relatório do restaurante lusíada · este relatório apresenta uma análise estratégica ao...

Relatório do

Restaurante Lusíada

Licenciatura em Ciência da Informação Unidade Curricular de Sociologia das Organizações

Ciência da Informação Ano Lectivo 2012/2013

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Faculdade de Letras da Universidade do Porto

Licenciatura em Ciência da Informação

Trabalho sobre:


Trabalho realizado por:

Carlos Almeida

Gonçalo Huet de Bacellar

Henrique Leal

Pedro Furtado Cabral

Rui Machado

Trabalho realizado para a Unidade Curricular de:

Sociologia das Organizações

2 de Junho de 2013


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Resumo

Este relatório apresenta uma análise estratégica ao processo de gestão

do Restaurante Lusíada, mostrando quais são os objetivos dos gestores do

restaurante e quais as estratégias traçadas para os alcançar, às quais

traçamos uma crítica sobre o sucesso ou insucesso dessas estratégias.

Também são apresentadas aqui as condições do meio envolvente, bem como

as capacidades e competências do restaurante, como forma de desenvolver

vantagem competitiva de uma forma sustentada. Uma vez mais, também aqui,

iremos dar a nossa opinião sobre qual a melhor forma de manter essa

vantagem competitiva. É, ainda, apresentada a solução que os gestores do

Restaurante Lusíada têm para a criação de valor junto dos clientes e

fornecedores, mais uma vez, com posterior análise dos membros do grupo

sobre se os métodos utilizados são os mais benéficos. Apresentar-se-á,

também, o tipo de organização e de estrutura presente no Restaurante

Lusíada.

Inicia-se o presente relatório com uma breve história sobre o

estabelecimento, os anos que o mesmo está em funcionamento e há quantos

anos se encontra a funcionar sob alçada dos atuais gestores.

Posteriormente, apresentam-se os dados recolhidos junto dos gestores

do Restaurante Lusíada, juntamente com a nossa análise ao processo de

gestão dos mesmos e sobre as várias áreas estudadas nas aulas de Sociologia

das Organizações.

Por último, são apresentadas as nossas conclusões sobre o processo de

gestão que é levado a cabo no Restaurante Lusíada, bem como algumas

sugestões para melhorar os resultados do restaurante.


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Índice Introdução .................................................................................................................................... 5

Restaurante Lusíada: breve apresentação ........................................................................ 7

Missão e objetivos do Restaurante Lusíada ...................................................................... 8

Análise do Meio Ambiente Externo .......................................................................................... 9

Análise do ambiente macro do mercado ............................................................................ 9

Análise do ambiente da indústria: modelo das 5 forças de Porter ............................... 10

Análise da indústria da restauração .............................................................................. 12

Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................................... 13

Análise do meio ambiente interno.......................................................................................... 14

Recursos do Restaurante Lusíada .................................................................................... 14

Capacidades organizacionais ............................................................................................. 15

Competências Centrais ....................................................................................................... 15

Cadeia de valor do Restaurante Lusíada ......................................................................... 16

Vantagem Competitiva ............................................................................................................ 19

Análise SWOT: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ...................................... 20

Estratégia Competitiva ............................................................................................................. 21

Conclusões ................................................................................................................................ 22

Bibliografia ................................................................................................................................. 23

Anexos ....................................................................................................................................... 24

Anexo I – Entrevista a Marcelo Azevedo do Restaurante Lusíada .............................. 24

Índice de Imagens e Tabelas

Imagem 1 - Logotipo do Restaurante Lusíada ................................................... 8

Imagem 2 - Modelo das 5 forças de Porter ...................................................... 10

Imagem 3 - Vantagem Competitiva ................................................................. 19

Quadro 1 - Análise PESTAL ............................................................................... 9

Quadro 2 - Análise SWOT ................................................................................ 20


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Introdução

Este trabalho, realizado para a unidade curricular de Sociologia das

Organizações, pretende mostrar as diferentes funções numa organização e a

forma como as mesmas se interligam na estratégia global da mesma. Assim, o

nosso grupo de trabalho foi verificar se a organização escolhida – o

Restaurante Lusíada – tem um processo de gestão adequado à sua

organização, analisando, para tal, o planeamento estratégico do restaurante.

O Restaurante Lusíada é uma organização, uma vez que é constituído

por um grupo de trabalho que procura atingir determinados objetivos

específicos, previamente estabelecidos pelo grupo, característica intrínseca de

uma organização. Como tal, analisando os objetivos, os participantes, a

estrutura e a tecnologia desta organização, bem como o seu meio envolvente,

iremos analisar se a forma adotada pelo Restaurante Lusíada para criar valor e

desenvolver vantagens competitivas, permitindo-lhes diferenciar-se dos seus

concorrentes e, consequentemente, obter lucro de uma forma sustentada, é a

mais adequada para a organização. A criação de vantagem competitiva é muito

importante para o Restaurante Lusíada, dado que é a capacidade que a

organização tem para obter um desempenho superior face à concorrência, ou

seja, é a habilidade que os colaboradores do restaurante têm que lhes permite

oferecer um serviço de valor único para os seus clientes e que lhes permita

obter lucro de uma forma sustentada, algo que a concorrência não consiga

imitar.

A escolha da organização para caso de estudo não foi, a início,

consensual, dado que a sua pequena dimensão levantou algumas questões

dentro do grupo. Contudo, e após discussão entre os elementos do grupo,

decidimos encarar o desafio de efetuar a análise a uma organização que foge

do contexto empresarial que tem sido abordado nas aulas práticas. Esse

aspeto foi, aliás, uma das razões que nos levou a escolher o Restaurante

Lusíada para caso de estudo. Outro motivo prende-se com o facto de a

organização escolhida fazer parte do mercado da restauração, mercado que

tem sido muito afetado pela crise económica europeia. Uma vez que o

Restaurante Lusíada tem conseguido aumentar as suas receitas e o número de

clientes, apesar das apertadas medidas de austeridade, chamou a nossa

atenção para a gestão que é levada a cabo neste estabelecimento. Foi esta,

aliás, a principal razão que nos levou a definir o Restaurante Lusíada como o

caso de estudo para o trabalho.

Com este trabalho pretendemos compreender a importância do

planeamento estratégico para uma organização, bem como a criação de valor e

de vantagem competitiva se tornam fulcrais, em tempos de dificuldades

económicas, para que uma organização ou empresa obtenha lucro de forma

sustentada. Procura-se, ainda, enunciar sugestões para um melhor


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aproveitamento das capacidades do Restaurante Lusíada, não só através de

reparos no funcionamento da organização, como também através da

formulação de ideias que consideramos serem benéficas para a criação de

valor e de vantagem competitiva para o restaurante.

Este relatório começa por apresentar uma breve história e evolução do

caso escolhido para estudo, seguindo-se uma definição dos objetivos do

Restaurante Lusíada e da sua missão.

De seguida é feita uma análise ao meio ambiente externo do

Restaurante Lusíada, capítulo onde se procede a uma análise mais

aprofundada. Aqui analisar-se-á o ambiente macro do mercado da restauração,

o ambiente da atratividade da indústria da restauração utilizando o modelo das

5 forças de Porter e os fatores críticos de sucesso.

Posteriormente analisa-se o ambiente interno do Restaurante Lusíada.

Neste capítulo é feito um foco aos recursos da organização, as suas

capacidades organizacionais, as competências centrais e a cadeia de valor do

Restaurante Lusíada.

Segue-se uma análise à vantagem competitiva que o Restaurante

Lusíada conseguiu desenvolver – referimos os métodos utilizados e realizamos

uma crítica aos mesmos, apresentando outros métodos.

No capítulo seguinte é feita a análise SWOT ao Restaurante Lusíada,

identificando vantagens competitivas, ameaças, oportunidades, forças e

fraquezas da organização estudada.

Apresentamos, ainda, a estratégia competitiva do Restaurante Lusíada,

bem como a nossa análise à mesma.

Como capítulo final apresenta-se uma conclusão sobre o planeamento

estratégico que é levado a cabo pelo Restaurante Lusíada. Reportamos,

também, a nossa opinião sobre o sucesso do trabalho, bem como as

dificuldades encontradas ao longo da realização do mesmo.

No final apresentam-se a bibliografia e as referências usadas na

realização da análise, e os anexos do trabalho, onde se encontram o guião que

foi elaborado para a realização da entrevista aos gestores do Restaurante

Lusíada, bem como os tópicos de resposta obtidos nessa mesma entrevista.


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Restaurante Lusíada: breve apresentação

O Restaurante Lusíada já conta 23 anos de existência, tendo sido

fundado na rua de Camões, número 398, em 1986, pela mão do Senhor

Azevedo. Não sendo um estabelecimento de grandes dimensões, o

Restaurante Lusíada era reconhecido na rua de Camões pelos moradores e

nunca conseguiu um reconhecimento muito grande fora daquela região até

2003, altura em que os filhos do Senhor Azevedo assumiram a gestão do

mesmo. Atualmente, Marcelo e Avelino Azevedo são os gestores do

Restaurante Lusíada, tendo adquirido o estabelecimento num negócio de

família através do qual compraram o restaurante ao seu pai, pagando-o ao

longo de 10 anos. Assumiram a gestão do mesmo em 2003 e, desde então, os

resultados têm vindo a ser cada vez melhores, contrariando, até, a grave

conjuntura económica que afeta o país.

O nome do restaurante – Restaurante Lusíada – foi ideia do fundador,

fruto da localização do restaurante – Rua de Camões – numa alusão à obra

mais conhecida de um ícone da literatura portuguesa, Luís Vaz de Camões. Os

atuais gestores não mudaram o nome, nem tencionam fazê-lo, dado que

consideram prestar homenagem à obra e ao autor da mesma.

Desde que assumiram a gestão do restaurante, Marcelo e Avelino

fizeram algumas melhorias a nível de equipamento, como por exemplo a

aquisição de uma televisão plasma, sempre a pensar nos clientes, procurando

incentivar os mesmos a escolher sempre o restaurante como alternativa a uma

refeição em casa.

Procuram servir um mercado alvo cujo poder económico não é muito

baixo nem muito elevado, um público que acaba por se inserir na classe média

e trabalhadora, mas cuja faixa etária se encontra entre os 25 e os 55 anos de

idade, maioritariamente.


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Missão e objetivos do Restaurante Lusíada

O Restaurante Lusíada definiu uma missão, que já foi alcançada, mas

que é vista como interminável: a satisfação dos clientes. É algo que acreditam

já ter conseguido, no entanto, sentem que é uma missão contínua, já que é

fulcral para que o restaurante não perca a sua fonte de rendimentos e a sua

imagem de marca.

Relativamente aos objetivos, o Restaurante Lusíada procura atrair mais

clientes ao seu restaurante, tentando, assim, criar uma maior reputação – em

parte já alcançada graças ao reconhecimento da Routard.com em três anos

consecutivos – e, consequentemente, aumentar as suas receitas. Deste modo,

procuram também atingir um objetivo de futuro, que passa pela expansão do

estabelecimento.

Imagem 1 - Logotipo do Restaurante Lusíada


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Análise do Meio Ambiente Externo

Análise do ambiente macro do mercado

Começando pelo meio ambiente externo e, para percebermos a gestão

que é levada a cabo no Restaurante Lusíada – e se é a mais eficaz ou não –

começamos por analisar o seu meio ambiente macro, isto é, analisar as

tendências do meio ambiente global em que se insere o restaurante. Para tal

faz-se uma análise PESTAL, ou seja, uma análise às tendências da procura no

mercado da restauração e às condições da concorrência.

Quadro 1 - Análise PESTAL

• Dificuldades do sector da restauração em manter sempre os seus parâmetros de funcionamento actualizados, devido a mudanças constantes nas imposições feitas pela ASAE.

• Obrigatoriedade de passar facturas aos clientes obrigou à aquisição de uma máquina registadora nova e de alto custo.

Político

• A queda do PIB português (3,9% no 1º trimestre de 2013), o desemprego, as taxas de inflação, tudo isto é mau para o sector da restauração.

• Leva a que os clientes procurem menos refeições fora de casa com a mesma frequência com que o faziam há cerca de 4 anos, representa um decréscimo de consumo dos serviços de restauração.

Económico

• Vivemos numa época de consumismo impulsionado pelo capitalismo, no entanto, devido à conjuntura económica esta mentalidade tem vindo a mudar um pouco, procurando-se consumir somente o essencial. Contudo, é característico dos portugueses comer em restaurantes, porque, de vez em quando, sabe-nos bem, razão pela qual os preços praticados não são tão elevados como no estrangeiro.

Sociocultural

• Na área da restauração não se têm verificado muitos desenvolvimentos, sendo, talvez, a nível da confeção dos pratos que surjam as grandes inovações - os pratos gourmet.

• O desenvolvimento de equipamentos electrónicos e da Internet, por seu turno, começa a ser aproveitado na área da restauração.

Tecnológico

• As políticas ambientais e energéticas obrigam a que haja maior cuidado na forma como são preparadas as refeições nos restaurantes.

• A reciclagem e a poupança energética são alguns parâmetros que o sector da restauração se vê obrigado a seguir.

Ambiental

• Os restaurantes vêem-se obrigados a seguir certos padrões de segurança para os seus funcionários.

• Necessitam obter e manter actualizadas as licenças para abrir o estabelecimento. De acordo com o que pretendem abrir na área da restauração (café, bar, snack-bar ou restaurante) são obrigados a cumprir determinados requisitos para que se encontrem dentro da legalidade.

Legal


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Análise do ambiente da indústria: modelo das 5 forças de Porter

Analisando, agora, a indústria da restauração, no qual se insere o

Restaurante Lusíada, verifica-se que é um ambiente bastante competitivo,

havendo diversos tipos de restaurantes, variando em tamanho, no tipo de

refeições que servem, nos preços que praticam, entre outros aspetos. Estes

são, porém, os mais importantes. Assim, e de acordo com o tamanho, o

Restaurante Lusíada, dado a sua pequena capacidade de acolhimento – cerca

de 50 pessoas – e as refeições que serve é um restaurante tradicional. No

entanto, e atendendo aos preços que pratica, é um restaurante económico.

Na área da restauração é possível encontrar, de acordo com os critérios

já mencionados, restaurantes fast-food, restaurantes gourmet e, como no caso

do Restaurante Lusíada, restaurantes tradicionais – restaurantes onde são

preparadas refeições tradicionais portuguesas. Normalmente os restaurantes

fast-food pertencem a uma cadeira de restaurantes, como por exemplo a

McDonald’s ou a Burger King. Os que existem em maior número são, no

entanto, os restaurantes tradicionais, entre os quais podemos destacar o

restaurante Capas Negras, por exemplo. Podemos, portanto, concluir que o

ambiente do setor da restauração é bastante competitivo, o que faz com que

cada casa tenha que se diferenciar na qualidade das suas refeições, no serviço

à mesa que presta e no ambiente que proporciona aos seus clientes.

O modelo das cinco forças de Porter permite verificar, mais facilmente,

de que forma o setor da restauração influencia a gestão que é levada a cabo

no Restaurante Lusíada. Assim, as cinco forças que influenciam o Restaurante

Lusíada de acordo com o Modelo de Porter são:

Imagem 2 - Modelo das 5 forças de Porter


Poder Negocial dos

Clientes

Poder Negocial dos Fornecedores

Ameaça de Novas

Entradas

Ameaça de Substitutos

Rivalidade entre os

Concorrentes


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→ Poder negocial dos clientes:

O poder negocial dos clientes relativamente ao restaurante é elevado, dado

que são os clientes que ditam quais os preços que devem ser praticados no

mercado da restauração. O facto de não terem nos seus quadros um chef

conceituado faz com que seja o mercado alvo a ditar os preços. Dada a

conjuntura económica que Portugal atravessa, os clientes procuram os

restaurantes com preços mais acessíveis e em que a relação qualidade/preço

seja melhor. Posto isto, os preços por refeição praticados nos restaurantes são

muito influenciados pelos seus clientes, já que o seu poder económico

comanda o número de refeições vendidas pelo restaurante.

→ Poder negocial dos fornecedores:

Os fornecedores de restaurantes dividem-se, essencialmente, em dois:

os fornecedores de ingredientes que se usam na preparação das refeições e os

fornecedores de bebidas. Os fornecedores dos ingredientes exercem um poder

negocial médio em relação aos restaurantes, uma vez que estes representam o

cliente mais consumidor do talho, da peixaria e da mercearia onde compram os

seus ingredientes. Tendo em conta que os restaurantes facilmente poderiam

substituir estes fornecedores, o poder negocial dos mesmos é médio. Já no

que toca a bebidas, verifica-se que o poder negocial dos fornecedores é, regra

geral, elevado, dado que é costume ser uma empresa nacional quem fornece,

não só restaurantes como eventos e supermercados. No caso do Restaurante

Lusíada em particular, dado que são apenas um restaurante de pequenas

dimensões, a Unicer apresenta um grande poder negocial enquanto

fornecedor.

→ Ameaça de novas entradas:

Há facilidade de entrar no negócio do setor da restauração, sendo algo

que o próprio Marcelo Azevedo, gestor e responsável do Restaurante Lusíada

admitiu em entrevista. Isso é uma ameaça ao próprio estabelecimento que

dirige, mas não só. É uma ameaça na indústria da restauração em geral.

→ Ameaça de substitutos:

Devido à facilidade de novas entradas, a ameaça de substitutos é,

também ela, real. Nesse sentido, a possibilidade de surgir um novo restaurante

nas proximidades do nosso caso de estudo não é, de todo, remota. Contudo,

será sempre complicado substituir o serviço de atendimento e a relação


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qualidade/preço que é praticada no Restaurante Lusíada, pelo que, apesar de

a ameaça de substitutos ser real, não é elevada.

→ Rivalidade entre concorrentes:

Consideramos que a rivalidade entre concorrentes neste mercado existe

e é muito elevada. O mercado em que se insere o Restaurante Lusíada

apresenta uma rivalidade elevada entre os concorrentes, já que há uma

procura grande pela diferenciação. Há um grande número de restaurantes com

dimensões semelhantes às do Restaurante Lusíada e que oferecem refeições

bastante similares, diferenciando em alguns aspectos apenas.

Análise da indústria da restauração

A indústria da restauração apresenta-se, atualmente, como um indústria

que é atrativa apesar das barreiras à entrada serem baixas e de alguns

fornecedores e, principalmente, os clientes apresentarem posições fortes, tal

como foi possível verificar com o caso de estudo. No entanto, acreditamos ser

uma indústria atrativa, pois também há fornecedores com posições fracas face

ao comprador, a ameaça de produtos e serviços substitutos é muito pequena e

a concorrência no setor da restauração é, atualmente, moderada. Mostra-se,

porém, como uma indústria em que é muito arriscado apostar, pois é

necessário fazer-se uma análise dinâmica do ambiente externo muito

aprofundada. Isto para que se garantir que se sabe o que procuram os clientes,

como é que a empresa pode sobreviver à concorrência – e, eventualmente,

ultrapassá-la – e, ainda, para que esteja a par de quais são os fatores críticos

de sucesso da indústria.


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Fatores Críticos de Sucesso

Por forma a sobreviver com sucesso à indústria da restauração, o Restaurante Lusíada toma especial atenção a alguns requisitos que influenciam diretamente os lucros e o sucesso competitivo do restaurante.

Assim, a boa relação qualidade/preço é um dos requisitos fundamentais para que os restaurantes obtenham lucros e consigam sucesso competitivo face à concorrência. Outro requisito, relacionado com os recursos, que tem influência direta nos fatores críticos de sucesso da indústria da restauração é a aquisição de produtos de qualidade reconhecida, como carnes de um talho com reconhecimento público, bem como peixes, legumes, bebidas e todos os recursos que representam o principal produto dos restaurantes. Também a capacidade de manter o ambiente do estabelecimento sempre agradável e limpo representa um requisito, que será influenciador para a que os restaurantes sejam capazes de obter lucro e sucesso competitivo.

A capacidade de bem receber e cativar os clientes é, também ela, um fator crítico de sucesso para qualquer restaurante. Se os colaboradores de um restaurante se limitarem a servir os clientes não será um restaurante muito cativante, ao qual os clientes terão muito desejo de voltar. Se, pelo contrário, os colaboradores forem atenciosos e questionarem os clientes se tudo está do agrado dos mesmos, então a probabilidade de que esses mesmos clientes voltem ao estabelecimento é mais elevada.

A aposta em marketing é, também ela, um importante requisito para que os restaurantes adquiram os fatores críticos de sucesso, promovendo o estabelecimento, os seus pratos e as suas promoções.


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Análise do meio ambiente interno

A análise ao meio ambiente interno é a análise dos recursos base e das capacidades do restaurante, todas as que lhe permitem desenvolver uma vantagem competitiva. Neste capítulo é importante referir quais os recursos que o Restaurante Lusíada tem, quais as suas capacidades organizacionais, fazendo-se a cadeia de valor para o Restaurante Lusíada e quais as competências centrais que o restaurante tem e que lhe permitem criar vantagem competitiva.

Recursos do Restaurante Lusíada

Os recursos do Restaurante Lusíada são os seus bens, os seus colaboradores, os seus inputs e os seus equipamentos. Estes recursos podem ser tangíveis, intangíveis e recursos humanos.

Em termos de recursos tangíveis, o Restaurante Lusíada dispõe de um pequeno mas simpático espaço, onde o conforto dos clientes é assegurado através de um equipamento de ar condicionado e de uma televisão plasma, bem como por todo o material mobiliário. Em termos financeiros o Restaurante Lusíada regista bons resultados, tendo em conta os relatos de um dos seus donos, apesar da atual conjuntura económica obrigar a alterações de estratégia. Ainda assim, os resultados têm sido positivos e o estabelecimento não regista problemas financeiros.

Em termos de recursos intangíveis, o restaurante é possuidor de uma boa reputação, pois os clientes reconhecem-lhe qualidade, o que se verifica pelo facto de haver clientes regulares. Outro fator que também contribuiu para que o restaurante tivesse uma boa reputação foi o fato de ter sido distinguido, por três anos consecutivos, pela Routard. Em termos tecnológicos, o fato de o restaurante possuir página de Facebook é, também, importante, pois permite divulgar os seus eventos e promover o restaurante junto de uma grande variedade de pessoas. A cultura também é um recurso intangível que está bem vincado no restaurante Lusíada, através do seu nome facilmente associado à obra de Luís Vaz de Camões. A simpatia e a simplicidade de todos é um marco da casa e um fator que agrada a todos os clientes. É algo que está presente no restaurante e do qual todos os seus colaboradores se orgulham.

No que concerne aos recursos humanos, o Restaurante Lusíada pode gabar-se de haver uma excelente relação entre todos os elementos do grupo de trabalho, sendo as funções de cada um definidas consoante as capacidades e as destrezas de cada colaborador.


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Capacidades organizacionais

O Restaurante Lusíada utiliza a interação de recursos para manter o negócio a correr, destacando-se a capacidade de perceber as necessidades do cliente. Devido a atual conjuntura económica, as pessoas tiveram que prescindir de certas regalias, como as refeições fora de casa, no entanto, como forma de combater estes cortes, o Restaurante Lusíada criou formas de atrair os clientes, para que não se verificassem grandes quebras no consumo. Alguns exemplos passam pela criação de refeições mais baratas, o chamado “pratinho” que permite ao cliente comer uma qualquer refeição do menu por um preço base de apenas 2,50€. Outra ideia utilizada para atrair os clientes ao estabelecimento foi a aquisição de uma televisão plasma e do serviço SportTV, chamando ao restaurante os adeptos de jogos “grandes” de futebol, como um Porto x Benfica, por exemplo.

A capacidade de interação com o cliente é, também, um ponto forte, pois a simpatia e o serviço atencioso no restaurante criam laços com os clientes, o que os faz sentir em “casa” e ter este restaurante, sempre, como opção para jantares ocasionais.

A facilidade com que os donos do negócio avaliam o que é necessário para o restaurante, sem criar gastos desnecessários, é uma forma de rentabilização, algo que se pode considerar como sendo mais uma capacidade do Restaurante Lusíada.

Competências Centrais

O nome do restaurante “Lusíada” manteve-se inalterado ao longo dos 23 anos de funcionamento do estabelecimento, algo que facilmente fica na mente do cliente, visto que é o nome de uma das maiores obras literárias portuguesas. Torna-se, também, um bom ponto de referência dado que a sua localização é na rua de Camões.

O restaurante, através da sua capacidade de adaptação às necessidades do cliente, consegue criar um nível de confiança tão grande que isso representa uma vantagem competitiva e um valor de acréscimo ao negócio. A forma como os clientes são recebidos pelo staff, sempre imbuído de um espírito contagiante e altamente acolhedor, é claramente uma capacidade que cria valor ao cliente e que torna este restaurante único face à concorrência, algo que dificilmente se encontra noutra casa. Esta sua capacidade de interação com o cliente e de o perceber representa a sua grande competência central quando aliada à capacidade que o Restaurante Lusíada tem para rentabilizar o espaço da melhor forma.

Isto conduz-nos à vantagem competitiva e à criação de valor. O restaurante oferece aos seus clientes uma solução única de almoçar fora de casa por um simbólico preço base de 2.50€, ao mesmo tempo que o tratamento que recebem por parte dos empregados faz com que se sintam num


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ambiente caseiro. Da mesma forma, é possível jantar a preços económicos (abaixo dos 10€ por pessoa com refeição completa – sopa, prato, bebida, sobremesa e café) e gozar de um ambiente descontraído e familiar enquanto o faz fora de casa. Revela-se especialmente em conta para jantares de grupo, já que o ambiente familiar é também festivo quando têm casa cheia. Isto apresenta-se como uma vantagem competitiva, já que é algo que dificilmente será imitado pela concorrência e que permite, ao Restaurante Lusíada, ganhar dinheiro de forma sustentável.

O valor, medido pelo desempenho e características do serviço e dos produtos que o restaurante presta e comercializa, é quanto os clientes estão dispostos a pagar para usufruir desse mesmo serviço. Assim, atendendo os benefícios que traz o consumo no Restaurante Lusíada, bem como os custos que acarreta, consideramos que é criado valor para o cliente, dado que permite aos clientes uma refeição diferente, fora de casa e sem necessidade de cozinhar ou limpar pratos no final, ao mesmo tempo que se encontram num ambiente acolhedor, sem ter um custo elevado. Os únicos custos são, aliás, o de transporte e o do consumo das refeições.

Cadeia de valor do Restaurante Lusíada

Como forma de descrever aquilo que cria valor e o que dá lucro ao

Restaurante Lusíada procede-se à realização da cadeia de valor da mesma.

Uma vez que a organização em causa é um restaurante, o leque de ações que

mais contribuem para a criação de valor aos clientes não é muito vasto, sendo

a qualidade e diversidade das suas refeições e o ambiente que os gestores

conseguiram criar para o restaurante as suas principais formas de criar valor.

Falando das atividades da cadeia de valor – que se podem dividir nas

atividades primárias e nas atividades de suporte – comecemos por falar do que

compõe as atividades primárias, isto é, as que estão envolvidas na criação do

serviço.

o Logística de entrada:

Sobre esta atividade, e devido à pequena dimensão do estabelecimento,

pouco há a dizer. A logística de entrada é levada a cabo por um empregado

apenas, responsável por se deslocar aos locais onde o Restaurante Lusíada

obtém as suas matérias-primas, como o talho, a peixaria, entre outros.


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o Operações:

A transformação dos inputs em outputs, ou seja, o que no fundo é a

preparação das refeições, fica a cargo de duas pessoas durante a hora de

almoço e uma pessoa na hora do jantar. Isto deve-se ao menor número de

clientes que habitualmente têm ao jantar, ou, como acontece quando têm

jantares de grupos, devido à parca variedade de refeições.

o Logística de saída:

Aqui se insere a atividade de servir as refeições aos clientes. Fica a

cargo de uma pessoa sempre, uma vez que o estabelecimento não possui

grandes dimensões, não conseguindo comportar mais de 50 pessoas. Como

tal, e dado que não servem todas as refeições ao mesmo tempo, não é

impossível ao Restaurante Lusíada que tenha apenas um funcionário a servir

às mesas, tornando-se, inclusive, mais económico.

o Marketing e vendas:

A nível de publicidade não se verificam grandes atividades, focando-se

apenas no Facebook para efeitos de marketing.

o Serviço:

Há sempre preocupação com o cliente após a refeição ter sido servida,

sendo que o empregado que serve às mesas procura perguntar aos clientes se

está tudo do agrado dos mesmos ou se necessitam de algo mais.

Passando agora às atividades de suporte, que permitem que as atividades primárias se realizem.

o Gestão dos Recursos Humanos:

Para além dos dois colaboradores iniciais – os atuais gestores do restaurante – foram recrutados mais quatro elementos, dividindo-se as tarefas de acordo com as competências técnicas de cada um. Como forma de remuneração aos colaboradores (para além do salário), há a realização de um jantar de Natal com todos os membros do staff, e também, pela época da Páscoa, a realização de um passeio de mota.


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o Compras:

As compras dos inputs necessários são feitas por um empregado apenas, no que toca a deslocar-se aos fornecedores de ingredientes. A compra de bebidas à Unicer – fornecedor de bebidas – é feita à cobrança e pelos próprios gestores do Restaurante Lusíada.

o Desenvolvimento tecnológico:

Apenas se pode registar a aquisição de uma nova máquina registadora, mais evoluída do ponto de vista tecnológico, e de uma televisão plasma, obtendo-se melhor qualidade de imagem.

o Impacto da Internet na cadeia de valor:

Neste ponto, também só há a salientar a criação e desenvolvimento de uma página da rede social Facebook, que permite maior proximidade com os clientes, divulgando os pratos do dia.


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Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva representa a forma que o restaurante encontra para oferecer aos seus clientes uma solução que seja única, que a concorrência muito dificilmente conseguirá imitar, e que permita ao Restaurante Lusíada ganhar dinheiro de forma sustentável e acima da média, isto é, que permita ao Restaurante Lusíada obter um desempenho superior ao da concorrência, mas que o faça de uma forma sustentada.

Ao definir a sua missão em função das capacidades e recursos que possui, o Restaurante Lusíada traçou, também, a base para o desenvolvimento de vantagem competitiva que permite criar valor para o cliente e que diferencia este estabelecimento face à concorrência.

Nesse sentido, o Restaurante Lusíada procura explorar as competências centrais que possui com o intuito de criar valor para os clientes e, dessa forma, desenvolver as suas vantagens competitivas.

Imagem 3 - Vantagem Competitiva


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Análise SWOT: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

Para identificar potenciais vantagens competitivas do Restaurante Lusíada recorremos à análise SWOT, em que analisamos as forças e fraquezas do restaurante, bem como as oportunidades e ameaças que o mercado lhes oferece. Ao efetuarmos a análise SWOT estamos, não só a analisar o meio ambiente interno do Restaurante Lusíada, como também o seu meio ambiente externo, desta feita de forma conjunta. Desta forma é-nos possível verificar os pontos fortes e fracos da empresa – baseando-nos no meio ambiente interno – e às oportunidades e ameaças do mercado em que este tipo de organização se insere, neste caso o mercado da restauração.

Quadro 2 - Análise SWOT

Forç

as: •Preços baixos

(pratos desde 2,50€);

•Boa relação qualidade/preço;

•Ambiente agradável e bom atendimento;

•Parceria com Yellow House Hostel;

•Proximidade com transportes públicos e centro da cidade;

•Edifício próprio.

Fraq

uez

as: •Pouca promoção

(parco aproveitamento das redes sociais);

•Espaço muito pequeno;

•Fachada do restaurante com parca visibilidade. O

po

rtu

nid

ades

: •Maior preocupação dos clientes com a sua saúde;

•Crescimento muito rápido da Internet e das redes sociais;

•Possibilidade de expandir do espaço.

Am

eaça

s:

•Cadeias de fast-food;

•Aparecimento das refeições congeladas;

•Restaurantes de take-away;

•Vulnerabilidade à actual conjuntura económica;

•Recessão económica;

•Exigências da ASAE.


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Estratégia Competitiva

O Restaurante Lusíada, após definir o seu mercado alvo – pessoas da

classe média entre os 25 e os 55 anos de idade – e que necessidades desses

clientes vai satisfazer e como, procura adquirir a liderança desse mercado

através do custo e da diferenciação.

Verifica-se que a liderança é feita pelo custo pelos preços económicos

que pratica – o preço base de 2.50€ para uma refeição ao almoço é disso um

excelente exemplo – e que é uma estratégia que funciona bem, já que o

produto que fornece aos clientes – as refeições – é algo padronizado e, por

isso, difícil de diferenciar. Ao mesmo tempo, o número de clientes é muito

elevado e, como já se verificou na análise do meio ambiente da indústria, o

poder negocial destes é elevado relativamente aos restaurantes, sendo que o

Restaurante Lusíada não é exceção à regra.

Contudo, também é possível verificar-se uma procura de liderar pela

diferenciação, já que tentam criar valor para os clientes através da forma como

lidam com eles. Esta estratégia de liderança resulta porque os clientes não

valorizam apenas o rácio qualidade/preço das refeições, mas também a forma

como são tratados nos restaurantes. É neste pormenor que o Restaurante

Lusíada se procura diferenciar e liderar o seu mercado alvo.


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Conclusões

Concluímos que a gestão levada a cabo no Restaurante Lusíada é suficiente para manter a vantagem competitiva face à concorrência e criar valor para o cliente, no entanto, há alguns aspetos que podiam ser revistos, algo que a análise SWOT e o modelo das 5 forças de Porter nos ajudaram a concluir.

Há pouco aproveitamento das redes sociais e a divulgação dos pratos do dia ou a criação de um evento no Facebook para anunciar que vão transmitir um jogo de futebol importante são algumas ideias para um melhor aproveitamento das mesmas, assim como seria um aproximar das gerações mais novas que frequentam o Restaurante Lusíada. A criação de um site também é, hoje em dia, possível sem qualquer custo de manutenção. É algo que traria mais credibilidade ao restaurante e, talvez, até algum poderio negocial com os fornecedores, uma vez que no site do restaurante poderiam colocar os logotipos dos principais fornecedores.

O facto de o restaurante se encontrar perto de transportes públicos (estações de metro da Trindade e de Faria Guimarães a dois minutos a pé, paragens de autocarro nas proximidades e ainda uma praça de táxis no Jardim Teófilo Braga – Praça da República – a cerca de 5 minutos de distância) é, também, um fator a favor do Restaurante Lusíada, que poderia estar mais bem divulgado na sua página de Facebook. Também podiam entrar em contacto com uma empresa de táxis do Porto, como a Raditaxis, pedindo-lhes que fornecessem cartões com o número da central que pudessem ser distribuídos, juntamente com a conta, no final das refeições. Demonstrava, mais uma vez, o zelo que têm pelos clientes, mas de uma outra forma.

O facto de o edifício ser dos donos do restaurante permite-lhes a tão desejada expansão. Aproveitando esse aumentar do espaço em mais um piso, acreditamos que seria conveniente colocar uma rampa de acesso a cadeiras de rodas na entrada, apesar de as dimensões do passeio não permitirem grandes manobras.

Por último, e atendendo a que os clientes de restaurantes têm uma preocupação cada vez maior com a sua saúde, a criação de pratos vegetarianos e de uma secção vegetariana no menu representava, mais uma vez, uma preocupação para com o cliente, indo de encontro ao que é o grande objetivo e a missão do Restaurante Lusíada: a satisfação do cliente.


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Bibliografia

PORTER, E. Michael – Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 1ª Edição. Nova Iorque: Free Press, 1985, 2013. ISBN 0-684-84146-0.

PORTER, E. Michael – Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. 1ª Edição. Nova Iorque: Free Press, 1989, 2013. ISBN 0-684-84148-7.


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Anexos

Anexo I – Entrevista a Marcelo Azevedo do Restaurante Lusíada

1. Há quanto tempo gerem o Restaurante Lusíada?

10 anos. O restaurante era do nosso pai que, em 2003, decidiu abandonar o

negócio, vendendo-nos o restaurante. Ofereceu-nos duas formas de

pagamento pelo mesmo: ou a pronto, ou ao longo de 10 anos, sem qualquer

tipo de juros, talvez por sermos filhos.

2. Podem-nos resumir a história do Restaurante?

O restaurante tem 23 anos, sendo que foi herdado de família, ainda que o

tivéssemos que comprar. Sempre se chamou Lusíada, foi algo que não

mudámos por acharmos que fazia sentido, dada a localização (rua de Camões)

e a homenagem prestada a uma das mais grandiosas obras literárias

portuguesas.

3. Que mudanças foram feitas desde a vossa gestão?

No geral, melhorias de equipamento. A nível de equipamento de bar e cozinha

não fizemos alterações, apenas arranjamos algumas coisas que eram precisas,

mas a nível de conforto adquirimos algumas coisas, a pensar nos clientes. Por

exemplo, comprámos um ar condicionado, instalámos uma pequena

aparelhagem para ter música ambiente durante os almoços, adquirimos a

televisão plasma… Tudo pensado no cliente, para que tivessem gosto de cá

vir. Ah! Tivemos que comprar uma máquina registadora que nos permitisse tirar

facturas na hora, dado que os nossos resultados líquidos mensais impedem-

nos de continuar a passar facturas à mão.

4. Desde que assumiram a gestão do restaurante conseguiram melhores

resultados?

Sim, graças a Deus sim. Os resultados têm vindo a melhorar de ano para ano,

mas não sem que notássemos os efeitos da actual conjuntura económica, claro.

Mas, independentemente disso, vamos tendo mais clientes regulares (que nos

visitam pelo menos uma vez por semana) e mais jantares de grupo, o que nos

permite aumentar as nossas receitas também. Acreditamos que temos vindo a

ganhar terreno face à concorrência.

5. Sentem que já alcançaram alguma meta que havia sido traçada?

Sim. Conseguir criar valor para os clientes, atrair mais clientes, manter/melhorar

a reputação já adquirida e manter as receitas.


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6. Como é a interacção entre o grupo de trabalho? Há diferenciação de

funções e de autoridade?

Interação muito próxima. Não há diferenciação de autoridade. Aqui dentro

somos todos “iguais”, somos uma estrutura organizacional muito horizontal, não

há uma pessoa que mande nas outras. Pode dar essa ideia, porque eu

(Marcelo) sou quem dá mais a cara, mas não me sinto com um director ou chefe

de equipa.

7. Houve alguém a definir as funções de cada um ou foi decidido entre

vocês que cada um faria aquilo para a qual tivesse mais apetências?

Foram definidas de acordo com as competências de cada um e para cada

cargo. Eu tinha mais à vontade para falar com as pessoas fiquei a receber e

servir à mesa, já o meu irmão (Avelino) tinha mais jeito para os cozinhados.

Depois falamos com as nossas mulheres e com uns amigos para ajudar na

cozinha e na recepção dos produtos, para termos um leque de pratos mais

alargado e para que o tempo de espera dos clientes (tempo de espera pela

refeição) fosse o mais curto possível.

8. Foram definidos objectivos para o futuro e estratégias/planos para os

mesmos? Quais são os objectivos prioritários?

Só temos objectivos de futuro e que são prioritários neste momento, que

passam por melhorias no estabelecimento. Queremos aumentar o espaço. E já

que o prédio é nosso, estamos a pensar ocupar o andar de cima para podermos

receber mais pessoas. Quanto ao plano, passa por juntar dinheiro e falar com

um empreiteiro e ver como se pode fazer a expansão.

9. Sentem que tiveram de adaptar a maneira de gerir o vosso restaurante

face à concorrência, aos clientes que recebem e à crise económica?

Não propriamente a nível de gestão, já que os processos são os mesmos que

tínhamos antes da crise. No entanto, foi preciso pensar numa forma de

contornar a falta de dinheiro das pessoas e, para tal, criámos os almoços a

partir de 2,50€. Do nosso menu há pratos que são permanentes e outros que

são pratos do dia, variam de dia para dia, e para ambos surgiram os “pratinhos”

ao almoço, ou seja, as pessoas que só queiram mesmo comer o prato podem

escolher qualquer um da lista e a refeição fica-lhes por meros 2,50€. Claro que

este valor não inclui bebida nem café. Vimos que era algo que começava a ser

“moda” em todo o lado, a refeição dita económica. Só que reparamos que, em

qualquer sítio onde havia esses menus mais baratos o cliente ficava “preso”

aquele prato da lista, não tinha liberdade de escolha. Já para não falar que, em

alguns casos, esse preço incluía a bebida e o café. E quem não quisesse o café

ou a bebida? Era obrigado a consumir na mesma? Foi daí que surgiu a nossa

ideia. Podemos dizer, orgulhosamente, que temos almoços a partir de 2,50€.

Não sei quantos mais restaurantes podem dizer o mesmo (sem contar com as


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cadeias de restaurante fast-food, claro), mas não temos visto nenhum com

preço base tão baixo.

10. Qual consideram ser o vosso mercado alvo?

Todas as pessoas de uma faixa etária entre 25 e 55 anos, de todos os estratos

sociais. Essencialmente é esse o nosso mercado alvo, mas claro que sabemos

que pessoas da Foz não viriam aqui de propósito para comer.

11. Que necessidades do mercado alvo procuram satisfazer e como?

Garantir boas refeições, a preços económicos, num ambiente de boa

disposição. A introdução de refeições por um preço base de 2,50€ é um

exemplo da prática de preços económicos.

12. Sentem que, mesmo com esses ajustamentos, mantêm vantagem

competitiva para o vosso mercado alvo em comparação com os vossos

rivais?

A concorrência não tem trazido menos clientes ao estabelecimento. Talvez pela

forma como tratamos os nossos clientes, talvez pelos preços que praticamos,

talvez pela qualidade das nossas refeições. Seja qual for a razão, sentimos que

somos mais queridos do que os nossos concorrentes da zona.

13. Diriam que esta crise também trouxe oportunidades de mercado, ou o

número de ameaças ao vosso negócio aumentou?

A crise dificultou o negócio, tivemos que pensar em formas de não perder

clientes. Não traz oportunidades.

14. Consideram que são capazes de dar resposta às alterações do

mercado?

Sim. Criação de pratos económicos (2,50€) é disso exemplo. Outra aposta que

fizemos foi a compra da TV plasma, para atrair os clientes que gostam de ver

futebol. Assim transmitimos os jogos grandes, porque já tínhamos SportTv, e

chamamos mais clientes para nós.

15. Os preços praticados devem-se a conseguirem bons negócios com os

fornecedores (permitindo-vos praticar preços mais baixos nas

refeições) ou os clientes são a principal razão pela prática destes

preços?

Sim (fornecedores) Sim (clientes) a pensar na continuidade do cliente. Tanto

fazemos bons negócios com os fornecedores como temos estes preços a

pensar nos clientes. Reduzimos um bocado a margem de lucro, mas assim

conseguimos criar valor para os clientes. Quanto aos fornecedores, a nível de

carne e peixe, que são os produtos mais caros que adquirimos, como

negociamos com um único talho e uma única peixaria (não uma rede de talhos

nem de peixarias) e somos os seus melhores clientes, acabamos por conseguir

negociar alguns preços. Compramos a preços de restauração, mas a partir de


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determinado número de quilos de carne e peixe fazem-nos descontos por quilo,

por exemplo.

16. Consideram que a indústria da restauração é vista por muitos

empreendedores como uma área atractiva? Acham que há facilidade

para alguém se iniciar neste mercado, ou actualmente é um risco que

se corre?

É uma área atrativa, mas com certos riscos. Não é difícil entrar no mercado,

atendendo ao que são os requisitos mínimos, mas é cada vez mais um risco

apostar na área da restauração, principalmente por causa da actual conjuntura

económica, mas também porque já é um mercado muito explorado.

17. A Internet teve algum impacto significativo para vocês? Trouxe algum

benefício, por exemplo, o aparecimento do Facebook?

Sim. Facebook influenciou positivamente, permite-nos divulgar o restaurante e

algumas novidades. Por exemplo, utilizámos para anunciar que podiam vir ver o

jogo Porto x Benfica.

18. Todos os processos de aquisição dos produtos necessários ao

funcionamento do restaurante são conduzidos por vocês ou têm

alguma aliança com empresas para esses fins? Por exemplo, aquisição

dos produtos alimentares.

Feito por nós, todos eles.

19. Todos os funcionários têm a oportunidade de participar em decisões

da empresa?

Sim – estrutura horizontal, tal como já foi dito anteriormente.

20. Existem eventos com o propósito de celebrar os sucessos da

empresa?

Sim, através de jantares, festas e passeios. No ano novo, há sempre um jantar

de celebração. Na Páscoa costumamos fazer um passeio de mota…

21. Os funcionários são reconhecidos individual e/ou colectivamente pelo

trabalho positivo? Que métodos utilizam para motivar os funcionários?

Coletivamente. (jantares, passeios mota)

22. Acham que todos os objectivos são encarados como desafios que os

vossos empregados querem ultrapassar?

Sim, sempre. Todos os desafios são encarados como uma motivação para que

o restaurante seja cada vez mais uma escolha certa dos clientes.

23. Há alguém definido por todos como sendo o líder? Ou destacou-se

como tal pelas suas características?


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Destacou-se pelas características, mas não tem autoridade oficial (Marcelo,

empregado que recebe os clientes). No entanto, todas as decisões são tomadas

em conjunto e não por ele.

24. Que características consideram ser importantes enquanto líder de uma

equipa relativamente pequena?

Simpatia, confiança, saber lidar com os funcionários sem colocar os interesses

pessoais à frente dos interesses da empresa.

relatório do restaurante lusíada · este relatório apresenta uma análise estratégica ao...

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