qualificação predominante, distribuição da mão de obra, distribuição geográfica da empresa, etc.