4ATPS Processos Administrativos

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP.CURSO DE ADMINISTRAODISCIPLINA PROCESSOS ADMINISTRATIVOSTUTORA PRESENCIAL Prof. TUTOR DO EAD: Mnica Satolani

ATPS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES

FRANCISCO WELLINGTON M. C. JNIOR

JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR

MRCIO LIMA DA SILVA

REGINALDO GOMES DO N. FILHO

ROBERTO ALVES DE MOURA

CAXIAS/MA,JUNHO/2013.

1.INTRODUO03

2.1 ETAPA04

2.1PASSO 104

2.1.1O que Planejamento (Definio)04

2.1.2Quais os tipos de Planejamento (tipologia)04

2.1.3Comparao de conceitos de Planejamento05

2.2PASSO 205

2.2.1Comparao entre os Artigos05

32 ETAPA06

3.1PASSO 206

3.1.1Projeto de mbito Social06

43 ETAPA08

4.1PASSO 108

4.1.1Direo08

4.1.2PASSO 312

4.1.2.1Controle12

54 ETAPA15

5.1PASSO 115

5.1.1Comparao das anlises dos Artigos15

6CONSIDERAES FINAIS16

7REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS17

1 INTRODUO

PLANEJAMENTO

Falar de planejamento falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a organizao. Devido a esta abrangncia, o planejamento pode ser classificado em tipos distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genrico ou detalhado. O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

2 1ETAPA 2.1 Passo 1:2.1.1 O que Planejamento? (definio) Planejamento um processo que identifica as metas e os objetivos que se queira alcanar. o trabalho de preparo para a tomada de deciso. O Planejamento produz estratgias para conseguir o que se prope organizar os meios para se conseguir um objetivo. Fazemos um Planejamento por acreditar que o futuro pode ser melhorado por interveno no presente. Sem Planejamento praticamente impossvel conseguir objetivos ou terminar um projeto srio que envolve muitos passos a ser detalhados, com um Planejamento prvio, ter um nvel elevado de garantia para que um projeto ou um trabalho tenha xito e seja considerado um sucesso.

2.1.2 Quais os tipos de Planejamento? (tipologia) Existem trs nveis de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

Planejamento Estratgico o planejamento mais amplo a organizao como um todo, projetado a longo prazo, tendo suas consequncias estendida a vrios anos pra frente. Abrange todos os recursos e reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos do nvel organizacional. Corresponde ao plano maior em que todos os demais esto subordinados. Fixa a natureza de uma empresa: misso, estratgias e objetivos, sua responsabilidade a direo geral (uma alta administrao).

Planejamento Ttico o planejamento que abrange cada departamento da organizao, projetado a mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Ele visa atingir os planos estratgicos como projetos aes. Preocupa atingir os objetivos departamentais e definido no nvel intermedirio em cada departamento da empresa, sua responsabilidade so executivos da diretoria e subordinados (nvel mdio).

Planejamento Operacional o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica, projetado a curto prazo, envolve atividade isoladamente e se preocupa com em atingir metas especficas. Visa a realizao do plano estratgico e ttico, sua responsabilidade so os chefes de departamento (nvel baixo).2.1.3 Comparaes de Conceitos de Planejamento Chiavenato define planejamento em trs nveis: Planejamento estratgico onde se estabelece o rumo a ser seguido, as maneiras e as aes para alcan-lo. Planejamento ttico relacionado s maneiras e as aes a serem tomadas. Planejamento operacional refere- se s tarefas a serem executadas isoladamente, ou seja, a eficincia na execuo das atividades em particular. J Francisco Lacombi define planejamento como a direo para alcanar seus objetivos.

Charles Darwin define planejamento em o ato de conhecer o que se quer e como atingir seus objetivos, traar metas e calcular riscos.

2.2 - PASSO 2: 2.2.1 Comparao entre os artigos Segundo o artigo de Roberto Shinyashiki o mesmo aborda o tema Viso e empreender, j o Prof. Paulo Barreto dos Santos em seu artigo aborda sobre planejamento e controle. Para Shinyashiki pessoas de viso veem oportunidades onde para outras enxergam problemas, e traa ainda um parmetro entre empreendedores e administradores, ou seja, apesar das similaridades nas funes conceituadas desde a abordagem clssica pelos atos de planejar, organizar, prever, controlar e comandar, mas existe um diferencial os empreendedores esto sempre focados no futuro enquanto os administradores esto mais focados no presente. A palavra estratgia definiu os empreendedores, j a palavra planejamento e controle os administradores. J para Santos em suas concluses finais de seu artigo podemos entender claramente o que para ele e planejar e controlar como sendo uma ferramenta para diminuir os riscos e prejuzos, almejando assim eficincia e eficcia nos projetos e processos decorrentes.

3 2 ETAPA 3.1 Passo 2: 3.1.1 PROJETO DE MBITO SOCIAL Misso Arrecadar alimentos no perecveis para Entidades Carentes

VisoConscientizar alunos e a sociedade a importncia da ajuda ao prximo. Objetivo

O projeto incentiva tanto os alunos da Faculdade Anhanguera quanto a comunidade, para doao de alimentos e a traz tambm a conscientizao quanto aos seus benefcios s crianas.

Ambientes: Observamos que o projeto pode ser estendido a outras empresas, como ajuda voluntria valorizando a marca da empresa e beneficiando aos mais necessitados.

Ameaas: Podem ocorrer alguns empecilhos, como a m distribuio as entidades onde no podemos contar com uma quantidade exata e com a data de validade do produto doado, alm da escolha do local apropriado para o estoque at a sua finalidade. O ambiente interno contar com a doao dos alunos da faculdade. Porm, visto que a quantidade de alimentos adquiridos incerta.

Planejamento: Ser elaborada uma campanha para pedir aos alunos e a comunidade a doao de pelo menos um quilo de algum alimento no perecvel, no qual para os alunos da instituio Anhanguera ser convertida em pontuao de 10 horas para a disciplina de Atividades Complementares (AC), autorizado pelo coordenador.

A divulgao do projeto se d atravs de cartazes e faixas espalhados pelo bairro e na faculdade. Alm de cada integrante do grupo compartilhar nas redes sociais o evento.

Operacional: Para que se alcancem os objetivos sero designadas as tarefas para cada participante sero distribudas da seguinte forma:Objetivos (plano estratgico)Proporcionar o bem estar e sade as pessoas inseridas da comunidade.Atingir 30% da populao do bairro (comunidade) ate o final de dezembro de 2013.Combate a obesidade de crianas e adolescentes.Preveno e combate a diabete e hipertenso.Conscientizao sobre nutrio e boa alimentaoConscientizao sobre a importncia de se dormir bemAES E DECISES PARA EXECUO DO PLANO ESTRATGICO (plano ttico)PESQUISA: Teorias e modelos da promoo de sade e nutrio.RECRUTAMENTO DE VOLUNTRIOS: Mdicos, enfermeiros, assistentes sociais, administradores hospitalares Profissionais ligados educao em sade, sade ambiental, sade pblica Estudantes e estagirios de disciplinas ligadas rea de sade.ALOCAO DE RECURSOS: PATROCINADORES E EMPRESAS ALM DA PREFEITURA DE ALDEIAS ALTAS; DOAES.LOCAO DO ESPAO PARA O EVENTO: LOCAL ESTRATEGICO PARA A PROMOO DA SADE.INFORMAO: A comunicao eficaz tem um papel essencial na ateno sade em mbito individual e para o pblico em geralATIVIDADES A SEREM REALIZADAS (PLANO OPERACIONAL)*ORIENTAO SATISFAO DAS NECESSIDADES FUNDAMENTAIS BSICAS*PALESTRAS *QUESTIONRIO PARA AVALIAO NUTRICIONAL

EXEMPLO DE MATERIAL A SER DIVULGADO EM PORTFOLIOSAlimentao e Nutrio A Alimentao ou nutrio o processo pelo qual os organismos obtm e assimilam alimentos ou nutrientes para as suas funes vitais, incluindo o crescimento, movimento, reproduo, etc.

Aluno Setor Funo: Reginaldo Gomes do Nascimento Filho Relaes Pblicas - Solicitar a autorizao com a direo da faculdade, informar o coordenador geral sobre a divulgao nas salas de aula e murais. Contratar uma grfica para a impresso dos cartazes e folhetos da divulgao que ser doado pelos prprios integrantes do grupo. Francisco W. de Moura Junior Marketing- Conseguir incluir um informativo no site da faculdade junto rea de TI, contato com representantes de sala para o envio de e-mails com o informativo aos alunos. Distribuio dos panfletos na rua e na faculdade. Colocao de faixas pelo bairro. Roberto Alves dos Santos Contatos/Follow up - Anlise da entidade mais necessitada da regio para que ocorra a doao. Joo Batista Alexandre Marinho Junior Logstica- Recebimento do produto dos alunos e controle de estoque. Relatrio dos alunos que fizeram a doao para convalidao das atividades complementares junto ao coordenador. Antnio de Andrade Marques e Mrcio Lima da Silva Transporte - Responsvel pela entrega dos alimentos na entidade.

4 3 ETAPA 4.1 PASSO 1:4.1.1 DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.

Principais meios de direo empresarial:a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios: quanto amplitude ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa.quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que,motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:sobrevivncia (continuar a viver);segurana (manter-se protegido);satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);estimulao (buscar novos estmulos).Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens.No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman:1 melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras: aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.

2 projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio). 3 oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes.4 trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados. 5 tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses. c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor). O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia.

d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).f) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer. Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande, devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso). Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem). Isto exposto pode dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dado e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado. O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas.

Planejamento e Organizao. Podemos perceber a importncia do planejamento estratgico para as empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanas no cenrio nacional e internacional so constantes e rpidas. As empresas precisam se planejar com uma viso em longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. preciso que o gestor conhea cada elemento do plano estratgico, seus limites e funes, e ser flexvel para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de seu planejamento estratgico.

4.1.2 PASSO 3:4.1.2.1 - CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. As caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens; instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados; correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio. Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes.

a) Primeira fase do controle de um servio administrativo: quando do planejamento; quando da execuo; quando da apurao dos resultados.

b) Classificao do controle quanto ao tempo: controle antecedente (antes do servio); controle concomitante (durante o servio); controle subsequente (depois do servio).

c) Classificao do controle quanto durao do controle: controle permanente (execuo constante); controle temporrio (execuo varivel).

d) Classificao do controle quanto ao processo: estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios); avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro); correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados). Os padres podem ser: fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.; de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do pblico, etc. No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao. No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos. Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro frequentemente usados na prtica: Padres Fsicos: nos so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.). Padres de Custo: so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da matria-prima e da mo de obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo de obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido). Padres de Capital: como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa. Padres de Receita: so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas. Padres imponderveis: tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa.

Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como: o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um exerccio futuro; demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc. relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa, acompanhada s vezes de anexos ilustrativos; auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa; auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administrao; observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados.5 4 ETAPA 5.1 PASSO 1:5.1.1 - Comparao

O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores tutores Antnio Cury e Suzana Bruno, disponvel em http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/85/83, acessado em 10 de junho de 2013. A importncia deste enfoque ainda maior ao se considerar que no h procedimentos de diagnsticos amplamente aceitos para avaliar as organizaes... H muitos procedimentos de diagnstico para funes parciais. Cada especialista tem seu prprio remdio para resolver ou melhorar os problemas que ele percebe. Como orientao geral utilizada a teoria dos sistemas abertos. Como orientao especfica adota-se a resoluo de problemas. As interaes sistmicas guiaro os passos da resoluo de problemas, que podem ser entendidos como as prprias atividades do Trabalho do Administrador. Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos professores tutores Mrcio Carreira, Alex Mariano, Ana Santori e Rodrigo Oliveira, disponvel em http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/795/641, acessado em 10 de maio de 2013. Em vista o panorama em que se encontram as atividades organizacionais uma sada e a gesto baseada na aprendizagem organizacional, onde as empresas e sua capacidade de criar resultados desejados desenvolvidos na organizao,

6 CONSIDERAES FINAIS As ferramentas gerncias so as de gesto mais utilizadas, o planejamento estratgico e a misso/viso, podem demonstrar que a falta de uma declarao clara sobre os valores, objetivos e propsitos da empresa e a forma com que isso medido podem comprometer a eficincia e a eficcia das mesmas. Quando valores e princpios so definidos, de forma explicita ou implcita, so esses mesmos que iro trilhar o caminho das pessoas dentro das organizaes. Podemos dizem tambm que devesse levar em conta o inconsciente coletivo de sua empresa, o que as pessoas pensam, sentem e valorizam. Todos dentro de uma organizao devem trabalhar em equipes, sempre pensando em melhorar, pois equipes aumentam produtividade, melhoram a comunicao entre outras mais coisas positivas, se isso no estiver colocado de forma explicita parar que todos na empresa verifiquem qual o grau de aderncia entre os seus valores pessoais e os valores organizao, esta ferramenta pode estar fadada ao fracasso. Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo, necessrio um conjunto de valores e estes devero ser duradouros e conhecidos dentro de toda organizao. Criar valores slidos e manterem-se fiis a eles uma atitude de coragem dos gestores, que precisam aceitar o fato de que, quando adequadamente praticados, os valores podem implicar em sofrimentos, pois podem limitar a liberdade estratgica e operacional e expor os gestores a criticas. Administradores so profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para todo tipo de problema administrativo. Criam mtodos, planejam atividades, organizam o funcionamento dos vrios setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulao de informaes e orientaes. O objetivo evitar falhas de comunicao, escassez ou excesso de empregados, gastos desnecessrios ou outros problemas que gerem desperdcio, ineficincia, prejuzo produo ou dficit oramentrio. Podem atuar em diversas reas das empresas: Administrao de Material/Logstica, Marketing, Produo, Organizao e Mtodos, Recursos Humanos e Relaes industriais, Administrao Financeira e Oramentria, alm de campos conexos. Os Administradores passam por vrias etapas dentro de uma empresa, podendo trabalhar como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo superior; atuar em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negcios e planejamento estratgico, alm de assessoria, consultoria e percias. O grupo conclui que para amenizar os impactos tatos no meio ambiente quanto aos indivduos o administrador deve tomar nota da melhor ferramenta possvel para tomar decises que no cheguem a causar danos a ambos. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAShttp://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/1257-tipos-de-planejamento acesso 13/05/12CHIAVENATO, Id Alberto. Administrao / Id Alberto Chiavenatto. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010.- Veja o futuro antes dos outros, do Prof. Roberto Shinyashiki, disponvel no site Planejamento Estratgico http://www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2- O desafio do administrador do futuro, do Prof. Paulo Barreto dos Santos, no site Artigos.com http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-751/artigo/.Francisco Lacombe, Teoria Geral da Administrao / Francisco Lacombe So Paulo: Saraiva 2009CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011, PLT 302. www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-planejamento/39381www.merkatus.com.br/11_artigos/56.htm. Acessado em 04.06.2012SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Site Planejamentowww.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2>.SANTOS, Paulo Barreto dos. O desafio do administrador do futuro. Site Artigos.comwww.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamentowww.administradores.com.br/informe-se/artigos/processo-administrativowww.webartigos.com/articles/18936/1/PROCESSOSGERENCIAISCHIAVENATO, IDALBERTO (1983). Introduo Teoria Geral da AdministraoARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C. KLOECKNER, Mnica C. Administrao.

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